65:28 Odcinek 062

Sprzedaż i magazyn w transformacji cyfrowej

Transformacja cyfrowa handlu B2B to najczęściej proces długi, skomplikowany i często narażony na niepowodzenie. Przecięcie obszaru sprzedaży i logistyki jest jednym z potencjalnie “zapalnych” punktów, bo zmiana w jednym miejscu znacząco wpływa na drugie.

W tym odcinku omawiamy z Jakubem Czyżkowskim i Krzysztofem Wieczorkiem, co się dzieje, gdy firma zwiększa udział sprzedaży elektronicznej z 10% do 40%. Dowiesz się, jakich wymaga to technologii, jak zmienia się charakter sprzedaży i jak to wszystko wpływa na operacje magazynowe.

Listen to „062 – Sprzedaż i magazyn w transformacji cyfrowej” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, sprawdź także:

  1. E-book Jak przeprowadzić cyfrową transformację w firmie handlowej? od Sente
    https://sente.pl/przewodnik-jak-przeprowadzic-cyfrowa-transformacje-w-firmie-handlowej/
  2. Odcinek Jak skalować magazyn w e-Commerce? – Krzysztof Wieczorek, dzięki któremu lepiej poznasz zagadnienie rozwoju magazynu
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/047-jak-skalowac-magazyn-w-e-commerce-krzysztof-wieczorek/
  3. Odcinek Jak poukładać sprzedaż w drodze do e-Commerce B2B? – Szymon Negacz o transformacji cyfrowej z punktu widzenia sprzedaży
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/045-jak-poukladac-sprzedaz-w-drodze-do-e-commerce-b2b-szymon-negacz/
  4. Odcinek Co warto wiedzieć o e-Commerce B2B?, w którym omawiam najważniejsze funkcje sklepów B2B
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/025-co-warto-wiedziec-o-e-commerce-b2b/

Transkrypcja odcinka

Ten odcinek będzie trochę inny niż większość, których mogłeś posłuchać. Po pierwsze dlatego, że gości jest dwóch, a zazwyczaj jest jeden. Po drugie dlatego, że jednym z tych gości jestem ja, a odcinek jest zapisem webinaru, na który zaprosił mnie Kuba Czyżkowski z Sente. Drugim gościem z kolei jest Krzysztof Wieczorek i razem omawiamy to, co zmienia się w firmie, która jest w procesie transformacji cyfrowej na styku sprzedaży elektronicznej i procesów magazynowych. Obydwaj dżentelmeni są, można powiedzieć, stałymi bywalcami Sztuki e-Commerce, a poza tym Kuba zaczyna naszą rozmowę od krótkiego przedstawienia, więc jeżeli jeszcze nie znasz naszego trio, to za chwilę je poznasz. Mnie nie zostaje nic innego, jak tylko serdecznie zaprosić Cię do wysłuchania naszej rozmowy.

Jakub Czyżkowski: Dzień dobry Państwu, z tej strony Jakub Czyżkowski z firmy Sente. Witam na dzisiejszym webinarze. Niestety, dopadły nas trochę problemy techniczne i cały czas czekamy na połączenie się jednego z dzisiejszych panelistów, natomiast myślę, że się cieszymy, że jeden z nami jest i będziemy mogli działać. Myślę, że zaczniemy, natomiast jak tylko Krzysztof Wieczorek uzyska połączenie z internetem, to do nas dołączy i weźmie udział w naszej dyskusji.

Więc od początku: nazywam się Jakub Czyżkowski, reprezentuję firmę Sente i mam przyjemność, zaszczyt poprowadzić to dzisiejsze spotkanie, to webinarium dotyczące transformacji w sprzedaży i magazynie w firmach B2B.

Nasze dzisiejsze spotkanie to pokłosie przygotowanego pod koniec z zeszłego roku przewodnika, jak przeprowadzić cyfrową transformację w firmie handlowej, w którym to zebraliśmy artykuły dziesięciu ekspertów z różnych wymiarów funkcjonowania biznesu: zarówno zagadnień miękkich takich jak zarządzanie zmianą, zespołami, jak również obszarów twardych typu procedury, procesy, narzędzia IT związane z cyfrową transformacją.

Dzisiaj mam przyjemność… Mam nadzieję, że niebawem, weźmie udział dwóch gości, chociaż już widzę, że Krzysztof jest, ale jeszcze nie włączył swojego ekranu. Zacznę od przedstawienia Marka. Na pewno wielu z Państwu Marek jest znany – szef Satisfly od kilkunastu lat zajmujący się budowaniem rozwiązań sprzedaży internetowej zarówno dla rozwiązań B2B, jak i B2C. Dlatego Marek ma tą jakby niecodzienną zdolność, możliwość poznawania zarówno rozwiązań skierowanych dla rynków konsumenckich, jak i dla biznesowych. Mam na myśli rozwiązania związane ze sprzedażą elektroniczną produktów w cyfrowych kanałach sprzedaży. Myślę, że wielu z Państwa zna Marka z prowadzenia chyba najpopularniejszego i największego podcastu w Polsce dotyczącego rynku e-Commerce i sprzedaży w sieci. 

Witam, Marku.

Marek Kich: Cześć, Kubo. Dzień dobry Państwu. Bardzo dziękuję za wprowadzenie. Mam nadzieję, że utrzymam poprzeczkę tak wysoko, jak mi ją zawiesiłeś, i nie będę gdzieś tam szarował pod spodem.

Jakub Czyżkowski: Nie mam co do tego wątpliwości. 

Cieszę się bardzo, że mimo problemów technicznych dołączył do nas Krzysiek. Cześć, Krzysiu.

Krzysztof Wieczorek: Cześć!

Jakub Czyżkowski: Krzysiek jest project managerem w firmie Astra SA, konsultantem procesów intralogistycznych z kilkunastoletnim doświadczeniem. Spotkaliśmy się z Krzysztofem już kilkanaście lat temu, kiedy prowadził procesy organizacji procesów logistycznych dla sieci z obsługi punktów sprzedaży. Ma też bardzo bogate doświadczenie w organizacji procesów logistycznych dla firm NFCG, dla e-Commerce (zarówno małych, jak i średnich), a obecnie, jak powiedziałem na wstępie, pełni funkcję project managera w Astrze, która jest dosyć dużym dystrybutorem artykułów biurowych, szkolnych. Cześć, Krzysztofie, jeszcze raz.

Nasze dzisiejsze spotkanie zorganizowaliśmy pod hasłem: „Transformacja magazynu i sprzedaży w B2B”. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że jest to dość nieoczywiste zestawienie, bo mówimy o dwóch odrębnych obszarach realizujących zupełnie różne procesy. Czasem te obszary w firmie mają swoich osobnych dyrektorów, swoje osobne piony, które się zajmują organizacją. Mają bardzo różną specyfikę wyzwań i zagadnień, którymi się zajmują. 

Warto się zastanowić, dlatego za tym na jednym webinarze łączymy te dwie kwestie. Ano dlatego, że motywem przewodnim naszego poradnika jest transformacja cyfrowa przedsiębiorstwa jako całości. Sprzedaż i logistyka to w rzeczywistości bardzo mocno powiązane ze sobą obszary. Brak zrozumienia wyzwań w jednym obszarze przez ten drugi bardzo często generuje niedomówienia, przecięcia się organizacji, wręcz konflikty wewnątrz firmy, a w rezultacie niepowodzenie niejednego procesu zmian.

Jak zmiany w procesach magazynowych wpływają na sprzedaż? W jaki sposób uruchomienie nowego kanału sprzedaży zmienia to, jak działa magazyn? Jak zmiany w obu tych obszarach wzajemnie na siebie wpływają, pomagają, ale też przeszkadzają? O tym właśnie dzisiaj będę chciał porozmawiać z moimi szanownymi gośćmi.

Marku, zacznijmy od sprzedaży. W tym obszarze cyfrową transformację kojarzymy zwykle ze zmianą sposobu obsługi klienta, czyli taka zmianą z obsługi ręcznej albo przez telefon, obsługi przez handlowców, gdzie rozmawiamy o pojedynczych transakcjach, warunkach zawarcia pojedynczej transakcji, zmianą tego sposobu działania na działanie realizowane przez systemy cyfrowe. 

Wyobraźmy sobie dystrybucyjną firmę, wielkości kilkunastu, kilkudziesięciu milionów obrotu rocznie, czyli takie średniej wielkości przedsiębiorstwo, które pewnie zatrudnia w swoim biurze obsługi procesów kilkanaście, może kilkadziesiąt osób. 

Mamy postanowione, że chcemy tę sprzedaż zmienić. Uruchamiamy sprzedaż internetową w naszej dystrybucji i chcemy, żeby to było nie 10% sprzedaży cyfrowej, a, powiedzmy, 40%. Od czego powinniśmy zacząć? Jakie będą nasze pierwsze działania szykujące naszą organizację, wprowadzające w ten temat?

Marek Kich: Trzeba spojrzeć na tą sprawę tak naprawdę na dwóch płaszczyznach, to znaczy zmienić się musi z jednej strony organizacja, a z drugiej strony muszą być zadowoleni klienci. Jeżeli my nie zmienimy organizacji, to ci klienci prawdopodobnie nie będą zadowoleni, a jeżeli oni nie będą zadowoleni, przy okazji jeszcze z innych powodów, to też organizacja nie będzie mogła z tego korzystać w postaci zwiększonych zamówień. 

Teraz po kolei: jeżeli chodzi o stronę klienta, to przede wszystkim trzeba pamiętać, że (to też częsty problem firm) tak naprawdę ten klient już oczekuje platformy B2B, to znaczy ci klienci się coraz bardziej usamodzielniają, coraz bardziej szukają w Internecie rozwiązań. Nie wypadałoby też na jakimkolwiek webinarze nie powiedzieć o pandemii – ona też te wszystkie procesy przyspieszyła. Naprawdę mało już jest teraz osób, które nie są przekonane, że zakupy w Internecie są fajne, wygodne, w miarę bezszwowe. 

Mając po drugiej stronie konieczność kontaktu z handlowcem, wymiany e-maili i zawracania sobie wzajemnie, mówiąc brzydko, gitary, to wydaje się, że ten pierwszy sposób jest dużo bardziej wygodny i korzystny. Natomiast to, co musi zrobić organizacja, żeby ten klient był zadowolony, poza tym, że musi do nich dojść, że tej platformy potrzebuje, to jeszcze tego klienta trzeba w jakiś sposób zadowolić. Musimy odrobić tę pracę domową z zakresu poznawania potrzeb tego klienta, i to taką naprawdę… Mam na myśli takie poznawanie, a nie że nam się wydaje, że klienci u nas kupują, bo coś tam. 

Jest też drugi powód, dla którego organizacje mają problemy z transformacją – wydaje im się na przykład, że klient kupuje, bo ma fajne warunki cenowe albo w ogóle jest relacji z firmą, bo jest fajny handlowiec. Może się okazać, że klient kupuje z zupełnie innego powodu. Może to być na przykład dostępność asortymentu, dodatkowe rozwiązania, które mu ułatwiają pracę, narzędzia, które powodują, że on traktuje ten system trochę bardziej jako narzędzie swojej pracy, a nie tylko panel do robienia zakupów. Jest kwestia tej samoobsługi, która też zdejmuje z klienta, na przykład, konieczność kontaktu. 

To więc, co musi się wydarzyć na płaszczyźnie klienta, to poznanie jego potrzeb – takie prawdziwe, to znaczy zadanie sobie pytań: „Co ten klient robi na co dzień? W jaki sposób on pracuje? Jak wyglądają jego obowiązki? Gdzie możemy wbić się z naszym rozwiązaniem?”. Czyli nie mówimy już o takim sklepie internetowym, który ma punkt styku z klientem tylko na poziomie zamówienia, ale też na poziomie jego całego dnia pracy. To znaczy, gdzie my możemy się wbić z naszym rozwiązaniem, żeby mu ułatwić życie, żeby go bardziej lojalizować. 

Platformy B2B projektuje się też często z taką myślą, że one mają być praktycznie cały czas otwarte w oknie klienta. I teraz, jeżeli my szukamy tylko punktu styku na poziomie koszyka zakupowego, to tej motywacji nie ma i zaczyna się robić problem, bo konkurencja to po prostu zrobi. To jest pierwsza płaszczyzna. 

Druga płaszczyzna to jest organizacja. Tutaj, Kubo, Ty byś pewnie w tym temacie brylował najbardziej, natomiast żeby rzeczywiście te 40% zamówień sobie zrobić, trzeba tym klientom w ogóle umożliwić składanie tak dużego wolumenu zamówień. 

Żeby to było możliwe, ta organizacja musi się przede wszystkim w pełni scyfryzować, także na tych narzędziach backoffice’owych. Jeżeli mamy na przykład sytuację, w której klient ma gorsze warunki w Internecie, a lepsze u handlowca, to nie ma absolutnie żadnej siły, żebyśmy osiągnęli tak wysoki pułap, chociażby z tego prostego powodu, że klient zwyczajnie zadzwoni do handlowca, bo on ma po prostu lepsze warunki. 

Jeżeli nie będziemy w stanie obsłużyć zamówień, które spływają do panelu, bo na przykład integracja będzie nawalała, będzie niekompletna albo połowę rzeczy trzeba będzie robić ręcznie, to też nie ułatwimy sobie w ten sposób życia. Zakopiemy się na poziomie obsługi logistycznej czy w ogóle obsługi zamówień.

Jeśli więc zaczyna się pracować nad e-Commerce w firmie B2B, to zaczyna się naprawdę od organizacji, czyli jej potencjału w danej chwili, weryfikacji, czy narzędzia są w stanie udźwignąć cały ten proces wdrożenia, ustalenie tego jednego źródła prawdy, czyli miejsca, gdzie są przechowywane główne dane i które miejsce odpowiada za to, że te dane są aktualne, kompletne i tak dalej. Tutaj to już ty pewnie będzie ekspertem.

Są to natomiast takie dwie osie, które muszą pójść jednocześnie. Jeżeli my tego nie zrobimy, nie damy temu klientowi takiej prawdziwej motywacji do tego, żeby używał tej platformy B2B, to on tego nie będzie robił. Biorąc pod uwagę, że proces zakupowy zaczyna się o wiele wyżej, czyli na poziomie researchu, poszukiwania inspiracji, dostępnych rozwiązań, a naszej platformy tam nie będzie czy będzie ona niekompletna, to po prostu znajdzie naszą konkurencję i tam też prawdopodobnie pójdzie.

Jakub Czyżkowski: Z twojej wypowiedzi wynotowałem sobie trzy takie hasła: poznanie potrzeb klienta – chyba rzeczywiście tak czasami jest, że my mamy głęboko zakorzenione w organizacji przekonania dotyczące tego, jakie są tak naprawdę kryteria zakupowe naszych klientów i tak jak na to zwróciłeś uwagę, też się często z tym spotykam, że jest przekonanie, że cena jest najważniejsza. Zwykle handlowcy takie komunikaty dostają wtedy, jeśli ktoś kupi gdzie indziej, bo tam cena była lepsza. Czyli to poznanie ścieżki klienta i czego tak naprawdę oni oczekują. 

Fajna też myśl, inspiracja dotycząca obecności przez cały dzień świadomości tego, że w tych działaniach operacyjnych, które realizuje klient, nie tyle jest ważny Twój proces sprzedaży, tylko proces zakupu i decyzji zakupowych, jakie realizuje ta osoba siedząca po drugiej stronie. 

Trzeci punkt, jaki złapałem, to obecność świadomości klienta już od momentu jego researchu i szukania pewnych rozwiązań. Tutaj chyba jesteśmy bardzo blisko pewnym zwyczajów zakupowych i sposobu kontaktu marek z tego znanego rynku konsumenckiego, gdzie wielu firmom zależy, aby być od początku z tą swoją komunikacją cyfrową jak najbliżej.

Marek Kich: Dokładnie tak. Wiesz, w ogóle to nic takiego odkrywczego. W handlu B2B nie jest tak, że firma handluje z firmą. Tak naprawdę handlują ludzie, którzy są w tej firmie, z ludźmi, którzy są po drugiej stronie. To są te same potrzeby, obiekcje, które mogą się pojawić, tylko grono zakupowe może być trochę szersze, więc trochę inaczej to wygląda na poziomie person. No i też proces decyzyjny jest troszeczkę inny, bo jest pewnie trochę dłuższy, mniej spontaniczny, za to bardziej cykliczny, na wyższym wolumenie, i tak dalej. 

Natomiast to się zaczyna prawdopodobnie zawsze od bardzo prostego scenariusza pod tytułem: „Przychodzi szef do pracownika i mówi: Musimy coś kupić i już„. W takiej lub innej formie, to jest pewnie duże uproszczenie. Natomiast ten proces się uruchamia praktycznie dokładnie w ten sam sposób, co B2C. Dlatego ten wspólny mianownik w postaci klienta i jego potrzeb jest tutaj bardzo duży.

Jakub Czyżkowski: No tak, zakupowiec ma trochę inne potrzeby niż my, kupując rzeczy konsumencko, prawda? No dobrze, to teraz pytanie do Krzyśka o zmianę tego sposobu handlu. Przypomnę – 10%, 5% się sprzedawało przez Internet, teraz chcemy, żeby 40% transakcji było realizowanych. Dla niektórych firm to jest mega wyzwanie. Mamy oczywiście czempionów, którzy mają 80-85% sprzedaży w sektorze B2B już w sposób cyfrowy, ale jednak dla większości firm już ten przedział między 10% a 40% to jest spory sukces. Jak taka zmiana sposobu handlu może wpłynąć na potrzeby i te wyzwania, które dzieją się w magazynach?

Krzysztof Wieczorek: Przede wszystkim zwróćmy na uwagę na to (Marek już mówił): jeżeli front nam obsłuży zwiększoną liczbę zamówień, front w postaci naszego panelu B2B, potem obsłuży nam to ERP i komunikacja, czyli nasz system handlowy, i czy  obsłuży nam potem system magazynowy. A potem, nawet jeśli ilościowo obsłuży, to pytanie jest kolejne: czy procesy, które mamy oprogramowane w dotychczasowym kształcie firmy, na pewno są dobre i będą spójne z tym, co będziemy robić po tej zmianie, po tym, jak nam nagle wzrośnie do 40-50% ilość transakcji B2B. 

Dlaczego to jest ważne? Nie wiem, jak wyglądają dane statystyczne, nigdzie ich nie znalazłem, natomiast z mojego doświadczenia w firmach, w których pracowałem i z którymi pracowałem, po uruchomieniu sprzedaży B2B, takiej e-Commerce’owej, znacząco zmienia się struktura zamówień. 

Znaczy tak – rośnie jednostkowa ilość zamówień, jednocześnie rośnie ilość pojedynczych SKU-ów w takich zamówieniach, ale spada ich wartość. Co więcej – w takich zamówieniach bardzo często znajdują się produkty, których handlowcy nie sprzedają, czyli firma ma w ofercie 5 – 6 tysięcy SKU, handlowcy sprzedają tylko to, co szybko rotuje albo o co inni ludzie pytają. Jak ktoś pracował kiedyś na handheld’zie to wie, że przewinięcie się przez katalog 3 – 4 tysięcy SKU nie jest w ogóle możliwe, więc się bazuje tylko na tym, o co klient pyta albo co się pamięta, że trzeba sprzedać, a w ofercie mamy produktów kilka tysięcy. 

Uruchomienie portalu B2B jednocześnie odkrywa wielu klientom, że te produkty istnieją i że my jako sprzedający mamy je w ofercie. Potem powstaje problem, bo te produkty trzeba znaleźć. Jeżeli na dzisiaj sprzedajemy B2B i mamy normalnie przez handlowca, mamy duże zamówienie, całą paletę towaru, to wydawanie tego z magazynu jest proste i łatwe. Jeżeli zamówienia B2B wpadają już przez portal i są rozdrobnione, to zupełnie inaczej w magazynie się je zbiera, zupełnie inne funkcje powinien mieć WMS, żeby takie zamówienia móc w ogóle realizować. 

Jeszcze ostatnia rzecz – to już w ogóle wywraca do góry nogami całą komunikację i możliwość sprzedaży, czyli takich sprawnych operacji magazynowych, to są w pełni automatyczne połączenia systemów sprzedaży i zakupów po obu stronach, kiedy to system do systemu generuje zamówienia w oparciu o pewne algorytmy. Często to są zamówienia na pojedyncze sztuki w pojedynczych transzach, orderach. Musimy w ogóle opracować jakikolwiek sposób na konsolidację tego i przygotowanie do wysyłki w spójny i sprawny sposób. To tyle w skrócie.

Jakub Czyżkowski: Krzysztofie, wspomniałeś o tym, że zmiana tego sposobu obsługi zamówienia, transakcji w B2B może spowodować zmianę pewnego charakteru. Powiedz mi, czy my jesteśmy w stanie jakoś się na to przygotować i od czego powinniśmy – mówię „my” jako logistyk, szef magazynu, intralogistyk – jak słyszymy takie właśnie plany związane z tym przejściem, na co powinniśmy zwrócić uwagę, szykując się do tego. Powiedziałeś o tym aspekcie: „Musimy się przygotować na zmianę charakteru tych zamówień”. Czy jest coś jeszcze, na co powinniśmy zwrócić uwagę?

Krzysztof Wieczorek: Ze zmianą charakteru zamówień łączy się zmiana procesów. Same procesy, jak się zmienią, to zmieniają się też wymogi i warunki środowiskowe do ich realizacji.

Prosty przykład: jeżeli na dzisiaj mamy 90% przesyłek paletowych, to ich kompletacja i formowanie w magazynie jest po prostu na palety, zawijamy folią, i wyjeżdża. Jeżeli nagle uruchamiamy przesyłki drobnicowe, dalej B2B, ale będzie ich dużo i będą w kartonach, to niestety nie da się tego robić na podłodze i trzeba w magazynie przygotować odpowiednie stacje pakowania i całe procesy na pakowanie, generowanie automatycznych etykiet, wysyłanie i trackowanie tego później. 

To jest taki najbardziej banalny i prosty przykład, ale rzeczy może z tym związanych może być mnóstwo, bo taka zmiana będzie generowała bardzo dużo barier, takich wewnętrznych linii oporu. O tym można rozmawiać godzinami, co może stać na przeszkodzie, żeby taką zmianę wdrożyć, a nawet po jej wdrożeniu, żeby ona przyniosła spodziewane efekty.

Jakub Czyżkowski: Tak, zmiana jest zawsze problematyczna, tym bardziej taka, która dotyczy zmian organizacji pracy ludzi w naszej organizacji. 

Marku, Krzysztof powiedział, z jakimi wyzwaniami można się… To są, rozumiem, dwa pierwsze przykłady z brzegu, tak? Czyli te dotyczące zmiany charakteru oraz konieczności dotarcia do SKU, których w ogóle bardzo rzadko używamy, czyli jakby to skomplikowanie złożoności operacji magazynowych może nam bardzo szybko istotnie wzrosnąć. Z jakimi wyzwaniami jest podczas takiego wdrożenia, czy uruchamiania tego przejścia się spotkać po stronie sprzedaży? Bo wydaje się, że nawet, tak jak tutaj wynika z relacji Krzyśka, tych argumentów na pewno, bo w organizacji w pracy magazynierów będą tam się zaczynały dziać po prostu nowe rzeczy, procesy, czynności konieczne do wdrożenia, do uruchomienia. 

Jeśli chodzi o sprzedaż, to mi się nasuwa, że będzie taka jedna konkretna grupa, której zmiana w sposób istotny zmieni sposób ich funkcjonowania, jak do tego można się przygotować?

Marek Kich: Tak, tutaj znowu właściwie powielę to, co mówił Krzysiek – zmiana zawsze jest trudna, i to nawet nie z punktu widzenia samego procesu (chociaż też), ale też z punktu widzenia ludzi, których ona dotyka. To jest chyba taka naturalna ludzka natura, że zmiany nas w jakiś sposób wytrącają z tego komfortu, trochę nam burzą ten porządek naszej codziennej pracy. To się też od razu wiąże z jakąś niepewnością. 

Jeżeli ta zmiana jest źle zarządzona na poziomie ludzkim, to też doprowadza do pewnego rodzaju buntu. Ten bunt też dość często obserwuję. Jest to natomiast o tyle zaskakujące, że z mojego punktu widzenia to akurat handlowcy w firmie, która przenosi się do handlu online, są zdecydowanie w grupie beneficjentów. Oczywiście, jeżeli ktoś lubi być takim, nazwijmy to, „przyjmowaczem” zamówień i „przeklepywaczem” tego, co klient mu zleca przez telefon czy e-mailowo do systemu ERP i zlecaniem zamówienia, to dla niego ta zmiana może wcale nie być taka przyjemna, ale drugiej strony pewnie będzie rzesza handlowców, którzy się ucieszą na myśl o tym, że zamiast dłubać w ERP-ie i tworzyć nowe zamówienia, będą mogli swój czas pracy poświęcić na to, żeby pogłębiać relacje z tymi klientami, którzy są najbardziej kluczowi. 

Tam zaczyna występować pewnego rodzaju podział, to znaczy klienci, których zamówienia nie są w jakimś tam sensie biznesowym super istotne dla firmy, czy są takie, w których właściwie nic nie trzeba robić. One po prostu się kompletnie automatyzują i tam praca handlowca nie jest w ogóle potrzebna. 

Pojawia się też ta druga grupa klientów, którzy zamawiają dużo, indywidualnie i też potrzebują takiej indywidualnej opieki, ale już wtedy handlowiec nie poświęca swoich 8 godzin pracy na to, żeby obsługiwać zamówienia, tylko na to, żeby z klientem porozmawiać – czego mu brakuje po stronie samego systemu czy w jaki sposób jeszcze ta firma może mu pomóc. 

Zaczynamy już wchodzić na taki model rzeczywiście relacyjny. Zresztą mam wrażenie, że to hasło partnerskiego podejścia jest wyświechtane, ale rzeczywiście zaczyna się robić pomału takie partnerskie podejście. 

Najczęściej, wracając do tego, czemu handlowcy są źródłem oporu – wynika to z tego, że jest ta zmiana źle komunikowana, to znaczy pokazuje się tę platformę B2B jako takie zastąpienie tradycyjnego modelu sprzedaży, a to nie do końca jest prawda. Po pierwsze, dlatego, że, nawet jeżeli osiągniemy te 40%, to 60% dalej będzie szło w kanale tradycyjnym, w związku z czym dalej ci handlowcy, których największym marzeniem jest obsługiwanie zamówień z poziomu e-maila czy telefonu, dalej będą mieli co robić, Natomiast z drugiej strony otwierają się nowe możliwości na to, żeby budować sobie fajną współpracę z klientami kluczowymi czy takimi, na których nam zależy, czy takimi, którzy mają fajne pomysły i spostrzeżenia na temat platformy. Mam więc takie wrażenie, że wszyscy wygrywają. 

Organizacja przegrywa właściwie tylko w tym momencie, w którym ta zmiana jest zakomunikowana w niewłaściwy sposób czy próbuje się nawet antagonizować sprzedaż tradycyjną do tego kanału elektronicznego. 

To też jest pewnego rodzaju błąd, że firma potrafi wprowadzić tę sprzedaż jako taką, nazwijmy to, naturalną konkurencję dla pracy handlowców. Wiadomo, że jeżeli dokładamy nowego gracza, który ma z nami konkurować, no to nic dziwnego, że nas to boli i się tego boimy.

Jakub Czyżkowski: Mówisz, że komunikacja na temat tej zmiany i planowanie tej zmiany to prawdopodobnie taki problem, ciekawe. 

Rzeczywiście, mam tutaj podobne doświadczenia. Pamiętam historię jednego z naszych klientów – firma na poziomie 40 milionów złotych, po tym 60, gdzie sprzedaż do dużych dystrybutorów obsługiwało dwóch handlowców i dwóch sprzedawców, która właśnie rozpoczęła ścieżkę wejścia na tę transformację cyfrową. Dzisiaj dalej operuje dwoma handlowcami, tylko już realizuje 120 milionów i zamiast obsługiwać dwustu klientów, obsługuje ich dwa tysiące. 

Myślę, że ten aspekt, o którym powiedziałeś, żeby właściwie definiować cel tej zmiany, czyli że to nie jest zastąpienie tego, co do tej pory robią handlowcy, że to nie jest jakby zastąpienie ich pracy, ale wręcz odwrotnie – danie im wreszcie możliwości i przestrzeni czasowej do tego, żeby mogli budować te prawdziwe relacje z pewną, określoną grupą klientów, tych kluczowych. 

Nie wiem jak w waszych biznesach, ale w wielu spotykamy się z zasadą Pareto, że 80% marży, biznesu generuje 20% klientów, natomiast te pozostałe 80% jest nam potrzebne do tego, żeby nas biznes mógł się rozwijać i żebym mógł jakby funkcjonować dalej, bo ci klienci się przecież w tym portfelu zmieniają. Więc tych 20 najlepszych klientów dalej właśnie będzie prawdopodobnie obsługiwanych w sposób relacyjny, indywidualny, z możliwością indywidualnych rabatów i bieżącego kontaktu, natomiast te pozostałe 80% może być obsługiwane automatycznie. Tak zdefiniowany cel na pewno będzie dużo lepiej odbierany przez zespół sprzedażowy niż cel: „Zamienimy was na automaty”. 

Krzysztofie, mam nadzieję, że jesteś jeszcze z nami. Co to znaczy, że się transformujemy cyfrowo w obszarze magazynu?

Krzysztof Wieczorek: Z magazynem jest trochę tak, że większość z nich w taki czy inny sposób gdzieś o te cyfry się opierała. Jakby struktura magazynu i informacji o tym, co jest, gdzie jest, nawet jak to było w jakichś archaicznych systemach, to zawsze bazowało na pewnych danych. Natomiast taka transformacja polegająca na wdrożeniu nowych systemów, unowocześnieniu procesów, to wszystko skłania się na to, że wymaga to zmiany sposobu myślenia. 

Czasami spotykam się z tym, że ludziom wydaje się, że wiedzą lepiej niż system, co jest dobre, jak to robić. Działają wbrew pewnym rozwiązaniom i zaleceniom, procesom systemowym, a już kuriozalne jest, jak się wdraża nowe rozwiązania, które są wytestowane, wygrzane i tak dalej, ale na dzień dobry wprowadza się w nich modyfikacje. Ich głównym celem jest, żeby system po zmianie działał tak, jak wcześniej to robiliśmy.

Czyli kupujemy coś, co jest przetestowane, zatwierdzone, działa u wielu innych, i na dzień dobry psujemy to, bo chcemy to zmienić, żeby działało tak, jak do tej pory u nas inne, wcześniejsze rozwiązania. Przede wszystkim więc zmiana sposobu myślenia i pewna elastyczność w podejściu, żeby ta cyfrowa transformacja przyniosła odpowiednie skutki. 

Natomiast mówiliśmy chwilę wcześniej o barierach i o problemach związanych ze zmianą struktury zamówień i wyleciała mi z głowy jedna rzecz, którą chciałbym jeszcze dodać. Zmiana struktury zamówień, zwłaszcza zmniejszenie wartości jednostkowego zamówienia B2B skłania do tego, żeby zacząć liczyć koszty w magazynie per zamówienie, per operacja. Jeżeli się działało do tej pory na grubych cyfrach, jeżeli całe operacje wydań paletowych, transporty całosamochodowe, wszystko się świetnie spinało i opłacało, i nam po uruchomieniu sprzedaży B2B wolumen sprzedaży delikatnie wzrósł, a rentowność spada, to prawdopodobnie nie złapaliśmy bardzo ważnego obszaru, że wzrosły nam koszty jednostkowe obsługi sztuki, obsługi zamówienia jednego. To wszystko trzeba brać pod uwagę.

Jakub Czyżkowski: Czyli rozumiem, że po prostu koszty magazynu, obsługi logistycznej, koszty obsługi procesów magazynowych, mogą nam wzrosnąć albo wręcz trzeba, rozumiem, przewidywać, że one prawdopodobnie wzrosną?

Krzysztof Wieczorek: Tak, per sztuka produktu na pewno tak. To jest prosta zależność: jeżeli do tej pory sprzedawałeś do hurtowni paletę z towarem i wydawałeś całą paletę, to koszt kompletacji, załadunku i dostawy tej palety był X. Jeżeli teraz tę samą paletę sprzedajesz do trzech-czterech klientów B2B w transzach i wysyłasz ją kurierem, i trzeba to pojedynczo spakować i wysłać, to koszt obsługi logistycznej takiego samego wolumenu produktów będzie 5 – 6 razy X.

Jakub Czyżkowski: Masz rację. Nawet sam przypominam sobie teraz taką sytuację. Pamiętam, dwóch naszych klientów. Jeden dla drugiego był dostawcą, a drugi klientem. Umówmy się, że dostawca to A, firma-klient to B. Gdy w firmie klienta, czyli w firmie B, zostały wdrożone systemy automatycznej realizacji zakupów, czyli to już nie „zakupowiec” decydował o tym, co się zmieściło w koszyku, co idzie na zamówienie do dostawcy, tylko system informatyczny, dzięki czemu jakby częstotliwość zamówień się nie zmniejszyła, liczba towaru się nie zmniejszyła, tylko stany magazynowe zapasów u klienta się zmniejszyły o 50%, bo podniesiona rotacja. Wtedy na zamówieniu zamiast 5 sztuk pięciu asortymentów szło 30 rodzajów asortymentu na jednym zamówieniu, to w firmie dostawcy żeśmy mieli takie pytanie: „Hej, chłopaki, co wdrożyliście w tej firmie B, że do tej pory, jak kompletowaliśmy ich zamówienie, 1 osoba to robiła w ciągu godziny, a od jakiegoś czasu 2 osoby pół dnia kompletują to zamówienie?”. Wartościowo to było cały czas dokładnie to samo. 

Rzeczywiście więc, te koszty logistyczne związane z czasem szykowania mogą wzrosnąć diametralnie. Nie generuje to też pewnie problemów związanych z terminami, realizacji i kłopotów po tej stronie?

Krzysztof Wieczorek: Oczywiście że tak. Jeżeli masz w tej samej jednostce czasu do wykonania więcej pojedynczych czynności, to oznacza, że twój magazyn jest dużo bardziej wrażliwy na opóźnienia. 

Żeby to w ogóle dobrze wdrożyć i te wzrosty obsłużyć, trzeba wiele procesów przemodelować. Tak jak mówiłem o tym klasycznym przykładzie: przechodzimy z palet na kartony i okazuje się, że nie ma stacji pakowania i nagle tworzymy stoły z palet, żeby móc zapakować karton. Tak samo jest na każdym etapie. Czy jest odpowiedź, czy są w ogóle jakieś wózki do kompletacji? Czy są dobrze ustawione ścieżki pod kompletację w systemie? Czy na stacjach pakowania, jak już powstaną, są odpowiednie narzędzia, żeby magazynier nie biegał za każdym razem i nie szukał kartonu albo taśmy klejącej? Czy w ogóle jest funkcja przypisana do konkretnej osoby, żeby dbała o to, żeby w magazynie były odpowiednie ilości materiałów eksploatacyjnych, żeby nie było sytuacji, że mamy 40 kartonów do wysyłki, a ostatnia rolka taśmy skończyła się 10 minut temu? To jest cały szereg takich drobnych rzeczy, które się składają na całość, która potem sprawia, że magazyn albo będzie w stanie te 40% zamówień B2B obsłużyć bez potknięć, albo się wywróci po pierwszym tygodniu.

Jakub Czyżkowski: W sensie – tych B2B cyfrowych. A powiedz mi, jak wynika z twojego doświadczenia? W intralogistyce mamy pewne techniki operacyjne związane z organizacją tych procesów. Na przykład w obszarze kompletacji, zbiórki towaru, rzeczywiście, jak to była jednopaletowa albo na palecie trzy rodzaje asortymentu, to żeby skompletować do wydania paletę na zamówieniu, wystarczyło podjechać z tym wózkiem z paleciakiem pod trzy różne lokacje, zapakować i to były 3 podjazdy, a nie na przykład 33 w różne lokalizacje, co rozumiem, zwykle ma miejsce, jak przechodzimy na kanały cyfrowe, handlowe. 

Jak z twojego doświadczenia – czy takie techniki jak multipicking, zbiórka strefowa, to istotnie nam ratuje sytuację? Warto czy nie warto?

Krzysztof Wieczorek: Odpowiedź jest banalnie prosta i oczywista. Jeżeli do tej pory, żeby sprzedać towar za 10 tysięcy złotych magazynier wykonywał 3 przejazdy po magazynie, a w nowej strukturze musi wykonać 30, to trzeba zrobić wszystko, żeby ilość tych przejazdów (albo przejść, jeżeli mamy magazyn ze zbiórką pieszą) zmniejszyć, ponieważ magazynier, który jeździ albo chodzi, nie zarabia na nas i na swoje utrzymanie. 

Dopiero sam proces pobierania towaru rzeczywiście daje efekt w postaci możliwości realizowania sprzedaży. To oznacza, że trzeba brać pod uwagę wszystkie możliwe aspekty: czy system wspiera lokację towaru, żeby towary szybko rotujące były jak najbliżej stacji pakowania czy też stref kompletacji, czy system wspiera Multi-Order-Picking, bo jest on klasyczną i chyba najbardziej dającą efekty w redukcji kosztów strategią wspierającą. Czyli dalej robię trzy przejazdy przez cały magazyn, ale podczas nich jestem w stanie zebrać trzydzieści zamówień, a system mnie prowadzi za rączkę, jak to porozkładać i jak to potem sprawnie wydać do wysyłki. 

Jakieś przyspieszone procesy replenishmentu, czyli mamy wszystko, co się da, na dole, nie trzeba nigdzie jakąś gondolą jeździć, wspinać się po regałach, natomiast jeżeli na dole towaru brakuje, to w trybie pilnym system automatycznie uzupełnia te pickingowe lokalizacje, żeby magazynierzy nie musieli czekać, aż wózkowy ściągnie towar do konkretnego zamówienia. To jest cały szereg funkcjonalności, o których ty pewnie dużo więcej wiesz niż ja, które realnie wpływają na to, jaki jest koszt obsługi jednej linii na zamówieniu w takim magazynie.

Jakub Czyżkowski: To jest też webinar o tym, jak sprzedaż wpływa na logistykę i jakie stawia wyzwania, bo pod tym kątem chyba głównie o tej firmie rozmawialiśmy. Ja też od ciebie chciałem dobrać taki jeden przykład, jak dobra sprzedaż B2C może pomóc czy też ułatwić pracę logistyki. W jaki sposób ta sprzedaż cyfrowa dobrze połączona z magazynem potrafi pomóc w łatwiejszej obsłudze logistycznej?

Marek Kich: Wydaje mi się, że cała lekkość i łatwość obsługi logistycznej już tkwi jednak w takich narzędziach backendowych. Może być tak, że w sprzedaży elektronicznej wdrożymy sobie jakieś minima logistyczne po to, żeby faktycznie jak najmniej pojawiało się zamówień bezobsługowych czy takich, gdzie faktycznie trzeba bardzo dużo naskładać. Natomiast wydaje się, że główną optymalizację jednak będzie można uzyskać przy wdrożeniu porządnego WMS-a i automatyzacji całego procesu, żeby jak najmniej ludzie musieli podejmować takich, nazwijmy to, własnych decyzji.

Jakub Czyżkowski: Czyli mówisz, że jakieś parametry związane jakby z zarządzaniem ofertą handlową, czyli na przykład, jak tu wspomniałeś, minima logistyczne. Czasami się spotykamy z tym, że można odpowiednio zarządzać ceną związaną z pewnymi produktami po to, aby, jeżeli mamy jakieś zamienniki, których jest więcej na magazynie albo leżą w lepszych miejscach, (już nieraz spotkaliśmy się z takimi rozwiązaniami), można na przykład czasowo tak zarządzić ceną pewnych produktów w grupach produktowych. Jeśli mamy dwa produkty o bardzo podobnych cechach fizycznych, na przykład dziurkacz A i dziurkacz B, oba koloru niebieskiego, trochę się różniące modelem, ale dziurkacz B jest bardzo głęboko w magazynie i bardzo trudno się do niego dostać, to jesteśmy w stanie zmniejszyć automatycznie cenę na dziurkacz A po to, żeby po prostu klienci wybierali ten rodzaj asortymentu, który w danym momencie będzie nam po prostu łatwiej obsłużyć logistycznie.

Możemy więc spotkać na rynku tego typu rozwiązania, które w sposób automatyczny zarządzają ofertami czy pewnymi ich parametrami. Tu już nie ma jakby bezpośrednio kontaktu, nie chodzi o samą platformę B2B, tylko raczej o cyfrowe zarządzanie ofertą handlową, gdy mamy dobre dane o tym, gdzie co się znajduje, jakie są typowe działy. Można korygować tę ofertę tak, aby nakłaniać klientów do zamawiania tego, co nam po prostu będzie łatwiej obsłużyć. 

Mamy takie doświadczenia, że szczególnie w pewnych momentach peakowych, kiedy mamy wzmożony okres popytu na pewne konkretne produkty, tego typu mechanizmy po prostu mogą odblokować i odetkać magazyn, bo unikamy zlecania mu pracy trudnej i czasochłonnej. 

Panowie, mówiliśmy sobie pewnie aspekty organizacyjne związane czy to z organizacją obszaru sprzedaży, czy też wyzwania organizacyjne związane z obszarem logistycznym, wyzwania związane ze zmianą charakteru realizacji transakcji z ręcznych, realizowanych przez handlowców, na automatyczne, cyfrowe kanały sprzedaży. 

Jesteśmy na webinarze organizowanym przez firmę informatyczną, więc nie mogę nie sięgnąć po tematy związane z informatyką. Cyfryzacja nam się w sposób nierozerwalny kojarzy z produktami, pewnymi narzędziami informatycznymi, których to będziemy używać do realizacji swoich procesów biznesowych zamiast pracy ludzkiej. Tutaj chciałem zapytać o wasze doświadczenia. 

Braliście udział w niejednym procesie związanym z doborem narzędzi do obsługi procesów biznesowych zarówno pod kątem obsługi sprzedaży, jak i obsługi zarządzania magazynem. Jakie są, według was, ważne kryteria związane z doborem tych narzędzi? Na jakie pytania sobie powinniśmy odpowiedzieć w pierwszej kolejności, żeby dokonać dla siebie dobrego wyboru? Jakie mamy modele zakupu? Jakie mamy, Marku, w ogóle modele potrzeb, jeśli chodzi o narzędzia informatyczne? 

Marek Kich: Myślę, że podstawowa rzecz, o której warto wiedzieć, to że nie ma czegoś takiego, jak pogrupowanie sobie sklepów czy technologii sklepów internetowych w stosunku do, na przykład, rozmiaru firmy. Jeżeli firma ma 20 lat i bardzo duży biznes, to nie znaczy automatycznie, że będzie potrzebowała jakiegoś super rozwiniętego systemu za kilka baniek. Z drugiej strony może się okazać, że firma, która dopiero zaczyna sprzedaż w Internecie, będzie potrzebowała takiego systemu, bo ma taki, a nie inny model biznesowy. 

Tu wchodzimy właśnie w pierwszy obszar, czyli ten nasz model biznesowy. Wszyscy lubimy sobie wkładać B2B tak naprawdę do jednego worka niezależnie od tego, co tam trafi, natomiast tak naprawdę B2B ma wiele tych odcieni szarości. 

Handel B2B zaczyna się od takiego praktycznie odzwierciedlenia handlu B2C, tylko że tam po drugiej stronie ktoś jeszcze uzupełnia NIP, czyli tak naprawdę to są też produkty, które kupuje się w miarę spontanicznie, cykliczność jest mała, potrzeby są niewielkie i w zasadzie ten proces decyzyjny też jest krótki. De facto to się niczym nie różni od B2C poza tym, że pojawia się ten NIP, po bardzo daleko idące i głęboko zmienione platformy, które właściwie nawet nie tyle są sklepem internetowym, co narzędziem, które wspiera relację pomiędzy dwoma przedsiębiorstwami, z całą głębią tych relacji, czyli razem z zachowaniem warunków handlowych, modelem dokonywania zakupów. Tam są opiekunowie handlowi, dokumenty, i tak dalej, i tak dalej. Trzeba się gdzieś na tej osi postawić. To jest jakby pierwszy obszar, który na pewno warto wziąć pod uwagę. 

Drugi obszar też jest jakby ściśle związany z tym, jak daleko idą te nasze potrzeby. Jeżeli one bardzo mocno wychodzą poza to, co mają do zaoferowania platformy dostępne na rynku, to bardzo szybko pewnie się okaże, że te modele abonamentowe jednak nam nie będą pasowały. 

Jeżeli w ogóle myślimy o rozwiązaniu abonamentowym, trzeba spojrzeć, czy to, co dane rozwiązanie ma, na 100% nam wystarczy. Jeżeli nie, to prawdopodobnie ta modyfikacja, której potrzebujemy, raczej się nie wydarzy w rozwiązaniach abonamentowych. Raczej będziemy musieli postawić na coś, co będzie trzeba customizować, jest otwarte źródłowo, pomijając kwestie licencji. To jest więc druga rzecz. 

Trzecia rzecz: myślę, że warto też spojrzeć na swoją firmę, na swój model sprzedaży i nie pytać, jak platforma ma go odzwierciedlić, tylko gdzie ten model będzie za 5 lat i wybrać taką platformę, która przez te 5 lat będzie nam pasowała. 

Wdrożenie B2B ma najczęściej charakter inwestycyjny, to znaczy my wydajemy z myślą, że to nam się w jakimś czasie zwróci. Żeby to się stało, prawdopodobnie trzeba będzie jeszcze dołożyć tę kwestię, że platforma będzie musiała ewoluować, bo zmienia się rynek, potrzeby klientów, nasze otoczenie konkurencyjne, więc na koniec dnia ta platforma też, żeby się zwróciła, musi być w miarę na bieżąco z tymi potrzebami. 

To są chyba najważniejsze rzeczy. Tu już się zaczyna takie katalogowanie. Jeżeli firma ma duże potrzeby, to prawdopodobnie systemy abonamentowe odpadną, więc wchodzimy w obszar otwarty, źródłowy, czy taki, gdzie można coś dedykowanego napisać. Tam już trzeba spojrzeć na to, na ile dana platforma wytrzyma ten zakres zmian, który my planujemy, czy tam nie narośnie dług technologiczny, czy ta platforma, brzydko mówiąc, nie rozleci się za 3 lata. To są obszary, w których my się poruszamy. 

Natomiast na pewno nie jest tak, że firma z dwudziestoletnią tradycją w handlu i z tysiącami czy setkami tysięcy klientów na pokładzie absolutnie nie pasuje do rozwiązania abonamentowego za 100 złotych miesięcznie, bo i takie przypadki się zdarzają. To są więc takie główne osie, w których musimy się poruszać. 

Są też kwestie już bardzo subiektywne, na przykład firmy, które koniecznie idą w rozwiązania otwartoźródłowe, gdzie mają wiele firm, które mogą im to dostarczyć, bo chcą mieć komfort. Są firmy, które idą w rozwiązanie licencjonowane, bo mają, na przykład, dostawcę swojego systemu ERP, który im zrobi takie dedykowane rozwiązanie pod klucz. To jest sprawdzony dostawca, są od niego uzależnieni, im to w ogóle nie przeszkadza. Tu już jest więc kwestia bardzo subiektywna. 

Ostatnią osią, na którą warto zwrócić uwagę, jest dostawca technologii, z którym podpisujemy umowę. Tam trzeba zwrócić uwagę na jakiś poziom asertywności w partnerstwie, które jest też wyświechtanym hasłem, jak już wcześniej mówiłem. Ja wychodzę trochę z założenia, że dostawca technologii powinien być współodpowiedzialny za sukces tej platformy i to sukces nie rozumiany jako dostarczenie narzędzia, tylko jako przejście z tych 10% do 40% czy nawet więcej tej takiej proporcji zamówień online do offline. Wykonawca platformy jest więc jednym z bardziej istotnych czynników.

Jakub Czyżkowski: A jeżeli chodzi o wybór tej technologii? Z tym się spotykamy przy każdej linii naszego życia. Czy są jakieś, tak zwane, marketingowe bullshity, które każdy wiesza na swoich sztandarach, a one, de facto, dla nas potem nie mają znaczenia?

Marek Kich: Na pewno marketingowy bullshit idzie za wykonawcą. Trzeba na to brać poprawkę i bardzo mocno zwrócić uwagę. Jeżeli chodzi o technologie, na pewno są różne systemy, które… Może bez nazw, ale są systemy ERP, które mają swoje panele B2B i na ulotkach jest to dystrybuowane jako fantastyczny system, który wspiera, jest przy okazji natywnie kompatybilny z danym ERP, natomiast prawdopodobnie, a nawet najczęściej, jest to jakiś paździerz, niewiele z tego systemu da się uszyć. Szybko się okazuje, że ten system ani za specjalnie nie wygląda, ani nie jest dostosowany do klienta, możliwości rozwoju nie ma żadnych. Na to trzeba więc zwracać uwagę. 

Oczywiście nie chcę znowu wszystkich ERP wkładać do jednego worka, natomiast bardzo często jest tak… No właśnie, bo ty się obrazisz. Widzisz, wy robicie najczęściej dedykowany panel B2B, więc tam wchodzimy tak naprawdę już nawet nie w obszar marketingu i gotowego rozwiązania, tylko w obszar tego, czy wy jako dostawcy jesteście zaufanym dostawcą dla klienta. Natomiast biorąc pod uwagę, że klient najczęściej ma już z wami głęboką relację w postaci ERP, no to raczej bym się o to nie martwił. 

Te inne systemy, które próbują sobie spudełkować rozwiązanie e-Commerce’owe i dać to jako taki moduł B2B do swojego ERP – na to bym mocno zwrócił uwagę. To znaczy, no wiesz, na pewno to jest szybkie rozwiązanie, bo da się bardzo szybko wystawić tę ofertę…

Jakub Czyżkowski: Ale tu mówimy nie o kwestii właśnie już szybkich, bo tak jakby sobie na początku zapostulowałem ten model firmy. Mamy już z0% sprzedaży właśnie w jakimś panelu, prostym rozwiązaniu. Chcemy przejść z 10% do 40%, żeby naprawdę poczuć wartość z tej digitalizacji, cyfryzacji tego procesu. 

Jeśli cię dobrze rozumiem, może być takim zagrożeniem przekonywanie, że rozwiązania doszywane, a nie dedykowane przez dostawców, którzy po prostu znają się na tym, mają bogate doświadczenie w budowaniu rozwiązań do obsługi sprzedaży w B2B, to że może brakować kompetencji i możliwości w tych rozwiązaniach. Dzięki. 

To samo pytanie jest teraz do ciebie, Krzyśku. Jak wspomniałeś, pewnie w średniej wielkości przedsiębiorstwach, jeżeli chodzi o unarzędziowienie tej intralogistyki, jakieś rozwiązania już zazwyczaj są i funkcjonują. 

Zapytam cię ponownie, jak Marka: na co zwracać uwagę, jeżeli wychodzi nam na to, że musimy wdrożyć, ponieważ zmieni się struktura tych zamówień, rozpiętość asortymentowa przy ich realizacji i musimy wdrożyć pewne procesy, których obsługi nasz aktualny system nie ma możliwości funkcjonalnej, czyli stoimy przed wyzwaniem wymiany systemu informatycznego do zarządzania tymi procesami operacyjnymi na magazynie. Na jakie elementy zwrócić uwagę?

Krzysztof Wieczorek: Przede wszystkim w takim zakresie, na jakim się da na etapie poszukiwania, wyboru systemu i takiej analizy na etapie sprzedażowym, a nie analizy przedwdrożeniowej. Skupiłbym się na dopasowaniu systemu do potrzeb

Oczywiście, kto bogatemu zabroni wozić ogórki w skrzynkach z giełdy w Broniszach na warzywniak Porsche Panamerą, ale z drugiej strony kto też komuś zabroni wozić gruz na budowę Fiatem Doblo? Jedno i drugie da się robić, tylko pytanie, czy to są narzędzia dopasowane do właściwych potrzeb.

Czasami zdarza się, że tak nie jest, że ktoś właśnie poszedł za namową jakiegoś super handlowca i się przestrzelił. Ktoś z kolei przyoszczędził kilka złotych na etapie wyboru systemu, wybrał tańszy, który mu się zaczyna za chwilę dusić i nie jest efektywny, wydajny do jego potrzeb. To więc na pewno brałbym pod uwagę już na etapie przeglądu systemów i pierwszych rozmów sprzedażowych, czy my poruszamy się w tym obszarze rozwiązań, które są odpowiednie dla nas, ale jednocześnie brałbym poprawkę na skalowalność. Czyli wiemy, że będziemy rosnąć 10% – 20% rocznie. Do tych 30%, 50%, 60% chcemy dojść w jakimś określonym okresie. Czy rozwiązanie, które teraz bierzemy pod uwagę, będzie nam w stanie tę skalowalność obsłużyć? 

Teraz jedna uwaga: jeżeli chodzi o ERP, to z nim idziemy na długo. Ludzie nie zmieniają go całe dekady. Natomiast wszystkie rozwiązania dodatkowe, na przykład jakieś platformy B2B, silniki sklepów i tak dalej, nie zakładałbym w tej chwili mocnego planowania na okres dłuższy niż 3 – 5 lat, zwłaszcza że rzeczywistość zmienia się tak dynamicznie, że my nie wiemy, czy zakres funkcjonalności, który dzisiaj żeśmy sobie opracowali jako wymarzony i taki, które chcemy, żeby system miał i żeby tylko ilości były coraz większe, to będą to odpowiednie funkcjonalności za lat 2, a co dopiero za 5 lat. 

Na pewno więc po pierwsze – skalowalność, po drugie – elastyczność. Jest na pewno przewaga systemów opartych o open-source, o wolny kod źródłowy, o których Marek wspominał. Co my w tym systemie będziemy w stanie zrobić w przyszłości, żeby go dopasować do naszych zmieniających się potrzeb? Zwróciłbym też uwagę na nowe trendy w technologii i rozwiązaniach informatycznych, co w tym systemie będziemy w stanie zmienić sami. Jest trochę rozwiązań, które są oparte o metody low-code albo no-code, gdzie my pewne zmiany związane z procesami, systemy, możemy sobie sami wprowadzać do takiego systemu, 

Jeżeli natomiast chodzi o ten marketingowy bullshit, to czego ja się na dzisiaj staram wystrzegać? Jak ktoś mi mówi na pierwszej prezentacji systemu o zaawansowanych algorytmach albo sztucznej inteligencji, to uciekam.

Jakub Czyżkowski: Wspominałeś o dopasowaniu do potrzeb, że warto wybierać… Ale to też jest trochę enigmatyczne. Co to znaczy: „System dopasowany do potrzeb”? Jak poznać te swoje potrzeby, jeżeli teraz mówimy o rozwiązaniach do obsługi tych procesów intralogistycznych, magazynowych, w jakich wymiarach warto te swoje potrzeby definiować?

Krzysztof Wieczorek: Cofnę się krok wcześniej. Nie jesteś w stanie zdefiniować dobrze swoich potrzeb, jeżeli nie wiesz, jakie są procesy u ciebie w firmie. Spotkałem się już kilkukrotnie z takimi case’ami, że pewne procesy albo oczekiwania co do tego, jak ma coś działać, wychodzą na etapie wdrożenia, czyli troszeczkę za późno. 

Po pierwsze, musimy wiedzieć, co się u nas w firmie dzieje, nie tylko tak ogólnie, tylko bardziej w szczegółach, czyli jak się systemy łączą, jakich interfejsów używają, jaka jest ich przepustowość, jak z kolei operacje w magazynie są zorganizowane, jakich terminali mobilnych używają magazynierzy i czy nowa wersja systemu na nich pójdzie, jaka jest przepustowość i pokrycie sieci w magazynie, jak zmienimy sposób kompletacji, to czy wszędzie będzie odpowiedni zasięg. To jest wszystko to, co się składa na to, czy my, po pierwsze, wiemy, jesteśmy w stanie skatalogować to, co dzisiaj mamy, i jak działa. Z drugiej strony musimy to zderzyć z tym, jak chcemy, żeby działało. Dopiero wtedy możemy określić, jaka jest droga przed nami, co trzeba zrobić od strony operacyjnej, technicznej, funkcjonalnej, żeby dojść do tego etapu, jak chcemy, żeby było.

Jakub Czyżkowski: Jak to? Trudno jest znaleźć taką wiedzę, żeby to zaprojektować? 

Krzysztof Wieczorek: Kłopot jest taki, że niestety w Polsce jest taka tendencja, że „ja sama, ja wszystko zrobię sama”. 

Jeżeli w firmie jest osoba, która ma pewną wyobraźnię procesową i jest w stanie ogarnąć na takim bardzo może płytkim ale szerokim poziomie wszystkie procesy w firmie i jest w stanie to w jakikolwiek sposób pomapować, dopytując już konkretnych użytkowników, co się dzieje na ich podwórkach, to to jest do zrobienia. 

Jeżeli natomiast takiej osoby, która z jednej strony będzie właścicielem biznesowym takiego procesu, ale ma też trochę takiej wyobraźni, będzie w stanie sobie wyobrazić coś, jak to dzisiaj działa, a jak mogłoby działać inaczej, jeżeli takiej osoby zabraknie, to bez wsparcia z zewnątrz taka zmiana będzie słaba i nie przyniesie efektów. 

Dodatkowo do tego jeszcze jedna rzecz: taka zmiana musi mieć swojego właściciela biznesowego. Sam pomysł – dobra, robimy zmianę w firmie – natomiast jeżeli nie ma osoby, która biznesowo za to odpowiada – czy ktoś z ramienia zarządu, czy ktoś z księgowości, czy szef operacji… Nie musi być prezesem, ale musi mieć na tyle odpowiednią władzę, żeby jeśli coś laguje na wdrożeniu, postawić odpowiednie osoby do pionu i doprowadzić pewne… Chociaż nie wiem – oczekiwanie na dane, podejmowanie decyzji w kluczowych momentach – to też, jak taka osoba jest, to super. Jak właściciela biznesowego nie ma, niejedno wdrożenie z lekkiego, łatwego i przyjemnego zmienia się w koszmar.

Jakub Czyżkowski: Rzeczywiście, to jest pewne wyzwanie, żeby dokonać takiej zmiany w organizacji firmy, szczególnie takiej, która właśnie dotyczy wielu działów funkcjonujących w firmie, znaleźć takiego głównodowodzącego, który rzeczywiście w pewnych, trudnych sytuacjach będzie w stanie pogodzić u siebie wewnętrznie interesy tych poszczególnych zespołów w jeden wspólny projekt realizowany przez całokształt firmy. 

Panowie, na podsumowanie, gdybym miał was zapytać, z waszego doświadczenia… Może nie trzy, dwie, bo nam czasu niewiele zostało. Dwie najczęściej powtarzające się przyczyny porażek, niepowodzeń w obszarze wdrożenia tej cyfrowej transformacji w waszych obszarach? Dlaczego się nie udało?

Marek Kich: Jak się patrzy na ogólnie przyjęte statystyki dla projektów IT, to „rzadko” jest chyba lepszym określeniem niż „często”, jeśli chodzi o sukcesy w projektach. Natomiast z mojego punktu widzenia to tak: na pewno przy platformie B2B największym, wydaje mi się, zagrożeniem jest otoczenie się nieodpowiednimi kompetencjami w firmie. O tym też trochę powiedział Krzysiek. Bardzo często jest tak, że e-Commerce managerem, product ownerem czy jakkolwiek to nazwiemy, bo to ma znaczenie wtórne, staje się osoba w firmie B2B, która: a) albo się najbardziej nudziła w robocie i w sumie trzeba było to komuś wrzucić, więc ona się nagle staje osobą dedykowaną do tego projektu, albo b) jest osobą najbardziej techniczną, bo ma najnowszego iPhone’a w firmie. 

Taka osoba najczęściej nie ma wystarczających kompetencji, żeby ten projekt poprowadzić, a ja jednak mimo wszystko zachęcam do wzięcia współodpowiedzialności za to, żeby ten projekt się wdrożył. Współodpowiedzialność oznacza tyle, że trzeba jakoś te kompetencje u siebie w firmie mieć. 

Jak już zatrudniamy takiego e-Commerce managera, to trzeba też zweryfikować ten zakres kompetencyjny, to znaczy nie każdy e-Commerce manager będzie nadawał się do tak dużego wdrożenia. Jeżeli mamy e-Commerce managera, którego największym sukcesem jest obsługa jakiegoś sklepu abonamentowego i wrzucamy go na wdrożenie za dwie bańki, to prawdopodobnie on nawet nie ma pojęcia, o czym nie ma pojęcia. To jest więc, inaczej nazywając, brak kompetencji. 

Moja rada: jeżeli zarząd czy właściciel firmy czuje, że nie ma tych kompetencji w firmie, to najlepiej, żeby się zaangażował też samodzielnie, dlatego że przynajmniej ta osoba, która wydaje pieniądze, będzie blisko projektu. Wtedy będzie w stanie łatwiej podejmować pewne decyzje. Natomiast jeżeli zrzuci tę odpowiedzialność na osobę, która tych kompetencji nie ma, to ani ten projekt nie pojedzie dalej, ani ten właściciel nie będzie wiedział, na co wydaje pieniądze. To jest więc taki najgorszy scenariusz. 

Drugi scenariusz, który powoduje, że te platformy B2B nie do końca osiągają taki sukces, jak byśmy im chcieli dać, to takie, nazwijmy to, niewłaściwe wdrożenie pilotażu. B2B jest troszeczkę mniej uprzywilejowanie, jeśli chodzi o projekty pilotażowe, bo w B2C zawsze tak naprawdę można coś sobie postawić na boku i w razie osiągnięcia sukcesu jakoś to próbować integrować w firmę, natomiast w B2B już nie do końca to zadziała. 

Mówiłem o tym na samym początku. B2B najczęściej wspiera relacje pomiędzy dwoma firmami. Jeżeli my w ramach pilotażu pozbędziemy się warunków handlowych, to umówmy się, że mało kto tam będzie kupował. Po co, skoro może zadzwonić i te warunki handlowe po prostu mieć? Jeżeli, brzydko mówiąc, wykastrujemy tę platformę, to się okaże, że ona jest skazana na porażkę i później właśnie chodzi po rynku takie stwierdzenie, że w naszej branży B2B nie działa.

Jakub Czyżkowski: Dzięki. Coś byś dodał, Krzysztofie?

Krzysztof Wieczorek: Tak. Bardziej od strony biznesowej, strategicznej. Jeżeli uruchamiamy B2B, a jednocześnie mamy problem z tym, żeby zapewnić szerokie portfolio produktów odpowiednio zaprezentowanych na portalu B2B… Bo słuchajcie – katalog papierowy i przedstawiciel, który opowiada o produktach, a odpowiednia prezentacja produktu na platformie B2B, to są dwie zupełnie różne rzeczy. Jeżeli o tym zapominamy, to jest pierwsza przyczyna porażki projektu na B2B, zwłaszcza jeżeli sprzedajemy produkty, które nawet w B2B kupuje się oczami. 

Jeżeli mam sklep fizyczny albo nawet internetowy i chcę kupować na portalu B2B rzeczy, które chcę sprzedawać dalej, to też chcę ocenić, jak one wyglądają pod każdym kątem, chcę mieć, skąd pobrać dane fitproduktowe, chcę mieć, skąd pobrać zdjęcia, i tak dalej. Jeżeli tego nie zapewnimy, to nie będziemy w stanie obsłużyć zarówno naszych nowych kontrahentów, kontrahentów B2B pozyskać ze sklepami stacjonarnymi, także ze sklepami internetowymi. To jest jeden obszar. 

Drugi to są priorytety w dostępie do stocku. Czyli jeżeli w firmie mamy ograniczone zasoby dostępności produktów, to pierwsze, co można zrobić źle, to na to, co mamy dostępne w magazynie, pozakładać rezerwacje, bo nasi stali odbiorcy muszą mieć. W związku z powyższym dostępność produktów na froncie B2B leci na łeb na szyję i nikt nam już nie chce zaglądać, bo przecież tam wszystko niby jest, ale niczego nie ma.