83:23 Odcinek 047

Jak skalować magazyn w e-Commerce? – Krzysztof Wieczorek

Im większa sprzedaż w Twoim sklepie internetowym, tym trudniejsze staje się ogarnianie tego, co dzieje się na magazynie. W końcu ile można upchnąć towaru w garażu czy na zapleczu sklepu. Jaki wtedy powinieneś wykonać kolejny krok?

W tym odcinku moim gościem jest ekspert od skalowania procesów magazynowych w e-Commerce B2B / B2C. Co zrobić, gdy obecne procesy przestają działać? Jak zaprojektować magazyn, który wystarczy na lata? Jakie wskaźniki mierzyć? Poznaj wskazówki Krzysztofa Wieczorka.

Listen to „047 – Jak skalować magazyn w e-Commerce? – Krzysztof Wieczorek” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, sprawdź także:

  1. Odcinek „Trendy e-Commerce w 2021 roku – jak będzie wyglądał ehandel?”, w którym Krzysiek wystąpił jako jeden z ekspertów
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/030-trendy-e-commerce-w-2021-roku-jak-bedzie-wygladal-ehandel/
  2. Odcinek „Fulfillment – własny magazyn czy zewnętrzna firma? – Tomek Kasperski”, w którym omawiam z moim gościem wady i zalety fulfillmentu, czyli outsourcingu operacji magazynowych
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/018-fulfillment-wlasny-magazyn-czy-zewnetrzna-firma-tomek-kasperski/
  3. Odcinek „(E)handel w obliczu epidemii – panel ekspertów”, w którym Krzysiek opowiadał o tym, co można zrobić na magazynie w okresie pandemii
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/010-ehandel-w-obliczu-epidemii-panel-ekspertow/
  4. Furgonetka.pl – jeden z brokerów usług transportowych
    https://furgonetka.pl/
  5. Oprogramowanie do zarządzania zamówieniami BaseLinker
    https://baselinker.com/pl-PL/home/
  6. Przykładowy planer powierzchni od Ikea
    https://kitchenplanner.ikea.com/pl/UI/Pages/VPUI.htm
  7. Szafy Kardex, które pomagają zwiększyć efektywność na magazynie
    https://www.kardex-remstar.pl/pl/produkty-pl.html
  8. Czasopismo Transport Manager
    https://www.transport-manager.pl/
  9. Czasopismo Logistics Manager
    https://www.logistics-manager.pl/
  10. Czasopismo E-Commerce W Praktyce
    https://ewp.pl/
  11. Czasopismo Marketer+
    https://marketerplus.pl/

Transkrypcja odcinka

Do rozpoczęcia sprzedaży w Internecie nie zawsze konieczne są ogromne inwestycje. Problemy zaczynają się wtedy, gdy ta sprzedaż zaczyna rosnąć ponad Twoje możliwości operacyjne. I chociaż mając do wyboru brak zamówień albo za dużo zamówień, z pewnością wybierzesz to drugie, to najlepiej byłoby mieć dużo zamówień i mało problemów jednocześnie. Jednym z takich wyzwań, przed którymi staniesz, jest skalowanie magazynu. Można, oczywiście, wybrać model outsourcingowy i zlecić wszystkie operacje na zewnątrz – temu zagadnieniu poświęciłem cały 18. odcinek. Dzisiaj na pewno też ten temat poruszymy. Na pewno nie jest to droga dla każdego.

Dzisiaj z moim gościem porozmawiam o tym, jak przejść z modelu, nazwijmy to, partyzantki magazynowej, czyli takiego przechowywania produktów na tyle, na ile sytuacja pozwala i operacji tak, jak się da, do modelu, w którym masz profesjonalny i skalowalny magazyn. Po wysłuchaniu będziesz lepiej się orientował, w którym jesteś miejscu i czego Ci brakuje, żeby poukładać sobie procesy w firmie.

Najpierw kilka słów o moim gościu. Krzysztof Wieczorek od ponad dwóch lat doradza klientom sektora MŚP, jak organizować magazyny pod kątem obsługi e-Commerce B2B i B2C, jak układać w nich procesy, w jaką infrastrukturę inwestować i jakimi niezbędnymi systemami te operacje wspierać. Swoją wiedzę i doświadczenie zdobywał przez ponad dwie dekady pracy w korporacjach i na pokładzie dużego operatora logistycznego, więc ma do dyspozycji pakiet kompetencji z zakresu praktycznej organizacji procesów i wsparcia informatycznego do logistyki.

Jeżeli słuchasz uważnie Sztuki E-Commerce, to Krzysiek wystąpił już w odcinku trzydziestym i dziesiątym, ale jego wiedza jest tak rozległa, że mógłbym go zapraszać przynajmniej raz w miesiącu i pewnie przez 10 najbliższych lat nie zabrakłoby nam tematów do rozmów.

Tyle tytułem wstępu. Nie pozostaje mi nic innego, jak zaprosić Cię do wysłuchania mojej rozmowy z Krzyśkiem o tym, jak skalować magazyn w e-Commerce.

Cześć, Krzysiek!

Cześć!

Krzysiek, na start mam dla ciebie pytanie rozgrzewkowo-zapoznawcze: czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć słuchaczom o tobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień?

Zajmuję się wieloma rzeczami, natomiast tak pokrótce od siedemnastu lat mam styczność mniej lub bardziej bezpośrednią z logistyką. Od ponad dziesięciu bardziej bezpośrednio, bo od tylu lat pracuję albo wprost przy procesach magazynowych, albo z firmami, które te procesy obsługują. Od dwóch lat zajmuję się już na poważnie konsultacjami w zakresie procesów magazynowych, logistycznych głównie pod kątem operacji e-Commerce’owych zarówno B2B, B2C, jak i doradzam swoim klientom, jak te procesy organizować nie tylko od strony organizacyjno-technicznej, ale też w obszarze wsparcia niezbędnych systemów informatycznych.

Mam zamiar wszystkie te obszary, o których powiedziałeś, dzisiaj poruszyć, bo chciałem porozmawiać z tobą ogólnie o tym, jak „ogarnąć sobie” magazyn w e-Commerce.

Mam takie poczucie, że w e-Commerce skupiamy się głównie na marketingu, na sprzedaży, czyli na tej romantycznej części e-Commerce, natomiast to, co dzieje się na zapleczu, jest trochę zaniedbywane. Przynajmniej na początku, bo w pewnym momencie trudno nie zauważyć, że towar przelewa ci się przez palce i, kolokwialnie mówiąc, nie ogarniasz tego, co się dzieje.

Zacznijmy więc od samego początku, czyli takiego początkującego sprzedawcy, który stwierdza: chcę sprzedawać w Internecie. Jak na takim wczesnym etapie wygląda magazynowanie produktów?

Och, biorąc poprawkę, że w Polsce jest bodajże kilkadziesiąt tysięcy aktywnych sklepów internetowych, to możecie się domyślić, że większość tych sklepów to są mikro- i małe sklepy. Odrzucając już te, które działają w dropshippingu, czyli takie, które magazynów w ogóle nie mają, to sklepy, które mają własny magazyn, są bardzo często przyklejone, w cudzysłowie mówiąc, do sklepu stacjonarnego, który sprzedaje normalnie w off-line, a oprócz tego ma uruchomiony kanał internetowy, albo sklepiki, które realizują swoją sprzedaż z tak zwanego garażu.

Czyli mamy jakieś pomieszczenie — garaż, fragment domu, podwynajętą jakąś pakamerę, gdzie trzymamy towary i w miarę możliwości stamtąd te wysyłki realizujemy. Wbrew pozorom wiele sklepów, które z zewnątrz na froncie wyglądają super, na zapleczu wygląda właśnie tak. Problemy się zaczynają, kiedy ten sklep zaczyna rosnąć, kiedy ten garaż przestaje wystarczać, kiedy ręczne wypisywanie listów czy przepisywanie zamówień z jednego systemu do drugiego przestaje po prostu być możliwe.

A na takim wczesnym etapie, właśnie, kiedy jest ta pakamera czy magazyn przyklejony do sklepu stacjonarnego, jest w ogóle sens, żeby od samego początku robić to inaczej niż w formie takiej radosnej partyzantki?

Wiesz co? Tak! Jest pewien zestaw narzędzi, który warto mieć od samego początku z prostej przyczyny takiego właśnie chociażby mikroskalowania. Oczywiście, 10 zamówień dziennie jesteś w stanie obsłużyć w pełni ręcznie: znaleźć ten towar, wystukać na klawiaturze list przewozowy, nabić paragon na kasę – wszystko da się zrobić. Natomiast, jeśli nagle z dziesięciu zamówień dziennie skaczesz na 50 lub 100, nawet niech to będzie jednorazowy wyskok, to się kończy tym, że łapiesz opóźnienia. Łapiesz opóźnienia w realizacji, ratingi twojego sklepu spadają, więc nawet zaczynając i mając w planach te kilka, kilkanaście zamówień dziennie, warto takie podstawy sobie przygotować.

Od strony informatycznej jest to jakieś najprostsze z możliwych połączeń systemu sklepu z systemem księgowym i z możliwością generowania listów przewozowych. Czy to będzie w postaci backendu sklepu, gdzie można podpiąć Furgonetkę i jakiś import, eksport do ERP-a , czy to będzie w postaci zewnętrznej aplikacji typu BaseLinker, czy jakkolwiek inaczej by to się nie nazywało, co nam pozwoli ogarnąć te podstawowe czynności, to już na początku warto mieć to właśnie po to, żeby: po pierwsze, część rzeczy typowo manualnych automatyzować, ale też, żeby mieć jakieś jedno centrum informacji o tym, co się dzieje.

Od strony operacyjnej z kolei – warto mieć na początek dobre stanowisko do pakowania, bo jeżeli towar możemy składować w różnych miejscach, w regałach z odzysku itd. to wierz mi, że pakowanie paczek na stole zbitym z palet jest fajne, ale tylko przez chwilę. Na pewno kupiłbym na początek dobry stół do pakowania po to, żeby był on wygodny, żeby wszystko było w zasięgu ręki, żeby miał blat, pod którym można schować kolana, bo jak się domyślasz, stół zbity z palet to jest kostka i do niego się nie da blisko podejść, bo się stopy nie mieszczą po prostu pod te palety.

Tak samo z punktu widzenia wizerunku, na samym początku warto inwestować chociażby w opakowania. Czasy, kiedy klient nie odczuwał dyskomfortu, otrzymując paczkę zapakowaną w karton z odzysku, już się skończyły. Warto, nawet jeżeli to obniża naszą marżę, inwestować w dobre opakowania, materiał opakowaniowy, żeby, po pierwsze, ten produkt, który przyjeżdża do klienta, był dobrze zabezpieczony, ale żeby też sama przesyłka wyglądała estetycznie.

Czyli już tak naprawdę od samego początku tej działalności e-Commerce’owej musi być jakiś system, który „ogarnie” te zamówienia. Nieważne, czy to będzie backend sklepu czy jakiś system zewnętrzny typu małe ERP, no i trochę takiej, nazwijmy to, higieny operacyjnej, żeby po prostu chociażby nie rozwalić sobie pleców z tytułu pakowania produktów na magazynie. Tak?

Dokładnie tak. O czym warto pamiętać, to też sama higiena pomieszczenia. To, że dostaniemy za naprawdę psie pieniądze piwnicę, to wcale nie oznacza, że to nam się będzie opłacało. Jeżeli w piwnicy będzie wilgotno i zaczną nam kartony mięknąć, nawet nie chodzi o to, że będzie tam jakaś pleśń czy grzyb, czy cokolwiek, tylko większa wilgotność powoduje, że kartony robią się miękkie, co oznacza, że na przykład przesyłki będą się rozpadać i może nam się 100 zł czy 200 zł zaoszczędzone na czynszu zemścić w szkodach transportowych. Na takie więc drobiazgi też warto zwracać uwagę.

OK, no to podstawy, myślę, już są. Sądzę, że wielu słuchaczy w tym właśnie momencie sprawdzi, czy w ogóle mają kasę fiskalną i w jaki sposób ewidencjonują sprzedaż. Już tu będzie dużo zmian, które trzeba będzie przeprowadzić…

To wejdę ci w słowo, jeśli mogę. Dzisiaj na jednej z e-Commerce’owych grup na Facebooku byłem świadkiem bardzo ciekawej dyskusji, kiedy jeden z członków grupy zadał pytanie o dobrego ERP-a do zarządzania sprzedażą i gospodarką magazynową. Zrozumienie przez takich właśnie, jak ty, Marku, mówiłeś na początku, ludzi, którzy dbają o front, o to, żeby to zewnątrz wyglądało świetnie, było takie, że zamiast polecić facetowi jakiś sensowne rozwiązanie, właśnie ERP-owe i backendowe, wszyscy zaczęli rozpływać się, że a to AtomStore, a to Prestashop, a to coś tam jeszcze, czyli cały czas promując świetne rozwiązania frontowe, nie skupiając się w ogóle na tym, jaka była treść pytania tego członka grupy.

No tak, warto w ogóle chyba podkreślić, że takie systemy e-Commerce’owe najczęściej nie są gotowe do prowadzenia działalności gospodarczej. One są przede wszystkim gotowe do prowadzenia sprzedaży w Internecie, więc jakieś takie kwestie związane… chociaż takie podstawy magazynowe typu zrobienie inwentaryzacji na koniec roku…

Wysłanie pliku JPK.

… wysłanie JPK, dokładnie tak, wydrukowanie paragonu na drukarce fiskalnej, to jest coś, czego albo tam nie ma, albo jest po prostu bardzo skomplikowane. Są niektóre SaaS-y, które pozwalają na takie rzeczy, ale to jest zdecydowana mniejszość. Jeżeli więc ktoś idzie w takie rozwiązania open source’owe typu Prestashop czy nawet Magento, to raczej się spotykam też z takimi sytuacjami, że właśnie ktoś przychodzi i rozmawia ze mną o Magento i się okazuje, że on nie ma systemu wewnętrznego. Myśli, że wystarczy. No nie, nie wystarczy. Zdecydowanie nie, bo gdzieś tym trzeba zarządzać.

To jest, oczywiście, mniejszość, bo jest tak, jak mówisz, że dużo takiej początkującej sprzedaży wynika po prostu z tego, że ktoś ma sklep off-line i chce wejść w on-line, więc już jakąś tam sprzedażą musi zarządzać, ale rzeczywiście to się zdarza i o te podstawy warto na pewno zadbać.

Wiesz co? Ale to też nie jest takie proste, bo jak masz sklepy off-line, to masz jakiś prosty system POS-owy, gdzie najczęściej nie masz gospodarki magazynowej, tylko po prostu kasę fiskalną gdzie masz cenę, przyjęcie towaru, ale bardzo często nie ma tam chociażby gospodarki ilościowej.

Faktury zakupowe zbiorczo księguje księgowa, a sprzedaż księguje się zbiorczo z paragonu, z rolki. Może się okazać, że obecny system, który funkcjonuje w sklepie stacjonarnym na przykład, nie przechowuje danych o ilościach na stanie, co z punktu widzenia e-Commerce jest w ogóle nie do przyjęcia.

No tak, właściwie tak. Może się więc okazać, że problem jest większy, niż by się wydawało na początku, i to się sprowadza właśnie do tego, że e-Commerce się traktuje często jako taką romantyczną przygodę i taki trend, który daje nieskończone pokłady gotówki przy bardzo niskich nakładach inwestycyjnych, a później, jak się zagrzebujesz, to właśnie wychodzą takie rzeczy, o których mówisz, że przed e-Commerce to przynajmniej jeden krok do tyłu i ogarnięcie takich podstaw narzędziowych i operacyjnych, bo w sklepie nie musisz mieć stanowiska do pakowania, bo po prostu kładziesz towar na ladzie, a jeśli trzeba go spakować do kartonu 100 razy dziennie, to zaczynają się robić problemy.

Dokładnie tak.

No dobrze, pójdźmy więc dalej. Mam nadzieję, że jest dużo firm i wszystkim życzę, by mogły pójść z tym dalej, bo na pewno są takie przedsiębiorstwa, które w tym miejscu się zatrzymają, to znaczy mają tę podstawę, sprzedaż idzie jako tako, ale jest rentowność, więc w zasadzie można się na takim poziomie utrzymywać. Natomiast ja bym życzył każdej firmie, żeby taka, nazwijmy to, podstawowa forma sprzedaży ją po prostu w którymś momencie przerosła.

W tym miejscu będę chciał za chwilę cię zapytać o rozwój magazynu i skalowanie go. Zacznę natomiast od trochę innego kierunku, czyli od alternatyw, czyli od outsourcingu wszystkiego, co jest związane z magazynem na zewnątrz – czyli od fulfillmentu. Jest to jakiś trend, na pewno dużo się o tym ostatnio mówi. Są firmy, które się na to decydują, natomiast pytanie do ciebie, czy fulfillment to jest dobra opcja dla każdego? A jeżeli nie, to dla kogo?

Na pewno nie jest dla każdego. Z prostej przyczyny: jeśli zaczynasz e-Commerce od zera i jesteś małą firemką, jesteś tak zwanym JDG – jednoosobową działalnością gospodarczą – nie wiesz, ile będziesz miał zamówień, czy to będzie 5, czy 10 dziennie, to na dzisiaj sytuacja na rynku jest taka, że żaden operator logistyczny nie da ci oferty, bo jesteś po prostu za mały. Kwestie związane z uruchomieniem takiego projektu i jego utrzymaniem nigdy się operatorowi nie zwrócą, w związku z powyższym w tej chwili, jeżeli ktoś świadczy usługi fulfillment, to z reguły jest tam pewna bariera wejścia. Czyli musisz mieć 1 000 zamówień miesięcznie, 2, 3, czasem 5 000 miesięcznie, żeby w ogóle z tobą usiedli do rozmów.

Oczywiście, są takie przypadki, że sklep nie istnieje, firma dopiero wchodzi na rynek i od razu idzie do operatora, ale to są przypadki, kiedy mamy do czynienia z większymi firmami. Mamy do czynienia z kimś, z jakąś dużą firmą, znaną marką, która chce wejść w e-Commerce, gdzie z góry wiadomo, że to wypali. Wtedy taki operator jest w stanie usiąść i ustalić przez pierwsze pół roku taki proof of concept, gdzie jakby nie ma gwarantowanych przychodów, ale wierzy w to, że ten sklep pójdzie do przodu i że zacznie na nim zarabiać.

Ja przed wakacjami robiłem projekt konsultacyjny dla spółki niemieckiej, która chce wejść do Polski i chce robić tu e-Commerce. W tej chwili ten e-Commerce jest w Polsce, tylko wysyłki są realizowane z Niemiec i robiliśmy wstępne analizy na grubych cyfrach – czy bardziej własny magazyn, czy bardziej fulfillment, i okazało się, że zdecydowanie fulfillment, chociażby z punktu widzenia wysokich nakładów startowych, które trzeba ponieść, urządzając własny magazyn.

To tyle, jeśli chodzi o fulfillment dla początkujących. W pewnych przypadkach to się uda. W większości przypadków, jeżeli jesteście bardzo małym graczem, który dopiero zaczyna, fulfillment cię po prostu nie przyjmie z powodu zbyt małej skali.

Dla kogo fulfillment jest? Dla firm, które rosną, mają już wolumeny, natomiast nie mają zasobów na to, żeby te kompetencje logistyczne po swojej stronie budować. Bo to nie jest takie proste. To nie jest pięciu magazynierów.

Jeśli masz centrum logistyczne, w którym jest magazyn 2 – 3 tysiące metrów, jest tam 12, 20, 25 osób, to w pewnym momencie trzeba tymi wszystkimi procesami zarządzać. Trzeba mieć szefów zespołów, jakiś system motywacyjny, systemy rozliczeniowe, czuwać nad tym, żeby wszystkie wewnętrzne systemy operacyjne poprawnie działały i tam te koszty rosną skokowo, gwałtownie. Oprócz tego też na poziomie zarządu, właścicielskim, musisz wiedzieć, że masz taki dział w firmie i odpowiednio go budżetować, troszczyć się o niego i chociaż trochę wiedzieć, o co tam w tym wszystkim chodzi.

Są firmy, które na tyle się skupiają na sprzedaży, że po prostu tych kompetencji nie chcą po swojej stronie budować i wtedy oddają te operacje do operatorów logistycznych.

Kolejna grupa podmiotów, w których przypadku warto rozważyć współpracę z operatorem logistycznym, to są takie, gdzie są bardzo duże amplitudy zarówno, jeśli chodzi o zatowarowanie magazynu, jak i ilości zamówień.

Zatowarowanie magazynu. Jeżeli ja mam bardzo niskie obroty przez 3/4 roku i nagle gigantycznie mi obroty skaczą w ostatnim okresie, co za tym idzie, przepływ towarowy przez magazyn jest bardzo niski przez większość roku, a mam skok w ostatnim kwartale, to ja tak naprawdę albo mam przez większą część roku pusty magazyn, za który płacę, albo mam magazyn przez większą część roku wypełniony, a pod koniec roku posiadam towar ustawiony wszędzie, gdzie się da. Nie mieszczę się i tracę sprzedaż przez to, że nie jestem w stanie przepuścić przez magazyn odpowiedniej ilości towaru. Dla takich więc takich firm współpraca z operatorem, który ma większe capacity, czyli potencjał do składowania raz większej, raz mniejszej ilości towaru i rozlicza się z tobą za paletodni, półkodni, czyli za składowanie towaru w krótkim okresie, to idealne rozwiązanie.

Podobnie się ma kwestia w przypadku amplitudy zamówień. Jeżeli mamy różną ilość zamówień w skali roku i ta fala jest w miarę rosnąca w sposób uporządkowany, czyli mamy mało, mało, mało, ale wiemy, że od września nam zaczyna rosnąć i mamy w listopadzie szczyt, a potem już jest spadkowo, jesteśmy w stanie się do tego przygotować, robiąc sobie sezonowe zatrudnienie, reorganizując trochę miejsca pracy, i tak dalej do pewnego stopnia.

Natomiast, jeżeli mamy bardzo duże amplitudy dzienne, załóżmy: w poniedziałek jest wysyp, wtorek – środa nic, w czwartek znowu wysyp i tak dalej, to żeby nie mieć opóźnień, musimy tak naprawdę utrzymywać albo sztab ludzi cały czas na payrollu, albo mieć super dobrą agencję pracy czasowej, która jest nam w stanie w ciągu pół dnia dostarczyć dodatkowych ludzi, co też jest „rabialne”, mówiąc kolokwialnie. Natomiast kłopot jest taki, że jeżeli nam się duża ilość zamówień zaczyna zbijać z ograniczoną ilością miejsca, to, nawet jeżeli będziemy w stanie dołożyć tam, dosypać 100% więcej pracowników, to oni się po prostu nie pomieszczą i będą na siebie wchodzić, deptać po nogach i sobie nawzajem przeszkadzać. Ta efektywność będzie dużo mniejsza niż oczekiwaliśmy.

Toteż dla takich firm, które się borykają właśnie z tego typu strukturą sprzedaży, z takimi amplitudami, też warto myśleć o pójściu na układ z operatorem logistycznym i scedowaniem na niego tych operacji. Jeśli się ma magazyn 30 000 metrów kwadratowych i 100 osób na pokładzie, i 50 klientów e-Commerce’owych, to dużo łatwiej jest nim zarządzać i przydzielać odpowiednio i zasoby techniczne, jak i zasoby ludzkie do potrzeb poszczególnych klientów, niż my we własnym magazynie z mniejszą ilością miejsca magazynowego i mniejszą ilością pracowników.

Pokuszę się o takie podsumowanie, że e-Commerce i skalowanie własnego magazynu jest przede wszystkim dla tych firm, które: a) potrafią budować takie kompetencje, i b) potrafią się odpowiednio przygotować na wzrost, bo te wzrosty są w jakimś stopniu przewidywalne i nie są tak dynamiczne. Tak?

Dokładnie tak. Jeżeli… to jeszcze tak powiem, à propos tej strony frontowej marketingu, jak świetnie w marketingu internetowym i sprzedaży internetowej jest urządzać promocje. Źle, jeśli te promocje wypalą, a magazyn nic o tym nie wie.

Znam te sytuacje. Zresztą, może od razu zapytam cię, jak sobie w ogóle firmy radzą, bo mówiliśmy o tej skokowości, ale są takie momenty, w których prawdopodobnie każda firma ma przerąbane na magazynie, typu na przykład Black Friday. Dla wielu firm to jest bardzo przygniatające doświadczenie?

Wiesz, to zależy, bo jeżeli umiesz tą sprzedażą sterować w pewien sposób, czyli tak naprawdę wypychasz – wiesz, co ci się sprzeda w Black Friday, wiesz, na co postawiłeś nacisk – to jesteś w stanie dobrze się do tego przygotować. Wiesz, jaki masz stan magazynowy, czyli nie zrealizujesz więcej zamówień niż masz na stocku…

Oby… chyba że sklep pozwoli.

Chyba, że sklep pozwoli. W dzisiejszych czasach to już jest karygodne. Więc, po pierwsze, masz pewien bezpiecznik w postaci ilości stocku. Wiesz, jakie będzie maksymalne obciążenie. Wiesz, co to będzie, więc teoretycznie nawet mając trochę miejsca w magazynie, to wybrane produkty możesz już przed tym okresem szczytowym zebrać z półek i przygotować na paletach do pickowania bezpośrednio przy stacjach pakowania. To też jest więc do zrobienia. Gorzej, jeżeli lecisz z cenami Black Friday po całym asortymencie, a on ma, na przykład, 20 tysięcy sztuk. To jest wtedy nie do ogarnięcia i kończy się tym, że masz Friday – Monday, a potem wygrzebujesz się do następnego piątku z zamówień z tego super weekendu.

Z jednej strony problemy, które chce się mieć, ale z drugiej wizerunek ma się tylko jeden i może też nie ma sensu go jakoś mocno nadwerężać w tym okresie.

Dokładnie! Czasami jest lepiej sprzedać mniej na wyższej marży, niż mielić po prostu obrót tylko po to, żeby go zrobić.

Dobrze, wróćmy w takim razie do tych firm, które odważą się skalować, bo mogą i mają ku temu warunki. Zacznijmy od tej sytuacji, w której faktycznie zaczyna się coś zatykać, to znaczy, zaczyna brakować miejsca, rąk do pracy, rodzina właściciela nie ogarnia tych wszystkich zamówień, produkty się wysypują z szafy. Jaki powinien być następny krok?

Jeżeli się produkty wysypują z szafy, to już jest za późno. Wtedy już naprawdę trzeba podejmować drastyczne decyzje. Natomiast jeżeli już mamy w miarę uporządkowane te procesy, to zawsze zaczynam od wewnętrznej analizy, żeby sprawdzić, czy to, co dzisiaj mamy, jest do wykorzystania na maksa optymalnie, czy jeszcze można dać sobie chwilę oddechu: miesiąc czy dwa, czy kwartał na to, żeby przystąpić do działań rozwojowych w sposób zaplanowany, a nie „na hura”, chwilowo ratując się plastrami w postaci właśnie optymalizacji składowania, eliminacji zbędnych czynności w magazynie i tak dalej.

Prosta rzecz – nie ma miejsca na półkach. Przechodzisz się po półkach, patrzysz na towary i okazuje się, że 3/4 produktów jest w kartonach zbiorczych, gdzie zostały 1 – 2 sztuki w kartonie, ale dalej zajmuje on pół metra sześciennego na regale. Nagle się okazuje, że w ciągu jednej dodatkowo roboczej soboty byłeś w stanie odzyskać 20% przestrzeni, wyłącznie usuwając praktycznie puste opakowania z półek. To taki najbardziej banalny przykład, który naprawdę daje oddech.

Jakieś niepotrzebne czynności w magazynie: jeżeli naprawdę nie mamy szans na to, żeby w krótkim czasie pozyskać nowego pracownika i go dobrze przeszkolić, a nasz obecny zespół działa w miarę dobrze, to pewne czynności warunkowo można pominąć w jakimś ciśnieniowym okresie. Czyli na przykład, jeżeli mamy proces zbiórki towaru w dwóch krokach, czyli najpierw zbieramy i raz to jakby odhaczamy, że zebraliśmy towar i potwierdzamy ilości, a potem w drugim procesie jeszcze raz sprawdzamy i pakujemy – to jest taki wzorcowy, modelowy proces, który pozwala nam na double check, podwójną kontrolę czy towar, który wysyłamy, jest towarem zgodnym z zamówieniem. Natomiast, jeżeli mamy faktycznie ciśnienie i czas nas goni, to czasami można jeden z tych elementów pominąć, czyli po prostu po zbiórce nie robimy zbiorczego sprawdzenia, czy wszystkie produkty zebraliśmy, tylko już na stacji pakowania, najlepiej przy pomocy jakiegoś skanera kodów kreskowych czy czegoś podpiętego do ERP-a, po prostu potwierdzać produkty, czy to są te, które mamy w zamówieniu i ten proces kontroli sprowadzić tylko do jednego kroku.

Tak samo, jeżeli chodzi o procesy chociażby samego pakowania. Jeżeli zajmuje nam bardzo dużo czasu składanie kartonów, bardzo dużo czasu zajmuje nam zapakowanie produktów i tego czasu nam brakuje, a ilość zamówień opóźnionych nam rośnie, może warto rozważyć zakup droższych kartonów, ale takich, które są, jakby to powiedzieć, preprzygotowane do tego, żeby w nich od razu wysyłać, czyli kartony, które są na przykład już jednostronnie sklejone i się po prostu rozkładają, i wyłącznie zaklejamy je z jednej strony. One będą droższe, natomiast warto policzyć, czy czas, który poświęcamy dzisiaj ich na składanie i klejenie, nam się nie zwróci, a nawet, jeżeli nie, to czy dzięki temu, że kupimy droższe kartony już wstępnie przygotowane do wysyłki, nie okaże się, że będziemy w stanie wysyłać więcej zamówień w ciągu jednego dnia i zminimalizujemy opóźnienia.

To jest taki pierwszy krok, czyli zbadać to, co mamy, co w tym, co mamy, jesteśmy w stanie poprawić, żeby złapać oddech i móc przygotować się już do takiego poważniejszego kroku, co dalej.

No dobrze. To co dalej?

Co dalej? To jest też kwestia biznesowa. Jeżeli mówimy o krótkoterminowych działaniach, to na przykład „dotrudnijmy” jedną osobę. Obok jest dodatkowy, drugi pusty garaż, wynajmijmy ten drugi garaż. To są działania, które są krótkoterminowe, stosunkowo niskokosztowe i możemy się z nich szybko wycofać albo decyzję zmienić.

Natomiast jeżeli mamy na myśli taki skok jakościowy, czyli z tego garażu się wyprowadzamy do magazynu, z pakowania przy pomocy wujka, stryjka i teściowej, przechodzimy na pracowników, to niestety, ale trzeba sobie sporządzić biznesplan i to ten najtrudniejszy, bo od strony kosztowej. Czyli policzyć sobie: ile będzie kosztował czynsz w tym magazynie, ile będą wynosiły wszystkie opłaty, ile to będzie kosztować w skali całego roku versus nasze obecne przychody i planowane przyszłe przygody, ile będą kosztować pracownicy i ich nieobecności, urlopy, chorobowe, zastępstwa, czy i o ile podniesie nam się koszt obsługi księgowo-kadrowej, bo pewnie tak. Jeśli w tym magazynie do tej pory nie mieliśmy wi-fi, to teraz by pasowało postawić sieć, jakieś terminale mobilne do zbiórki, cokolwiek, czyli infrastruktura.

W garażu mieliśmy zbiórkę regałów pokupowanych w markecie i stare półki na książki. W nowym magazynie pasowałoby, żeby to było jednolite i aby praca była efektywna, wyposażyć ten magazyn w jakieś jednolite i dedykowane do naszego towaru regały. Dopiero suma tych wszystkich potencjalnych wydatków może nam określić, czy już jesteśmy gotowi na to, żeby ten skok wykonać.

Wiesz co? Myślę sobie o tym, co opowiadasz, i z mojego punktu widzenia bardzo dużo firm traktuje, przynajmniej początkowo, magazyn jako taki większy garaż, czyli te błędy, o których mówiłeś… może nawet nie błędy, ale tę sytuację, która była w garażu, czyli jakieś takie, nazwijmy to, marketowe półki, procesy na zasadzie „każdy robi wszystko” i wszyscy po prostu wiedzą, gdzie co leży, więc nie ma sensu jakoś tego sprzątać, przenoszą po prostu na większą powierzchnię. Tak naprawdę więc skalują problemy, co w pewnym momencie też, niezależnie od powierzchni magazynu, w końcu się skończy, bo zagrzebiesz się i zabiegasz.

Pytanie do ciebie: czy mógłbyś tak obrazowo opowiedzieć o tym, jak w ogóle wygląda profesjonalny magazyn? Bo wydaje mi się, że to jest coś, czego ludzie mogą nie wiedzieć i dopiero, jak tam raz na jakiś czas… no bo wiadomo, jeżeli nie masz porównania, to trudno ci wymyślić samemu, jakie to powinno być, natomiast znam takie sytuacje, że firma szła na wizytację do jakiegoś poważnego magazynu, jej przedstawiciele patrzyli i później nie mogli w ogóle wyjść z podziwu, jak fajnie można mieć to poukładane i jak oni tego nie mają. Więc czy dla tych osób, które w ogóle nie mają pomysłu na to, jak powinien wyglądać profesjonalny magazyn, jak jest poukładany, co tam się w środku dzieje, czy mógłbyś dać taki w miarę obrazowy opis?

Wiesz co, z punktu widzenia efektywności pracy i jakby przyspieszenia tych procesów znalezienia towaru, kluczowe jest, żeby odejść od takiego podejścia, że mamy pana Stasia albo ja sam wiem, gdzie co leży. Bo to, że pan Stasio wie, gdzie wszystko leży, że ja wiem, gdzie wszystko leży, to jest super. W momencie, gdy pan Stasio zachoruje albo trzeba będzie „dotrudnić” nowe cztery osoby, to one się będą trzy miesiące uczyć, gdzie co leży, a potem przyjdzie jeden nowy, który wszystko poprzekłada, bo nie będzie wiedział, że nie wolno i cała efektywność pracy runie, bo ludzie będą spędzać mnóstwo czasu na szukanie towaru.

Ja u jednego klienta, u którego był taki właśnie model, że wszyscy wiedzą, gdzie co leży, robiłem pomiary czasu i średni czas wyszukiwania produktu, czyli linii w zamówieniu. Był on na poziomie ośmiu minut. Jeśli się ma wsparcie w postaci systemu WMS… to był magazyn, gdzie było w sumie niedużo indeksów, bo trochę ponad tysiąc, ale za to dużych gabarytowo i jeszcze tak ułożonych, że nawzajem były sobą pozastawiane, więc nawet gdy już produkt znaleźli, to zanim się do niego dogrzebali, to mijały kolejne minuty. W magazynie, w którym dalej masz ruch pieszy i nie ma żadnej automatyki, ale masz jakiekolwiek wsparcie zestawowe, to czas na picking, czyli zebranie jednej linii w zamówieniu, nawet przy magazynie, gdzie alejki mają po 50 – 100 metrów, nie powinien przekroczyć dwóch minut. Masz więc czterokrotną różnicę w czasie jednej linii w zamówieniu.

Czy do tego jest potrzebny WMS? Powinienem powiedzieć, że tak, natomiast nie do końca. WMS, czyli Warehouse Menager System – system, który zarządza towarem w magazynie pod kątem jego położenia, wiekowania, danych logistycznych – pełni mnóstwo funkcji. Dla laika to najczęściej system, który mówi o tym, gdzie co leży i w jakiej ilości.

Czy każdy magazyn musi taki system mieć? Niekoniecznie. Jeżeli mamy stosunkowo małą ilość indeksów, to równie dobrze możemy sobie przypisać na stałe pewne lokalizacje w magazynie, nawet oznaczyć półki, że ten indeks tu leży, uszeregować to jakimiś kodami albo nawet drukując potem na papierze, jeżeli nie mamy systemu, listy zbiórki takiemu magazynierowi, to ułożyć produkty w kolejności, jak są na półkach.

Da się to zrobić naprawdę na bardzo prostych systemach nawet z poziomu najprostszego ERP-a przy pomocy jakichś dodatkowych prostych aplikacji i taki magazynier dostaje papierowy wydruk, gdzie ma 20 pozycji do zebrania, ale on sobie idzie po kolei, po adresach, bo ten towar na stałe jest w danym adresie. Da się to zrobić, przy pewnej ilości SKU typu, nie wiem, 100, 200, 500 spokojnie. Widziałem magazyny, które bardzo dobrze działają, nie mając systemu WMS.

Kłopoty zaczynają się wtedy, jeżeli mamy ilości SKU w tysiące. Jeżeli mamy dodatkowe parametry do śledzenia typu, na przykład, daty przydatności, tu już się zaczynają problemy, bo bez odpowiedniego wsparcia systemowego zarządzanie takimi produktami w sposób poprawny i bez błędów jest praktycznie niemożliwe.

Tak wygląda idealny magazyn od strony systemowej. Natomiast od strony organizacyjnej, to po pierwsze, magazyn powinien mieć infrastrukturę w miarę dopasowaną do towaru, który składujemy z pewnym zapasem.

Tu dochodzimy do kwestii tych półek marketowych. Super, że można kupić regał za 100 zł brutto. Pytanie, czy to jest regał, który docelowo wytrzyma nam 5 – 10 lat. Pytanie, czy to jest regał, który wytrzyma nam towar obecny, przyszły i planowany, a także niestandardowe działania naszych pracowników. Niestandardowe zaś działanie w każdym magazynie, gdzie są regały półkowe, to jest to, że jeśli coś leży na wyższej półce, a jestem niższy, to zamiast iść po stołeczek, który stoi na początku regału, to ja po prostu włażę na regał. I teraz, jeżeli on ma półkę o nośności 50 kilogramów, bo jest najtańsza z możliwych, to po pierwszym tygodniu pracy jedna trzecia półek na poziomie pierwszym i drugim jest do wymiany, ponieważ są już pogięte, bo ludzie po nich po prostu łażą. Już pomijając fakt, że jeżeli mały i lekki regał nie jest zakotwiony, zaś towar na nim niewiele waży, a pracownik postanowi się na niego wspiąć, to może nam się zrobić domino magazynowe i położyć cały rząd regałów. Drobiazg niby, natomiast może być bardzo kosztowny w swoich późniejszych skutkach.

O czym warto pamiętać organizacyjnie? Jeżeli faktycznie w naszym magazynie ruch towarowy jest dość duży, czyli dużo wysyłamy, dużo przyjmujemy, to rozdzielić na strumienie.

Jeśli mamy jakiś profesjonalny magazyn, to są rampy, doki. Jeśli mamy mniej profesjonalny, to chociaż postarajmy się, że jeżeli jednymi drzwiami do nas towar wchodzi i wychodzi, to żeby wydzielić strefę w magazynie, gdzie odkładamy dostawy i zwroty, a gdzie odkładamy paczki do wysyłki. Bo w boju może nam się zdarzyć, że wyślemy gdzieś, załadujemy na kuriera przesyłki, które dopiero co żeśmy odebrali z dostawą, albo po prostu nie wyślemy paczek do klientów, mimo żeśmy wygenerowali list i wydaje nam się, że jest wszystko OK, bo ktoś odłożył na stertę paczek z bieżącymi, dzisiejszymi dostawami. O tym warto pamiętać.

Warto także pamiętać, żeby były ergonomiczne stacje pakowania, abyśmy nawzajem sobie nie chodzili po naszych ścieżkach, nie wyrywali materiałów operacyjnych. Byśmy mogli podejść do jakiegoś biurka stacji pakowania, gdzie z jednej strony mamy towar zebrany, z drugiej strony odkładamy paczki zapakowane, żeby ten flow towarowy, był uporządkowany i jednokierunkowy, bo nic tak nie psuje i nie generuje błędów, jak w jednym obszarze wielokierunkowy ruch towaru. To tak w największym skrócie, jak taki magazyn powinien wyglądać ze strony wsparcia systemowego i operacyjnego.

A jeżeli chodzi o obsługę procesów, to lepiej się pracuje na magazynie w takim trybie manufakturowym, że ktoś zbiera z półek, ktoś pakuje, ktoś rzuca na kuriera, ktoś odbiera, ktoś przyjmuje, czy bardziej jest tak, że jeden pracownik zajmuje się na przykład całym zamówieniem od momentu złożenia go w sklepie do momentu wysłania go na pace samochodu?

Wiesz co, to trochę zależy od specyfiki towaru. W większości przypadków zdecydowanie lepiej działa tryb taśmy produkcyjnej, czyli są ludzie, którzy robią zbiórki, robią pakowanie, są odpowiedzialni za przyjęcie i wydanie już gotowych przesyłek. Jest to po prostu bardziej efektywne.

Jeżeli jesteś zbiórkowym, zaś magazyn jest podzielony na jakieś sekcje, to się poruszasz w swojej sekcji. W zasadzie już po chwili, pomimo że system cię wspiera, to ty też jakby orientacyjnie wiesz, gdzie co jest, czyli spoglądasz tylko na ekran albo na kartkę i już wiesz, gdzie masz iść. Taka matryca tworzy się w mózgu jakby sama. Wykonujesz powtarzalne czynności w miarę szybko i twoją jedyną odpowiedzialnością jest, żeby odpowiednio towar zebrać i odstawić go na miejsce, z którego potem już przejmuje go kolejna osoba.

Natomiast, jeżeli robisz wszystko od początku do końca, to cały czas gdzieś tam w mózgu musisz przechodzić proces przestawiania się z jednego procesu na drugi, który jest niby fajny, bo się nie męczysz… inaczej, nie masz monotonii, natomiast tak naprawdę, zanim ty się jakby wygasisz z jednego procesu, a zanim wejdziesz na obroty w drugim, to już ten drugi proces kończysz.

Jak by na to nie patrzeć, magazyny, które mają rozdzielone te procesy, mają wyższe wskaźniki efektywności niż magazyny, gdzie każdy robi wszystko. Są takie przypadki, które jakby wymagają, żeby całość robiła jedna osoba. To dotyczy jakichś specjalistycznych produktów, gdzie trzeba zebrać jakiś zestaw, który się składa na całość, czyli na przykład ktoś sprzedaje meble, ale są one konfigurowalne, czyli masz krzesełko biurowe, w którym możesz sobie wybrać kolor kółek, kształt nogi, kolor tapicerki i typ podparć, i tak naprawdę w locie magazynier, po pierwsze, musi to skompletować, po drugie, pewnie jeszcze musi to złożyć, i po trzecie, musi to jeszcze wysłać.

Bez odpowiedniego wsparcia systemowego lepiej zrobi to jeden człowiek od początku do końca, bo jeżeli miałbyś to robić procesem taśmowym, to musiałbyś, w zasadzie, oprócz takiego WMS-a mieć też system, który nadzoruje tak zwaną produkcję, czyli tworzy ci produkt końcowy z elementów. To już jest dość wymagające i nie jest w pakiecie przy większości prostych WMS-ów.

To jest do zrobienia. Niektóre systemy to mają, natomiast są to już większe wydatki i w takich sytuacjach lepiej, żeby to zrobił od początku do końca jeden, doświadczony pracownik.

A masz jakiś pomysł, jak policzyć rozmiar takiego magazynu, którego potrzebujesz? Z tego, co mówisz, to jest tak: trzeba przewidzieć miejsce na strefy, są alejki, półki, ludzie nie mogą się pozabijać o siebie, jest jeszcze jakieś tam pewnie BHP. Czy są wzory, z których można korzystać, żeby stwierdzić, jakiego ja w ogóle potrzebuję magazynu, żeby za chwilę się nie okazało, że ten magazyn jest o wiele za mały, na przykład, po dwóch miesiącach?

Wiesz co? Jestem praktykiem naturszczykiem, więc jeżeli nawet jakieś wzory są wypracowane przez instytuty logistyczne, to ja ich po prostu nie znam. Jakby troszkę nie ta skala, w której się poruszam, natomiast jakby z praktyki mogę powiedzieć tak: znasz swój towar, powinieneś wiedzieć, jaką on ma objętość, gabaryty. Jeżeli nie masz danych logistycznych w systemie, czyli nie masz trzech wymiarów, objętości, to przynajmniej go sobie podziel na 3 – 4 rozmiary, czyli S, M, L, XL na przykład, i przyjmij jakąś uśrednioną objętość w decymetrach sześciennych, ile ma dany towar. Zobacz, ile realnie średnie SKU ci się zmieści na jakiejś półce. Chciałbyś mieć półki o długości metra i szerokości 50 cm. Taka w miarę standardowa półka magazynowa, to jest 100 cm x 50cm lub 130 cm x 50 cm. Sprawdź, ile ci się średnio indeksów mieści na takiej półce. Jeżeli masz w miarę duży zapas, to może się okazać, że jedna półka to będzie jeden indeks. Jeżeli masz drobne produkty i nieduży zapas, to na takiej półce zmieścisz nawet sześć indeksów. Te dane musisz sobie wyciągnąć ze swojego systemu sprzedażowego, czy to z frontu, czy to z ERP-a – jaki masz średni zapas, średnią sprzedaż, wolumen dostaw.

Jeśli masz te dane i podepniesz sobie pod to te albo objętości albo te wskaźniki S-ki, L-ki, wskaźniki rozmiarowe, to będziesz w stanie policzyć, ile metrów sześciennych potrzebujesz mieć na półkach. Jeżeli wiesz, ile średnio SKU masz na półce, to policzysz sobie, ile potrzebujesz półek.

Mając tę daną, czyli ile metrów sześciennych, ile półek, wiesz już, przeliczysz sobie jakieś przykładowe wzory regałów, wiesz, że te regały mogą mieć trzy, pięć, sześć półek i tak dalej. Przyjmując, załóżmy, że chcę mieć regały sześciopółkowe albo pięciopółkowe, bo nie chcę, żeby mi wchodził z drabiną i żeby wszystko można było ściągnąć z samego dołu, to możesz sobie policzyć, ile potrzebujesz regałów. To jest jakby podstawa.

Jeśli wiesz, ile masz regałów i jaki jest rozmiar podstawy tego regału, to potem można sobie wziąć kartkę, ołówek i linijkę, jeżeli nie mamy żadnego programu do zarządzania przestrzenią, ale można sobie poszukać w Internecie jakiś tam Home Planner czy cokolwiek innego. Chodzi tylko o to, żeby móc wyrysować sobie cztery ściany i spróbować w tych czterech ścianach ustawić nasze wymarzone regały w jakieś ciągi logiczne, żeby można było pomiędzy nimi się poruszać.

O czym warto pamiętać? No to rzeczywiście o BHP. Jeżeli ustawiamy sobie alejkę z regałami, to przy ruchu jednokierunkowym tam jest wymagane 75 centymetrów, musi być korytarz roboczy. I to jest super, bo wtedy masz bardzo duże wysycenie magazynu, czyli więcej powierzchni magazynu zajmują ci regały niż korytarze robocze. Ale to jest super, jeżeli masz zbiórkę do koszyka, czyli tak ręcznie, jeden do jednego – zbierasz produkty do ręki albo do koszyka ręcznego i spokojnie sobie tymi alejkami chodzisz. Natomiast, jeżeli już zbierasz wiele zamówień naraz i jeździsz z takim dużym wózkiem do kompletacji, który ma szerokość 43 – 50 centymetrów, to już manewrowanie nim i dokładanie produktów na półki tego wózka w takich alejkach będzie bardzo nieefektywne. Wtedy szerokość tej alejki trzeba powiększyć do 90, do 100, czasem nawet powyżej stu centymetrów. Trzeba to więc uwzględnić.

Oczywiście, te alejki nie mogą być długości stu metrów, tylko musisz mieć jakieś zawrotki, żeby nie było takich sytuacji, że masz produkt w trzecim regale w danym rzędzie, a następny produkt masz w rzędzie obok w regale dziesiątym, ale masz ruch jednokierunkowy, więc musisz dojść aż do regału pięćdziesiątego, żeby zawrócić i dojść do tego produktu w regale obok. Co 10 regałów pasowałoby więc zrobić przerwę, po pierwsze, na korytarz ewakuacyjny, po drugie na to, żeby móc tam po prostu zawrócić.

Takie drobiazgi, ale to wszystko trzeba uwzględnić, więc gdy wiesz, ile masz regałów, ile one razem z alejkami zajmują miejsca, to już wiesz, ile będziesz miał potrzebnych metrów kwadratowych na składowanie.

W tej chwili jakby kształt magazynu nie ma znaczenia. Na dzisiaj rozkładasz sobie tylko regały i już widzisz te metry kwadratowe. Potem trzeba sobie policzyć tak: no, potrzebuję stację pakowania, mam czterech pakowaczy, to znaczy cztery stacje pakowania, wymiary stołu roboczego są takie i takie, wokół stołu potrzebuję miejsca na to, żeby, po pierwsze, ktoś odstawił wózek z produktami zebranymi, po drugie, żeby stanęła paleta, na którą mogę odłożyć paczki. Wiem więc, ile mam metrów, razy 4, to wychodzi mi tyle i tyle metrów kwadratowych. Potrzebuję, żeby były korytarze robocze, żeby ci ludzie mogli z wózkami do tych stacji pakowania dojechać i żeby potem mogli stamtąd zabrać palety. I tu ruch już musi być dwukierunkowy, czyli taki korytarz musi mieć prawie dwa metry szerokości, żeby się z paletą i wózkiem móc poruszać.

Potem wiem, ile dzisiaj mi wychodzi paczek z magazynu. Wiem, że planuję wzrost o 50% w ciągu, nie wiem, dwóch lat. To oznacza, że bezpiecznie przy trzy – czteroletniej umowie najmu, to jeżeli ja dzisiaj wysyłam 6 palet dziennie, to tak naprawdę powinienem sobie przygotować pole odkładcze w perspektywie trzy – czteroletniej na jakieś 18 do 20 palet gotowych paczek do wysyłki, żeby mieć święty spokój, żeby mi się paczki nie walały przy rampach czy przy drzwiach do załadunku.

Tak samo z dostawami. Jeżeli dzisiaj przyjeżdża do mnie 40 paczek, które mogę ułożyć na dwóch – trzech paletach, ale mam plany wzrostowe, to wiem, że muszę przeznaczyć odpowiednią przestrzeń na to, żeby te paczki z dostawami odkładać.

Dlaczego odkładać? Bo nie znam magazynu, który wszystkie dostawy przyjmuje na bieżąco. Z reguły to jest tak, że przyjmujesz paczkę od kuriera. Paczek zbierze się więcej, niż jedna, zaczynasz proces przyjęcia dostawy i po prostu jak odklikasz, odskanujesz albo spiszesz dostawę, to dopiero potem jakby zbiorczo rozwozisz to na regały. Uwzględniając te wszystkie powierzchnie, ilość pracowników, powierzchnie socjalne, jakąś kuchnię i tak dalej, to jesteśmy w stanie wyliczyć, ile metrów kwadratowych potrzebujemy, i wtedy zacząć poszukiwanie powierzchni.

To jeszcze zapytam cię w takim razie, jak w to wszystko, o czym rozmawiamy, włączyć sezonowość? Bo wcześniej mówiliśmy, że biznesy sezonowe to jest taki trochę predefiniowany klient fulfillmentu, natomiast jeżeli ktoś jednak pokusi się o własny magazyn, to jakoś trzeba to zaplanować: tę sytuację, w której, na przykład, przez pół roku masz „w opór” zamówień i musisz mieć wysokie zatowarowanie, drugie pół roku masz niskie. Wydaje mi się, że na przykład Home&Garden może tak mieć, że wiosna – lato to jest ogień, jesień – zima to trochę mniej. Jak to włączyć w ogóle w proces planowania?

Wiesz co? Ograć tego tak, żeby to się spinało idealnie, się nie da wprost. Są na to metody biznesowe, czyli niewykorzystany potencjał przez tę chudą część roku wykorzystujemy w innych celach, czyli albo mamy pracowników, którzy pracują tylko u nas pół roku i przez pół roku pracują w innej branży, albo z kolei mamy wolne moce magazynowe, które po prostu oddajemy.

To przy takim magazynie, który nam się nie gotuje w tym gorącym okresie, czyli jest dopasowany do okresu gorącego. Cierpimy wtedy, kiedy jest on niewykorzystany i płacimy za zasoby, których nie wykorzystujemy w pełni. W drugą stronę jest gorzej, czyli mamy magazyn, który jest przystosowany do średniego obłożenia, a potem przychodzi peak i ilość operacji i ilość towaru przewyższają zdolności magazynu.

Jeżeli chodzi o ilość towaru w magazynie, na to jeszcze jest metoda, bo można próbować terminowo podnająć jakieś powierzchnie. Można próbować wtedy właśnie część operacji wyoutsorce’ować, czyli zlecić nawet nie u operatora logistycznego takiego stricte e-Commerce’owego, tylko u zwykłej firmy, przechowywanie czasowe gotowych, pełnych palet z towarem, z zapasem, bo, na przykład, przyjeżdża do nas we wrześniu dostawa towaru, który będziemy sprzedawać do połowy grudnia. Mamy więc zapas na trzy miesiące, ale nie musimy mieć tego całego zapasu pod ręką. Załóżmy, jest to import z Chin. Równie dobrze można mieć z kontenera 10 palet, wrzucić już na operację w tym magazynie, a pozostałą część składować na zewnątrz i w miarę możliwości uzupełniać już z zewnętrznego magazynu.

Gorzej jest z operacjami, bo tak jak wspominałem, nie jesteś w stanie przeskoczyć ograniczeń lokalowych. Jeżeli masz miejsc na 4 stacje pakowania i każda z nich ma określoną wydajność godzinową, to jedyne, co możesz zrobić, to albo wydłużyć czas pracy, żeby zasoby wykorzystać maksymalnie, czyli uruchomić dwie, w skrajnym przypadku nawet trzy zmiany i dodatkowo pracę w weekendy, albo musisz myśleć o tym, żeby gdzieś zabrać, żebyś mógł dołożyć dodatkowe stacje pakowania. Czyli albo zaburzasz sobie wtedy kwestie przestrzeni odkładczej na paczki gotowe do wysyłki, albo zabierasz przestrzeń, którą masz na dzisiaj na przyjęcie dostaw. Coś za coś. Nie da się wyczarować przestrzeni znikąd.

To też jest możliwe – można umówić się z kurierami, jeżeli mamy pewną skalę wysyłek, że będą przyjeżdżać dwa razy dziennie zamiast raz dziennie. Już parę metrów uzyskać na to, żeby postawić dodatkowy stół do pakowania. Natomiast idealnego rozwiązania tego problemu nie ma.

OK, to przypomnę ci to pytanie, które już zadawałem, mianowicie: co dalej w momencie, w którym ten nasz magazyn jest faktycznie, można powiedzieć, profesjonalny? Czy przepisem na dalsze skalowanie jest po prostu zwiększanie powierzchni i jakby skalowanie procesów w obrębie nowej powierzchni, czy to powinien być zupełnie inny krok, na przykład automatyzacja? Czy przychodzi taki moment, że tak naprawdę trzeba zreorganizować magazyn całkowicie i zaprojektować go od nowa?

W zależności od branży, biznesu wcześniej czy później przychodzi taki moment, kiedy skalowanie tych samych operacji na większe obroty i większe ilości zadań do wykonania przestaje działać, czyli to samo robione na stu metrach kwadratowych sprawdza się na dwóch tysiącach metrów kwadratowych, ale na dziesięciu tysiącach metrów kwadratowych już się nie sprawdza.

Prosty przykład: mam magazyn 2 tysiące metrów kwadratowych, mam tam 10 tysięcy SKU, świetnie sobie radzę z pracownikami, którzy poruszają się po takim magazynie z wózkami ciągniętymi ręcznie, na które robią zbiórki. Super! Natomiast po pięciu latach ilość SKU wzrosła do 50 tysięcy, a magazyn rozrósł się do 10 tysięcy metrów kwadratowych. Te same rozwiązania już nie będą działać, bo chociażby ilość metrów kwadratowych, bieżących, które trzeba przejść w takiej zbiórce, robi się astronomiczna i ludzie spędzają więcej czasu, chodząc, niż efektywnie pracując, i wtedy dochodzimy do takiej sytuacji, że, po pierwsze, trzeba zrobić zbiórkę strefową, czyli żeby ludzie nie chodzili po całym magazynie, tylko żeby byli w określonym miejscu. Po drugie, pewnie by pasowało pomyśleć o tym, żeby wyposażyć magazyn albo w jakieś wózki elektryczne, żeby nie chodzić, tylko by przewozić gotowe zebrane z każdej strefy produkty, albo nawet przenośniki taśmowe, żeby już gotowe pojemniki z zebranymi zamówieniami, albo częścią zamówień z danej strefy, trafiały do strefy pakowania. Oznacza to, że trzeba też obsłużyć systemem, bo jeżeli wcześniej mieliśmy całe zamówienie zebrane przez jedną osobę, to ona dostawała to jako jeden tak zwany batch, z tym orderem szła, zbierała go i cały oddawała do pakowania.

Jeżeli mamy zbiórkę strefową i dwie osoby zbierają to samo zamówienie, to musimy mieć system, który to obsłuży. Po pierwsze, rozdzieli na odpowiednie strefy i przydzieli je pracownikom, a po drugie, na końcu, po zbiórce połączy to do jednego zamówienia. To jest kolejny krok, który trzeba wykonać, skalując tę operację.

To samo dotyczy automatyki. Dochodzimy do ściany, jeżeli chodzi o pewną wydajność, możliwość składowania. Tutaj zaczynają się już takie przemyślenia i wyliczenia, czy to jest ten moment, czy jesteśmy na tyle duzi, czy mamy na tyle kasy i na tyle będziemy dalej rosnąć. Zaczyna się opłacać inwestować w automatykę, bo warto wziąć pod uwagę, że koszty pracy rosną ciągle. Ten rok nie jest może szczęśliwy, żeby powiedzieć, że koszty urządzeń spadają, bo ze względu na brak stali, podzespołów elektronicznych te koszty w tym roku też bardzo wzrosły, ale jeszcze do ubiegłego roku te krzywe zaczynały się do siebie zbliżać. Czyli koszt pracy a koszt automatyzacji i ROI, czyli czas zwrotu z inwestycji w automatykę, jak kiedyś był liczony w kilkanaście lat, to teraz w wielu projektach już dochodzi do kilku lat. To zaczyna być już w miarę rozsądną opcją do rozważenia, zwłaszcza jeżeli mamy do czynienia z taką automatyką, która jest wycinkowa.

Nie musimy robić całego automatycznego magazynu z robotami Kiva albo z układnicami i tak dalej, ale na przykład występuje problem z tym, że mamy rozproszony asortyment: części duże, małe, drobne, większe, wszystkie wymagają takiego samego zaangażowania i biegania po całym magazynie i może się okazać, że zamiast pięciu regałów wstawimy sobie 4 – 5 szaf typu Kardex. To jest taka szafa, gdzie mamy jakąś półkę nad półką do samego sufitu i na wywołanie przez system zjeżdża do nas półka o wymiarach metr na dwa metry, na której mamy, na przykład, 40 SKU. Nagle może się okazać, że na 5 metrach kwadratowych podłogi jesteśmy w stanie zmagazynować 3 tysiące SKU z dostępem praktycznie natychmiastowym. To są więc takie rozwiązania… Z drugiej strony jest to rozwiązanie jednostkowe, czyli dzisiaj stawiamy jedną szafę i jutro możemy dostawić kolejną, a pojutrze możemy dostawić trzecią i nie wymaga to jakichś gigantycznych zmian w magazynie. Natomiast w przypadku inwestowania w rozwiązania całościowe, czyli układnice albo systemy typu składowania pojemnikowego w pionie, już nie wymieniając firmy, to już są rozwiązania całościowe, które, po pierwsze, wymagają dużej, jednorazowej inwestycji, po drugie, są bardzo kompleksowe i wymagają wsparcia, po trzecie, ich się nie opłaca robić cząstkowo.

To jest taki krok do przemyślenia, jeśli nie jesteśmy gigantyczną spółką międzynarodową, a już zaczynamy dochodzić do takiej ściany i zaczynamy myśleć o tym, żeby w automatykę pójść. To są rozwiązania, które można wdrażać cząstkowo, schodkowo, niekoniecznie wywracając do góry wszystkie procesy i inwestując od razu grube miliony euro.

No dobra, Krzysiek, to przejdźmy w takim razie do tej ostatniej części – inspiracyjnej. Zacznę może od tego, że trochę rozmawialiśmy o planowaniu, wydajności magazynu, efektywności tego, co dzieje się w procesach. Gdybyś mógł tak w jednym, zbiorczym podsumowaniu opowiedzieć mi trochę o tym, co analizuje się na magazynie?

Mówisz o miernikach pod takim kątem bieżącej obsługi i pewnie planowanego rozwoju?

Myślę, że tak. Wydaje mi się, że na magazynie często nie ma zbyt wielu pomiarów, to znaczy są jakieś tam operacje i w momencie, kiedy zaczyna się zatykać, to sobie zatrudniamy ludzi i jakoś to idzie. Natomiast chciałbym, żeby słuchacze wynieśli też taką wiedzę. Czy nie jest przypadkiem tak, że oni nie powinni zatrudniać, tylko po prostu coś poprawić, bo się sami zagrzebują w kosztach?

Ja rozróżniam jakby dwa typy analityki magazynowej: jedna jest strategiczna, druga jest operacyjna.

Strategiczna to taka, która nam pozwala określić, gdzie jest ściana i kiedy do niej dojdziemy, czyli bardziej patrzymy na długofalowe trendy, na produkty. Mamy kontakt z tą częścią sprzedażową naszej firmy, która nam mówi o tym, jakie produkty wejdą do oferty, jakie są planowane akcje, jaki jest planowany w ogóle rozwój długofalowy.

To jest taka analityka strategiczna, a ty mówisz w tej chwili o tej analityce bieżącej, operacyjnej i tu faktycznie masz rację. W wielu przypadkach, z którymi się spotkałem, tego się po prostu nie mierzy, bo nawet nie ma takiej wiedzy, że warto to robić.

Co warto mierzyć? Warto mierzyć kwestie związane z wydajnością. Zarówno po to, żeby określić nasze capacity, czyli ile jesteśmy w stanie realnie, przy danych zasobach, wykonać operacji dziennie. Pomierzmy sobie, ile mamy średni czas zbierania i pakowania zamówienia. Zmierzmy sobie na jakieś większej próbie – kilkudziesięciu, kilkuset zamówień – czas na linie, zamówienie i pakowanie. Wiemy, ilu mamy ludzi, ile godzin pracują. Możemy określić tak zwane capacity i powiedzieć działowi sprzedaży czy osobom, które zajmują się planowaniem promocji: Słuchajcie takie mamy capacity. Jeśli podniesiemy czas pracy o dodatkowe dwie godziny, to zrobimy jeszcze tyle i tyle zamówień. Promocje możecie bezpiecznie zrobić na tyle i tyle zamówień. Jeżeli będzie więcej, powstaną opóźnienia, uprzedzam z góry lojalnie.

To jest taka współpraca, że możemy wtedy na podstawie analityki dobrze współpracować z tą warstwą sprzedażową w naszej firmie i zapewnić odpowiedni serwis obsługi klientów.

Analityka wydajnościowa jest też po to, żebyśmy my mogli badać rzeczywiste koszty zatrudnienia. Jeżeli mierzymy wydajność naszych pracowników, wiemy, ile oni kosztują i ile w tym czasie wykonują czynności, to jesteśmy w stanie sobie policzyć, ile dana czynność kosztuje. Po pierwsze, mamy świadomość o rentowności naszego całego procesu, bo jesteśmy sobie w stanie policzyć koszty logistyczne, ale też, brutalnie rzecz mówiąc, możemy sobie wtedy oddzielić ziarno od plew, czyli pracowników, którzy pracują wydajnie – nagradzać, a pracowników, którzy pracują dużo poniżej oczekiwań i średniej – albo po prostu przekierować do innych czynności, albo, brzydko mówiąc, niestety, pozwolić im się rozwijać poza strukturami naszej firmy.

Z takich parametrów, które warto mierzyć, to są linie, czyli pozycje w zamówieniu na godzinę, czy, jeżeli mamy zamówienia w miarę jednorodne i jednoproduktowe, to ilość zamówień na godzinę, ile jesteśmy w stanie przyjąć dostaw i linii w dostawie na zmianę, ile jesteśmy w stanie przyjąć zwrotów w ciągu jednej zmiany, ale także, jaką mamy przepustowość stanowisk stacji pakowania, czyli ile paczek jesteśmy w stanie spakować na stanowisku, bo to często jest wąskie gardło.

Może się okazać, że jesteśmy w stanie zebrać dziennie tysiąc zamówień, ale przez stacje pakowania możemy przepuścić tylko 800. To już oznacza, że coś jest nie tak z naszym procesem. Może trzeba przeorganizować albo sposób pakowania, albo po prostu dołożyć dodatkową stację pakowania.

Co powinniśmy na pewno mierzyć? Także parametry jakościowe. Najczęściej na jakość patrzymy pod kątem reklamacji. Są reklamacje – znaczy, że jest zła jakość. Natomiast warto poskrobać trochę głębiej i zobaczyć, co się kryje pod tymi reklamacjami.

Jeżeli to są notoryczne reklamacje, że mamy pomyłki w zamówieniach, to znaczy, że coś jest nie tak. Jeżeli błędy popełniają wszyscy pracownicy, a nie jakiś jeden, wyjątkowo niekompetentny, to znaczy, że coś jest nie tak, że to nie jest wina pracowników, tylko procesów. Czyli albo mamy niedoskonały system, albo może produkty są słabo identyfikowalne. Może warto sprawdzić, czy wszystkie mają kody kreskowe – jeżeli nie, to je etykietować na wejściu. Warto wprowadzić system skanowania i potwierdzania, że faktycznie dany produkt jest w zamówieniu. Prosta rzecz – dużo reklamacji, winimy pracowników, a się okazuje, że winą jest organizacja pracy, a nie pracownicy.

Inna taka warstwa, o której rosnące reklamacje mogą nam powiedzieć, to jest reklamacja na uszkodzenia produktów albo na jakość wysłanych produktów.

Jeżeli klienci mówią nam, że dostali paczkę, która jest nienaruszona, wysyłają zdjęcia, że paczka kurierska jest nieuszkodzona, a produkt w środku jest uszkodzony, to albo został źle zapakowany, czyli źle zabezpieczony w środku i od rzucania paczki się uszkodził, albo, i to niestety, też jest często prawdą, uszkodzony był już w momencie, gdy wkładaliśmy go do paczki.

Jeżeli takie reklamacje są i je monitorujemy, a także badamy nie tylko, że był fakt reklamacji zero jedynkowy, ale też, jaki to był typ reklamacji, z czego wynikał, to możemy nagle odkryć, że my źle nasze produkty składujemy i że one spadają z półek albo są źle przewożone przez pracowników, bo są złe wózki czy cokolwiek innego, i one nam się niszczą już w magazynie, zanim wyślemy je do klienta.

Trzeci typ reklamacji, na który warto zwrócić uwagę, występuje, kiedy klienci dostają produkty brudne. To jest rzecz, którą naprawdę wiele e-Commerce ma cały czas za uszami, że nie dba się o czystość w magazynach.

Magazyny, niestety, im większe, tym szybciej się kurzą. Im starszy magazyn, gorszej jakości podłoga, większy ruch kartonów i palet, tym tego kurzu jest więcej. Dlatego też warto pamiętać o tym, żeby chociaż na stacji pakowania, jeżeli faktycznie jesteśmy w stanie sobie z tym poradzić, to mieć jakieś proste rzeczy do tego, żeby taki produkt przed wysyłką chociaż delikatnie, jeżeli to jest możliwe, przetrzeć, żeby nie robić sobie wstydu, wysyłając brudny i zakurzony produkt, bo taki zebraliśmy z półki. To warto mierzyć po prostu.

Ostatni miernik, który jest obowiązkowy, to jest wskaźnik wysycenia magazynu. Jeżeli mamy chociażby takie podstawowe dane, czyli wiemy mniej więcej, ile decymetrów, metrów sześciennych zajmują produkty i wiemy, ile mamy miejsca na półkach, bo to też jesteśmy w stanie sobie policzyć, to warto mierzyć sobie w odstępach miesięcznych, jakie mieliśmy średnie miesięczne wysycenie magazynu.

Idealnie by było, gdyby to w ogóle mierzyć dziennie, ale do tego już jest potrzebny system. Natomiast miesięcznie jesteśmy w stanie nawet z ERP-a wyciągnąć, jaka była średnia ilość produktów w magazynie i pod to podstawić w Excelu objętości z naszej tabeli z rozmiarami i zobaczyć, jaki mamy procent wysycenia magazynu.

Jeżeli operujemy cały czas na poziomie 90% i więcej, to oznacza, że nasz magazyn jest na granicy zawału towarowego, bo magazyn, który ma 100% wypełnienia normalnych, nominalnych powierzchni magazynowych, w pewnym momencie przestaje być operacyjny, gdyż jakiekolwiek większe dostawy ten magazyn po prostu blokują na amen i się zaczynają poważne problemy operacyjne.

Realnie operator logistyczny, taki szanujący się, działa na poziomie wysycenia 85% do 90%, czyli wtedy ma bardzo dużo zajętych miejsc, czyli mu się opłaca płacenie czynszu za powierzchnię magazynową, ale jednocześnie ma jakiś pewien space na to, żeby chwilowe górki obsłużyć. Dobijanie do stu w dłuższym okresie to jest proszenie się o zawał.

Wiesz co? Powiedziałeś o jednej, fajnej rzeczy, o którą ja zapomniałem zapytać, bo gdy mówiłeś o tych reklamacjach, to przyszła mi do głowy taka rzecz, że przecież na magazynie błędy się zdarzają i może być tak, że coś komuś zleci z tej półki, coś się połamie przy pakowaniu i wiadomo, wysłanie czegoś takiego ze świadomością, że to jest zepsute, to jest w ogóle chory pomysł, ale czy da się w ogóle, czy powinno się planować przy rentowności magazynu jakiś procent, że to się po prostu zepsuje po drodze?

Zdecydowanie tak. Nie ma magazynów doskonałych. Nawet w magazynach automatycznych zdarzy się, że coś się zsunie z pojemnika, z palety, i się zniszczy. W magazynach, gdzie pracują ludzie, ten problem występuje tak samo, jeżeli nie częściej i po prostu trzeba przyjąć, niestety, że będziemy mieli straty produktowe magazynowe. Czy to będą straty związane z uszkodzeniami, czy to z takim zabrudzeniem, którego nie da się usunąć i produkt straci na jakości, czy to będą straty związane z pomyłkami.

Pamiętaj o tym, że jeśli produkty są źle oznaczone albo nie mamy systemu identyfikacji produktów, który nam pozwala w stu procentach przypisać, że dany produkt, który wysyłamy, jest tym, który był w zamówieniu i ten, który mamy w systemie magazynowym i księgowym, to może się zdarzyć, że magazynier wyśle inny produkt, a klient otrzyma ten produkt i się nawet nie przyzna, że dostał inny, bo na przykład dostał droższy, lepszy czy cokolwiek.

Nagle przychodzi zamówienie na produkt, który w systemie widnieje, że jest, ale na półce już go nie ma, bo go wysłaliśmy pomyłkowo, zamieniając z innym produktem. To jest też pewnego rodzaju strata magazynowa. Z tym się trzeba liczyć i to trzeba uwzględniać w budżecie. Tak naprawdę to bardzo zależy od modelu biznesowego, ale realnie trzeba liczyć, że od 0.1% do 0.5% sztukowo produktów może ulec jakimkolwiek albo uszkodzeniom, albo w jakikolwiek sposób wpływać na to, że są niezdatne do dalszej sprzedaży, czy to przez zamianę, czy przez zabrudzenie, czy przez uszkodzenie.

Krzysiek, ty zrealizowałeś już sporo projektów i sporo widziałeś, co może się dziać na magazynie. Zresztą dało się to wyczuć przez całą naszą rozmowę. Jakie są twoje ulubione błędy, które są popełniane przez właścicieli sklepów internetowych podczas wzrostu ich magazynów?

Wiesz, trudno powiedzieć o błędzie ulubionym. Ja powinienem lubić błędy, bo z nich żyję, natomiast zawsze błąd to jest błąd. Na błędzie tracą ludzie, właściciele, firma. Może więc nie ulubione, ale takie, które często spotykam, to dwa skrajne błędy: przesadna oszczędność lub też nadmierna rozrzutność.

Z przesadną oszczędnością mamy do czynienia wtedy, jeżeli bardzo chcemy zminimalizować nakłady. W związku z powyższym inwestujemy w możliwie najtańsze rozwiązania albo w ogóle nie inwestujemy w rozwiązania, które powinniśmy. Mści się to tym, że albo wtedy rosną nam koszty w innym obszarze, albo jeśli już zainwestowaliśmy w rozwiązania, które się okazały nietrafione, musimy zapłacić drugi raz praktycznie za to samo i jeszcze czasami dwukrotny koszt wdrożenia.

To się zdarza tak: nie zainwestujemy w system, który nam poprawi proces pakowania czy tę automatyzację wydruków listów przewozowych, bo to kosztuje kilkaset złotych miesięcznie, ale nie widzimy tego, że pracownik, które nam te listy ręcznie przeklepuje i drukuje, kosztuje nas nie kilkaset złotych miesięcznie tylko nas 4 tysiące złotych miesięcznie. To taka oszczędność, która jest zupełnie fikcyjna.

Tak samo zainwestowaliśmy w jakiegoś najtańszego ERP-a, czyli system księgowy, który ma nam generować faktury, i się okazuje, że jest on z niczym nieintegrowalny albo koszty integracji są wielokrotnie wyższe niż koszt samego ERP. Okazuje się wtedy, że albo siedzi człowiek i przepycha pliki CSV pomiędzy jednym systemem a drugim, albo w ogóle nie ma mechanizmu importu i trzeba ręcznie wprowadzać dane, co też bardzo szybko się mści.

To właśnie to, jeżeli chodzi o takie przesadne oszczędności. Natomiast jeżeli chodzi o przeinwestowanie, to jest porywanie się na inwestycje, które mają bardzo długi ROI, czyli okres zwrotu z inwestycji.

Nie wiem, co będzie za trzy lata i nie wiem, co będzie za pięć lat. Jeżeli ktoś się porywa na inwestycje, której ROI wynosi 15 lat, to albo jest bardzo dużą firmą z gigantycznym kapitałem, albo nie wie, co robi z pieniędzmi.

To jest taki właśnie przykład, gdyby ktoś chciał się porwać… Nie mogę chyba wymienić nazwy, ale była taka duża firma internetowa, która już… marka jeszcze istnieje, ale sklep jako taki już dawno nie istnieje, który w okresie, kiedy zaczęła mu spadać sprzedaż i zaczęły rosnąć koszty, porwał się na inwestycję z bardzo dużą automatyką magazynową, której nigdy nie wdrożył. To był gwóźdź do trumny, który dobił tę firmę. Kilkanaście milionów złotych „umoczonych” w projekt, który nawet nie zafunkcjonował, co dopiero mógł przynieść jakieś oszczędności.

Tak samo jest z systemami. Tu mam taki przytyk trochę do ludzi z twojej branży, Marku, bo czasami jest tak, że firmy wdrażające rozwiązania są sfokusowane mocno na sprzedaż. W związku z powyższym są w stanie przekonać klienta do tego, żeby zainwestował w system, mimo że z wewnętrznej analizy potrzeb wychodzi, że jest to w ogóle niepotrzebne.

Znamy chyba obaj case klienta, który dał się przekonać do zakupu Magento Enterprise do sklepu, który planowo miał realizować maksymalnie kilkaset zamówień miesięcznie. To taki skrajny już przykład.

To tyle, jeżeli chodzi o błędy strategiczne, natomiast jeżeli chodzi o błędy operacyjne, takie, które w magazynie się gdzieś pojawiają, to zwróciłbym uwagę na to, jak się zarządza ludźmi – nie zasobami ludzkimi, tylko ludźmi.

Niestety, tak jest i psychika ludzka tak działa, że jeżeli nie ma żadnych czynników motywujących, to niestety, ludzie równają w dół. Dlaczego ja mam robić 25 zamówień na godzinę, a obok chodzi pracownik, który robi 20, i oboje dostajemy dokładnie tyle samo pieniędzy za godzinę? Ja też będę robił 20 i będę szczęśliwy, bo się nie narobię, a dostaniemy obaj tyle samo.

Warto o tym pamiętać, warto myśleć o wskaźnikach jakościowych i ilościowych, czyli żeby wynagrodzenie ludzi zależało w pewnej przynajmniej części od tego, ile czynności wykonują i jak je wykonują. Czyli, na przykład, oprócz tego, że mamy dodatek motywacyjny za wykonanie czynności, to jeszcze mam do tego motywacyjny za brak reklamacji, ale też mamy jakby potrącenie karne z premii za nadmierną ilość reklamacji. To są takie rzeczy, które są niby proste, niby łatwe, ale naprawdę, wierz mi, w niewielu magazynach się spotyka ze zrozumieniem, jakie jest znaczenie takich mechanizmów.

Pozwolę sobie odpowiedzieć na twój przytyk branżowy i powiedzieć, że masz stuprocentową rację. Ja się nagminnie spotykam z nastawieniem firmy na sprzedaż swojego rozwiązania i pchanie go, krótko mówiąc, nie tam, gdzie trzeba. Często jest tak, że mi się zdarza gdzieś nawet na spotkaniu klientom mówić, że oni nie są gotowi w ogóle do żadnego wdrożenia e-Commerce, bo im on nic nie da, bo to będzie pilotaż, który jest skazany na porażkę tylko dlatego, że oni podchodzą do niego jak do pilotażu, a nie, na przykład, jak do inwestycji, która wymaga zmian po stronie firmy, procesów, narzędzi wewnętrznych, i tak dalej.

Natomiast rzeczywiście często tak jest, że rynek nie ma takiego podejścia i w ogóle nawet nie patrzy trochę głębiej w firmę. To znaczy przychodzi firma po zaawansowany e-Commerce, więc wiedzą, czego potrzebują i prawdopodobnie jest to uzasadniona potrzeba, a wystarczy trochę porozmawiać z nimi o procesach, zobaczyć, co się dzieje w organizacji i wprost wychodzi, że to nie jest najlepsza droga.

Natomiast to jest różnica pomiędzy próbą sprzedaży a próbą pomocy w biznesie. U nas, na rynku można powiedzieć, że obydwie te drogi czy obydwa podejścia występują w dość podobnej skali.

No, niestety.

Niestety. Dobrze, to ostatnia rzecz z gatunku inspiracji, a mianowicie taka dodatkowa wiedza. Czy gdyby nasi słuchacze po wysłuchaniu tego odcinka chcieli sobie coś doczytać, doszkolić się, doinspirować się, to czy masz jakieś szczególne źródła wiedzy, które byś im polecił?

Wiesz co, i tu jest problem. Dlatego, że jeżeli chodzi o logistykę jako naukę, to owszem, jest bardzo dużo ważnych opracowań, bardzo fajnych i głębokich. Jest Instytut Logistyki i Magazynowania, trochę politechnik zajmuje się logistyką. Natomiast to jest cały czas na takim poziomie dużego przedsiębiorstwa, magazynu, rozwiązań globalnych, natomiast takich publikacji i rozwiązań, kursów, czegokolwiek adresowanego właśnie do tych, którzy wychodzą z garażu, to po prostu nie ma. Ja takich opracowań nie znalazłem w książkach naukowych, natomiast, co ważne i co fajne, powoli zaczyna się trochę otwierać na ten obszar rynku zarówno publicystyka branżowa związana z logistyką, jak i publicystyka e-Commerce’owa.

Jak jeszcze kiedyś takie czasopisma, jak Transport Manager, Logistics Manager i tak dalej, w zasadzie pisały tylko o gigantycznych magazynach, transporcie morskim, międzynarodowym i tak dalej, tak w tej chwili coraz częściej się przewijają artykuły, które mówią właśnie o mniejszych projektach i rozwiązaniach dla mniejszych klientów. Podobnie jest w czasopismach e-Commerce’owych, E-Commerce w praktyce na przykład, czy Marketer+, czy cokolwiek. Jeszcze dwa lata temu to były głównie artykuły o tym świecie kolorowym, zewnętrznym, jak to, Marku, określiłeś, czyli jak Internet wygląda od frontu, właśnie ten świat internetowy.

Coraz częściej ostatnio zaczynają się pojawiać artykuły o back-endzie. Nie tylko o logistyce, ale także o wszystkich procesach obsługi klienta, wsparciu, charakterystyce i mapowaniu produktów, zarządzaniu bazami danych od back-endu.

To jest fajne i odsyłam naprawdę do czytania tego typu czasopism, bo jeśli 3/4 treści będzie o tym malowanym froncie, to jest szansa, że w 1/4 znajdziemy kilka ciekawych informacji na temat backendu. Polecam zdecydowanie taką działalność, jaką ty prowadzisz, czyli webinaria, czy jakieś podcasty. Jest trochę osób takich, które zaczynają się tą wiedzą dzielić. Najczęściej ma taki charakter jak moja własna, czyli jest zbudowana na podstawie doświadczenia, natomiast jest już ugruntowana kilkuletnią praktyką i po prostu, jeżeli ludzie się taką wiedzą chcą dzielić w miarę bezpłatnie, to trzeba z tego korzystać.

Natomiast, jeżeli potrzebujemy głębszej wiedzy, analizy, to nie ukrywam, że trzeba się po prostu komercyjnie próbować zwrócić do specjalistów i tyle.

Czyli trochę tej wiedzy jest i ona nawet bywa za darmo, natomiast zastosowanie jej w praktyce już wymaga pieniędzy, jeżeli by trzeba było…

No, jak, niestety, wszystko w dzisiejszych czasach. Jeżeli ktoś poświęcił ileś lat na to, żeby daną wiedzę zdobywać, i ma pewien bagaż tej wiedzy, to, oczywiście, prowadzi też działalność publicystyczną, edukacyjną, ale przychodzi taki moment, kiedy zaczynamy chcieć tę wiedzę monetyzować.

Wiesz co? Z mojego doświadczenia w ogóle… tak ogólnie z konsultantami, nawet nie tylko w branży czy w samym e-Commerce czy logistyce, ale ogólnie tak patrząc na konsultantów, to w wielu przypadkach ten nakład finansowy, który się ponosi na konsultanta, zwraca się prawdopodobnie już podczas rozmowy, bo są naprawdę małe tricki, które prowadzą do dużych efektów.

Samo to, co powiedziałeś o jakimś oszczędzeniu powierzchni magazynowej tylko przez wyciągnięcie produktów z pustych, dużych kartonów. Ale żeby to zrobić, to trzeba to wiedzieć. Zyski czy oszczędności są bardzo duże, czy oszczędności, które można mieć z tego tytułu, a wydaje mi się, że takiej wiedzy nie nabędzie się inaczej niż na zewnątrz, bo są to już duże szczegóły, o których w gazetach pewnie nigdy po prostu nie będzie.

Marku, to nawet czasami nie chodzi o wiedzę, tylko o spojrzenie z zewnątrz. Bo jeżeli ty przez ileś lat poruszasz się w pewnym akwarium, to jesteś jakby uformowany przez jego kształt. Podam ci przykład dużej firmy: trzy magazyny, łącznie chyba 20 tysięcy metrów kwadratowych, bardzo dużo indeksów, procesów, zaawansowane wsparcie systemowe – i prosta rzecz. Jest stanowisko, na którym magazynier pakuje paczki do wysyłki e-Commerce’owej. Tam mieli bardzo mały kanał e-Commerce, głównie to była obsługa B2B, ale jakiś tam mały kanalik e-Commerce’owy był. W związku z powyższym to stanowisko do pakowania e-Commerce’owego było tylko jedno. Na nim magazynier pakuje paczki do e-Commerce, a potem idzie 10 kroków w jedną stronę do komputera, na którym drukuje list przewozowy i wraca, nakleja ten list i idzie z tą paczką 5 kroków dalej, żeby odłożyć do koszyka kurierskiego. I się pytam, dlaczego wy tego nie zrobiliście w jednym miejscu? I zapadła cisza, bo nikt o tym nie pomyślał, żeby powiesić komputer nad stacją pakowania i drukarkę obok podwiesić na uchwycie. To jest tak prosta rzecz, że ja po prostu byłem przekonany, że stoją za tym naprawdę ważne argumenty, dlaczego tak nie zrobiono. A po prostu tak nie zrobiono, bo nikt o tym nie pomyślał. Facet wykonywał dziennie, przy każdym zamówieniu, ekstra 30 kroków tylko dlatego, że nikt nie pomyślał, że komputer drukujący etykiety powinien być w zasięgu jego dłoni, a nie 10 kroków dalej.

Później suma takich małych błędów czy nawet takich nieprzyuważonych rzeczy, które można poprawić, podejrzewam, że może się naprawdę złożyć na grubą optymalizację. Tym bardziej pewnie warto, tak jak mówisz, nawet sobie spojrzeć na to na zewnątrz. Dobrze, Krzychu, to chyba było półtorej godziny naprawdę merytorycznej i bardzo kalorycznej wiedzy i rozmowy.

Zanim się rozstaniemy, chciałbym ci zadać pytanie, które zadaję wszystkim gościom: gdybyś miał zostawić słuchaczy z takim jednym apelem, myślą, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po wysłuchaniu tego odcinka wziął sobie do serca i zostawił na dłużej, to co by to było?

Takie jedno zdanie dla wszystkich biznesmenów, którzy biznes wychowali na własnej piersi, czyli to oni są podwalinami tego biznesu: muszą zrozumieć, że nie da się organicznie rosnąć w nieskończoność cały czas w tym samym modelu, kiedy ja za wszystko odpowiadam i wszystkim steruję.

Muszą zacząć delegować pewne rzeczy albo zwracać się po wiedzę i pomoc do specjalistów niezależnie od tego, czy będą to ludzie z wewnątrz organizacji, czy z zewnątrz.

Nie będziesz nigdy doskonały w każdym obszarze działalności. Jeśli ci się wydaje, że wiesz wszystko, co się dzieje w twojej firmie i jak powinno to działać, to się mylisz.

Super! Krzychu, dzięki za twoją wiedzę. Trzymaj się i do następnego razu.

Dzięki również, do usłyszenia. Cześć!