11 grudnia 2022 76:33 Odcinek 081
Jak zadbać o finanse sklepu internetowego? – Wojciech Plona
Wysokie marże początkowo mogą zwalniać właścicieli sklepów internetowych z bardzo ścisłej kontroli płynności finansowej firmy. Jednak przy większej skali taka kontrola jest niewystarczająca, a przegapienie momentu, w którym biznes przestaje być rentownym, może doprowadzić do bardzo trudnej i niebezpiecznej sytuacji.
Zdecydowanie lepiej jest zapobiegać problemom, niż później ratować bohatersko sytuację. W jaki sposób można więc zapewnić największą rentowność przedsiębiorstwa? Jakie wskaźniki obserwować? Jak budżetować wydatki? Posłuchaj wskazówek Wojciecha Plony.
Listen to „081 – Jak zadbać o finanse sklepu internetowego? – Wojciech Plona” on Spreaker.Dodatkowe materiały
Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:
- Podcast Wojciecha – Finanse w Twojej Firmie – o tym jak dobrze zarządzać pieniędzmi w biznesie
https://anchor.fm/plona-consulting - Nadchodzący kurs Wojciecha o zarządzaniu finansami firmowymi – dołącz do listy oczekujących
https://plonaconsulting.pl/kurs-zarzadzania-finansami - Odcinek Skuteczna analityka w e-Commerce – Martyna Zastrożna o tym, jak dobrze zbierać i analizować dane sklepu internetowego
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/076-skuteczna-analityka-w-ecommerce-martyna-zastrozna/ - Odcinek O wdrożeniach systemów ERP – Marek Mac o tym, jak uporządkować procesy w firmie, wprowadzając system do zarządzania przedsiębiorstwem
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/073-o-wdrozeniach-systemow-erp-marek-mac/ - Odcinek Jak to jest z tym budżetem i terminami?, z którego dowiesz się, ile pieniędzy musisz mieć, by wdrożyć e-Commerce
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/054-jak-to-jest-z-tym-budzetem-i-terminami/ - Odcinek Jak skalować magazyn w e-Commerce – Krzysztof Wieczorek, z którego dowiesz się, jak z sukcesem zarządzać magazynem Twojego sklepu internetowego
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/047-jak-skalowac-magazyn-w-e-commerce-krzysztof-wieczorek/
Transkrypcja odcinka
- Jak branża e-Commerce radzi sobie z finansami?
- Jakie wskaźniki obserwować, by wiarygodnie określić kondycję finansową firmy?
- Jak określić kondycję finansową firmy B2B?
- Jakie są ryzyka związane z opóźnieniami w płatnościach?
- Jak oceniać wiarygodność danych finansowych?
- Jak poprawić rentowność firmy?
- Dlaczego w czasach kryzysu warto mieć gotówkę w e-Commerce?
Z finansami firmy jest trochę tak, że póki wszystko ładnie się kręci, to właściciele lubią sobie liczyć pieniądze na dużych klockach. Problem w tym, że w długiej perspektywie takie obliczanie mogły dawać bardzo mylny obraz kondycji przedsiębiorstwa. Jeżeli, na przykład, okaże się, że niebezpiecznie spada rentowność biznesu, to możesz dowiedzieć się o tym o wiele za późno i zamiast zapobiegać katastrofom, będziesz musiał wygrzebywać się z kryzysu. Myślę, że ostatnie lata wyraźnie pokazały, że trzeba dbać o to, jak rentowny masz sklep, a wydaje się, że nadchodzące lata wcale nie będą łatwiejsze. Jeżeli szukasz odpowiedzi na pytanie, jak się za to zabrać, posłuchaj wskazówek Wojciecha Plony, czyli mojego dzisiejszego gościa. Zapraszam do przesłuchania.
Cześć, Wojtku!
Cześć, Marku! Bardzo ci dziękuję za zaproszenie i cieszę się, że możemy dzisiaj wspólnie porozmawiać.
To ja dziękuję, że u mnie gościsz. Wojtku, dla osób, które jeszcze cię nie znają, czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień?
Jasne! Jestem Wojciech Plona, na co dzień jestem prezesem Plona Consulting – firmy, która wspiera małe i średnie firmy w zarządzaniu finansami. Robimy to w taki sposób, aby właściciel firmy mógł zająć się biznesem i zarządzać na podstawie twardych danych. Na dzień dzisiejszy osobiście robię pojedyncze projekty, natomiast mamy zespół specjalistów, którzy mają minimum 10-15 lat doświadczenia i dzielą się nim w projektach z naszymi klientami.
Wojtku, zaprosiliśmy cię do naszej rozmowy po to, żebyśmy porozmawiali o finansach w e-Commerce – co e-Commerce mają robić, żeby im te finanse szły jak najlepiej, żeby rentowność była jak najwyższa, żeby nie pływać pod wodą i nie zamykać biznesu na koniec?
Myślę, że to się dobrze zgrało w czasie, bo tak naprawdę czasy będą, wydaje mi się, coraz trudniejsze. Natomiast myślę też, że już od dłuższego czasu nie są zbyt łatwe. Bo najpierw była pandemia – to też nam trochę w gospodarce namieszało. Jak już wszyscy myśleli, że będzie dobrze i będzie spokój, zaczęła się wojna. No i wszystkie konsekwencje czujemy do dzisiaj. Wydaje się, że będziemy je czuli jeszcze przez dłuższy czas. Zanim przejdziemy do meritum, to może z takiego bardzo ogólnego punktu widzenia i twoich doświadczeń – jak e-Commerce radzą sobie dzisiaj z finansami?
Nie ma prostej odpowiedzi na to pytanie. Sądzę, że tak samo jak rozwój e-Commerce jest to droga, tak samo finanse są drogą. Myślę, że na początku w ogóle taka analiza finansów jest dość łatwa i tam, gdzie jest głównie marża, nie ma dodatkowych kosztów, nie ma też zbyt wiele kosztów stałych i pieniądze od klientów są z góry, często pozwolą skalować biznes dość szybko.
Często natomiast spotykam właścicieli e-Commerce i widzę kilka kwestii, które wpływają na to, czy finanse w e-Commerce są proste lub czy się komplikują. Pokazałbym takie pięć czynników, które mam w głowie. Powiem tak: pierwsza kwestia to jest marża. Czyli jak mamy, na przykład, marżę, i ona jest wysoka, to wiadomo, że jest mniej tego liczenia, bo się mniej nad tym zastanawiamy, bo wiemy, że się spina. Jeżeli ta marża jest mniejsza, wtedy mamy większą skłonność do liczenia tego. Czyli to jest pierwsza kwestia – marża.
Druga kwestia to jest asortyment. Im jest mniejszy, tym łatwiej liczyć, bo wiadomo, że jeżeli mamy trzy czy cztery produkty, które sprzedajemy, to możemy sobie – czy to w głowie, czy na kartce – łatwiej policzyć. Natomiast jeżeli ten asortyment idzie w kilka, kilkanaście tysięcy, to w jakiś sposób trzeba to kontrolować.
Kolejną kwestią jest kanał dystrybucji. Czyli wiadomo – im mniej tych kanałów, to tym lepiej. Im więcej, tym to trudniejsze, bardziej skomplikowane.
Kolejne dwie kwestie dotyczą już nie tyle samego biznesu, ale też właściciela, czyli wiedzy finansowej i zacięcia do analiz finansowych. Często jest tak, że ci właściciele mają bardzo ogólną wiedzę albo używają prostej matematyki do liczenia finansów, która nie zawsze się sprawdza. W pewnych kwestiach się sprawdza, a w niektórych nie. To jest trochę tak, że na pytanie: „Jak polskie e-Commerce radzą sobie z zarządzaniem finansami?”, to jest składowa tych pięciu czynników: marży, asortymentu, kanałów dystrybucji, wiedzy i zacięcia do analizy właściciela czy osoby, która to robi.
Powiedziałbym, że większe firmy radzą sobie dużo lepiej, bo liczą te pieniądze, wiedzą, gdzie one są, jak podejmować decyzje, co robić. Mają do tego twarde dane. Natomiast jest też taka grupa e-Commerce, która była małymi e-Commerce, nagle boom pandemiczny pozwolił im bardzo szybko rosnąć i się skalować. To jest trochę tak, jak ostatnio mówiłem w jednym z wywiadów, że mamy Porsche w sprzedaży, Ferrari w marketingu, a w finansach Poloneza.
To trochę tak jest, że my zapominamy trochę o tych finansach, bo e-Commerce są bardzo fajną firmą handlową pod tym kątem, że pieniądze są już od razu w firmie – że klient klika „kup”, pieniążki wpływają na konto czy tam trzeba poczekać parę dni, ale one już generalnie są. Natomiast za nasze dostawy możemy albo finansować się w perspektywie 15, 30, 60, 90 dni – to zależy, jakie mamy warunki, więc tu jest trochę inaczej, bo my na początku dostajemy więcej gotówki, niż musimy później zapłacić.
Odpowiadając na pytanie, czy polskie e-Commerce radzą sobie i jak sobie radzą, myślę, że radzą sobie dość dobrze, ponieważ się rozwijają. Natomiast w pewnym momencie tracą tę kontrolę nad finansami, bo to już jest zbyt dużo, żeby wszystko kontrolować w głowie – że te procesory, ramy, które właściciele mają w głowach, one już nie mają takich pojemności, możliwości i często jest tak, że się też skupiają na innych priorytetach.
Mam do tego, co powiedziałeś, dwa dodatkowe pytania. Pierwsze jest o tę marżę. Mówiłeś, że jak jest duża, to firmy się naturalnie mniej stresują, bo ta kasa po prostu jest. Jeżeli jest mała, to firmy trochę bardziej się skupiają na tym, żeby to liczyć. I pytanie – co to znaczy, że marża jest duża? Czy da się to łatwo sklasyfikować pod kątem branży? Jakie są wskaźniki, które pokazują, że jednak trzeba się nad tym bardziej stresować i zastanawiać niż mniej?
Spotykałem różne firmy w e-Commerce, które mają od 30% do 50% marży. Są pojedyncze, które mają trochę więcej, natomiast w tych granicach… To zależy też od produktu, rynku. Nie jestem w stanie powiedzieć, Marku – 30% to jest dobrze i 50% to też dobrze. Wiadomo – im wyższa, tym lepsza, natomiast ja też nie chcę mówić konkretnie, ale podam ci przykład, jak ważna jest marża.
Wyobraź sobie, że sprzedajesz produkt po 10 zł i marży masz z tego złotówkę. Jak sprzedasz 10 produktów, no to masz 10 zł marży. Prosty rachunek. Ale masz drugi produkt, który ma na każde 10 zł 2 zł marży, czyli chodzi o to, że możesz sprzedać połowę tego i masz ten sam wynik. Czyli masz mniej pakowania, dodatkowych kosztów i mniej zasobów wykorzystujesz. Teraz chodzi o to, że my często mamy skłonność do udzielania rabatów, czyli zmniejszamy tę marżę, która powoduje, że my musimy robić więcej, więcej i więcej. Słyszę często: „Wiesz, Wojtek, mam biznes i go prowadzę i w ostatnich latach sprzedajemy coraz więcej i mamy coraz mniej pieniędzy”. Ja wtedy pytam: „Czy ty patrzyłeś na marżę, co się działo?”. „No, patrzyłem, mamy mniej więcej tę samą”. Ale jak się okazuje, ta marża zaczyna robić korekty. Teraz, na przykład, spada najpierw o 2%, 5%, 3% i nagle okazuje się, że w skali 3-5 lat ona spada, na przykład, o 15% czy 20%, co powoduje, że cały ten wzrost, który oni zrobili przez te ostatnie lata, to jest tak samo, jakby pracowali wcześniej. Wiadomo, że ta marża niższa, musieli więcej kręcić pieniędzmi, żeby utrzymać te koszty stałe, natomiast dla mnie to jest taki po prostu podstawowy czynnik, który każdy przedsiębiorca musi znać: ile zostaje mu pieniędzy po kosztach towaru. To jest jedna kwestia.
Druga kwestia, co jest ważne w e-Commerce, jak już wspomniałem wcześniej, to są kanały dystrybucji. Wiadomo, że jak mamy Allegro, Amazona, eBay’a, inne platformy czy swoją stroną internetową, to mamy różne koszty sprzedaży, różne prowizje. Możemy zarabiać zupełnie inaczej na danym produkcie, mając na przykład go na Amazonie, Allegro i na własnej stronie internetowej.
Miałem ostatnio taki przykład firmy (nie będę mówił szczegółów), ale jak analizowaliśmy kanały tylko po kosztach zakupu, to się okazało, że jedna z platform miała najwyższej marże, że tam się sprzedawały najbardziej marżowe produkty. Później, jak zeszliśmy niżej i dodaliśmy sobie koszty transportu, obsługi, prowizji i inne rzeczy, to okazało się (nie chcę, żeby to było teraz, że ja to rekomenduję – generalnie to często wynika z finansów i to jest jakby rekomendacja), że ten sklep własny, który, mimo że sprzedawał na pierwszym poziomie marży najniżej, miał najniższą wartość, to po tych wszystkich prowizjach, kosztach dodatkowych on generował około 50% marży. Czyli tak naprawdę było tam kilka czy kilkanaście tych kanałów, a po drugiej stronie był jeden sklep, który na drugim czy trzecim poziomie marży okazywało się, że jest najbardziej rentowny. To już jest informacja dla właściciela, że kanały, którymi sprzedaje, są mniej rentowne, niż ten swój, co może prowadzić do wniosku, że, mimo że my sprzedajemy trochę taniej, to nam tak naprawdę trochę więcej zostaje.
Z marżą więc jest pewna pułapka. W firmach handlowych ją się bardzo łatwo liczy, bo jak podawałem przykład: kupiłeś za 10, sprzedałeś za 100 lub kupiłeś za 1, sprzedałeś za 10, to już wiesz, że te kwoty narzutu masz razy 10 i one dają ci pewne wyobrażenie, że masz tego dużo. Natomiast często, jak to rośnie, to zaczynają się właśnie dokładać koszty transportu, obsługi, magazynu, ogólne i to nie zawsze jest tak, że to robi robotę.
No właśnie chciałem dopytać cię o te dodatkowe wskaźniki, bo rzeczywiście świat nie jest aż tak prosty, jak byśmy chcieli, że marża jest jedynym wyznacznikiem naszego sukcesu, szczególnie przy firmach, które wzrastają. Wiem też, że są różne rynki, czy kanały sprzedaży, które generują takie koszty, których na początku nie bierze się pod uwagę, na przykład zwroty, więc kuriera opłacasz dwukrotnie i tak naprawdę w ujęciu ogólnym może się okazać, że przy dużym współczynniku wzrostów zaczyna się robić w ogóle problem z rentownością danego kanału. Czy moglibyśmy jakoś zinwentaryzować kluczowe wskaźniki, które należy monitorować poza marżą, żeby realnie oceniać tę kondycję przedsiębiorstwa?
Myślę, że tutaj powinniśmy pójść w kwestie płynności finansowej. E-Commerce, w ogóle firmy handlowe, mają taką możliwość. Wyobraź sobie taką sytuację: kupuję od pewnego dostawcy towar. Powiedzmy, będziemy kupować słuchawki. Kupuję od pewnego dostawcy 30 słuchawek i mówię do niego: „Zapłacę ci za 30 dni”. Mam te 30 słuchawek za 30 dni. W ciągu dwóch dni sprzedaję 30 słuchawek i mam pieniądze za nie, więc co mogę zrobić? Pójść do kolejnej osoby, kupić kolejne 30, 40 czy już 50, dostać znowu 30 dni i znowu je sprzedać, co powoduje, że ja cały czas kręcę pieniędzmi.
Teraz to, na co warto zwracać uwagę, że to jest ta dźwignia, którą można wykorzystać. To jest ta pozytywna polityka płynności, gdzie szybciej dostajemy pieniądze, a później możemy zapłacić. To jest bardzo ważne, co teraz powiem, bo często ludzie to właśnie robią, ale przedłużają te terminy, czyli jakby nie są wiarygodni. Chodzi właśnie o to, żeby złapać ten moment, w którym my jesteśmy w stanie płacić po tych 30 dniach, żeby nie było tak, że my cały czas się finansujemy tymi dostawcami. To jest OK, że to robimy, ale nie żeby im przedłużać, bo później oni mogą stracić do nas zaufanie, nie chcą nam dawać towaru i musimy płacić z góry.
Nawet więc, jeśli dostajemy ten termin, to my możemy zrobić na tym dźwignię, bo zobacz: jeżeli w ciągu trzech dni jestem w stanie sprzedać 30 słuchawek, to tak naprawdę mam 10 takich iteracji do zrobienia. Czyli jeżeli na każdej słuchawce (teraz sobie tak bardzo uproszczę) mam 3 zł, to ja mogę zrobić 30 zł zysku z całego miesiąca, czyli z obrotu kręcąc tym, sprzedając, mogę generować zyski. Tak też działają firmy handlowe, tylko to, co ja często widzę, czasami jest zbyt duże zatowarowanie. To, że mamy od razu pieniądze, powoduje, że cały czas dokupujemy i albo nadtowarujemy, albo wydłużamy kwestie związane z płatnościami u dostawców. Czyli poza rentownością na wszystkich poziomach, czyli zbudowania takiego rachunku zarządczego, dałbym marżowość kanałów, grup produktowych i produktów.
Warto powiedzieć, że są zwroty, które wyjdą na kolejnym poziomie rentowności. To można też zdefiniować. Jeżeli mamy, na przykład, taki rachunek wyników dla danego produktu, to można zobaczyć, który jest najczęściej zwracany.
Wychodząc już z rentowności, to ja bym wybadał stan należności. W e-Commerce jest dość niski, bo kasa zawsze idzie z góry, potem mamy stan magazynu i rotację produktów. Co to znaczy po polsku? To, ile my kupiliśmy, ile się zatowarowaliśmy i jak one rotują – czy, na przykład, powiedzmy, jak mam słuchawki i ładowarki do telefonów i jeżeli wiem, że słuchawki jestem w stanie sprzedać w ciągu trzech dni, a ładowarki do telefonów muszę sprzedawać dwa miesiące, to wiem, że łatwiej będzie kupować te rzeczy, które szybciej rotują, ponieważ nie zamrażam pieniędzy. Mając w 5, 10 czy 100 indeksach jesteśmy w stanie to złapać, ale jak mamy firmy 5, 8, 15 tysięcy indeksów, to już trudno jest złapać, co faktycznie rotuje, a co nie, nie analizując tego na bieżąco.
Mieliśmy kiedyś taki przykład, że w pewnej firmie około 20-30% magazynu nie rotowało od roku albo miało rotację powyżej roku, czyli bardzo, bardzo rzadko ktoś to kupował. Jeżeli masz magazyn, załóżmy sobie, milion złotych, to 30% to 300 tysięcy wpakowane w magazynie, które tak naprawdę nie rotuje, nie pracuje. Tutaj więc też bym powiedział, że warto znać nie tylko wartość magazynu, ale też jak te produkty rotują i czy przypadkiem nie mamy takich produktów, które nam zalegają, które nam po prostu (jak jest zima, to można to dobrze nazwać) zamroziły gotówkę.
Kolejne – to jest stan zobowiązań. Układałbym go w tak zwanym wiekowaniu, czyli ile mamy zobowiązań w terminie, ile mamy, powiedzmy, do 30 dni przeterminowanych, od 30 do 60 i powyżej, czyli od 30 do 90 w zależności, jak jesteśmy dogadani z naszymi dostawcami. To wszystko składa się na tak zwany kapitał obrotowy netto, czyli tak naprawdę, ile cashu potrzebujemy, żeby móc prowadzić naszą codzienną działalność, czy żeby móc się finansować.
Myślę, że takie połączenie rentowności – my wiemy, po ile i gdzie sprzedajemy i co nam najbardziej się opłaca. plus ta odpowiednia polityka zarządzania gotówką (bo to jest najważniejsze, moim zdaniem, w firmach handlowych, że można mieć naprawdę niskie marże albo mieć na zero, ale jak potrafimy dobrze obracać i sprzedawać, to my często tego też nie zauważymy, tej niższej rentowności).
Oczywiście wyższa rentowność będzie nam generowała dużo gotówki na koncie, bo to jest prosta rzecz – jak sprzedasz 10 produktów i masz, powiedzmy, kilkaset tysięcy, a jak musisz, to sprzedasz 5000 produktów i masz kilkaset. To marża często generuje, więc ja bym robił właśnie taki zestaw – rentowność na wszystkich poziomach i taki zarządczy rachunek, mapa firmy, marżowość kanałów, grup produktowych i konkretnych produktów, kwestie płynności finansowej, należności, magazyn, rotacje, zobowiązania, kapitał obrotowy i środki pieniężne. To są takie wskaźniki, na które bym faktycznie patrzył.
Zastanawia mnie jedna rzecz, a mianowicie, jak w tej układance jeszcze wsadzić B2B. W tym, co mówiłeś, było takie założenie, że hajs jest z góry w e-Commerce, bo są płatności elektroniczne, i tak dalej, natomiast w B2B tak nie do końca musi być, bo masz chociażby limity kredytowe. Pytanie – czy to bardzo utrudnia taką analizę przedsiębiorstwa pod kątem finansów, czy to dokłada nam jakieś ryzyka na przykład pod taką postacią, że mamy bardzo dużego kontrahenta na wysokim limicie kredytowym, no i on nagle stracił płynność? Czy my jesteśmy w stanie to jakoś monitorować, oceniać ryzyka?
Pierwsza podstawowa kwestia, to ja mam taką zasadę, aby płacić z góry. Ostatnio rozmawiałem z przedsiębiorcą, który mi powiedział: „My idziemy teraz w e-Commerce z bardzo prostego powodu – bo dostajemy kasę, bo ludzie są nam w stanie płacić z góry kilkadziesiąt tysięcy”. Zdaję sobie sprawę, że niektórzy płacą na termin, tylko to, co powiedziałeś: mając pewne limity handlowe… Jeżeli ktoś przychodzi do ciebie z ulicy, nigdy go nie widziałeś albo jest dużą firmą, to pytanie jest, czy możesz sobie pozwolić na to, żeby on ci nie zapłacił? Czy, na przykład, bo coraz częściej widzę, a pandemia też to jeszcze podkręciła, że ludzie kupują albo na zaliczce, albo trzeba płacić z góry albo na przykład jak się zapłaci, to jeszcze później się wystawia korekty, bo tam były jakieś dodatkowe kwestie, więc to wcale nie jest powiedziane.
Natomiast, już przechodząc do takiego procesu, jak już wchodzi temat B2B i dawania na terminy, to te należności nam się trochę zmieniają. Jak mamy te terminy, to przede wszystkim pilnowanie, bo często się spotykam z tym, że właściwie, już wychodząc szerzej, właściciele nie pilnują, nie mają zautomatyzowanego systemu do pilnowania należności, że tam nikt tego tak naprawdę albo mało kto to weryfikuje, czy wystawiona faktura została opłacona. Czy mamy te limity kupieckie?
W firmach handlowych spotkałem się z dwoma sytuacjami, że pierwsza rzecz to, jeżeli ktoś raz, drugi, piąty nam zapłaci, to my dajemy mu coraz wyższe limity. Dochodzi do tego, że my nie mamy takiej wiedzy, bo mogą być małe czynniki – czy dzień zaczyna się spóźniać, czy na przykład ludzie operacyjnie widzą, że ludzie w jakiejś hurtowni czy gdzieś czegoś nie dostają, są jakieś operacyjne rzeczy, problemy, ktoś się zwalnia. Takie typowo organizacyjne rzeczy, ale my często, nie pracując z nimi tak blisko, nie jesteśmy w stanie tego zweryfikować. To jest też trochę tak, że wiele firm po prostu dostaje jako strzał, że po prostu nie zapłacimy, bo nie mamy pieniędzy.
Jest też tak skonstruowane, że by móc poznać wyniki tamtej firmy, to trzeba udać się do wywiadowni, ale oni też nie mają najświeższych danych, tu i teraz, ale to może też być taka, powiedzmy, idea, że działania, które masz w wywiadowni na bieżąco kontrolujesz. Tego ryzyka, że ktoś ci nie zapłaci, nie jesteś w stanie w ogóle wyeliminować, ale możesz zmniejszyć poprzez odpowiednią weryfikację sprawozdań, wywiadownie i te limity handlowe, które tak naprawdę pozwolą ci je ograniczyć, natomiast nigdy go nie wyłączysz. Ja jestem zwolennikiem brania kasy z góry. Dlatego tak bardzo lubię e-Commerce.
Zastanawiam się, czy jest w ogóle jakiś mechanizm, bufor, który możemy sobie nałożyć. Po pierwsze – zastanawia mnie, czy w ogóle da się ocenić skalę tego problemu, szczególnie w dzisiejszych czasach, że firmy tracą kontrolę i przestają płacić. Z drugiej strony – ty nawet w którymś momencie powiedziałeś, że nasze zobowiązania powinniśmy podzielić na te, które są w terminie, te, które są 30 dni po terminie, 60 dni i tak dalej.
Teraz wyobrażam sobie sytuację, że te firmy po drugiej stronie też tak sobie to dzielą. My możemy trafić do tej szuflady, na przykład, zobowiązań przeterminowanych więcej niż 60 dni. Zastanawiam się, czy to jest w ogóle realny problem, czy to są raczej takie incydenty, z którymi po prostu trzeba żyć, ale nie ma sensu przed nimi jakoś mocno się zabezpieczać.
Jestem w ogóle wielkim przeciwnikiem płacenia po terminie. To, że powiedziałem, że ktoś tak robi, to wiadomość z rynku, natomiast nienawidzę ludzi, którzy po prostu płacą po terminie, a niektórzy robią to z premedytacją. Jest coś takiego, że ludzie po prostu nie płacą, bo to jest tak: są różne rodzaje windykacji, że po prostu, powiedzmy, wisisz mi 100 tysięcy i jeżeli ja nie będę się upominał o tę kwotę, to ty będziesz miał to przeterminowane, nic z tym nie będzie się działo. Później, powiedzmy, że będę do ciebie raz na tydzień dzwonił albo pisał SMS-a. Też możesz to olać. Może być tak, że codziennie będę dzwonił, ale te działania mogą nic nie dać, więc może iść kancelaria, jakieś inne rzeczy – różne działania windykacyjne zostaną wdrożone i na koniec sąd, chociaż co do zasady wątpię w ich działania, ale to mogą być moje osobiste doświadczenia.
Miałem taką sytuację, że po prostu nie zapłacili nam i komornik nie był w stanie nic zdjąć. To też jest moje doświadczenie, dlatego uważam, że na początku warto zweryfikować, bo jak już wchodzi droga sądowa i cała reszta, to może nie działać. Chodzi o to, że ludzie mają różny poziom takiego odbioru Bo wiesz, jak ja ci piszę SMS-y, to ty niekoniecznie możesz być tym przejęty, ale jak już dostaniesz wezwanie od kancelarii, to mówisz: „O, to już dobra, płacimy”.
Jak masz grupę ludzi, to są tacy, którzy dzwonią i od razu wzywają do kancelarii i do sądu. Jak się zastanowię, to często jest tak, że, na przykład, duże firmy… Zdarzyło ci się kiedyś zapłacić później rachunek za energię elektryczną?
Chyba nie, bo tam jest mechanizm, że to się może skończyć tak, że dzisiaj nie prowadzilibyśmy rozmowy, bo by mi prąd odcięli.
Miałem taką sytuację, już nie wskazując firmy, że poszedłem do skrzynki, wyjąłem fakturę, patrzę – super, mam do zapłacenia fakturę, termin płatności 5 dni temu, a ja co drugi dzień patrzę. Zapłaciłem i miesiąc później przyszła faktura z odsetkami. Teraz zobacz: w dużej firmie mówisz: „No tak, odsetki, wiesz, że się nie dodzwonisz”, ale jeżeli ja bym ci wystawił odsetki, to mówisz: „Nie, no co ty, mi będziesz, kurde, ściągał?”. To jest więc trochę tak, że jestem zwolennikiem, żeby w pewien sposób albo automatyzować, standaryzować albo trochę wyłączać ludzi i relacje z tych procesów należności windykacji, bo to jest trochę tak, że jak mamy te relacje, to ludzie spuszczają nas, że jak nie mają tych pieniędzy, to mogą sobie na to pozwolić.
Oczywiście, jeżeli prowadzimy firmę i to nie jest dla nas jakaś duża wartość, to na koniec dnia może się okazać, że nie będę teraz za gościem chodził, dzwonił do niego codziennie, bo jak się skupię na innych rzeczach, to więcej pieniędzy z tego wyniosę albo oddam to po prostu kancelarii i ona zrobi z tego większą dźwignię, więc to w ten sposób też może działać.
Opakowując już w całość ten temat należności, to weryfikacja kont. Jeżeli już bierzemy na termin, to weryfikacja kontrahentów, pilnowanie terminów. Posiadanie odpowiedniego procesu windykacji, czyli żeby to była ciągła komunikacja i był taki moment, myślę, że to jest chyba najtrudniejsza rzecz, z tego wszystkiego (nawet z własnych doświadczeń), kiedy powiedzieć te: „STOP i idę do kancelarii, do sądu czy jadę już naprawdę z grubej rury”. Zawsze sobie mówimy: „A, on zapłaci”, a niektórzy faktycznie nie umieją zarządzać swoimi finansami i im się dużo wydaje. Nawet dużo potrafią obiecać, ale niekoniecznie potrafią to dowieść – trochę tacy bajkopisarze biznesowi, albo po prostu nie mają takiej świadomości, zaś niektórzy ludzie robią to po prostu z premedytacją. Też takich spotkałem, że: „Tak, wiesz co, już nie mam”, a na koncie leżą normalnie pieniądze albo po prostu robią kolejne inwestycje, rozwijają i po prostu są nie fair albo nie wywiązują się z umów handlowych, które zawarli. Ja nie oceniam tego, co oni robią, jak robią, czy to dobrze, czy źle, tylko oceniam to, że w tej konkretnej relacji, którą zawarli, że mieli zapłacić za coś, co dostali, nie wywiązali się z tej umowy, ponieważ nie zapłacili w terminie, mimo że wszystkie warunki po drugiej stronie zostały spełnione.
Można powiedzieć, że robi się z tego taka niskooprocentowana linia kredytowa.
Tak, i to jest trochę straszne, natomiast w banku dostaniesz 10%, a jeżeli nie zapłacisz faktury przez 30 czy 60 dni, to najczęściej nikt od ciebie nie pociągnie odsetek.
Wojtku, jeszcze jedno zdanie o samym analizowaniu danych, bo zastanawia mnie ich wiarygodność. Ja się z kolei często spotykam z tym, że taka analiza finansów e-Commerce opiera się w głównej mierze o źle skonfigurowany Google Analytics. To już wiadomo, że nie jest do końca prawdziwe, bo na przykład Analytics źle skonfigurowany w ogóle nie bierze pod uwagę zwrotów i w przychodach to jest zupełnie coś innego, niż w rzeczywistości. Myślę, że to jest jeden z bardziej skrajnych przykładów, natomiast chciałbym, żebyśmy rozmawiali o dobrych praktykach, a nie złych przykładach, więc pytanie: jak ocenić wiarygodność tych danych, które mierzymy?
Mamy w firmie coś takiego jak księgowość. Teraz nie będę mówił o takich metodach, bo dzisiaj osoba, która nie ma wiedzy dyrektora finansowego, księgowego – nie oszukujmy się – nie jest w stanie ocenić, czy księgowość jest prowadzona wiarygodnie. Trochę jak z tym Google Analytics – dopiero musi wejść specjalista i ocenić, czy te wszystkie procesy, które się dzieją, są z zachowaniem zasad rachunkowości, ale nie chcę teraz w to wchodzić, bo to ma być zrozumiałe i konkretne.
Mamy już tę księgowość. Akurat firmy handlowe mają to do siebie, że w bardzo prosty sposób, mając spółkę z o. o., pełną księgowość (bo to może być na różnych formach administracyjno-prawnych), ale mając pełną księgowość możemy sobie ocenić nasze faktyczne wyniki, które mamy w księgowości, bo możemy sobie policzyć marżę, jest tam zawsze koszt zakupu towarów, plus przychody, minus koszt zakupu, no to będziemy mieli jakąś marżę, a później mamy wynik netto czy brutto przed podatkami. Możemy sobie porównać z tymi danymi, które my mamy z systemu, z jakiegoś systemu Idosell. Jest mnóstwo takich. Akurat ten mi przyszedł do głowy, bo ostatnio klient na nim pracował, ale jest naprawdę sporo tych systemów magazynowo-sprzedażowych, które generują informacje, które nam zapewniają ten przepływ, gdzie my wiemy, ile mamy na magazynie, ile sprzedaliśmy, na jakich marżach. Często ślepo patrzymy na to, a wystarczy spojrzeć w ten sposób, że porównać sobie te dane, na przykład średnią marżę z danego miesiąca – czy mamy tą samą, czy księgowo nam się zgadza, czy wynik nam się zgadza – to, co my mamy w głowie, i to, co w księgowości.
Często jest tak, że właściciele firm mówią: „To, co ja widzę na rachunku od księgowości, to jeszcze w żaden sposób nie ma do tego, co ja widzę na koncie”. Oczywiście, bo większość księgowych może nie ma świadomości, czasu (nie chcę oceniać tutaj), nie robi tego przejścia, tak zwanego rachunku przepływów pieniężnych z wyniku netto na saldo cash, czyli co się zadziało, że ten wynik netto przekłada się na takie saldo cash. To często jest związane z należnościami, zapasami, czyli z magazynem, z naszymi zobowiązaniami, kredytami, inwestycjami, bo tam jest wszystko już dokładnie wypisane, gdzie my te pieniądze żeśmy posiali albo co się takiego stało, że jest ich więcej lub mniej niż na wyniku. To, co bym więc praktycznie sprawdził, to porównał się z księgowością.
Te różnice mogą być. To nie jest tak, że jak już je masz, to masz to źle prowadzone. Musisz na przykład wiedzieć, z czego one wynikają, bo może być tak, że księgowość ujmuje inaczej, na przykład po dacie dostawy, a nie po dacie sprzedaży. W e-Commerce to jest często spotykane, że różne daty są ujmowane. My wysłaliśmy jakiś towar, ktoś nam zapłacił jednego dnia, wysłaliśmy drugiego, a trzeciego dostał dostawę. Teraz mamy trzy daty. Księgowość wybierze zazwyczaj jedną, a my bierzemy inną do naszych analiz. Jeżeli wiemy, z czego to wynika i policzenie tak, jak księgowość, daje nam podobne wyniki albo przynajmniej ma małą istotność, bo jak prowadzisz firmę, która ma 15 milionów przychodów rocznie, a różnicę masz na 15, 50 czy 100 zł, to ja bym ten czas poświęcony dla znalezienia 100 czy 1000 zł, to już jest dużo (przynajmniej dla mnie, bo każdy pieniądz to dla mnie dużo), ale czasami on nie przekłada się na efekty biznesowe, więc tu bym się po prostu zastanowił.
Jak sobie teraz myślę, przypominam przykład na to, że warto w ogóle porównywać sobie pewne rzeczy. Mieliśmy taką sytuację, że pewne oprogramowanie, w którym była sprzedaż, źle rozliczało zaliczki – integracja była jakoś źle zrobiona. Wyobraź sobie, że jak były na przykład faktury zaliczkowe i końcowe, powiedzmy, na 15 tysięcy, to ono do księgowości wrzucało 30 tysięcy, podwajało te faktury. Nagle okazało się, że po sprawdzeniu tego, co tam się dzieje, wyszło, że oni mieli pół miliona więcej przychodów, niż faktycznie, z czego zapłacili te pół od pół miliona przychodów, ale nikomu wtedy nie przyszło do głowy, że to może się dziać. Dopiero jak jeden z naszych dyrektorów to analizował, to powiedział, że coś mu nie pasuje, że marże są tu za duże, że pokazuje tu zupełnie coś innego. Nagle się okazało, że te integracje i przekazywane dane były błędne.
Przypomniała mi się jeszcze taka historia – miałem kiedyś rozmowę z właścicielem e-Commerce i on mówi, że ma stałą marżę i nie ma co liczyć, że zawsze do każdego produktu, jak jest na przykład coś sprzedawane za 10 zł, to dodaje te 50% i zawsze tak sprzedaje. Ma stałą marżę – na każdym produkcie dodaje 50%. Ja mówię: „OK”. Wtedy zaczęliśmy sobie rozmawiać i zapytałem, czy daje rabaty, bo coś mi tu nie pasowało. On mówi: „Nie dajemy rabatów, to są stałe ceny, ale jest coś takiego, że jak ktoś się zapisze na newsletter, to dostaje 20% rabatu na pierwsze zamówienie”. Mówię: „OK, dobra, no to jak macie te zamówienia, to proszę mi powiedzieć, jaki jest wasz taki lifetime klienta? Ile razy on w ogóle kupuje? Raz, dwa, trzy? Czy wraca co tydzień albo co miesiąc?”. Okazało się, że klient kupuje od dwóch do trzech razy, bo to była taka specyficzna grupa docelowa. Jeszcze mi powiedział, że tam nowych klientów jest powyżej 50% czy 60%, to jak ja sobie pomyślałem: na trzy zakupy, które ktoś robi i 60% to są nowi klienci i korzysta z tego rabatu 20%, to nie ma na pewno stałej marży.
Często mamy takie założenia myślowe, przekonania, że tak jest, natomiast nie weryfikujemy tego z tym, co się faktycznie dzieje. Zawsze mówię, że liczby dają nam taką trochę pokorę, że one potrafią odbić nasze myśli. Jest takie ćwiczenie myślowe, że mamy pewną wizję. Kiedyś to robiłem, teraz w sumie może warto do tego wrócić. Zanim w ogóle zaczynaliśmy współpracę z kimkolwiek mówiłem: „Powiedz mi, jak na liczbach wygląda twoja firma. Weź kartkę i napisz mi, co ty wiesz, co masz w głowie”. Nie chodziło o to, żeby dokładnie kogoś sprawdzać, że wiesz, pomylił się o 3 złote, tylko żeby wykształcić pewien obraz firmy finansowej. Każdemu to polecam – jak są słuchacze, to, drogi słuchaczu, weź kartkę i zacznij mówić, jakie masz marże, na czym najwięcej zarabiasz, na jakich kanałach, ile w ogóle zarabiasz, ile inwestujesz, ile płacisz pracownikom. Napisz sobie jak najwięcej szczegółów finansowych. Później ja brałem tę kartkę i zestawiałem z danymi finansowymi. To jest trochę tak jak z oprogramowaniem, które aktualizowałem – że czasami my, pędząc codziennie… Nie mówię, że to jest złe, bo tak funkcjonujemy jako ludzie, tylko żeby mieć świadomość, że jeżeli my sobie nie zrobimy update’u tych danych, to cały czas możemy bazować na złych danych. To trochę, jak powiedziałeś z tym Google Analytics, że był źle ustawiony i cały czas pokazywał złe dane, więc my podejmowaliśmy decyzje na podstawie złych danych.
Jak ktoś sobie wypisze coś takiego i później się dowiaduje, że te koszty są większe, mniejsze, że na czymś innym zarabia, zaczyna podejmować zupełnie inne decyzje. Po prostu – bo żył w błędnym przekonaniu albo nie miał zaktualizowanej wiedzy finansowej. Rozmawiałem ze swoim kolegą: „Jaką marżę ty musisz miesięcznie zrobić twoim okiem?”. „No, tyle i tyle”. Ja mówię: „A jak ty to liczysz?”. „No, tak, tak, tak i tak”. Pytam więc: „OK, a handlowcom to jaką kwotę dodajesz?”. Zakładam, żeby nie podać szczegółów, 80 tysięcy. Mówię: „No, a kiedy to liczyłeś?”. „No, z pół roku temu, ale ja mam podobny zespół”. „A co się stało?”. „No, ten odszedł, ten przyszedł, wypłaciłem premie, coś tam zrobiłem” i to jest tak, że on mówi: „O kurde, faktycznie, muszę to policzyć jeszcze raz albo zaktualizować”.
Mocno więc wierzę w to, że raz w miesiącu trzeba siąść do tych liczb i je przejść. należy spotkać się z księgową czy dyrektorem finansowym i przejść przez nie, żeby zrozumieć, co tam się w ogóle wydarzyło – czy nasze oprogramowanie finansowe, które mamy w głowie wgrane, na podstawie którego podejmujemy decyzje, nie było oparte o intuicję, a o twarde dane?
XXX
Przejdźmy w takim razie do tej drugiej części, w której trochę porozmawiamy o tym, jak poprawiać rentowność biznesu. Myślę, że to będzie równie atrakcyjny temat w obecnych nastrojach, ale żeby dobrze zacząć, to zawrócę się właściwie do początku naszej rozmowy. Mówiłeś, że sklepom zazwyczaj idzie dobrze, idzie, aż przestaje. Pytanie na start brzmi: jak wyłapać ten moment, że tak naprawdę nie idzie ci tak dobrze, jak ci się wydaje? Jak właściwie wyłapać ten moment, że za chwilę może z tego być duży problem, tylko ty jeszcze tego nie widzisz?
Myślę, że to jest kwestia posiadania albo zrobienia sobie analizy stanu obecnego, czyli żeby zobaczyć, gdzie jestem dzisiaj z finansami, żeby zatrzymać się w pewnym momencie i ocenić, jak ja faktycznie wyglądam na tej rentowności, na płynności, czy przypadkiem nie jestem zadłużony, czy moje plany biznesowe nie są większe, niż moje możliwości finansowe. Nie oszukujmy się – żeby rosnąć, rozwijać się, potrzebna jest gotówka. Po prostu gotówka, którą musimy mieć i która tak naprawdę ona służy nam do skalowania. Myślę więc, że to pierwszą kwestią jest to, żeby zrobić sobie taką stop-klatkę, gdzie my faktycznie jesteśmy z tymi finansami.
Jeżeli mamy pełną księgowość, to jest dość proste, bo możemy sprawdzić te należności, zapasy, są wskaźniki, które możemy zobaczyć, jak te należności plus środki pieniężne vs. zobowiązania albo nasze aktywa obrotowe, czyli środki pieniężne, należności i zapasy vs. zobowiązania. W dużym skrócie – czy my na poziomie płynności jesteśmy w stanie na przykład dalej prowadzić swoją działalność, czy my potrzebujemy się kredytować, czy nie. Trzeba przejść przez pierwszą analizę finansową, która nam powie, w którym dokładnie momencie jesteśmy.
Teraz mamy taką sytuację, że z mojej perspektywy to, gdzie jesteśmy, to już się wydarzyło. My, patrząc tylko w dane historyczne, możemy widzieć pewne trendy, na które możemy reagować w przyszłości. Jak prowadzę biznes, to z ciekawości patrzę, gdzie jesteśmy, jak to wyszło. Ta analiza historii daje mi informację, co należy poprawić, zmienić i na co trzeba uważać.
Natomiast to, co jest moim zdaniem kluczowe, to jest patrzenie w przyszłość. Parafrazując słowa pewnego generała, powiedziałbym, że budżet jest niczym i budżetowanie jest wszystkim. Proces planowania postrzegam jako pewne ćwiczenie myślowe, bo często spotykam się z tym, że ludzie mówią: „Dobra, Wojtek, budżet, ale on się nie sprawdza, my szybko rośniemy, my robimy to tak, inaczej, to w ogóle jest bez sensu, to mi nigdy nic nie mówi”. Ja mówię: „OK, też kiedyś w taki sposób o tym myślałem, ale to jest pewna zabawa, można powiedzieć, gdzie my robimy pewne założenia”. Ja to tak rozumiem. My, mając pewną wiedzę biznesową, umiejętności, intuicję, robimy założenia dotyczące przyszłości. Mija jakiś czas i my możemy się odnieść, czy nasz plan = realizacja, czy to, co my wtedy mieliśmy w głowie, jest daleko czy blisko tego planu? Czy my jesteśmy w stanie wpływać w jakiś sposób na pewne rzeczy? Jeżeli nie jesteśmy w stanie wpływać i nie jesteśmy w stanie przewidywać, to OK, to zawsze będzie dla nas niewiadoma, ale są pewne grupy na które jesteśmy.
Najczęściej jest tak, że mamy mniejszą skłonność do wpływania na przychody. Jak zaplanujemy sobie, że to będzie 10 milionów, to jeżeli nie zawsze jesteśmy w stanie to dowieźć, zwłaszcza, jak jesteśmy na poziomie milion albo mamy pewne założenia co do przychodów, to jakby czasami one się spełnią, czasami nie, natomiast to jest duży czynnik rynkowy.
Oczywiście, są pewne kwestie, że jeżeli włożymy ileś pieniędzy na marketing, będziemy mieli tyle wyświetleń, tyle reklam nam pójdzie, tyle osób wejdzie, taką mamy konwersję, to można w jakiś sposób, powiedzmy, złapać pewne poziomy. Mnie się kiedyś udało zaprognozować przychody w jednej firmie, gdzie pomyliłem się chyba o 7 zł, a to firma, która miała miesięcznie kilkaset czy kilka milionów przychodów. Właściciele mi powiedzieli: „Kurde, super”, a ja mówię, że to jest przypadek, żeby przypadkiem nie uwierzyli w to, że ja tak potrafię prognozować, bo to był wtedy akurat przypadek, ale miły, bo to dość dobra prognoza wtedy była. Ale to jest jakby…
A druga strona to są koszty. Zawsze mówię: „Dobra, jeżeli sprzedajesz po tyle, to wiesz, jaka jest twoja średnia marża, czyli możesz to policzyć”. Później wiesz, ile płacisz magazynierom, ile za magazyn, ile ludziom w administracji, ile za swoje obiekty i inne rzeczy, to możesz to sobie zaplanować w przód i zobaczyć, czy ci się w ogóle te liczby ze sobą zestawiają.
Zawsze do kwestii budżetowania i planowania podchodzę w taki sposób, że warto mieć sobie budżet na rok, żeby zobaczyć sobie, jak myślimy w danym roku, na jego początku, i jak myślimy na koniec – jak nasz umysł w ogóle zmienia się co do zmian, planowania. Ja na przykład mam takie doświadczenie, że planuję zbyt pesymistycznie. Po prostu z założenia. To jest jedna rzecz.
Druga rzecz to jest coś takiego, że mamy budżet i realizację, my sobie zestawiamy to ze sobą, korygujemy nasz budżet, że jeden jest stały a drugi jest takim, który dostosowujemy co miesiąc, bo on tak naprawdę nam pokazuje, gdzie my wyskoczymy na koniec roku lub za miesiąc, dwa, trzy i na koniec roku – i mamy realizację.
Teraz możemy sobie zobaczyć w taki uproszczony sposób, jak w ogóle my biznesowo potrafimy planować, jak w ogóle potrafimy przewidywać finanse (to jest zresztą takim niefortunnym stwierdzeniem, bo nikt nie ma kuli; choć jeżeli ktoś ze słuchaczy ma kulę, to chętnie kupię; jakby była kula do czarowania finansów, to ja bardzo chętnie), to na pewno by zwiększyło nasze marże. Nie trzeba by było robić tabelek, tylko się ma kulę i wtedy będziesz zarabiał. Ale już wracając i kończąc żarty, to jest pewne porównanie, gdzie my jesteśmy, co robimy w danym kierunku, czy idziemy na ten zysk, który chcemy, czy zaczyna coś się dziać, jak daleko. Jeżeli totalnie źle zaplanowaliśmy nasz budżet – to dlaczego źle? jakie błędy popełniliśmy? My tak naprawdę nie budżetujemy, bo nam się wydaje, że to i tak się nie sprawdza, ale z drugiej strony nie widzimy tego, że my możemy z tego się bardzo dużo uczyć w kontekście kwestii finansowych.
Przyznam szczerze, że mam takiego znajomego, który kiedyś w ogóle nie budżetował, bo uważał, że to bzdura, a teraz budżetuje z wielką chęcią, bo mówi, że się bardzo dużo uczy, bo wyciąga wnioski i mówi, dlaczego tak było, dlaczego zakładał tak bo jest inaczej. Jakby taki proces myślowy tam się odbywa, który pozwala mu się rozwijać w kwestiach finansowych, planowania biznesu, przewidywania, dlaczego osiągnąłem ten wynik, a dlaczego nie.
Wiesz, z budżetem czasami płyną też takie dość gorzkie wnioski. Ja na przykład kiedyś doświadczyłem tego na własnej skórze. Patrzę sobie na wynik i mówię, że jest coś mały, po czym moja żona, która jest naszym dyrektorem finansowym (śmiejemy się, że mam skłonność do wydawania pieniędzy, a Natalia mówi: „Po co ci to jest? Nie, na to nie wydajemy”). Mamy w ogóle taki podział, że jak mamy trzy grupy kosztów: operacyjne, marketingu, sprzedaży i zarządu, to w pierwszych dwóch niekoniecznie się słucham mojej żony, czyli w kwestiach dotyczących biznesu i rozwoju, a w kwestiach ogólnego zarządu to się bardzo słucham, bo mam takie doświadczenia, że zawsze mi dobrze doradzała. Koszty ogólne zarządu to są często te koszty takie, wiesz, ja to nazywam kosztami zachcianek prezesa, więc to jest ta kwestia. To jest też tak, że mamy te koszty stałe zarządu i mówię: „Kurde, ten wynik mi się nie zgadza”, że gdzieś popłynęliśmy, i to pokazuje, czy my potrafimy się trzymać tych wydatków i kosztów. Teraz zobacz: masz zaplanowane, że w ciągu roku możesz wydać na kursy online 5 tysięcy złotych, na przykład, ale okazuje się, że tu była jedna fajna promocja na Black Friday, tu druga, tam trzecia, piąta, kupiłeś kursy i wydałeś 15 tysięcy, nie? Oczywiście, połowa osób tego nie przerobi i zapomni. Teraz taki moment, gdzie szybko podejmujemy decyzję: „kupujemy”, ale nie mamy z tyłu głowy budżetu. Jak mamy koniec roku, to takie: „Kurde, miałem wydać tyle, a wydałem więcej”. Jakie są efekty z tego, że wydałem? Bo są teraz dwie kwestie: mogłeś wydać, przerobić i dzięki temu masz dużo wyższe biznesy, ta wiedza się broni i jest to uzasadnione, ale może być też tak, że wydałeś, ale to jest pusty wydatek. To twój wniosek, jak robisz taką retrospektywę.
Ja trochę szerzej traktuję budżet – bardziej jako taki proces nauki myślenia o liczbach, czy nam się… Bo jedna funkcja to jest ta planistyczna, czyli na jakie wyniki idziemy, jakie chcemy osiągnąć, a druga to jest ta retrospektywa, która pozwala nam podsumowywać, wyciągać wnioski, poprawiać daną firmę.
Myślę, że wielu właścicieli sklepów, gdyby przeprowadziło dzisiaj taki proces myślowy, mogłoby się dość nieprzyjemnie zaskoczyć, że już właściwie są pod wodą i ta rentowność albo jest taka, że za chwilę będzie się trzeba zwijać, albo jest na tyle niewysoka, że właściwie taniej by to było sprzedać, zamknąć i po prostu pracować sobie na etacie. Jakie są pierwsze kroki takiego planu naprawczego, żeby uratować firmę przed tym nieuchronnym losem?
W sensie – jak już zaczynamy tonąć?
Jak już zaczynamy tonąć. Bo zobacz, masz taką sytuację, jak na przykład miała miejsce pod koniec lutego w tym roku. Nagrywamy to pod koniec 2022. Biznesy sobie jakoś żyły, natomiast wojna pokiereszowała wiele e-Commerce, tak jak pandemia kilka lat wcześniej też ostro dała w kość firmom. Wiesz, można usiąść i czekać, co się wydarzy, natomiast najczęściej jest tak, że wydarza się pewnie nie do końca to, co chcemy i temu, tej historii trzeba trochę pomóc i naszemu przedsiębiorstwu też. Jeżeli nam się te wyniki nie zgadzają, liczby wyglądają źle, to jakie są obszary optymalizacji, które warto ruszyć w pierwszym kroku? Co można zrobić, żeby te finanse poprawić tu i teraz, no i też z długiej perspektywy?
Przede wszystkim mówię o sytuacji, w której mamy liczby. Jeżeli nie wiemy nic, to każde działanie jest 50/50 – albo się uda, albo nie, natomiast jeżeli mamy liczby, to widzimy, że zawsze są jakieś mniej rentowne kwestie. Widzimy, na przykład, nasze stany należności i zobowiązań, czyli to jest też trochę tak, że robimy sobie pewną analizę, komu możemy płacić, a komu nie. Mamy swój towar i widzimy, co z nim zrobić – czy coś zalega, czy nie, czy potrzebujemy gotówki, czy potrzebujemy uwolnić.
Tak jak mówiłem o tych narzędziach, jak mówiłem o marży, to przede wszystkim widzimy, gdzie najwięcej zarabiamy i na czym się tak naprawdę skupić. Chyba że już mamy tu krańcową elastyczność, taką, że chodzi o to, że jak mamy marketing i w jeden kanał wrzucamy 100 tysięcy i dostajemy na przykład 10 milionów przychodu, to jak wrzucimy kolejne 100 tysięcy, to już będziemy mieli 5 kolejnych, chyba że już te nasze kanały są jakby wydrenowane marketingowo. Warto zastanowić się, gdzie najwięcej teraz poświęcić swoich sił, gdzie przyniesie nam największą rentowność, żeby eliminować nierentowne albo nieefektywne działania.
Warto się zastanowić, jakie my mamy w ogóle koszty i produktywność. U jednego klienta robiliśmy tak, że zrobiliśmy sobie taki wskaźnik, że każdy kanał podzieliliśmy, jakie mają koszty, w sensie – ile wysyłek i jaki koszt dostaję, czyli jak działa ta produktywność i efektywność, i też iść w stronę tych najbardziej efektywnych kwestii.
Później, jak idziemy – to magazyn, aby zobaczyć, co mamy faktycznie na magazynie, czy możemy uwolnić tę gotówkę. Później, jeżeli mamy zobowiązania, to zobaczyć, komu, w jakich terminach możemy faktycznie płacić i to się zwraca. Znowu – podzielić sobie, komu kto: kto u nas od razu będzie, kto jest dla nas takim kluczowym partnerem, że musimy mu płacić, a kto jest mniej, z kim się na przykład dogadać. Nie mówię teraz tego, żeby z premedytacją mówić, tylko po prostu spróbować: „Słuchaj, mam trudną sytuację, nie jestem w stanie ci zapłacić od razu, chciałbym ci to spłacać w pewnym harmonogramie. Rozłóżmy to na rok. Dostaniesz te pieniądze, ale przez rok będę ci płacił”. To już robi taką zmianę, że jesteś wiarygodnym partnerem. Tu mamy tego typu kwestie.
Mocno zaciskałbym pasa i każdą złotówkę pięć razy oglądał i pytał, czy to jest nasza… Tu już nawet nie chodzi o inwestycję, czy to jakiś koszt – ucinał pewne rzeczy, do których też jesteśmy przywiązani, spojrzał na efektywność pracowników, czy na pewno wszyscy robią to, co powinni robić. Nie mówię, żeby zwalniać, ale, na przykład, może gdzieś są jeszcze bardziej potrzebni albo pewne kompetencje, jeśli zaczniemy robić czegoś więcej, to nam to pomoże. Mam taką metodę, którą ostatnio wykorzystuję, żeby wziąć ludzi i powiedzieć: „Dobra, to co my możemy robić, żeby poprawić te wyniki?”. Często ludzie też widzą te rzeczy.
Nie ma takiego jednego, złotego remedium, ale jest coś takiego, że jeżeli są liczby, to my pewne rzeczy widzimy. Uważam, że liczby to jest pewnego rodzaju taki… na przykład, jak to zawsze mówię, jeszcze kiedyś prezentowałem to, że nasz system finansowy może być jak rower i mieć taki licznik, może być jak samochód i może mieć taką tablicę rozdzielczą albo może być jak samolot i mieć mnóstwo tych rzeczy. Teraz w zależności, co mamy, to tak podejmujemy decyzję.
To jest też trochę tak, że najczęściej w kłopoty popadają ci, którzy po prostu nie mają wiedzy, oni są zaskakiwani przez te liczby. Są oczywiście firmy, które widzą kryzys, zaczynają na to reagować, nie bardzo są w stanie to zrobić, ale oni już bardziej suchą stopą przez to przechodzą z tego względu, że już wcześniej to widzieli. Rzadko, ale bardzo rzadko widziałem takie sytuacje, w której problem pojawiał się tu i teraz na takiej zasadzie, że to był strzał. Często to są pewne trendy, które się pojawiają: obniżająca się marża, rosnące koszty, pewne zależności w finansach, które się dzieją, czy na przykład koszty obsługi do kosztów administracyjnych… Jest kilka takich kwestii, gdzie jak zobaczymy sobie rachunek wyników, jaka jest struktura kosztów takich przedsiębiorstw, to można sobie po prostu to przeanalizować i policzyć.
Nie wiem, czy ta odpowiedź spodoba się właścicielom sklepów, ale czy są takie sytuacje albo czy tobie się zdarza w pracy pójść do firmy i powiedzieć, że szkoda czasu albo zachodu, żeby tego trupa reanimować? Czy z każdego problemu da się i warto próbować wyjść, czy zdarza się tobie czy wam dać rekomendację, że to jest moment, żeby raczej szukać szalupy, a nie zalepiać dziury w tej łodzi?
Moje doświadczenia są takie, że nie zawsze prowadzimy biznes dla pieniędzy, ale też dla innych kwestii – że pewne przywiązanie sentymentalne do firmy jest tak duże, że my nie jesteśmy w stanie z tego odejść. Czasami traktujemy też to ambicjonalnie, podchodząc: „Co, ja nie dam rady? Ja to wyciągnę, ja to zrobię!”. Nawet ostatnio był taki głośny przykład jednego e-Commerce, który faktycznie źle prządł. Jak zobaczyłem jego wyniki, to były po prostu tragiczne. To w ogóle katastrofa – w dużym uproszczeniu mieli 50% straty, czyli jak generowali sobie 10 milionów przychodów, to mieli 5 milionów straty. Można powiedzieć, że tam wszystko leżało, a zadłużenie ogólne firmy przy 10 milionach przychodu i 5 milionach straty było na poziomie koło 10 milionów. Teraz mamy taką totalną glebę, to jest po prostu trup. Jakby chcieć to wyprowadzić, to pewnie trzeba z 5, 10, 15 lat, żeby to wyprowadzić z takiego majątku, żeby z jednej strony wyprowadzić, z drugiej spłacić i zacząć na tym zarabiać. Mamy totalnego trupa, ale są ludzie, którzy w to wierzą – że chcą w to wchodzić, że widzą w tym uzasadnienie, sens.
Oczywiście mało kto się przyzna do tego, że prowadzi biznes, bo to jest tak – jak ludzie robią to dla pieniędzy, to liczą, patrzą, weryfikują, podejmują decyzje w oparciu o decyzje biznesowe. Są często oceniani: „Aaa, ty nie robisz z pasji, nie inwestujesz, czegoś tam nie robisz, bo się to nie opłaca”. Są ludzie, którzy robią to z pasji, powołania, ambicji, poczucia ego czy innych rzeczy i nie umieją w finanse. Niestety, po prostu doprowadzają do takich sytuacji. Nawet, jak przychodzimy i mówimy: „Jest kiepsko, źle to i tamto”, to często się spotykamy, że właściciele są tak mocno przywiązani, że protestują: „Nie, ja to wyprowadzę! Ja będę pracował, cisnął, aż w końcu to wyjdzie” i jest tak.
Uważam więc, że naszą rolą nie jest to, żeby powiedzieć: „Proszę to zamknąć”, tylko jasno pokazać, co się dzieje, jakie mogą być konsekwencje tego działania, w którym kierunku to zmierza, natomiast to właściciel podejmuje tę decyzję. Jeżeli mamy, na przykład, taki fundusz, który, powiedzmy, tu i teraz chce zarabiać, to wiadomo, że on będzie podejmował tu i teraz działania. Ludzie, którzy patrzą w długim terminie i dokładają kasy, bo wierzą w to mocno, to jest inne podejście.
Ja przez wiele lat prawie w ogóle nie brałem pieniędzy z firmy. Wszystko wkładałem, wkładałem, wkładałem… Zresztą do dzisiaj tak robię i do dzisiaj wierzę, że kiedyś firma będzie przynosiła duże pieniądze. Pewnie tak będzie, ale dążę do tego, że robiłem to na poziomie, że chcę budować firmę – nie robię tu i teraz dla pieniędzy, tylko dla przyszłych pieniędzy. Dzisiaj inwestuję po to, że to jest tak, że jak bierze się procent od, powiedzmy, 100 tysięcy, a procent od kilku, kilkunastu milionów, to jest zupełnie inaczej. Teraz po to my to robimy, żeby to rozwijać, skalować, rosnąć, tylko że w e-Commerce warto podjąć taką decyzję, czy tam są siły na zamiary.
To, o czym chciałbym powiedzieć, a myślę, że to może być… Miałem kiedyś po prostu taką sytuację, że jak pojawiają się nagle problemy (bo może tak być, że ktoś tam nie zapłaci), to pierwsze, co jest potrzebne, to gotówka. Są firmy, które same się finansują, natomiast miałem kiedyś taką sytuację, że porozmawiałem z klientem i mówię: „To wy się sami finansujecie? Weź pomyśl nad tym, żeby wziąć sobie obrotówkę. Nie musisz z niej korzystać, ale żeby była. Że jak ktoś ci nie zapłaci, coś ci się stanie, nie masz takiej poduszki finansowej, żeby ona była. Będzie cię to kosztowało 5 czy 10 tysięcy w skali roku”. (Jeszcze wtedy, teraz są one dużo droższe, dlatego może być tak, że większość ludzi będzie się finansowała swoimi dostawcami, a nie kredytami. Trzeba bardzo mocno pilnować tych należności.) Mówię dalej: „Weź, zobacz, w skali twojego biznesu, roku, to nie są duże pieniądze, a mogą ci oszczędzić dużo problemów”. Dzwoni do mnie pół roku temu i mówi: „Słuchaj, muszę cię zabrać, na obiad, bo miałem taką sytuację, że po prostu wziąłem tę obrotówkę, jak mi powiedziałeś, i po trzech miesiącach jeden duży klient nam nie zapłacił, a ja musiałem wyskoczyć z 200 czy 300 tysięcy tu i teraz, bo musiałem pracownikom zapłacić, zrobić coś tam jeszcze”. Kontynuuje: „I to było momentami, ale moi pracownicy, niektórzy dostawcy by tego nie zrozumieli po prostu, bo ja im zawsze płaciłem od lat i tu bym stracił wiarygodność”.
Warto więc policzyć sobie tego koszty. Teraz będą na pewno trochę wyższe ze względu na sytuację, w której jesteśmy, wyższe stopy, natomiast warto sobie ocenić, czy takie zabezpieczenie poduszki finansowej w postaci kredytu, który jest uruchomiony i po prostu za który płacimy, ale za dostępność kapitału, to czy to nie jest w jakiś sposób wartość. Zwłaszcza w trudnych czasach. Nie wiem, czy to jest powszechne, natomiast mam z tyłu głowy, że w kryzysie warto mieć cash, po prostu tu i teraz, żeby móc reagować i działać – czy to w kontekście inwestycji, czy to takich trudniejszych sytuacji.
To jeszcze na koniec, zapytam cię o ten cash. Wydaje mi się, że chyba wszyscy mówią, że w czasach trudnych i kryzysu po prostu tę gotówkę lepiej mieć, natomiast zastanawiam się na ogólnym poziomie, czy dla e-Commerce to, co mamy teraz, to jest czas zaciskania pasa, czy czas, w którym ci odważni, ci, którzy inwestują, mają cash na inwestycje, to w długiej perspektywie da im dużo więcej niż zaciskanie pasa?
Myślę o tym tak, jak w kontekście modelu biznesowego. Jeżeli mamy, na przykład, e-Commerce i co my produkujemy, czy to są powtarzalni klienci, co my sprzedajemy, w jakim modelu… Bo teraz tak – usłyszałem ostatnio takie dwa stwierdzenia, które moim zdaniem do mnie trafiają, że żyjemy generalnie zawsze między wojnami (jak ktoś zna historię, to zawsze są wojny i tylko my jesteśmy między wojnami), to jest jedna rzecz. Druga rzecz, że żyjemy od kryzysu do kryzysu. My teraz mamy ten kryzys. Nie będę udawać, że go nie ma, bo po prostu jest, ale minie on za 2-3 lata. Moim zdaniem wstrzymanie – czy to inwestycji, jeżeli widzimy, że możemy go przetrwać – jest uzasadnione, ale z drugiej strony są firmy, które tak naprawdę mają swój plan, są zabezpieczone gotówką na to, realizują to, bo wiedzą, że tego typu wahnięcia nie wpłyną na ich funkcjonowanie w skali miesiąca czy dwóch.
To jest trochę tak, że malutkie firmy, jak są uzależnione i słabo zdywersyfikowane, są bardzo podatne na kryzysy, a duże po prostu przepływają. Trochę jak ze sztormem – jak idzie duży sztorm, to wielki statek jakoś sobie poradzi, a małą szalupę ten sztorm potarga. Mam wrażenie, że trochę jest podobnie – chyba że jakaś góra lodowa wyrośnie, to wtedy niestety może być trudniej, jeżeli chodzi o te duże statki, i z biznesem. Mam takie obserwacje – to nie jest wcale powiedziane, że są prawdziwe – że ci duzi po prostu przechodzą, a są też takie firmy, które są świadomie zarządzane finansowo i one robią te inwestycje, bo na przykład wiedzą, że mimo że jest kryzys, to my robimy pewną inwestycję i w ciągu dwóch lub trzech lat albo obniżymy sobie koszty magazynu, dostaw, marketingu, zoptymalizujemy stronę czy inne rzeczy. Oni to robią, bo wiedzą, że po prostu marżowo będą w stanie o wiele lepiej konkurować na rynku.
Moim zdaniem trzeba dobrze spojrzeć w swoje finanse, zobaczyć, jakie mamy scenariusze, i podejmować decyzje. Każdy przypadek jest inny. Bardzo chciałbym udzielić jednej rady, co należy robić – inwestować czy nie, natomiast gdyby faktycznie świat tak funkcjonował, że jedna rada jest w stanie pomóc wszystkim, to podejrzewam, że nie byłoby podcastów, wszystkich tych kwestii, które prowadzą do tego, że ludzie chcieliby więcej zarobić, bo mieliby te pieniądze. Może podcasty by były, bo to jest forma marketingu, która zawsze będzie, ale jeżeli byśmy mieli proste odpowiedzi, jak zarabiać pieniądze albo jak być bardzo bogatym, to byśmy mieli cały świat, który jest bardzo bogaty. Nikt by nie pracował, wszyscy byliby bogaci.
Nie ma czegoś takiego do każdego systemu. Tak wygląda rynek, że każda firma jest indywidualna, ma różną strukturę kosztów, może być podobna, ale jednym wychodzi coś lepiej, innym gorzej, jedni bardziej inwestują, inni nie. Często to, gdzie jesteśmy, to też jest suma pewnych naszych inwestycji. Jak ktoś już wcześniej inwestował, to może być tak, że mu jest łatwiej – że pewne procesy, że jest w stanie ogarnąć więcej paczek, że się nie wywraca na święta, że on dokładnie wie, jak te święta, że na przykład jak idzie Black Week – ostatnio widziałem fajną akcję, jak jedna firma zrobiła, że przed Black Week wyczyściła sobie magazyny. Czyli, na przykład, wiesz – masz Black Week czy Black Friday i wszyscy robią promocje, czyli generalnie masz budżet klienta. Powiedzmy, że żona mojego kolegi miała 1000 zł na wydanie w Black Friday i teraz jedna firma, którą obserwuje i lubi, robi tydzień wcześniej na przykład Black Monday. Wyprzedają i wydają tam 80% budżetu. Jakie jest prawdopodobieństwo, że wyda tyle samo na Black Friday? Już mniejsze, bo ona się zatowarowała wcześniej, więc jakby ktoś sobie przemyślał, zobaczył, jakie są trendy, wyczyścił się przed świętami. Można więc w ten sposób.
Są firmy, które trochę inaczej rozumieją rynek, które postrzegają i wiedzą, jak zarabiać. Mam wrażenie, że kryzys sprzyja firmom, które mają po prostu pewne procesy, narzędzia, rozwiązania, wiedzę, kulturę organizacyjną, które są silne same z siebie, a konkurencja jest coraz słabsza, bo, na przykład, niedomaga finansowo. Mając taką sytuację, konkurencja sobie coraz gorzej radzi, więc idziesz do silnego. Siłą rzeczy więc te marki, które są mocne, będą coraz lepiej rosły.
Mam przykład jednej firmy, która od kilku lat skrzętnie inwestowała. Oni po prostu mieli zawsze mniejsze zyski, ale inwestowali w optymalizację procesów – takie kwestie, które powodują, że im marża wzrośnie. Co się stało? Mamy kryzys, minęły 2-3 lata, te inwestycje wszystkie się zakończyły. Teraz wszyscy sprzedają taniej, a oni na przykład mają tak, że mają marżę 20% większą przy tych samych cenach, co konkurencja, bo już to sobie zoptymalizowali, te kwestie linowe bardzo dobrze dopracowali i doszło do sytuacji, że konkurencja mówi: „Jak można tak tanio sprzedawać?”. Ja sprzedaję, tak jak wy, natomiast wy macie gorzej w środku, procesy u was działają gorzej. Ja nie muszę za zrealizowanie tego płacić tyle, co wy płacicie. Często tak bywa.
Tak trochę poszło na ogólne tematy, ale moim zdaniem to, gdzie jesteśmy, to jest konsekwencja naszych wcześniejszych decyzji. Można powiedzieć, że OK, ale nie wiedziałem, że będzie taki czy inny kryzys. Oczywiście, ale to też jest pewna konsekwencja, na jaki rynek się dostosowałeś, że on też jest na to podatny. Nikt nie był w stanie tego przewidzieć, bo te ryzyka praktycznie były nie do zdarcia, natomiast lubię myśleć w ogóle o prowadzeniu firmy jako sumie swoich decyzji, które się podjęło. Teraz to jest fajna weryfikacja, że dobra, spadły nam przychody, zrobiło się, to jakie decyzje podjąłem i jak faktycznie do tego doszło? Czy miałem na to wpływ, czy nie? Bo też nie ma co się katować, że byłem na rynku, który nie odpalił, tylko pomyśleć, co ja teraz mogę z tym faktycznie zrobić.
Wojtku, w temacie naszej rozmowy – czy są jakieś źródła wiedzy, które ty byś polecił? Oczywiście można grać na siebie, ja to wszystko podlinkuję. Czy są jakieś wideo, blogi, kursy, materiały, które ty byś w temacie polecił naszym słuchaczom, którzy chcieliby lepiej zarządzać finansami?
Przyznam szczerze, że literatura finansowa jest dość ciężka – napisana językiem finansistów dla finansistów i współczuję każdemu właścicielowi firmy, który się za to weźmie (chyba, że ma dużo zacięcia). Dlatego prowadzę podcast Finanse w Twojej Firmie, gdzie raz na dwa tygodnie wypuszczam odcinek, w którym opowiadam (wydaje mi się w przystępny sposób). Mam też takie zwrotki od publiczności, swoich słuchaczy, że to faktycznie jest ten przystępny sposób, więc zapraszam do słuchania. Mocno wierzę w to, że właściciel firmy, inspirując się tą wiedzą raz na 2 tygodnie, będzie w stanie pewne rzeczy wdrażać, robić. Mam też pewne przykłady, bo ludzie do mnie pisali, że ta wiedza naprawdę im w jakiś sposób pomogła, poukładała, zmienili trochę myślenie, patrzą, na co zwracać uwagę, jakie są konsekwencje rabatów, efektywności pracowników, więc warto, zachęcam. To jest jedna rzecz.
Druga rzecz, jeżeli chodzi o kursy, to przygotowujemy właśnie kurs zarządzania finansami. Będzie on, moim zdaniem, najlepszym kursem na rynku z tego względu, że najpierw zapytaliśmy ludzi, co oni by w ogóle chcieli wiedzieć. Rozmawialiśmy z kilkudziesięcioma przedsiębiorcami, którzy powiedzieli nam, co oni by chcieli wiedzieć w tym kursie, czego chcieliby się dokładnie nauczyć. My na bazie tej wiedzy, moich doświadczeń (ja będę odpowiedzialny za nagranie tego kursu, przygotowanie; jestem przed krótkim urlopem, na którym będę zbierać i przetwarzać te wszystkie informacje), skupię się na tym, żeby przygotować merytorykę tego kursu, strukturę. To będzie zrobione stricte pod ludzi. Po to zapytaliśmy naszych klientów, odbiorców newslettera, słuchaczy podcastu, żeby nam powiedzieli, co oni chcą zobaczyć. To nie jest na takiej zasadzie, że przychodzi finansista i mówi: „To wy powinniście wiedzieć o finansach”. Nie! Zebraliśmy prawdziwe problemy ludzi, którzy zarządzają finansami, firmami (dużymi, średnimi, małymi) – ludzi, którzy totalnie nie mają wiedzy i tych, którzy ją mają. Zebraliśmy to i dzisiaj tworzymy produkt, kurs online, dzięki któremu taki właściciel firmy dostanie wiedzę, której potrzebował, na którą czekał. Myślę więc, że warto czekać, obserwować nas z punktu widzenia właśnie tego kursu, który niedługo się pojawi.
W takim razie, żebyśmy spięli sobie tę całość jedną klamrą, to gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem – taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po przesłuchaniu tej rozmowy zostawił ze sobą na dłużej, to co by to było?
Myślę, że kluczową kwestią jest to, żeby znać swoje liczby i bawić się, podejmować tego procesu myślowego w przyszłość – jak będzie wyglądał za miesiąc, za dwa, za trzy, za cztery, za pół roku nasz biznes i jak ja liczbowo mogę na to wpływać. To nie tyle, co będzie miało świadomość, będziemy mieli ten umysł zaktualizowany, gdzie ja dzisiaj jestem, ale też jakie w ogóle mam drogi – czy ja przypadkiem nie idę w ślepy zaułek.
Wojtku, dziękuję za naszą rozmowę, dzięki za twoją wiedzę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.
Dzięki. Bardzo dobrze spędziłem z tobą czas. Myślę, że to jest świetny podcast. Zachęcam wszystkie e-Commerce, bo ja sam dużo wartościowej wiedzy z niego wyniosę, więc dziękuję ci bardzo za zaproszenie. Do następnego, pozdrawiam cię serdecznie.