19 listopada 2023 71:24 Odcinek 105

Strategia logistyczna w e-Commerce – Piotr Skobało

Logistyka to nieodłączna część e-Commerce, od której całkiem sporo zależy. Jednak wciąż wielu właścicieli (szczególnie małych i średnich) sklepów internetowych łapie się za głowę, kiedy słyszy pytanie o ich strategię logistyczną.

W tym odcinku Sztuki e-Commerce, wraz z moim gościem, Piotrem Skobało, postanowiliśmy rozwiać obawy związane z tym pojęciem. Rozmawialiśmy między innymi o tym, czym w ogóle jest strategia logistyczna, co powinna ona zawierać i kto tak naprawdę powinien ją przygotować.

Jeżeli chcesz dowiedzieć się jak krok po kroku stworzyć strategię logistyczną swojego e-Commerce, koniecznie obejrzyj ten odcinek.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Profil na Linkedin Piotra
    https://www.linkedin.com/in/piotrskobalo/
  2. Podcast Rozmowy Logistyków, którego współprowadzącym jest Piotr Skobało
    https://open.spotify.com/show/5qZSn1BTbWXCNjfkxTFd7r
  3. Studia podyplomowe Logistyka e-Commerce na Akademii Leona Koźmińskiego
    https://www.kozminski.edu.pl/pl/oferta-edukacyjna/studia-podyplomowe/logistyka-e-commerce
  4. Odcinek 098 -Zarządzanie zapasami na magazynie – Adam Sobolewski, z którego dowiesz się jak efektywnie zarządzać zapasami w swoim e-Commerce
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/098-zarzadzanie-zapasami-na-magazynie-adam-sobolewski/
  5. Odcinek 092 – WMS dla e-Commerce – Wojciech Nowak, dzięki któremu dowiesz się jak wybrać i wdrożyć WMS w swoim magazynie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/092-wms-dla-ecommerce-wojciech-nowak/
  6. Odcinek 082 – Jak zadbać o finanse sklepu internetowego? – Wojciech Plona, dzięki któremu nauczysz się, jak zapewnić jak najwyższą rentowność swojego e-Commerce
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/081-jak-zadbac-o-finanse-sklepu-internetowego-wojciech-plona/
  7. Odcinek 065 – Cross border e-Commerce. Jak sprzedawać za granicą? – Justyna Skorupska, z którego dowiesz się jak zabrać się za ekspansję zagraniczną swojego sklepu internetowego
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/065-cross-border-e-commerce-jak-sprzedawac-za-granica-justyna-skorupska/
  8. Odcinek 062 – Sprzedaż i magazyn w transformacji cyfrowej, dzięki któremu dowiesz się jak przygotować swój biznes do wzrostu udziału sprzedaży elektronicznej
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/062-sprzedaz-i-magazyn-w-transformacji-cyfrowej/

Transkrypcja

Strategia anglistyczna mówi nam mniej więcej o tym, co, jak, którędy i na jakich warunkach chcemy wysyłać naszym klientom ze sklepu. Brzmi trochę łatwiej niż w rzeczywistości, więc posłuchajmy razem, jak taką strategię zaprojektować i wdrożyć w praktyce.

Cześć, to Marek Kich, a to jest Sztuka e-Commerce – podcast dla osób, które chcą sprzedawać więcej w e-Commerce. Moim i Waszym gościem jest dzisiaj Piotr Skobało.

Dzień dobry!

Cześć, Marku!

Piotrku, masz 20 lat doświadczenia. Zakładam, że to wystarczająco, żebyś był dzisiaj ekspertem, natomiast w Twojej ocenie co sprawia, że na tym fotelu eksperta możesz dzisiaj zasiadać?

Po pierwsze – dosyć sporo pracy wokół e-Commerce i omnichannelu, pół życia w omnichannelowym środowisku, czyli z retailem i dwoma sklepami internetowymi, budowa w firmie produkcyjnej, podejście, że pod obsługę e-Commerce, a dzisiaj stricte e-Commerce, bo tym się aktualnie zajmuję. Jestem szefem operacyjnym w firmie Selsey, gdzie sprzedajemy na portalach Selsey i Homebook między innymi meble. No i wszystko to poparte różnymi innymi przedsięwzięciami, o których pewnie też sobie może trochę porozmawiamy.

Zastanawia mnie, jak wygląda twoja praca na co dzień. Tak od 8.00 rano do 16.00… Tak w ogóle da się pracować 8 godzin, czy to jest dużo?

Mieliśmy ostatnio rozmowę na ten temat. Generalnie pracujemy na okrągło. Oczywiście to natężenie pracy zależy też od skali organizacji i tak dalej, czyli na przykład, jeżeli masz logistykę, która funkcjonuje 24/7 i praktycznie cały czas coś się dzieje, to trudno się w 100% oderwać. 

Z drugiej strony od tego też jestem, żeby tę strukturę w taki sposób układać, żeby nie wisieć na telefonie od rana do nocy. Pracuję tak, że zaczynam dosyć wcześnie, bo w okolicach 7.00 już jestem. Te pierwsze 2-3 godziny staram się używać na tematy bardziej złożone, czyli trochę to jest taki czas dla mnie. Nie wpadam od razu w bieżączkę operacyjną, tylko staram się wykorzystać świeżość umysłu, żeby jakiś temacik sobie rozłożyć na elementy pierwsze czy połamać. Wstaję o 5.00, rano trening, na 7.00 już ze świeżą głową, dotlenioną. To jest właśnie super czas, żeby takimi tematami się zająć. Potem, na ten środek dnia, nazwijmy to, to oczywiście spotkania, różnego typu bieżące rzeczy, no i popołudnie takie trochę koncepcyjne albo luźniejsze, albo jakieś tematy do dokończenia. Gdybym więc miał tak strukturę dnia przelecieć, to tak mniej więcej by to u mnie wyglądało.

Gdybym chciał mojej babci, która niespecjalnie „kuma” te tematy sprzedaży elektronicznej, wyjaśnić, czym jest strategia logistyczna… Może zacznijmy tak: „Kochana babciu, strategia logistyczna to…”.

Kochana babciu, strategia logistyczna to pomyślunek o tym, jak w twoim sklepie albo na twoim progu pojawi się produkt, w jaki sposób.

Co się na to składa? To jest niby takie proste – jest magazyn, a później ten produkt jest pod drzwiami. Zakładam, że to nie jest jeden magazyn.

To pójdźmy jakby stricte w zakresie tego, co się będzie składać już na taką strategię logistyczną, a potem pójdziemy sobie poziom wyżej, jak ona ma się w ogóle do strategii przedsiębiorstwa i obsługi. 

Na pewno w ramach strategii logistycznej będziemy szukać odpowiedzi na pytanie, jak będzie wyglądać nasza siatka dystrybucji, czy w ogóle metody obsługi – jak będziemy dostarczać, skąd. Będzie tu na przykład jakaś siatka magazynów, jeden magazyn, 30 magazynów, tego typu historie. Będzie sieć dystrybucji w kontekście transportu, czyli wybór podwykonawców. Także decyzje, jak to chcę obsłużyć oraz takie pod tytułem „make your buy” czy outsourcing, czy własna obsługa. Będziemy się więc zastanawiać, którymi rzeczami chcemy się sami zająć, a do których tematów chcemy sobie wynająć specjalistów. Będą wchodzić na pewno elementy dotyczące… Już, żeby nie nadużywać tego słowa „strategia”, natomiast ogólnie pamiętaj, jakby digitalizacji jest trochę, trochę strategii, rozwoju tych narzędzi informatycznych, bo dzisiaj generalnie logistyka… Chyba łatwiej bym sobie poradził bez samochodu niż bez komputera i systemów. To tak trochę jakbym rzucił półżartem, więc na pewno te elementy są istotne.

Powiedziałbym też – ustalony kanał komunikacji z organizacją, który powoduje, że cały czas się kalibrujemy w zakresie tego, jakie są oczekiwania w stosunku do tej logistyki, ale również, jakie są oczekiwania dotyczące strategii wzrostu, czyli także, jakie są oczekiwania logistyki w stosunku do reszty organizacji, żeby pracować w sposób proporcjonalnie adekwatny kosztowo, jakościowo do tego, na co sobie możemy pozwolić.

Słuchają nas osoby, które zarządzają właśnie taką siecią magazynów – kilkanaście lub kilkadziesiąt sztuk, natomiast są też osoby, które zaczynają „z szafy”. Zastanawiam się, od którego momentu i który e-Commerce będzie takiej strategii potrzebował. Czy warto już to planować od samego początku, kiedy dopiero zaczynasz, czy warto o tym myśleć, jak już ci się magazyn rozrasta do pierwszej automatyki czy WMS-a, czy dopiero to jest temat wtedy, kiedy masz tych magazynów więcej niż jeden, czyli już zaczynasz wysyłać na przykład międzynarodowo?

Ja tak strzelam trochę, ale taki Amazon – to była strategia firmy czy strategia logistyczna, jak ten model funkcjonowania? Albo taki Lisek na przykład, czyli taka aplikacja, pomysł biznesowy, że dostarczamy w 15 minut. Czy w ogóle można myśleć o oderwaniu strategii logistycznej od strategii przedsiębiorstwa? Weźmy tego Liska na tapet, gdzie masz pomysł albo raczej obietnicę dla klienta taką, że klikniesz jakieś podstawowe zakupy i one w ciągu 15 minut do ciebie dotrą. Szczerze mówiąc, to tu ja bym powiedział, że 90% tego biznesu to jest strategia logistyczna, bo to, że to jest bułka albo serek żółty ma kompletnie mniejsze znaczenie lub jego brak, bo tu nie jest clue w tym, jaki rodzaj sera, tylko jak zrobić, żeby w każdym kodzie pocztowym, który jest zdefiniowany, być w stanie w ciągu piętnastu minut dostarczyć towar. 

Wracając, starając się może bardziej bezpośrednio odpowiedzieć na to pytanie – im szybciej, tym lepiej. Są takie biznesy, gdzie generalnie trudno nie myśleć o tym kompletnie, ale oczywiście też nie można demonizować albo żebyśmy nie zrobili z tego jakiegoś hasła, słonia, którego i tak trzeba po kawałku zjeść. Będziemy więc starać się w czasie tej rozmowy rozkładać to hasło na czynniki pierwsze tak, żeby było to bardziej przystępne i bliskie ciału. Powiedziałbym więc, że im szybciej, tym lepiej o tym myślimy. 

Teraz tak – jeżeli ja sprzedaję – powiedzmy, z szuflady czy z garażu, czyli z garażu sprzedaję jakieś przedmioty i je wysyłam, to już mam strategię logistyczną. Moim miejscem nadania będzie garaż, czyli punkt 1 bym sobie zapisał w zakresie magazynowania, obsługi logistycznej. Moje centrum dystrybucji to będzie garaż umiejscowiony gdzieś tam. Potem z niego będę wysyłał jakimś kurierem na przykład, czyli mam już ten drugi element dotyczący dystrybucji, więc moja strategia transportowa to będzie na początek, że będzie obsługiwać to DPD, DHL, Poczta Polska, ktoś tam, jakaś firma, więc mam już kolejny element. I zaczynam się zagłębiać się w to. 

Nie jest nigdzie powiedziane, że ta strategia dystrybucji to jest opracowanie na 1000 stron, książka i jest tam doktorat napisany. Oczywiście w firmie Henkel albo IKEA, albo jakiejś innej dużej firmie, takie opracowanie będzie pewnie bardziej obszerne. Powiedzmy, w tych sporych firmach, w których ja pracowałem, czyli w tych, które miały kilka miliardów obrotu, taka strategia logistyczna miała kilkadziesiąt stron, taki dokument fizyczny. 

Podsumowując, to adekwatność jest istotna, że nie chcemy tutaj robić doktoratu, jeśli to nie przyniesie żadnej wartości, natomiast warto się zastanawiać. Jeżeli będę miał sukces sprzedażowy z tego garażu, a się nie zastanowię, co dalej, to garaż mi się zaraz skończy i będę miał podstawowy challenge w e-Commerce, czyli będę miał barierę wzrostu wynikającą z takich rzeczy operacyjnych, na które żaden e-Commerce nie chciałby sobie pozwolić, czyli wszyscy patrzymy na to w układzie takim, że jeżeli robimy dobrze, nasze produkty się sprzedają, to ostatnie, co byśmy chcieli, to że logistyka jest tutaj hamulcem.

A w jakiej perspektywie warto to planować?

Moje podejście do tego jest takie, że warto mieć strategię średnio- lub długoterminową, trzy do pięciu lat. Zaraz opowiem, dlaczego. Warto ją odświeżać, powiedzmy, raz na rok, natomiast z drugiej strony ktoś, kto prowadzi pure e-Commerce, który ma 100% lub 300% wzrostu rok do roku, to się zaśmieje i powie: „Stary, wiesz, za rok to ten dokument generalnie można zostawić na pamiątkę komuś, bo to już jest tak nieprzystające”. 

Tutaj byśmy może od tego zaczęli, czyli to spojrzenie bardziej długofalowe trzy do pięciu lat, bo jednak, jeżeli planujemy już na takim od średniego przedsiębiorstwa wzwyż, czyli już świadomie coś planujemy, planujemy sobie jakieś wzrosty, to nie unikniemy wszystkich tych wyzwań dotyczących dostosowywania struktury operacyjnej do obsługi organizacji. Jeżeli sprzedajemy 100 sztuk czegoś w jakiejś jednostce, a chcemy za 5 lat sprzedawać 1000, to obsługa tego typu wzrostów może generować zadania typu: magazyn będzie za mały, nie w tym miejscu, nie będzie tak wyposażony, żeby realizować zlecenia do cut-offów, czyli do którejś tam godziny, do której możesz zamówić z obietnicą dostawy i tak dalej. Warto więc jest pracować razem ze strategią wzrostu przedsiębiorstwa. Dla mnie to jest też taki protip, powiedzmy, może nie pierwszy, ale któryś tam z kolei, który będę chciał wrzucać dzisiaj. To powinien być równoległy dokument ze strategią przedsiębiorstwa. 

Nawet jak to jest napisane na kartce, że ja tu chcę być 10 razy większy za 3 lata, to też w ramach tego będzie trzeba się zastanowić, co to będzie znaczyć. Dzisiaj mam magazyn 5000 metrów, obsługuję jakiś wolumen. Jeżeli będę chciał obsłużyć 10 dodatkowych rynków i z 10 razy większą sprzedaż, to siłą rzeczy będzie to generowało konieczność przemyślenia tematu obsługi logistycznej, czyli, mówiąc w skrócie, to jest strategia logistyczna, żeby nie straszyć, to jest po prostu plan na to, jak my będziemy pracować i jak będziemy obsługiwać klientów.

Czy ta perspektywa zmieniła się w ostatnich latach? Teraz mówisz 3-5, natomiast ostatnie lata to przez wszystkie przypadki – wojna, wcześniej COVID, porozrywane łańcuchy dostaw. Generalnie ta rzeczywistość nam się trochę zmieniła, trochę zrobiła się bardziej dynamiczna. Czy kiedyś też się planowało w takich krótkich okresach, czy ten upływ czasu i ta zmiana na rynku na to wpłynęła?

COVID, wojna – to bym powiedział, że pewnie było odmieniane przez przypadki, że tak powiem, połamane łańcuchy dostaw i tak dalej. Tu się sam śmiałem wcześniej, czyli właśnie to, że jak sobie zaplanujemy, że ta strategia będzie odświeżana raz na rok, no to przyszedł COVID i ci goście, którzy tak pracowali, to ich nie ma albo sobie nie wykorzystali szansy. 

Okres COVIDu mogę z mojej perspektywy można powiedzieć operacyjnej, no to tak, żeby trochę oddać, też pytałeś o dzień pracy. Pracowaliśmy, zarządzając takim właściwie globalnym łańcuchem dostaw. Mieliśmy fabryki w różnych krajach, obsługę we właściwie kilkudziesięciu krajach praktycznie na cały świat. Ja uczestniczyłem w trzech operatywkach dziennie, czyli zaczynaliśmy rano od tego, co się dzieje. To był układ taki, że tu się zamyka w Niemczech, Brandenburgia. Czechy jeszcze dzisiaj są otwarte, jeszcze można puścić 10 samochodów, tutaj już zaraz zamykają. Zmienność warunków była więc tak duża, że normalnie statusy 3 razy dziennie i na koniec dnia podsumowanie do zarządu: „Dobra, pchajmy sprzedaż w tym kierunku, bo jeszcze można”, tak że wiesz, tu masz z kolei te takie, no i strategia dobra, masz ten dokument strategii, a tu wiesz, ogień jest dzisiaj albo „wojna biznesowa”. 

Wszyscy koledzy, którzy w tym czasie skalowali e-Commerce razy 8 na przykład, bo takie były sytuacje, to jakby przetarcie w boju mieli spore, ale też tu będę trochę wracał do tego, że to, że coś może się wydarzyć, czy to ma znaczyć, że ja mam nie mieć planu takiego średnio- lub długoterminowego? Jeśli chcę się nauczyć jakiegoś języka, to wiem, że to zajmie mi ileś czasu. Teraz jak wyjechałem na wakacje, OK, coś tam się wydarzyło i tak dalej. Jeżeli będę szukać wymówek, że nie warto mieć długoterminowego planu, bo wiadomo, że może się coś wydarzyć. Jak to było w jakimś filmie: „Kiedyś wiadomo, że się tam wszystko może wydarzyć”, więc tu raczej bym patrzył tylko na to, jak kalibrować to podejście. Ten COVID, śmieję się od strony six sigma czy analizy danych, to ten COVID będzie takim outlinerem, jak będziemy kiedyś patrzeć na dane z dekady czy z trzech dekad, te wskaźniki chociażby procentu udziału e-Commerce w sprzedaży, no to wiesz, wystrzał…

Znajdź COVID na wykresie.

Tak, tak, czyli była pandemia, przez rok wszyscy w domach siedzieli, wskaż na wykresie, w którym miejscu, kiedy to się działo. Więc szczerze, to wiesz, tak z drugiej strony, jak szybko te wskaźniki wystrzeliły, tak szybko spadły i nawet trochę, szczerze, spadły poniżej tych projekcji, które mieliśmy z kolei, bo trochę tak się dzieje. 

Dzisiaj szereg innych parametrów, powiedzmy jakieś spowolnienie i tak dalej, które ma na to wpływ, ale to już tak, żeby też nie odejść od tej głównej rozmowy. Jednym z elementów tej strategii jest posiadanie scenariuszy czy wariantów. Jeśli mogę na to poświęcić chwilę, to celem jest takie badanie, powiedzmy, resilience, przystosowania czy odporności łańcucha dostaw na wahania sprzedażowe, czyli typu: „Będę miał strategię na to, co będzie, jak będę miał 150% planu sprzedaży albo 200%, a drugi plan awaryjny będę miał na to, co będzie, jak będę miał 50% planu sprzedaży”. 

To jest dosyć istotne z takiego względu, że nie sztuką jest zainwestować w logistykę. Zawsze pada pytanie o to, jak ją optymalizować, jak ten koszt eliminować. No, głównie dobrym planowaniem, bo teraz tak: ja jako logistyk, to dla mnie zbudowanie magazynu 100 000 metrów, wyposażenie i tak dalej, oczywiście jest projektem. Nie chcę mówić, że to tam „na pstryk” się dzieje, ale jest projektem, który my zawodowo realizujemy pewnie wielokrotnie w życiu, czyli, powiedzmy, jest jakimś zadaniem, tylko sztuką jest to potem zamortyzować. W ramach tej strategii my się musimy więc zastanowić, jakie są momenty wywołujące dane decyzje w organizacji.

Ten przestrzał jest ciekawy. Co się stanie, jeśli będę miał 200%, 50% planu sprzedaży? Masz jakieś pomysły, takie protipy, co w takiej sytuacji może być wpisane w taką strategię, jeżeli, na przykład, plan sprzedaży będę realizować w 50%? Co wtedy w takim scenariuszu może być?

Protip byłby taki, żeby umawiać się z organizacją na jakieś kamienie milowe, czyli punkty decyzyjne. Już możemy na chwilę ten COVID zaparkować, czyli powiedzmy, że otoczenie jest troszkę bardziej przewidywalne, bo jednak jak sobie popatrzysz na ostatnie 30 lat, to jak ten COVID byś odjął, to mniej więcej można użyć słowa „stabilny wzrost”. 

Jak do tego podchodzimy? Mamy trzyletni plan sprzedaży, wzrost, powiedzmy dla uproszczenia, 100% rok do roku. Do tego ja w ramach przygotowania i rozpisania tego elementu planu logistycznego czy właśnie takiej strategii logistycznej będę sobie analizował, do kiedy starczy mi magazyn, albo jak duży muszę mieć magazyn, żeby obsłużyć daną wielkość sprzedaży. Czyli robię plan adekwatny do tych wzrostów, które chcemy realizować. 

Powiedzmy, że zrobiłem sobie równolegle plan na 50% i 150% tych wzrostów. Upraszczając bardzo, pewnie w tym na mniej sprzedaży będzie mi potrzebne mniej zasobów, a w tym na więcej sprzedaży będzie mi potrzebne więcej zasobów. Biorąc pod uwagę, że moje decyzje czy moja rzeczywistość jest trochę odroczona w czasie, czyli, powiedzmy, powiem sobie: „Dobra, to budujemy nowy magazyn” – to chwilę trwa. Tak, jak będzie trwało, powiedzmy, w szybkiej akcji, gdzie wchodzę, operator coś tam, to można to zorganizować w parę dni czy tygodni w jakimś takim modelu w miarę spokojnym, pół roku do roku – budowa sama w momencie podpisania pół roku, plus tam jakieś wyposażenie i tak dalej, czyli mniej więcej mam takie odroczenie. 

Teraz sobie patrzymy na przykład raz na kwartał, gdzie jesteśmy. Czy ta trajektoria jest zgodna z założeniami? Siadamy z zarządem, z właścicielami, gronem decyzyjnym, radą nadzorczą, jak potrzeba, i zastanawiamy się: „No dobra, jesteśmy tu. W co wierzymy? Czy ten plan jest aktualny, czy nie jest?”. Pochodną odświeżania strategii sprzedażowej czy w ogóle planów sprzedażowych, czy nazwiemy toplinem, czy w ogóle planem sprzedaży, czy jakkolwiek, to równolegle będzie następowało to odświeżenie po stronie logistycznej, i pakiet decyzji, które należy podjąć, żeby to zrealizować. 

Z drugiej strony, jeżeli (a wszystkim życzę z całego serca) będzie plus 200% jeszcze do tego, co sami ambitnie sobie zakładali, to te decyzje jeszcze szybciej będą musiały być wywoływane, więc te kamienie milowe i punkty decyzyjne, w których organizacja mówi: „Dobra, jesteśmy tutaj”. Weźmy taki przykład, że już nie mieścimy się w danym magazynie i mamy przed sobą decyzję, czy zainwestować, przenieść się (powiedzmy, że nie mamy możliwości rozwoju w danym miejscu i podejmujemy decyzję, czy się przenieść do nowego centrum dystrybucyjnego), to organizacja musi podjąć to ryzyko, czyli musimy wszyscy się zgodzić, że OK, jednak wierzymy w ten wzrost, jesteśmy przekonani, że sobie zweryfikowaliśmy, poprzeliczaliśmy, że nie będziemy w stanie już tej operacji prowadzić w danym miejscu, no i na contencie, mówiąc po polsku, przygotowanym przez logistyków, organizacja musi podjąć decyzję, co robić dalej. 

Zwłaszcza w e-Commerce, tu trochę dygresji, ta skalowalność jest jednym z głównych wyzwań w tym obszarze, natomiast ja z kolei po doświadczeniach, które mam, wiem, że najprościej jest nabudować tych magazynów, nawynajmować i tak dalej. Jakkolwiek są to projekty złożone, to z lekkością można o tym mówić, natomiast sztuką jest dobrze skalibrować, czyli nie mieć za dużo, bo potem się pojawia pytanie: „A to jak my będziemy ten koszt pokrywać?”. 

Miałem taką sytuację w życiu (firmy nie wymienię), że usłyszałem: „To po co budowałeś ten magazyn?”. Więc tego typu sytuacje się zdarzają. „A po co budowałem?”, ktoś zapyta – bo pracowałem na realizacji strategii wzrostowej, która miała doprowadzić z kwoty X obrotu do kwoty 2X. Żeby to zrobić, trzeba było przygotować się operacyjnie, a rynek się zmienił, powiedzmy, już nie wchodząc zbytnio w szczegóły, i było 0,7X a nie 2X, no to też musieliśmy sobie potem z tym radzić. To też trochę tak działa.

Ja znam bardziej takie sytuacje od drugiej strony. Przynajmniej trzy razy w życiu spotkałem się z sytuacją, gdzie firma przeprowadzała się do magazynu, który w momencie przeprowadzki już był za mały.

A tak, to się zgadza. To jest element właśnie tej kalibracji, bo trochę o tym odroczeniu w czasie – pewnie decyzja była podjęta kilka miesięcy wcześniej, gdzie byliśmy na jakimś, powiedzmy, układzie relacji obrotu marży, w ilości sztuk, które sprzedajemy. W tamtym czasie rzeczywiście mogło się wydawać, że ta decyzja jest racjonalna, dlatego tu protip będzie raczej w takim kierunku, że to moją rolą, jako logistyka w organizacji, jest antycypować taki rozwój. Tu, jak wszyscy tu siedzimy, to sobie życzymy, żeby to tak wyglądało i żeby w tę stronę były wyzwania, natomiast na to są, dosyć proste sposoby. Jeśli wynajmuję magazyn, który będzie miał, dajmy na to, 10 000 metrów, to ja w umowie z deweloperem mogę sobie zapisać, że „ale +5 do wywołania”, czyli na przykład, że istnieje możliwość, że w ciągu dwóch miesięcy, lat – różnie można to zapisać, że do pół roku, do dwóch lat, to jest właściwie elastyczne, można się umówić na różne rzeczy – będę chciał podnająć dodatkową powierzchnię, czyli tego typu zabezpieczenia. 

Jeśli pracuję, na przykład, z operatorem logistycznym, to stałym elementem takiej umowy logistycznej jest przepływ towarowy. On będzie opisany tak, że +/- 30% wariancji, że odchylenia od tego planu sprzedaży to operator logistyczny obsługuje. Jak będziesz chciał, żeby obsłużyć +50% czy więcej, to może być tak, że musimy siąść do tej umowy. Praca właśnie polega na kalibracji tego wsadu, czyli co my mamy do wykonania, czyli tu będę wracał jakby usilnie do tego samego – logistyk musi równocześnie ze sprzedażą wiedzieć, co my będziemy robić. 

Wczoraj mieliśmy spotkanie zarządu w temacie top line’u na kolejny rok. Ja na takim spotkaniu siedzę aktywnie, bo się zastanawiam również pod kątem, czy obsługi różnych grup towarowych, czy sposobów obsługi – czy to dropem, czy dropshipment, czy wysyłki z magazynów, czy różne są kanały, natomiast kalibracja tej informacji i wymuszenie na organizacji właśnie solidnego odświeżania, czyli solidnej pracy na forecaście, jest kluczem do tego, żeby to było adekwatne. Niezbyt duże i niezbyt małe – tak bym to podsumował.

Takie może głupie pytanie – lepiej mieć jeden bardzo duży magazyn, czy 10 trochę mniejszych?

Tak jak mówiłem przed nagraniem, że nie ma głupich pytań, więc spróbuję odpowiedzieć – to zależy (śmiech). To pierwsza odpowiedź, pójdziemy także w „jakie są zalety i wady?”. To możemy tak trochę sobie spróbować przelecieć, czyli to pierwsze „to zależy” – to zależy, co robisz. Pytanie można doprecyzować, czyli na przykład: „Czy lepszy będzie jeden magazyn, jeżeli ja chcę dostarczać w całej Europie w 24 godziny?”. Pojawia się szereg wyzwań, więc tu jest mało informacji, żeby odpowiedzieć, czy lepiej jest jeden, czy 10, więc spróbujmy najpierw jakby pójść, jak to wygląda po stronie obsługi logistycznej, jakie są konsekwencje tego, a potem będziemy najwyżej dodawać kolejne wymiary. 

Generalnie jedno centrum logistyczne – jakie plusy? Masz wszystko w jednym miejscu, masz kadrę zarządzającą, która się skupia na jednym temacie, łatwiej tego dotknąć, łatwiej z takiej stricte zarządczej formuły radzić sobie z jednym miejscem, bo każdy dodatkowy punkt, miejsce, jeszcze mówimy o miejscach fizycznych, które są jeszcze przecież geograficznie rozproszone, więc od strony zwykłej logistyki to jest łatwiej. 

Drugi punkt – dostępność towarowa. Masz wszystko to, co sprzedajesz, w jednym miejscu, powiedzmy, przy takim założeniu, że sprzedajesz jakby ze stocku albo magazynu w 100 procentach, więc to są plusy. Ale też, żeby te plusy nie przysłoniły wam minusów – jak masz w jednym miejscu, to jeśli coś się dzieje, jesteś już zablokowany. Jeżeli coś się dzieje z tym miejscem przez 10 godzin – droga dojazdowa się zablokowała, coś się stało, prądu nie ma, jakaś awaria – wprowadza to, powiedzmy, chwilowe disruption, ale dajmy na to, że coś się dzieje z tym jednym miejscem (czego nikomu nie życzę) typu pożar, to można składać wniosek o upadłość i kończyć biznes. 

Na tej kanwie na przykład w jednej z organizacji przyjęliśmy do strategii logistyki, że nie mniej, niż dwa magazyny, czyli rozważaliśmy scenariusz z jednym centrum dystrybucji wiodącym, ale poszliśmy właśnie w układ taki, że nie mniej niż dwa, bo spółka miała w swojej historii pożar w magazynie i pamiętała dokładnie, jak to wygląda. To więc na pewno są ryzyka. 

One są też związane z tym, że jest to jakby fizyczność i siatka dystrybucji czy transport pracują na odległościach, czyli z tego jednego magazynu to w jakiejś jednostce czasu pokonasz jakąś jednostkę odległości. Czy ja dostarczę w 24 godziny z Wrocławia do Lizbony samolotem, ale to już coś dużego, gorzej, to kosztuje więcej, więc jest to już zejście poziom niżej. To się nazywa resupply czy network design, czyli takie opracowywanie siatki magazynów. To jest w ogóle cała gałąź nauki wewnątrz tego zarządzania łańcuchem dostaw. 

Wracając do tych kilku magazynów, to jakie będą minusy? Rozproszenie. Plusem z kolei jest bliskość geograficzna. Jak weźmiesz Polskę, gdzie ktoś będzie miał 20 magazynów w różnych miejscach, tak jak mają na przykład operatorzy logistyczni, jakiś tam Schenker, DHL czy tego typu organizacje. One mają kilkanaście, kilkadziesiąt hubów w różnych miejscach kraju, tak żeby złapać pełne pokrycie kodowe. To również w ten sposób działa.

Próbując więc odpowiedzieć, co lepiej mieć, to raczej bym chyba powiedział tak: „Musimy wyjść od tego, co chcemy robić, i tu będziemy szukać odpowiedzi na to pytanie”. Na pewno jest to ćwiczenie intelektualne, często matematyczne, bo są do tego nawet specjalne oprogramowania, modele matematyczne, które ci mówią: wrzucasz wolumen, sprzedaż czy plany sprzedażowe z mapą kodową, gdzie to będziesz chciał sprzedawać, i to oprogramowanie ci mówi: dobrze, to jedno pod Lizboną, drugi będziesz miał koło Rotterdamu, trzeci w Pradze, czwarty w Rydze, bo takie może być rozłożenie sprzedaży.

Wyobrażam sobie, że po tej rozmowie, która trwa już pewnie z 40 minut, któremuś ze słuchaczy przyjdzie do głowy taka myśl: „Kurde, to jest spoko rzecz, taka strategia logistyczna”. Dzwoni i mówi: „Piotrek, wpadaj, bo ja nie mam. Wpadaj, zróbmy”. Co dalej? Jaki jest pierwszy krok, drugi, trzeci?

Oczywiście, poza formalnościami, to pierwszy krok to jest: siadamy z zarządem i się odpytujemy, co my chcemy robić, czyli w ogóle rozmowa. Intencjonalnie zacząłem od tego Amazona czy Liska, żeby pokazać przykłady takich firm, które są stricte oparte na logistyce. Pojawiają się więc bazowe pytania: „Co wy chcecie sprzedawać?”, „Gdzie wy chcecie to sprzedawać?”, „Ile wy tego chcecie sprzedawać?”, „Jak w czasie ta sprzedaż ma wyglądać?”. 

To się robi w takiej formule warsztatowej – siedzi sprzedaż, logistycy, może produkcja, bo to może być jakaś firma produkcyjna, czy to już akurat mniejsze już ma znaczenie na tym etapie, czy przedmioty czyjeś sprzedajesz, czy swoje. Natomiast siadamy wszyscy i zastanawiamy się nad podstawowymi parametrami. 

Kolejne parametry, które musimy wziąć pod uwagę: jak my chcemy obsługiwać tych klientów, czyli czy my uważamy na przykład, że dostawa w 24 godziny to jest minimum, czy my z kolei uważamy, że dla naszych produktów to jest tak właściwie wszystko jedno, bo klientowi tak nie zależy na szybkości dostawy. Z jednej więc strony mamy quick commerce, czyli dostawę w 15 minut, dostawę same day, czyli dostawy w ten sam dzień, mamy te 24-48 i w przyszłym tygodniu mniej więcej, ale żebym nie musiał za dużo zapłacić za transport. To jest bardzo istotny element tej strategii, bo nie siądę nawet z ołówkiem i kartką do próby rysowania struktury centrów logistycznych i tej obsługi, jeżeli nie wiem, w jaki sposób chcę działać. 

Podsumowując: wiem, co chcę sprzedawać, jakiego typu produkty. Teraz się zastanawiam, jak to będę robić. Jeżeli chcę mieć możliwość dostawy same day, już Lizbonę strzeliłem, nie wiem, dlaczego, ale już niech będzie ta Lizbona, muszę chyba pójść…

Na wakacje?

Tak, właśnie, zaległe wakacje! Niech będzie ta Lizbona. Jeśli chcę robić same day delivery, to nie poradzę sobie z Wrocławia, z centrum logistycznego. Muszę ten towar mieć bliżej, czyli to jest ten element, natomiast drogi zarządzie, właścicielu i grono, bo łatwo powiedzieć: „No pewnie, to chcemy dronami jeszcze, i w ogóle to jeszcze szybko, teleportu nie ma jeszcze, będzie za 10 lat”.

W to już inwestujemy.

Tak, ale już można tam API, wtyczkę można wyprowadzać też na kurierów teleportowych. W ogóle byśmy jeszcze chcieli, żeby dodatkowe usługi i tak dalej. Wszystko super, tylko do tego pojawia się jakaś struktura kosztowa. Myślę, że to też jest częsty ciekawy element, bo zaczynamy liczyć, czyli zebraliśmy sobie te podstawowe informacje… 

Wiesz co, zanim „liczyć” to się sam cofnę tak, żeby flow tego procesu zachować. Mamy więc zebrane dane podstawowe i na razie tu się zatrzymam. Równolegle robimy sobie inwentaryzację zasobów logistycznych, czyli, powiedzmy, z jednej strony rozmawiam ze sprzedażą, z zarządem o planach organizacji, a z drugiej strony rozmawiam czy to ze swoim zespołem, czy z zespołem w firmie, o której rozmawiamy, i patrzymy, co mamy, bo połączenie tych dwóch elementów będzie umożliwiało nam budowanie planu dalej. 

Weźmy sobie jakiś przykład: firma rośnie 20% rok do roku, ma dzisiaj centrum logistyczne. Jego wypełnienie jest 60-80% w jakimś peaku i planują włączyć nową grupę towarową – powiedzmy, taki scenariusz. Analizujemy sobie poprzez szereg parametrów, czyli wpływ rotacji na zapasy, przechodzimy z tych samych parametrów sprzedażowych poprzez jakby szereg wskaźników takich, które umożliwiają przeliczenie wartości pieniężnych na takie, powiedzmy fizyczne. Muszę więc z tych PLN przejść na ilość palet, sztuk, miejsc paletowych i tak dalej. Zaczyna się praca już nad strukturą, powiedzmy, logistyczną, bo zaczyna mi wychodzić: „Dobra, to centrum logistyczne skończy mi się za dwa lata, nie będę miał już miejsca”, ale okazuje się, że mogę na przykład dobudować jeszcze w tym miejscu, w którym mam. Zapisuję: „Dobra, OK, czyli mniej więcej za rok, będę miał moment decyzyjny, w którym będę się musiał zastanowić, czy idziemy dalej tą trajektorią. Jeżeli tak, to będę musiał wywołać zadanie pod tytułem «rozbudowa centrum logistycznego»”. To jest taki start projektu wewnętrznego, i to w tym dokumencie sobie zapisujemy. To jakaś taka mapa drogowa, obrazowo to fizycznie jest to jakaś prezentacja, wykres, wskazanie tych kamieni milowych, powiedzmy, na wykresie i pokazanie, jakie wydarzenie się zmaterializuje. To jest ta taka stricte logistyczna część. 

Istotnym elementem takiej strategii logistycznej jest plan na narzędzia IT. To jest element, bez którego dzisiaj nas praktycznie nie ma, bo ta rzeczywistość jest tak złożona. Może jeszcze, dopóki z tego garażu wysyłasz, to z zeszytem byś sobie poradził, chociaż już właściwie pewnie z etykietą byłby problem dla kuriera, ale generalnie każda dzisiaj operacja logistyczna to jest przepływ informacji. Tu w ramach strategii logistycznej również należy sobie zaplanować czynności. Ta część dotycząca oprogramowań może wyglądać tak: dzisiaj mam jakieś proste oprogramowanie do zarządzania magazynem, za rok będę miał tyle indeksów, taką złożoność operacji, tyle kompletacji, tyle dodatkowych czynności, które będą generować konieczność implementacji jakiegoś bardziej złożonego oprogramowania. Wtedy sobie wpisuję: 2023-2024 pracuję na aplikacji X, jakiejś swojej in house’owej, a w 2025 będę chciał zrobić przetarg na WMS i odpalić nowe oprogramowanie. Idziemy sobie dalej: jakieś oprogramowanie do procesowania zamówień czy tam TMS z zarządzaniem transportem, czy mnóstwo dzisiaj takich nakładek, które umożliwiają w ogóle łapanie takiego visibility szerzej pojętego, czyli taka unifikacja informacji, przewoźników, umożliwienie trackingu przesyłek i tak dalej. W każdym razie to jest kolejny element.

Trochę podsumowując te klocki: mam plany sprzedażowe, wiem, jak ja chcę obsługiwać, zrobiłem sobie inwentaryzację zasobów, jestem już w stanie porównywać sobie jedno z drugim i planuję narzędzia, czyli zaplanowałem sobie narzędzia IT z tego planu, powiedzmy, jakiegoś wzrostu, mam zaplanowane te główne rzeczy, czyli dotyczące właśnie siatki magazynów czy struktury transportu, no i generalnie to jest baza. Na niej jeszcze można sobie założyć to, że zrobimy jakieś warianty. 

Z tymi wariantami nie jest tak, że to książkowo jest 50% albo 100%. To taka trochę analiza wrażliwości. Pewnie też można w teorii się zagłębić, ale może nie potrzeba teraz. Organizacja sama dobrze wie mniej więcej, czyli ma jakiś feeling, co może się wydarzyć (minus COVID oczywiście, ale to już wiesz), natomiast czy na przykład jest sens analizować -50%, jeżeli my nie widzimy takiego zagrożenia. To może nie zawsze jest, to może być taki contingency plan, czyli taki plan w ramach właśnie, rzeczywiście całkowicie nieprzewidzianych sytuacji. Ta decyzja jest podejmowana wspólnie. Oczywiście to też jest pracochłonne, więc to też już wiesz, jest cienka linia pomiędzy zbyt dużym doktoryzowaniem się, bo jeśli mam co 3 miesiące odświeżać plan z trzema scenariuszami i tak dalej, to będę siedział od piątej rano i całą dobę to odświeżał, a stracę z oczu bieżącą bitwę, a to tutaj pieniądze są robione. 

Niemniej jednak myślę – podsumowując ten wątek i taki protip – że to jednak fajnie mieć takie spojrzenie minimum trzyletnie i raz na rok rzeczywiście to sobie odświeżyć. Jak sobie to wpleciemy na przykład w proces budżetowania, jeżeli taki mamy, to nam już odpada część czynności albo część contentu już mamy, bo i tak organizacja nad tym pracuje. Warto więc to robić właśnie w tym momencie, czyli żeby nie latać za dyrektorami sprzedaży czy szefem sprzedaży, jak zwał tak zwał, randomowo, i: „Dobra, gościu, teraz już spokój, musisz się zastanowić i mi powiedzieć, bo ja tu ważne rzeczy robię”, tylko wykorzystać ten flow organizacji, który i tak jakoś działa. Mówiąc w skrócie: logistyk czy osoba, która się tym zajmuje w organizacji, sama wie najlepiej, kiedy takie rzeczy się dzieją. Warto ten naturalny rytm jakoś po prostu wzbogacić o taki plan i element.

W tym planie zakładamy trochę to, że jest jakiś plan wzrostowy, logistyka musi za tym iść najlepiej w parze z całymi celami organizacji, natomiast czy można podobne kroki zastosować do sytuacji, w której ktoś dzwoni i mówi: „Piotrek, w sumie nawet nie mogę rosnąć, bo logistyka jest hamulcem”. Zresztą o tym mówiłeś, że czasami logistyka może być hamulcowym. Czy taka strategia może też obejmować wyprowadzenie firmy z jakiegoś problemu czy impasu, w którym się znajduje?

Wydaje mi się, że żeby odpowiedzieć sobie na to pytanie, trzeba to zweryfikować. Tu bym powiedział, że to bardziej taki, wiesz… No OK, spróbuję ułożyć to w głowie w taki sposób, żeby to było jako wskazówka: wydaje mi się, że mówiąc o strategii, potraktowałbym to jako element inwentaryzacji zasobów logistycznych. Dlatego się zająknąłem, bo chciałem użyć słowa „audyt”, ale ono nie zawsze ma dobre konotacje, nie będę się jednak rozwijał na ten temat, natomiast generalnie nie unikniemy bieżącej oceny tej logistyki. 

Teraz serio – czy my to nazwiemy weryfikacją, inwentaryzacją zasobów, czy nawet audytem, to jest to w tym klocku, o którym mówiłem – sprawdzanie, co już mamy. Oczywiście, może tak z perspektywy organizacji się okazać (bardzo często się tak okazuje, przeważnie zawsze), że są jakieś szanse w tym, co robimy dzisiaj, czy to takie bazowo-operacyjne typu „to może trochę inaczej zorganizujmy to centrum dystrybucji”, a może w ogóle inaczej zorganizujmy łańcuch dostaw, bo przecież też mamy różne możliwości sprzedaży produktów, natomiast w tym miejscu to się odbywa. 

Mało tego – żeby może trochę jednak skomplikować, to nie jest tak, że logistyk bierze ten top line, z tego rysuje, ile mu wychodzi metrów magazynu, i to jest robota. Nie, my generalnie zastanawiamy się nad tym, jak z cytryny wycisnąć jeszcze więcej, i potem, jak już komuś się wydaje, że ta cytryna jest wyciśnięta, to przychodzi następny gościu, który jeszcze nie wie, że jest wyciśnięta, i jeszcze z niej pół szklanki robi. 

Mamy tu więc z jednej strony tę trajektorię wzrostową, ale cały czas, codziennie pracujemy nad efektywnością, jej poprawianiem, natomiast protip albo w ogóle przesłanie jest takie, że cała organizacja musi na to pracować, czyli jeżeli to jest układ taki, że… W ogóle jak słyszę zdanie: „U nas logistyka nie działa”, to już dwie oceny od razu są, bo po pierwsze – że „logistyka”, czyli jakiś jeden obszar, co już samo w sobie jest jakąś tezą. To nie tak, że zawsze jest to nieprawdziwe, ale jest teza, no i drugie – że „nie działa”. 

Zachęcałbym wszystkich, zwłaszcza właścicieli czy osoby, które prowadzą biznesy, które mają mniejsze osobiste doświadczenie w tym obszarze, żeby rozmawiać ze swoimi logistykami i tym obszarem operacji, bo często jest tak, że my wiemy, co potrzeba, co nam stwarza jakieś wyzwania. Tu użyję jakiegoś bazowego, flagowego przykładu: był jakiś superweekend sprzedażowy i nie udało mi się w poniedziałek wywieźć całej sprzedaży z tego weekendu. Czy logistyka nie działa?

Nie, marketing nie działa.

Poczekaj, ja się nie podpisuję, ale jeszcze nie wiem, co nie działa. Teraz marketing będzie w tej historii akurat, tak że dobrze wszedłeś, ale akurat w tym moim przykładzie inaczej to chciałem użyć. Jak się cofniemy, to się okaże, że w ten weekend było siedem razy więcej zamówień, niż historycznie kiedykolwiek mieliśmy, ponieważ udało nam się w sprzedaży z marketingiem zrobić superpromocję i z czego się cieszymy, ponieważ nasze dochody, wynagrodzenia są z tej sprzedaży, a nie z optymalizacji kosztu, jak to niektórzy myślą. Czy więc tu logistyka nie działa? Nie, system cały nie zadziałał, firma nie zadziałała. Bo marketing nie powiedział na przykład logistyce, że spodziewa się… może nie wiedział, ale może wiedział, bo wiedział, że dopala Google Ads, jakieś kampanie w czterech kanałach dodatkowo wykupione. 

Można się spodziewać, albo inaczej – jest jakiś plan, że chciałbym, żeby było x3 albo x5 sprzedaż, ale zapomniano powiedzieć gościom, którzy są akurat w okresie urlopowym, skład jest na poziomie 70%, nie zaplanowano żadnej dodatkowej pracy i jakkolwiek sobie kierownik magazynu i tak układa grafik, że w poniedziałek ma więcej ludzi, bo w większości e-Commerce początek tygodnia to jest obrabianie sprzedaży weekendowej, więc przeważnie tak to działa, to tak czy tak how can I take, jak to było w jakimś tam filmiku, więc najzwyczajniej nie miał szansy sobie ten logistyk poradzić.

Może żeby wrzucić taki wątek: „co zrobić, żeby ta strategia działała?”, to jednak wiesz – 90% to egzekucja, a 90% z tej egzekucji to praca z ludźmi, ale praca całego zespołu, dobre informowanie się wzajemnie o tym, co będzie się działo, bo najlepsza strategia, najlepiej policzona i zważona, musi być w jakimś układzie organizacyjnym. Pewnie w tym przykładzie, którego użyłem, w takim przeliczeniu będziemy mieli jakieś capacity tego, co jesteśmy w stanie zrobić, czyli jakąś możliwość wysyłki. Dajmy na to, wyliczymy sobie, że to centrum dystrybucji jest w stanie zrealizować w danym momencie 10 000 wysyłek dziennie z jakimś odchyleniem +/- 30%. Jeżeli będę miał tę sprzedaż x2, jeżeli się na to nie przygotuję nawet z kilkudniowym wyprzedzeniem, to już będzie ciężko. 

Mało tego, jeżeli mamy operatora logistycznego, to w umowie z nim też będziesz miał zapisane, że umawiam się na 10 000 przesyłek dziennie, i jak będzie 15, to czy oni odmówią realizacji? W zależności od relacji, od umowy będą starać się, ale to jest proces fizyczny, który nie zawsze da się oszukać. Będą się starać, ale potem będą wracać do tej umowy: „No dobrze, ale to macie 10 000 + 30%, to daje 13 000, czyli tyle to ja wysyłam w ramach umowy”. Wysłałem 14 000, a ten 1000, który był opóźniony, to przepraszam, to nie jest opóźnienie z mojej winy, po prostu nie przekazaliście nam informacji, że tych przesyłek będzie więcej, więc nie mieliśmy szansy sobie z tym poradzić. 

Na końcu ta strategia powinna więc zbudować ramy pracy i kalibrować taki korytarz. Jeżeli patrzymy na jakiś wykres, to min/max parametrów dotyczących ilości czy możliwości wysyłek i tego, ile obrotu jesteśmy w stanie zrealizować w jakiejś jednostce czasu, a praca operacyjna powinna nam umożliwiać reagowanie na te wszystkie takie mikroodchylenia, które dzieją się z dnia na dzień, z tygodnia na tydzień i tak dalej.

Trochę wyprzedziłeś moje pytanie, które miało brzmieć, że może by sobie rzucić koło ratunkowe i pójść do operatora logistycznego, niech on się martwi, ale już wyszło, że on się też martwi do pewnego poziomu.

Tak, tutaj tak, ale tu uzupełnię jeszcze w paru zdaniach: generalnie są plusy i minusy pracy z operatorem na szybko. Plus podstawowy jest taki, że ja świadomie podejmuję decyzję, że nie chcę się znać w 100% na logistyce i po prostu biorę sobie specjalistę, na przykład idę do fryzjera albo ścinam się samemu.

Ty możesz sam akurat.

Tak, ja spojrzałem na grzywkę Marka, mając świadomość, że ja sam maszynką ścinałem swoje włosy, więc tu humorystycznie, natomiast to jest taki podstawowy driver. 

Druga rzecz – jednak operator logistyczny będzie miał większą elastyczność w skalowalności. Wracamy cały czas do tych zapisów umownych, ale dla nich to też jest działalność przychodowa i jakkolwiek nas sprzedaż może zaskoczyć (życzmy sobie tego, że właśnie większa sprzedaż nas zaskakuje) i próbujemy z tym poradzić, tak samo operator logistyczny. Wracając więc do tego przykładu 15 000, to oni pewnie wszystko zrobią, żeby zrobić te 15 000, bo od każdej sztuki mają PLN czy euro i inne waluty. Zasoby po ich stronie są dużo większe, więc im łatwiej to zrobić, na przykład przywiozą ludzi z innego magazynu, jakiś tam potok przepuszczą przez inne centrum dystrybucji, wesprą się jakoś różnymi metodami, natomiast łatwiej im poradzić sobie, bo są ekspertem w tym, co robią, więc to jest plus, 

Po naszej stronie, jeżeli się decydujemy na taką współpracę, to zdecydowanie głównym dokumentem jest umowa, czyli jesteśmy na tyle silni, na ile sobie zapisaliśmy niektóre rzeczy w umowie. Protipy: po pierwsze dobrze zapisane wolumeny i elastyczność związana z ich obsługą, ale przy takim założeniu, że będziemy sobie to odświeżać. Czyli na przykład ja pracowałem w układzie, że co tydzień dawałem prognozę na kolejny tydzień i odchylenie od tej prognozy tygodniowej było w ramach właśnie tych zapisów umownych. Jeśli dzisiaj mnie zapytasz, co ja będę robił w przyszłym listopadzie, jaką sprzedaż, to coś wyciągnę z planu sprzedaży, ale na ile to jest wiarygodne dzisiaj, to wiesz…

Zależy od COVIDu.

No tak, i od miliona innych rzeczy. Ale na przykład co będę robił w przyszłym tygodniu, to już mam dużo dokładniejsze te dane i jestem w stanie taką prognozę dać, więc można sobie zapisywać właśnie taką odświeżalność w krótszych elementach czasu. Warto sobie zapisywać takie rzeczy, taki żargon branżowy bonus malus, czyli – powiedzmy – bonusy za lepszą jakość, a kary za słabszą, czyli szereg wskaźników (już nie padło przez godzinę słowo „wskaźnik”, to jest coś niemożliwego), czyli szereg wskaźników i parametrów, którymi mierzymy rzeczywistość. Mam ich w aktualnej organizacji 80 i ktoś powie, że za dużo, ale – powiedzmy – 20 takich wiodących, które dają ogląd całej sytuacji. W umowie z takim operatorem logistycznym też sobie te główne parametry zapisujesz, czyli właśnie – ile czasu ma towar być wysyłany, w jakiej ilości, ile ma być uszkodzonych, nieznalezionych i tak dalej, czyli te główne parametry jakościowo-operacyjne. To jest kluczowy element takiej umowy. 

Gdybym miał powiedzieć, czy lepiej jest mieć operatora logistycznego, czy lepiej jest samemu obsługiwać, to jednak znowu bym zaczął od tego „to zależy, ale zależy od specyfiki biznesu”. To jest pierwsza rzecz – są biznesy, które łatwiej przekazać operatorom logistycznym, czyli jeśli masz jakiś taki łatwo formowalny towar, po prostu wchodzi na paletę, są paczki do wysyłki jakieś foremne, to czasami tutaj jest łatwiej. Jak są różne albo trudne grupy towarowe, to często operatorzy robią po prostu duże wyceny, bo to też nie jest tak, że operator, wiesz… Powiedzenie, że operator logistyczny się zna na wszystkich tematach logistycznych, to jest tak: na przykład firma X zna się na e-Commerce akwariów, czyli wysyła akwaria, bo ma klienta w Portugalii. Teraz ja siedzę z gościem z Polski i on mówi: „No wiesz, panie Piotrze, my się znamy, tu akwaria wysyłamy, mam klienta w Portugalii”. Ja odpowiadam: „No dobrze, ale w Polsce wasz zespół nie dotykał, nie widział i kompletnie nic nie wie na ten temat. Jaką mam gwarancję, że ta wiedza jakoś tam magicznie się transferuje i tak dalej?”. 

Z drugiej strony oni mogą pojechać, przeszkolić się, mieć doświadczenie bazowe, więc to zawsze w dwie strony ta rozmowa. Osobiście miałem takie operacje, gdzie świadomie na przykład obsługa magazynowa była po mojej stronie i miałem swój zespół, ponieważ nikt z operatorów logistycznych nie był w stanie spełnić moich bazowych wyzwań umownie i one dotyczyły właśnie wariancji wysyłek, gdzie ich miałem typu 10 000 w poniedziałek, we wtorek 3000, w środę 7000, w czwartek 30 000, bo jakieś zatowarowanie sieci detalicznej w omnichannelowym układzie i więcej wysyłek, potem znowu 2000, bo coś tam. Nikogo to nie interesuje, bo 24 godziny obiecałem klientowi i radź sobie, a wiesz, taki operator logistyczny w umowie sobie zapisze właśnie -20, -30, +20, +30, a z kolei jak chcesz, żeby ci zapisał +300, to będzie też kosztować. Tak więc to wygląda.

Powiedzieliśmy o wskaźnikach i to było bardzo ważne słowo, takie korporacyjne, i bardzo dobrze, że go użyliśmy, ale każda rozmowa w XXI wieku powinna zawierać trudny skrót AI, bo żaden szanujący się odcinek nie może być bez sztucznej inteligencji, bo przecież to jest trend. Co z tą sztuczną inteligencją w logistyce, Panie Piotrze?

No, powiem tak: już bardzo nam pomaga od wielu lat.

No właśnie, to nie jest taki tegoroczny trend.

Tak, staram się wplatać ChatGPT w moje życie i prywatne, i zawodowe, więc tu na kanwie trochę tych modeli lingwistycznych albo tego, jak one rzeczywiście już fajnie działają, trochę to hasło wypłynęło, natomiast te wszystkie machine learning i sposoby wykorzystania maszyn do big data – przecież to było hasłem parę lat temu. Te wszystkie sposoby, w których maszyny pomagają nam bardziej efektywnie pracować, to nic nowego. Oczywiście jest to coraz bardziej zaawansowane. Jest szereg aplikacji w różnych miejscach logistyki. Będziesz mieć na przykład zarządzanie popytem, czyli zastanowienie się, kiedy muszę kupić produkt, żeby mieć dostępność i żeby móc go sprzedawać klientom. Dzisiaj może być tak, że w dużych, zaawansowanych firmach już mogą być lepsze od planistów. Planista się żachnie: „Jak ja cały czas po nim poprawiam”. Ale OK, ta praca 10 lat temu była taka, że planista od zera budował ten plan, zastanawiał się…

Znaczy się – poprawiał, czyli robił…

O właśnie, minus 10 sztuk, tu plus 10 sztuk i tak dalej, to było budowane wszystko manualnie. A dzisiaj jest jakiś plan, projekcja, którą buduje model, a ty się tylko zastanawiasz, czy to ma ręce i nogi, czyli taki robisz tylko taki tuning czy – jak zwał tak zwał – poprawianie. W magazynie na przykład będą to algorytmy kompletacyjne WMS, ścieżki zbiórki, czyli jak chodzić, jeździć po tym magazynie i ten towar zbierać, żeby to było jak najbardziej adekwatne. 

Idąc jeszcze wyżej, to model, czyli na przykład takie narzędzie typu supply digital twin, czyli tak jakby przeniesienie całej tej fizycznej rzeczywistości do komputera, czyli możliwość pracy na tych wszystkich parametrach typu: ile dane centrum logistyczne jest w stanie zrealizować i tak dalej. Wyobraź sobie, że masz globalny łańcuch dostaw, masz tych dostaw 30, fabryk 50, no i musisz się zastanowić, czy teraz z Malezji mam tyle produktów, więc czy dostarczy je w danym czasie do Europy, czy tyle mi starczy, kiedy ja muszę zamówić, kiedy muszę zamówić jeszcze komponenty, żeby w tej Malezji dało się to produkować. 

Te modele są dzisiaj tak złożone, że sztuczna inteligencja pozwala nam je analizować zwyczajnie, więc ja się śmieję, i już to mówię w organizacji czy wśród kolegów, że tak, jak sprawdzasz sobie w CV, czy ktoś umie obsłużyć pakiet Office albo zna angielski, to coraz bardziej będziemy mieć tak, że ChatGPT będziesz sobie wpisywał jako umiejętność. Mało tego, to po prostu umiejętność do rozwijania, natomiast nie jest tak, że nagle tutaj się coś nowego pojawiło i jest game changer, natomiast moja perspektywa osobista jest taka, że niesamowicie to przyspieszyło i w tych ostatnich pewnie kilku latach ilość narzędzi oparta na tych koncepcjach jest olbrzymia.

Zbliżamy się w takim razie do kącika wiedzy. Ja zarekomenduję Twój podcast, żebyś ty nie musiał – Rozmowy logistyków z Adamem Sobolewskim… który to już odcinek?

Już nagrywamy jedenasty, czyli dopiero zaczynamy, dzięki uprzejme.

Czyli droga do pierwszej setki już jest dość dobrze otwarta.

Tak. Statystyki mówią, że około siódmego się ludzie łamią, więc przeszliśmy ten próg bólu, no i mamy z tym związany plan raczej długoterminowy. Tak że dzięki za wspomnienie. Można nas posłuchać, rozmawiamy o logistyce, jak sama nazwa wskazuje. Staramy się przybliżyć wskazówki czy porady dotyczące różnych obszarów czy podobszarów, więc zapraszamy do słuchania na wszystkich wiodących platformach.

A inne źródła wiedzy, które byś polecił?

Źródła wiedzy dla logistyków – właśnie zawsze, jak dostaję to pytanie, to moją pierwszą odpowiedzią zawsze jest: „Pytaj kolegi i koleżanki”, bo to jest jednak taka dziedzina, że często ta wiedza książkowa jest zbyt ogólna, ale nie tak, że deprecjonuję, natomiast książki dla mnie to głównie business case’owe, czyli bardziej szukam informacji, jak sobie dana firma poradziła z jakimś wyzwaniem. To będzie coś, co by było interesujące, natomiast mnóstwo wymiany wiedzy takiej, że jadę do kolegi do jego centrum dystrybucyjnego i patrzymy, jak coś jest zorganizowane, albo dzwonię i pytam: „A słuchaj, jak ty robisz dystrybucję w Belgii? Bo potrzebuję teraz dostarczać i montować meble i szukam podwykonawcy do tego”. 

Oczywiście są jakieś konferencje, no i wiesz, jak już reklama to właściwie mam jeszcze jedną. Nie wiem, czy mogę, ale zapytałeś – my w ramach stowarzyszenia ELEA z Koźmińskim właśnie odpalamy studia Logistyka e-Commerce i tutaj też zapraszamy do wzięcia udziału, nabór trwa. Jestem też wykładowcą tutaj na WSB we Wrocławiu, tak że staram się też dzielić tą wiedzą. Mógłbym więc odpowiedzieć, skąd tę wiedzę czerpać: pytać starszych czy bardziej doświadczonych kolegów, bo oni często zęby zjedli albo włosy stracili na tym zawodzie i mają mnóstwo doświadczeń na zasadzie: „Próbowałem to, to i to, a zadziałało mi to, to i to”. Tak bym więc to podsumował.

Czyli praktyka kroczy przed teorią.

W naszym obszarze bardzo to jest prawdziwe.

W takim razie, Piotrze, gdybyś miał naszych słuchaczy i widzów zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy zapamiętał po przesłuchaniu naszej rozmowy, to co by to było?

Ja bym jednak szedł w kierunku patriotyzmu branżowego, czyli rozmawiajcie z osobami, które w waszych firmach czy organizacjach odpowiadają za ten obszar, bo często one dobrze wiedzą, co potrzeba, więc to jest zawsze pierwszy głos. Drugi – mądry się nie wstydzi zapytać drugiego mądrego, czyli warto też te opinie wymieniać, czy w sposób zorganizowany typu biorąc usługę konsultingową, czy w sposób luźniejszy, o którym właśnie mówiłem, polegający na wymianie doświadczeń. No i właściwie chyba z takim przekazem bym to zostawił, bo wielokrotnie widziałem, że po prostu firma sama wiedziała, co chce robić, ale dopiero ktoś z zewnątrz musiał przyjść i ten głos w jakimś sensie wzmocnić, żeby przekonać resztę organizacji, że to właśnie tak.

Super, Piotrek, dziękuję za Twoją wiedzę, do usłyszenia następnym razem.

Dzięki uprzejmie za zaproszenie i do usłyszenia.