Coraz więcej firm B2B decyduje się na przeniesienie sprzedaży do Internetu. Niestety, szczególnie w przypadku firm z wieloletnią historią, sprawa jest o wiele bardziej skomplikowana i rzadko sprowadza się tylko do wdrożenia sklepu internetowego. Najpierw powinieneś zadbać o poukładanie procesów, zmiany w organizacji i w systemach wewnętrznych.

Do tego odcinka zaprosiłem eksperta, który na co dzień łączy kompetencje sprzedażowe, marketingowe i technologiczne, żeby pomagać firmom w zwiększaniu wyników sprzedażowych. Jak pokonać drogę do e-Commerce B2B, żeby efekt był zadowalający? Posłuchaj wskazówek Szymona Negacza.

Listen to „045 – Jak poukładać sprzedaż w drodze do e-Commerce B2B? – Szymon Negacz” on Spreaker.

---

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, zobacz także:

1. Podcast Nowoczesna Sprzedaż i Marketing autorstwa Szymona
   https://www.sellwise.pl/nsm/
2. Blog Sellwise, na którym znajdziesz sporo ciekawych materiałów o sprzedaży
   https://www.sellwise.pl/blog/

Jeśli chcesz pozostać z Szymonem w kontakcie, zajrzyj na jego LinkedIn.

---

Transkrypcja odcinka

• Stan e-Commerce B2B
• Pierwsze kroki w kierunku e-Commerce B2B
• Rola handlowca w e-Commerce B2B
• Rady i inspiracje

Według wszystkich raportów, prognoz i starego, dobrego chłopskiego rozumu czas na przeniesienie sprzedaży do Internetu dla większości branż w B2B był już parę lat temu. Rzeczywiście są firmy – i to całkiem dużo – które świetnie poradziły sobie z odrobieniem pracy domowej i dzisiaj bardzo ładnie rosną on-line. Niestety, sprawa nie należy do najprostszych. Wejście w e-Commerce dla tych firm, które są na rynku od kilkunastu czy kilkudziesięciu lat, to często droga przez wiele zmian: procesowych, technologicznych, no i organizacyjnych.

Jeżeli te zmiany nie dojdą do skutku, to taka firma najczęściej ryzykuje tym, że wyniki sprzedażowe z kanału elektronicznego będą, delikatnie mówiąc, dalekie od oczekiwanych. W dzisiejszym odcinku rozmawiam z moim gościem o tym, jakich zmian dokonać i jak się za nie zabrać, żeby uniknąć takiego ryzyka. Najpierw dwa zdania o samym gościu.

W swojej pracy zawodowej łączy doświadczenie sprzedażowe marketingowe i technologiczne, pomagając na co dzień firmom zwiększać wyniki sprzedaży bez wydawania ogromnych kwot na nieskuteczne działania poprzez dopasowywanie procesów do zmieniającego się otoczenia. Zaryzykuję też stwierdzeniem, że jest najbardziej rozpoznawalnym w Polsce głosem o nowoczesnej sprzedaży i marketingu.  Mowa, oczywiście, o Szymonie Negaczu, czyli właścicielu Sellwise i autorze podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing”.

Nasza rozmowa jest pełna naprawdę bardzo ciekawych przykładów, które z pewnością będziesz mógł wykorzystać w swojej organizacji. Nie pozostaje mi nic innego, niż tylko zaprosić Cię do mojej rozmowy o tym, jak poukładać sprzedaż w drodze do e-Commerce B2B.

Cześć Szymon!

Cześć!

Myślę, że wielu słuchaczy już pewnie po samym głosie doskonale pozna, z kim rozmawiam i czym zajmuje się na co dzień. Natomiast myślę, że znajdzie się paru, którzy chętnie dowiedzą się o tobie trochę więcej, więc czy mógłbyś opowiedzieć trochę o tym, co robisz na co dzień, czym się zajmujesz?

Jasne. Nazywam się Szymon Negacz. Na co dzień jestem podcasterem, podobnie jak ty. Mój podcast to „Nowoczesna sprzedaż i marketing” Jestem też właścicielem firmy, podobnie jak ty, firmy doradczo-szkoleniowej w sprzedaży i marketingu w B2B, która jest mocno oparta o technologie, między nimi e-Commerce. A to wynika z tego, że ja sam jestem informatykiem, więc myślę, że dzisiejsza rozmowa może być bardzo ciekawa. Bardzo fajny temat rzuciłeś na stół.

Nie wiedziałem, że jesteś informatykiem z wykształcenia. To ciekawy news.

To wiele tłumaczy, nie?

To wiele tłumaczy, rzeczywiście, ale można powiedzieć, że na co dzień zajmujesz się takim remontowaniem działów sprzedaży w firmie. Czy tak?

Może nawet nie działu sprzedaży co sprzedaży, bo ja bardzo głęboko wierzę w to, że marketing w B2B, dobry marketing w B2B, też powinien generować sprzedaż, pośrednio czasami, czasami bezpośrednio, ale jakby marketingu i sprzedaży,

To bardzo dobrze się składa, bo dzisiaj sobie pogadamy jak dwóch podcasterów dokładnie o sprzedaży, ale myślę, że o marketingu trochę też w firmach B2B, a w szczególności w tych, które podejmują decyzję o wejściu w e-Commerce. Zacznę pytaniem o taki, nazwijmy to obraz z lotu ptaka. W e-Commerce B2C wydarzyło się już przez te wszystkie lata dość dużo. Konkurencja jest duża praktycznie w każdej branży, a większość dużych graczy już sprzedaje w Internecie. Ubiegłoroczna pandemia jeszcze bardziej to przyspieszyła, więc trudno w B2C już znaleźć takie branże, gdzie można wejść i być od razu liderem. Co byś powiedział o polskim handlu w B2B?

To jest bardzo trudne pytanie, dlatego że ja widzę handel w B2B w takich bardzo dużych odcieniach szarości, to znaczy to nie jest tak, że to jest czarne albo białe, że na przykład jest już cyfrowy ten handel albo jeszcze nie jest, bo są branże, w których już jest. Na przykład branża gadżetów reklamowych w B2B jest już mocno w e-Comerce. Tam już wszyscy gracze w to weszli, ale na przykład jak wejdziemy w branże bardziej przemysłowe, związane z budowlanką, to tam to już bywa różnie, szczególnie jeśli chodzi o producentów, więc widzę wyraźnie, że w B2B są takie sektory, które zinformatyzowały się czy scyfryzowały, dlatego że de facto musiały. Trochę nie miały wyjścia.

Natomiast jest cały ogrom, naprawdę ogrom firm, które już dawno powinny to zrobić, ale jeszcze tego nie zrobiły. Nie zrobiły tego, czy nie weszły w ogóle w e-Commerce, czy nie zaczęły się cyfryzować z bardzo wielu różnych powodów. Tam często jest, otwarcie mówię, jest przeogromny dług technologiczny, którego spłacenie jest jakby obowiązkowe, żeby w ogóle o tym e-Commerce myśleć. Pewnie się zgodzisz, ale jeżeli mamy do czynienia z firmą przemysłową, która robi 50 milionów złotych i system księgowy jest operowany ręcznie przez 10 pań, to tam e-Commerce za wiele nie uratuje na tym etapie. Tam po prostu trzeba się zabrać najpierw za uporządkowanie czy wdrożenie sensownego ERP do tego potem ewentualnie będziemy podpinali jakikolwiek e-Commerce B2B.

Bywa więc bardzo różnie. Nie miałbym sobie na tyle odwagi, żeby powiedzieć, że B2B jest za B2C czy jest niezinformatyzowane itd. Na pewno jest, uśredniając, znacznie mniej scyfryzowane, natomiast są branże, są takie nisze w B2B, które są już pięknie zinformatyzowane.

Zgodzę się z tym, że jeżeli przychodzi się do firmy, która jest oparta o księgową, która pracuje w zeszycie, to brak e-Commerce jest tak naprawdę pewnie najmniejszym problemem, który ta firma może posiadać. Trzeba zacząć od czegoś innego i do tego jeszcze pewnie dzisiaj dojdziemy, bo to jest bardzo interesujące, jaki właściwie ten pierwszy krok powinien być, ale zanim do tego przejdziemy, zapytam cię o to, czy z twojego punktu widzenia w ogóle dla każdej firmy handlowej B2B jest w e-Commerce miejsce. Czy są takie branże, które nie do końca sobie mogą świetnie poradzić w e-Commerce i w sprzedaży internetowej?

Ja jako człowiek, który – no właśnie, jestem z jednej strony informatykiem, z drugiej strony handlowcem, z trzeciej marketerem – ja bardzo lubię mieszać wszystkie te obszary. Okazuje się, że kiedy znasz kilka obszarów i znasz wiele kropek, to nieoczywiste ich połączenie może dać fajne rezultaty.

Tym sposobem mamy na przykład klienta, który jest rozlewnią wody mineralnej. Krótko mówiąc, nie chciał uprawiać takiego samego modelu biznesowego jak większość producentów wody mineralnej, czyli iść kanał dystrybucji FMCG i wystawiać te wody na półkach w Biedronce, w Lidlu czy w innych dużych sklepach. Stwierdził, że tego nie chce, bo oni pochodzą z pozycji siły i w ogóle naciskają tak długo, aż krew ci z nosa pójdzie i ulegniesz. I tak naprawdę sprzedajesz tę wodę w FMCG-u po to, żeby w ogóle twoja matka była znana, a zarabiasz na innych kanałach dystrybucji.

Natomiast ten właśnie nasz klient stwierdził, że jego marzeniem jest, żeby sprzedawać wodę do firm – bezpośrednio. Mówił, że to przecież jest idealny układ. Jest tyle firm w Polsce – przemysłowych produkcyjnych, które potrzebują wody butelkowanej. Dystrybutor ich nie ratuje, a on właśnie chciałby tak paletami to rozsyłać. No i słuchaj. Został postawiony e-Commerce, w którym były cztery produkty – cztery różne palety, po prostu. Do tego zrobiliśmy kampanię reklamową, która pozyskała pierwszych klientów i się okazało, że akurat ten model B2B jest absolutnie genialny, bo zamówienie tej palety zajmuje, uwaga, około 25 sekund w tym e-Commerce z fakturą na termin i to są piękne zakupy rekurencyjne. Bo jeżeli dotychczas musiałaś gdzieś zamawiać wodę nie wiadomo gdzie, a tutaj: wchodzisz do sklepu, 25 sekund, faktura na termin, jutro jest. No coś pięknego!

Tutaj e-Commerce B2B jak najbardziej zadział, natomiast, niestety, jest tak, że bardzo często trafiam do firmy B2B, w których jest e-Commerce B2B, ale tak zwany martwy. Wiesz, coś tam jest, klienci mają jakieś hasło i loginy, natomiast nie używają tego do zamawiania, tylko używają tego do ściągania faktur itp. Natomiast na pewno nie do zamawiania. Tu też jest bardzo wiele powodów: albo dział handlowy sabotował wdrożenie e-Commerce B2B, albo na przykład polityka cenowa jest tak skonstruowana, że w sumie to klient w e-Commerce ma wyższe ceny, niż do handlowca zadzwoni, co też jest irracjonalne, gdy się nad tym zastanowić.  Czyli – znowuż wiem, że to nie tak jak w TVN-ie, że powiem takie twarde zdanie czarno-białe, że wszędzie pasuje albo że nigdzie nie pasuje. Nie mogę tak powiedzieć, bo właśnie jest tak, że to jest bardzo zależne od konkretnego przypadku.

Wiesz, ja myślę, że gdy spotyka się dwóch podcasterów, to stwierdzenie: „To zależy” powinno w ogóle być tytułem odcinka.

To chyba trochę takie jest, naprawdę, i to jeszcze w jeszcze tak delikatnym temacie, jak technologie, sprzedaż, marketing. Naprawdę, wszystko zależy.

Mógłbym się pokusić o takie stwierdzenie, że z grubsza B2B się sprawdzi, ale w e-Commerce, natomiast być może trzeba pomyśleć o innym modelu niż takim przeszczepianiu dokładnie tego, co wydaje się oczywiste, do Internetu.

Dokładnie się z tym zgadzam, to znaczy jest parę takich modeli w e-Commerce B2B, które są bardzo ciekawe. Tego możesz o mnie nie wiedzieć, natomiast cała moja kariera w sprzedaży i marketingu właśnie się rozpoczęła w e-Commerce B2B. To też o tyle była fajna przygoda, że ja tam byłem 12. pracownikiem, po 5 latach był u nas grubo ponad 200 osób, mieliśmy ponad 20 spółek rozsianych na całym świecie. Kilka takich wielkich, ogromnych instancji Magento gdzieś na Amerykę Północną i Południową, Europę, Azję, Afrykę. Ja się wywodzę z tego. To, że my pomagamy tym przedsiębiorcom w B2B się unowocześniać, to też bardzo dużo wiedzy wziąłem rzeczywiście z tego mojego pierwszego styku zawodowego, właśnie z e-Commerce. Wtedy jeszcze AdWordsy wchodziły, to były takie fajny czasy.

Mało kto pamięta, jak nie było AdWordsów.

No właśnie. Pamiętam czasy, kiedy wydawaliśmy milion dolarów kwartalnie na AdWordsy. To był, wiesz, jakiś kosmos w ogóle.

Ale wiesz, wtedy też trochę pewnie łatwiej o wyniki. Byliście pionierami.

Znacznie, w ogóle skrajnie znacznie. Natomiast zmierzam do tego, że na przykład w e-Commerce B2B taka rzecz, która jest rzadko brana pod uwagę, to jest to, że e-Commerce B2B jest jednym z najwspanialszych miejsc, gdzie można robić lead generation dla takiej wielkiej firmy, dlatego że e-Commerce B2B, jeżeli jest dobrze zrobiony, to naturalnie się gdzieś indeksuje w Google, ludzie mogą sobie odnaleźć te produkty, mogą o nie zapytać, kupić, mogą założyć konto w tym e-Commerce.

Teraz, co cię pewnie nie dziwi, ale jak włączy się tam jakiś proces data enrichmentu, który mądrze wskaże nam, nawet na poziomie automatyzacji, że to jest duże przedsiębiorstwo, to, które tutaj właśnie zamówiło i to duże przedsiębiorstwo dotychczas u nas nie kupowało, to się da zrobić i wypchnie tę informację do działu sprzedaży, to się okazuje, że jak dział handlowy zadzwoni do takiego klienta i powie: Dzień dobry, dzwonię do pana, bo przed momentem dokonał pan zakupu w naszym e-Commerce. Dzwonię dlatego, że nasza firma dla klientów takich jak państwo przygotowuje indywidualne warunki współpracy z uwagi na państwa rozmiar, na państwa potencjał zakupowy, tylko żeby to zrobić, musielibyśmy się spotkać. Co pan na to? Okazuje się, że dużo tych ludzi chce się wtedy spotkać No bo oni de facto, wiesz, sami podjęli decyzję o kontakcie z tą firmą i to jest na przykład taki bardzo nieoczywisty obszar sprzedaży B2B, który kompletnie nie występuje w e-Commerce B2C. Tam ta cała relacja z klientem jest on-line. Tam managujemy tę relację reklamami, Facebookiem, jakimiś grupami, społecznością i tak dalej. W e-Commerce B2B to, co jest bardzo nieoczywiste, to to, że można tych ludzi wyciągnąć na chwilę do off-line, spotkać się z nimi, ustalić jakieś warunki współpracy i pozyskać ich na stałe jako klienta, który jedynie zamawia potem w tym e-Commerce w sposób rekurencyjny, stały, powtarzany. To jest piękna rzecz, którą w ogóle wielu ludzi w B2B nawet nie bierze pod uwagę, niestety.

Dojdziemy jeszcze do kwestii technologicznych, ale myślę sobie, że często firmy nie biorą tego pod uwagę zwykle dlatego, że jeżeli handlowiec pójdzie do takiego klienta i zaproponuję mu indywidualne warunki handlowe, to automatycznie już w e-Commerce już się ich nie będzie dało odzwierciedlić.

Nieprawda.

Mówię o stanie faktycznym. Często, tak jak wspomniałeś, jest on źle zaprojektowany i zdarza się, że polityki cenowe nie są po prostu odzwierciedlone. O to jeszcze będę chciał się zapytać, jak to zrobić. Natomiast z mojego punktu widzenia często rzeczywiście tak jest, że polityki cenowe w e-Commerce przy źle wdrożonym sklepie internetowym, to jest zupełnie inny świat niż to, co firma robi na co dzień.

Tak, jeżeli ktoś nie ma ogarniętej polityki cenowej i nie ma jej odzwierciedlonej w e-Commerce, to najlepiej niech B2B nie wdraża, bo to jest robota bez sensu. Nawet mam za sobą wdrożenie e-Commerce w B2B, który był wdrażany dla 15 000 klientów. Firma ma łącznie 10 000 indeksów i taki mysterious algorytm przelicza cenę na każdy indeks dla każdego klienta indywidualnie, wyobraź sobie. Pomnóż sobie, ile to jest obliczeń. Ten algorytm leci, wiesz, od 18:00 dnia poprzedniego i kończy pracę około 8:00 kolejnego dnia i przelicza wszystkie te ceny. Udało nam się zbudować e-Commerce, który wszystkie te ceny przez całą noc po prostu updatuje dla tych wszystkich klientów

Czasami też sytuacje są – bo to już jest taki najbardziej skrajny przypadek, czyli każdy klient może mieć inną cenę na każdy indeks. Po prostu kosmos!  Nie zmieniliśmy tego jednak u klienta, bo to było naprawdę logiczne. Wymyślił o sobie, że jeżeli klient daną grupę produktową kupuje średnio na -20%, to wszystkie indeksy z danej grupy produktowej przyjmują taką cenę, ale algorytm dla jednego z nich wrzuca ceny mniejszą – na ten, którego na przykład ten klient nie kupował, żeby go kupił. Jeżeli go kupi – delikatnie podwyższa. Naprawdę mądre koncepcje tam były za tym ukryte.

Czyli tak naprawdę te ceny w pewien sposób angażowały klientów i udało się to zrobić. Tak! Udało się to na 15 000 klientów 10 000 indeksów. Zazwyczaj takim normalnym B2B, gdzie na przykład klient końcowy dostaje rabaty na grupy produktowe, czyli na tę grupę indeksów to -40% od oceny sugerowanej, na to jest -38%, na to jest -20% i tak dalej, to odzwierciedlenie tego w e-Commerce w B2B, to już w ogóle nie jest żaden problem.

Tak. W 100% się z tobą zgadzam właśnie tą gwiazdeczką, że to jest stan pożądany, natomiast niezastany, najczęściej niezastany. Później to jest jeden z tych problemów, które wydaje mi się, że dotyka branży B2B, która wchodzi w e-Commerce. Jest tak zwane wdrożenie pilotażowe, które polega na tym, że mamy produkty w sklepie i da się je kupić w cenach zupełnie innych niż u handlowca: bez indywidualnych warunków handlowych, bez cen na poziomie klient-indeks. Później taka firma dziwi się, że klienci wykorzystują swoje loginy i hasło tylko po to, żeby zbierać faktury ze sklepu, a niekoniecznie kupować.

Powiedzmy to na głos. Jeżeli e-Commerce może dać rabat większy niż handlowiec, a handlowiec może dać rabat większy niż e-Commerce i klient ma inne ceny u handlowca inne w e-Commerce, to w B2B lepszą inwestycją będzie rozrzucenie pieniędzy przez okno zamiast wydanie ich w e-Commerce, bo przynajmniej komuś to przyniesie trochę radości. W tym przypadku naprawdę brak odzwierciedlenia tej polityki, brak też zabezpieczenia tego, że gdy klient wchodzi w e-Commerce, patrzy: Hmm… 10 000. Spróbuję zadzwonić do mojego Jurka… Mówi do niego: Jureczku kochany, słuchaj, bo mi tutaj e-Commerce pokazuje 10 000, a ty ile byś dał? On mówi: 9 500. To właśnie w tym dniu e-Commerce zaczął umierać w tej firmie. To jest bez sensu! Kochany Jureczek musi powiedzieć: Słuchaj, dla ciebie cena to jest 10 000. Dokładnie tak jak widzisz w e-Commerce. Ja nic z tym nie mogę zrobić. Oczywiście, jeżeli będę miał większe zamówienie, możemy usiąść do rozmowy, negocjacji, natomiast to jest twoja cena. Inaczej nie może być, bo inaczej cały projekt po prostu bierze w łeb.

Do handlowca Jureczka też wrócimy, bo to jest też bardzo ważna persona w tej układance, ale przewinę trochę do początku, bo mówimy ciągle o tym stanie zastanym, stanie docelowym. Natomiast stan zastany najczęściej jest zupełnie inny i najczęściej wygląda to tak, przynajmniej taka jest moja perspektywa, że sklep internetowy, najczęściej firma, to jest jakiś klocek w dość dużej układance, natomiast wydaje mi się, że bardzo dużo firm zaczyna wdrożenie nie od tej strony, co trzeba i to ty też o tym wspomniałeś. Spotkałem się na przykład z takimi stwierdzeniami, że może przy okazji sklepu internetowego zmienimy sobie system ERP. Nagle na spotkaniu jest dość duża konsternacja, ponieważ jesteśmy proszeni o rekomendacje, bo może od razu hurtem wszystko wymienimy i jakoś to zacznie działać. Pojawiają się też takie stwierdzenia, że handlowcy mogą zarządzać klientem i w CRM-ie i sklepie internetowym i jeszcze pewnie gdzieś indziej. Widać więc, że ta układanka nie do końca jest taka, jak powinna być i wtedy trudno e-Commerce wszczepić. Może więc dla tych firm, które mają to, co mówiłeś: albo dług technologiczny, albo wieloletnie procesy budowane i indywidualizowane pod klientów – co takie firmy powinny zrobić? Jaki powinien być ten pierwszy krok w firmie, która decyduje się na e-Commerce w B2B?

Opowiem ci może taką historię, przykładową. Jeden z moich klientów jakiś czas temu, kiedy ja jeszcze w ogóle byłem jedynym konsultantem w firmie – wyobraź sobie, to był jeden z pierwszych takich dużych klientów, dużych projektów – zaprosił mnie na audyt i powiedział: Panie Szymonie, bo my chcemy się przygotować do wzrostu i potrzebujemy, żeby pana firma doradcza przejrzała nam procesy, powiedziała, co jest do poprawy i tak dalej. No i ja zaczynam wchodzić w te procesy. Tam był około stu handlowców. Okazało się, że ten, z którym pojechałem w teren, bo chciałem zobaczyć, jak ci ludzie pracują, jest absolutnie jedynym interfejsem przyjmowania zamówień w tej firmie i ten interfejs działa w taki sposób, że on po stałej trasie, co tydzień jest u każdego swojego klienta i co tydzień u każdego z tych klientów przyjmuje zamówienie. Czujesz powagę sytuacji?

Niezastąpiony człowiek!

Absolutnie! I teraz główny problem firmy brzmi: brak nowych klientów. No i teraz trudno się temu problemowi dziwić, bo jeżeli wszyscy handlowcy firmy są tylko interfejsami do przyjmowania zamówień i jeżdżą cały tydzień tylko po to, żeby zamówienia przyjmować, jakiś merchandising robić, to nie mają czasu, żeby jeździć po nowych klientach. Wtedy tak naprawdę stanęło na tym, że w sumie nie ma o czym dyskutować. Jedynym krokiem, który trzeba zrobić, to przygotować dla klientów interfejs do zamówień, czyli e-Commerce B2B w tym przypadku.

Jak sobie pewnie wyobrażasz, to trudna operacja, bo dużo handlowców, dużo procesów, natomiast to, co zrobiliśmy, to tak naprawdę zbudowaliśmy strategię tej firmy, jakby uwzględniając w niej e-Commerce. Czyli zastanowiliśmy się, kiedy będziemy sugerowali klientom, żeby zamawiał u handlowca, kiedy będziemy sugerowali, żeby zamawiał on-line. Ustaliliśmy to na bardzo wysokim poziomie, jeszcze zanim w ogóle powstał jakikolwiek e-Commerce i wtedy też, kiedy była gotowa wysokopoziomowa strategia tej firmy z uwzględnieniem e-Commerce B2B, to sposób naturalny przeszliśmy do wymogów biznesowych funkcjonalnych i niefunkcjonalnych, przepuszczenie przez MoSCoW, co zaowocowało tak naprawdę gotową listą wymogów biznesowych. Mieliśmy przygotowanie do tego, żeby rozmawiać od razu z dostawcami.

Wtedy wyszły nam takie problemy jak to, że właśnie tutaj jest błąd – problem z polityką cenową, więc nie będzie spójności między tymi dwoma kanałami, czyli handlowiec i e-Commerce. Wyszło nam, że w sumie to nigdzie, ale to nigdzie nie trzymamy informacji o produktach, opisów, zdjęć. W związku z tym pojawiła się potrzeba wdrożenia PIM-u. Okazało się też, że tak naprawdę, zanim wdrożymy ten e-Commerce, to fajnie byłoby przemyśleć, jak zmotywować samych handlowców do pracy z tym e-Commerce. To znaczy, że skoro to handlowcy najczęściej sabotują takie wdrożenia, to jak to zrobić, żeby oni to robili. Tak naprawdę, zanim przyjechała pierwsza firma od robienia e-Commerce, to myśmy już wszystko wiedzieli: jak to będzie działać, z której strony, jakiej potrzebujemy funkcjonalności w e-Commerce. To wszystko było jasne.

Zwróć uwagę, że najczęstszy problem, z mojej perspektywy, w B2B bierze się z tego, że na przykład właściciel tej firmy ma takie przekonanie, że e-Commerce to jest sklep, który można postawić za 15 000 zł, bo ktoś tam ma kuzyna, który handluje lampami albo nożami, albo czymś innym w e-Commerce i on to sobie postawił w ogóle za 5 000 zł. Powstaje taki wymóg wewnętrzny. Widziałem to dziesiątki razy. Patrzy ktoś z zarządu i mówi: Wdróżcie nam taki sklep, żeby tam można było kupić nasze produkty, bo to jest takie nowoczesne. Macie tutaj budżet 20 000 zł. Ci goście patrzą po sobie i mówią, że będzie ciężko. I tutaj jest często cały problem B2B, że na przykład e-Commerce B2C już doskonale zrozumiał, że to nie jest inwestycja na 15 000 zł. To nawet nie jest inwestycja na 100 000zł, a w lwiej większości przypadków nie jest to nawet inwestycja na 200 000 zł, tylko na wiele setek tysięcy. Tutaj istotne jest samo podejście do tego tematu, czyli niezaakceptowanie wewnętrznie tego, że to jest duża rzecz potrzebna, duża liczba programistów. Na przykład, gdy ja mówię właścicielom firmy, że 100 000 zł to jest mniej więcej trzech programistów przez miesiąc (no, miesiąc z hakiem) i oni tak mrużą oczy, mówią: Jak to jest możliwe, panie Szymonie? Odpowiadam: Tyle to obecnie kosztuje.

Niezrozumienie tego, że e-Commerce jest właśnie częścią biznesu i w ogóle staje się tak naprawdę częścią modelu biznesowego, i tam trzeba przemyśleć naprawdę wszystko, zanim coś zrobimy, to główny problem bierze się z tego, że tam po prostu najczęściej nie ma kogoś, kto potrafiłby przemyśleć wszystko. Bo tam człowiek od IT to kuma tylko ten jeden kawałek i on nie kuma tego kawałka, jak e-Commerce się łączy ze sprzedażą i marketingiem. Ktoś od sprzedaży traktuję to jako wroga, bo się nie zna na IT. Czyli tam brakuje takiego człowieka, który rozumie i sprzedaż, i marketing, i technologie na raz i potrafi mówić wszystkich językach, jest najczęściej powodem, dlatego to się po prostu wszystko nie udaje. Potem, tak jak ty teraz mówiłeś, przychodzi tam wykonawca, patrzy na tych ludzi i mówi: Ale to jest bez sensu, co wy chcecie zrobić! A oni tak mrużą oczy i pytają: Ale dlaczego? Spotkałaś się z nim kiedyś?

Myślę, że tak średnio co drugie spotkanie w moim przypadku wygląda właśnie tak, że przede wszystkim nie ma takiej osoby, która by rzeczywiście… Może inaczej – są osoby, które wiedzą, czego chcą, natomiast rzadko jest osoba, która wie, czego chce i to jest porządnie przemyślane. To znaczy – ty widzisz, że ten samolot rzeczywiście leci, ale wiesz, że on zaraz wleci w drzewo. Wszyscy po drugiej stronie stołu mają to poczucie, że ten samolot leci, jest super, ty tam przytakujesz tylko właśnie z tą gwiazdeczką, że samolot leci, ale nie w tym kierunku, co trzeba.

No i teraz widzisz. Uważam, że jak nam klient płaci za to, żebyśmy mu doradzili, to najczęściej słucha tego, idzie z nami, ufa, jeszcze sprawdza nasze referencje, jest OK. Jednak zwróciłem uwagę, że w często wchodzimy w procesach po takim momencie, kiedy już były jakieś rozmowy z wykonawcami. Ci wykonawcy mówili: To jest bez sensu. Nie róbcie tego. Proszę was, to jest źle to przemyślane. Tutaj trzeba zrobić to, siamto i owamto. Nie wiem, dlaczego, ale te firmy mają tendencję nie do końca słuchać tego, co mówią ci wykonawcy. Podejrzewam, że dlatego, że boją się być naciągnięci czy coś podobnego. Natomiast to jest rzeczywiście problem, że brakuje takiej osoby, która potrafiłaby to przemyśleć całościowo. Zresztą nie ma co się dziwić. Jeżeli jesteś osobą, która potrafi coś takiego ogarnąć, to najprawdopodobniej nie pracujesz nigdzie na etacie. Natomiast jeśli już pracujesz na etacie, to na naprawdę dobrym.

To prawda. Chociaż ja zawsze się trochę dziwię, bo tak nawet na chłopski rozum, jeżeli masz firmę, która wchodzi w nowy model biznesowy, czy zmienia całkowicie swój obecny i potrzebuje do tego narzędzia, które będzie, powiedzmy, generowało docelowo 75% – 80% sprzedaży i myślisz, że da się to zrobić za 15 000 zł, to wiesz, mój kalkulator by prawdopodobnie wypluł błąd.

Wiesz, ale z drugiej strony teraz mi się przypomina spotkanie. Cały zarząd, notabene chyba z ośmioosobowy, bardzo dużego polskiego przedsiębiorstwa zaprosił nas do moderowania spotkania z wykonawcą. Ja w pewnym momencie, można powiedzieć, że trochę przerwałem to spotkanie i stanąłem po stronie wykonawcy. Zacząłem rozrysowywać klientowi, dlaczego to, co chcą zrobić, jest groźne, dlaczego może się zakończyć porażką. Łącznie to wszystko, co teraz mówiliśmy, czyli polityka cenowa, połączenie tego z działem handlowym, włączenie w to w ogóle tych wszystkich procesów już istniejących, wymyślenie, których procesów brakuje. Nigdy tego nie zapomnę. Ten prezes na mnie patrzy, mruży oczy i mówi do mnie: A kiedy powie pan coś takiego bardziej konkretnego? Ja patrzę na niego, nie dowierzam. Wiesz, oko mi lata i mówię: Przepraszam, bo nie do końca zrozumiałem. Odpowiada: Ja chcę, żebyście wdrożyli mi sklep, a pan mi tu jakieś procesy rysuje. I to jest właśnie cały problem, jeżeli ktoś podchodzi do tego tak, jak ty powiedziałeś. Czyli podchodzi w ten sposób: Hej, musimy zmienić model biznesowy, bo jak nie, to ta zmiana, która dzieje się na rynku, w końcu zajrzy nam w oczy i wtedy już będzie za późno.

Jeśli ktoś tak do tego podchodzi, to jest OK, ale, z mojej perspektywy, zbyt wielu ludzi do tego podchodzi na zasadzie: No to wdróżmy sobie sklep. Będziemy go mieli, nic nie zmieniając jednocześnie w swoim modelu biznesowym.

Później w naszej branży B2B się nie sprawdza w e-Commerce.

Dokładnie, a potem okazuje się, że jest ktoś, kto to dobrze wymyślił i po prostu zjada rynek najzwyczajniej w świecie.

Dokładnie tak. Wróćmy na chwilę do tych procesów, bo rzeczywiście jest tak, że często firmy, które handlują od wielu lat, procesy mają dość rozbudowane i faktycznie rozmowy o e-Commerce z powinny być poprzedzone wieloma innymi i rozmowami, często też zmianami. To jest zawsze dobry moment na jakieś zmiany. Zastanawia mnie to, do jakiego stanu procesów warto doprowadzić firmę przed wdrożeniem e-Commerce, to znaczy, co z twojego punktu widzenia i doświadczenia jest taką rzeczą, którą na pewno warto posprzątać, żeby później e-Commerce nie skalował błędów, które mogły być popełnione w przyszłości.

Zacznę od absolutnie najważniejszej rzeczy, a mianowicie od zapytania o to klientów. Znam firmę, która wdrożyła e-Commerce B2B, natomiast dosłownie przez niego przechodziło 3-4% ogólnego przychodu całego całej firmy, gdy cel to było 80%. Wszyscy się drapali po głowach, znaleźli nas – firmę doradczą. My poszliśmy do klientów, zadaliśmy pytanie: Słuchajcie, dlaczego nie korzystacie z tej platformy?  Klient nam odpowiedział: Panie! Jak ja bym tutaj od każdego producenta miał pamiętać login i hasło do tej platformy i tam chodzić, logować się? Proszę pana, w każdym jest inaczej. Jeśli ja nie mogę wysłać do danej firmy e-maila z zamówieniem z Excelem z mojego systemu, to ja z nimi nie będę pracował. Okazało się, że po prostu cała grupa tych klientów mówi wprost: My nie będziemy zamawiali w żadnym e-Commerce. Po prostu nie ma opcji! Bolesne, prawda? Można było się o to zapytać przed wdrożeniem.

Od razu więc zapytam, czy jest na to jakiś sposób. Rzeczywiście to jest realny problem, że klienci mają przyzwyczajenia. Ja dosłownie kilka dni przed naszą rozmową miałem dokładnie takie samo spotkanie, na którym ty byłeś kiedyś, i też usłyszałem, że e-Commerce to są tylko nowi klienci, bo ci starzy są przyzwyczajeni do tego, że wysyłają bardzo lakonicznego e-maila z indeksem i ilością sztuk. Nie ma siły, żeby w ogóle zmienili swój model pracy.

No właśnie i teraz trzeba się z tym pogodzić, że część klientów nie zmieni tego modelu pracy, a część zmieni. Natomiast z tymi, którzy zmienią, też trzeba odrobić jakieś zadanie domowe. Na przykład wdrażamy systemy CRM – to systemy dla handlowców, którzy notują swoją pracę. Jeżeli mam system CRM, w którym nie przemyślałem, jak ułatwić życie handlowca, to on prawdopodobnie nie będzie z niego korzystał. W tym konkretnym przypadku, o którym opowiadam, zamieniliśmy niejako funkcjonalność platformy B2B w system, który pomaga tym ludziom po stronie klienta dobrać produkt, wycenić go od razu z informacją, kiedy będzie. Czyli problem, który tam był, polegał na tym, że przychodził klient końcowy i zadawał pytanie: Takie coś potrzebuję. Na kiedy i za ile? Ten człowiek po stronie klienta dzwonił do Jureczka: Jureczku, Jureczku, mam takiego klienta. Jureczek szuka w systemie, wycenia. My to wszystko zaszyliśmy w tym B2B. Wróciliśmy do tych ludzi po trzech miesiącach i powiedzieliśmy: Słuchajcie, teraz jak będziecie chcieli dobrać produkt, to klikacie tu, wybieracie długość, szerokość, skok itp. – i wyskakuje łącznie z dostępnościami, cenami. Co wy na to?  A oni tak: Hmm… OK. to zmienia postać rzeczy. Czyli odrobiliśmy ćwiczenie domowe na zasadzie takiej, czy jest możliwe danie tym ludziom jakiejś funkcjonalności po stronie klienta, która jest nieco ciekawsza, daje im jakąś wartość. Okazało się, że to jest dokładnie ta funkcjonalność. Jeszcze argumentowaliśmy to taki sposób: Kliencie, przecież zaraz zatrudnisz nowego pracownika, on tym bardziej nie będzie w stanie odpowiedzieć klientowi, a tak twój pracownik loguje się do naszego systemu, wklikuje i od razu może obsłużyć klienta. Super, nie? I klienci odpowiedzieli: No, super!

Prosty temat!

No, prosty nie był.

Tak, ale sama idea to porozmawiać z klientami.

Tak, sama idea jest przerażająco prosta i czasami po prostu, gdy klient to słyszy, pyta: No jak porozmawiać? Co ja im powiem? Okazuje się, że tam jest dużo do pogadania.

Natomiast ogółem rzecz ujmując, dla mnie też jest bardzo ważne w kontekście wdrażania e-cemmerce B2B takie podejście eksperymentacyjne poprzez MVP. Uważam, że przed wdrożeniem e-Commerce nie jest tak, że trzeba uporządkować całą firmę. Sądzę, że są takie rzeczy, które muszą być uporządkowane, żeby MVP mogło funkcjonować w ogóle. Czyli właśnie polityka cenowa, to, w jaki sposób klient się dostanie na nasz e-Commerce B2B. Przecież skoro to jest B2B, to z ulicy każdy nie może.

Czyli tam musi być jakiś bystry proces na to, jak im szybko dać dostęp do tego e-Commerce. z ty, też się spotykam, że ktoś wypełnia formularz rejestracyjny do e-Commerce B2B i czeka tydzień na jakiś kontakt od kogoś, kto aktywuje mu to konto, zada pięć pytań. No dramat po prostu! Muszę więc mieć taki zestaw procesów podstawowych. Muszę zaopiekować komunikację z działem handlowym. Być może muszę to jakoś uwzględnić w systemie premiowym. Jest taka część tych elementów początkowych: jak w ogóle ci klienci się znajdą w tym e-Commerce, jaką zrobię akcję marketingową, jak ich tam utrzymam, jak ten e-Commerce będzie ich animował itd. Czasami dobrze jest wdrożyć e-Commerce w takiej wersji MVP i go potem rozwijać przez rok, dwa, trzy, cztery, właśnie doskonaląc procesy.

Bardzo często w B2B się okazuje, że otwarcie e-Commerce stwarza potrzebę otwarte BOK-u – Biura Obsługi Klienta, którego często tam nie ma. Na przykład jest tylko stado do 15 handlowców, którzy nie do końca się nadają. Jeżdżą po klientach, nie nadają się do obsługi takiego klienta w e-Commerce B2B.

Ja bym to równoważył. Nie mówiłbym, że ktoś kto wchodzi w e-Commerce B2B musi być uporządkowany – gotowy mentalnie, fizycznie, procesowo i z każdej strony. Raczej powinien wiedzieć, co robić. Powinien móc potrafić wypisać sobie procesy i je stworzyć – niezbędne do tego, żeby MVP, czyli minimum viable product, czyli minimalna wersja tego e-Commerce, która jest wartościowa dla klientów, mógł zadziałać. Żebyśmy mogli sprawdzić hipotezę, czy ten e-Commerce w naszym modelu biznesowym jest sensowny. Bardzo często możemy podpatrzeć konkurencję – jak działa, co robi, jak wygląda ich e-Commerce. Wtedy jest w ogóle lepiej, bo możemy zaplanować nasz e-Commerce tak, żeby był lepszy od tamtego. I to jest piękna sytuacja!

Niektórzy właśnie mówią odwrotnie: no ale to już jest, więc ja w naszej branży już nie będę robił.

Zastanawia mnie w tym wszystkim jeszcze jedna rzecz – te warunki handlowe. Najczęściej sprowadza się do tego, że każdy klient ma swoje. To, co do zasady, pewnie nie jest złe. Nie jest skalowane pewnie w jakimś stopniu i trochę utrudnia operacyjnie. Czy nie warto by było, zanim w ogóle wdrożymy e-Commerce B2B, trochę sobie tę politykę cenową posprzątać?

Tak jak powiedziałem wcześniej, jeżeli tego nie zrobisz, to w ogóle nie rób nic. To jest bardzo silna rekomendacja z tego odcinka. Jeżeli masz taką politykę cenową, która wprost mówiąc, zależy od Jureczka i od tego, jak się czuje danego dnia i jak miły jest dany klient jak bardzo go lubi, to jakiekolwiek wdrożenie e-Commerce jest po prostu bez sensu.

Pierwszym elementem projektu musi być uporządkowanie tej polityki cenowej. Jeżeli słyszę od klientów: No, ale wtedy to nasza firma padnie, bo coś tam, bo jak klienci zastaną uporządkowaną politykę, to już nie będą kupować. No, zdarzyło mi się kilkanaście razy porządkować u kogoś politykę cenową w B2B i żadna z tych firm nie upadła, wręcz przeciwnie.

Ja wiem, że to będzie pewnie też wszystko wielu rzeczy zależało. Natomiast masz jakieś takie krótkie rady, w którym kierunku iść w tym porządkowaniu? Czy to jest bardziej na zasadzie segmentowania kwotowego, ilościowego? Czy jeszcze inaczej?

Trzeba zrobić takie dwa ćwiczenia na początek. My to nazywamy segmentacją wewnętrzną i zewnętrzną. Segmentacja wewnętrzna mówi nam o tym – to jest takie fajne ćwiczenie, które pokazuje, ilu klientów znajduje się w 40% górnego przychodu. Nazywamy ten segment segmentem A. Potem – ilu klientów znajduje się w kolejnych 30%, w kolejnych 20%, w kolejnych 10%. To są kolejne segmenty: B, C i D – wewnętrzne. Czyli tutaj jesteśmy w stanie ocenić, jak duży przychód przynosi nam każdy z podmiotów. To jest bardzo fajne ćwiczenie, bo się czasami okazuje, że 40% przynoszą 3 firmy, kolejne 30% przynosi 20 firm, kolejne 20% przynosi 150 firm, a kolejne 10% przynosi 3 000 firm. To jest bardzo częsty przypadek, że tak jest.

Po tej segmentacji wewnętrznej już trochę widzimy, jak mniej więcej ta polityka cenowa powinna być porozkładana. Dokładamy do tego drugie nieco trudniejsza ćwiczenie, w którym robimy drugi wymiar, czyli wymiar zewnętrzny. Może się okazać, że u nas wewnętrznie ktoś jest w segmencie D, ale jest bardzo dużym przedsiębiorstwem kategorii A, które z kolei zewnętrzny segment ma bardzo duży. Wtedy robimy takie ćwiczenie z działem marketingu albo jakąś firmą zewnętrzną analityczną, która przepuszcza nam te NIP-y przez Bisnode i zwraca nam informacje o wielkości zatrudnienia, wielkości przychodu i tak dalej. To nam daje już taką ładną macierz, w której zaczynamy dużo widzieć. Abstrahując od tego, przy tworzeniu polityki cenowej robimy podobne ćwiczenie na indeksach i czasami się okazuje, że tam też 90% przychodów generuje 5% indeksów w naszej ofercie. Tak naprawdę więc chodzi o uporządkowanie tych 5% indeksów, a z resztą jakoś tam sobie poradzimy.

W tym, co powstało w tych macierzach, jesteśmy w stanie policzyć średnie ceny czy średnie rabaty na poszczególne grupy produktowe w każdym kawałku tej macierzy. Jesteśmy w stanie dzięki temu dostać średni rabat na wszystkich grupach produktowych i ogółem doprowadzić do tego, że w pewien sposób jest to uśrednione dla wszystkich. Każdy z nich, oczywiście, może mieć swoje własne indywidualne rabaty zależne od tego, jak wcześniej pracowali. Czyli możemy dać im trochę więcej niż to, co wyszło, trochę mniej. Natomiast na pewno musi być system, który trzyma te warunki handlowe już zgodnie z tym, co zostało ustalone, zostało uporządkowane.

I teraz od tej polityki, która została stworzona i jest jakaś, jest bardzo dobrą polityką – wdrożenie z klientami, pokazane im, jak ta polityka może się zmieniać w zależności od tego, jak będą kupować. Teraz, Jeżeli masz macierz, różnych klientów: dużych, małych wewnętrznie i zewnętrznie, to jesteś w stanie im stworzyć jakiś system – nie powiem, że grywalizacji – ale system, że jeżeli będziecie kupowali tyle tej grupy, to wtedy ten rabat wam wzrośnie. Najczęściej to, co ogranicza frustracje tej drugiej strony, czyli tych klientów, którzy dotychczas negocjowali z Jureczkiem, to tę frustrację najbardziej obniża to, że widać, że ta polityka jest przemyślana, że to nie jest tak, że ktoś tam wszedł i mówi: Wiesz, tyle będzie. Teraz to zdarza: dajmy tym dużym tak 20% rabatu. To jest na pewno parę takich zadań, (to nie jest, niestety, proste).

Szalenie nam pomaga, jeśli w strukturach klienta jest mądry dyrektor finansowy z przeszłością controllingową, który potrafi cuda robić, bo bez tej osoby jest nam zwyczajnie trudniej, ale wtedy też mamy partnerów, którzy nam w tym pomagają. To jest duże ćwiczenie, pewnie sobie zdajesz sprawę – im więcej indeksów ma firma, tym większe i trudniejsze.

Powiem ci, że tak sobie myślę, że jak nas posłucha Jureczek, to się wścieknie, bo mu normalnie zabieramy robotę.

Nieprawda, zmieniamy jego robotę

O właśnie! I do tego właśnie chciałem zmierzać, bo to jest znowu trochę moja perspektywa. Kiedyś miałem spotkanie z firmą na temat wdrożenia B2B i tam, stety niestety, prowadziliśmy rozmowy wdrożeniowe z działem handlowym między innymi i tam padł taki genialny w swojej innowacyjności pomysł, że klienci w e-Commerce B2B będą tak naprawdę składali zamówienie do poziomu koszyka, a później nie będą widzieli cen, będą tylko dodawali do koszyka te indeksy, które chcą. Taki koszyk bez cen wyślą handlowcowi, bo oni mają duże przekonanie, że on zrobi im dobre ceny na te produkty. Będzie to więc taki e-Commerce, gdzie produkty nie mają cen. W zasadzie to taka bardziej lista życzeń, trochę puszka Pandory, bo cena się dopiero pojawi w momencie, kiedy handlowiec z tym wróci.

Nieprawdopodobne.

Nieprawdopodobne, do wdrożenia nie doszło, ale chyba na szczęście, bo to by pewnie były przepalone pieniądze. Generalnie jest tak, że handlowcy mają często duży problem z wdrażaniem e-Commerce B2B właśnie z tego powodu, o którym mówiłem, to znaczy, że zabieramy im robotę, bo handlowiec jest niezastępowalny, on ma te ceny w głowie, on ma relacje, on w ogóle musi jeździć. Pandemia, która zaczęła się w ubiegłym roku, też pewnie trochę tych handlowców pokiereszowała, bo się okazało, że nie ma do kogo jeździć. No i są te problemy. Jak sobie, po pierwsze, z tymi problemami radzić? To znaczy jak tych handlowców przekonać, że to jest dobry ruch, jakie będą w ogóle nowe obowiązki handlowca, jakie też zmiany z twojego punktu widzenia powinny się wydarzyć w dziale handlowym, żeby oni byli po tej samej strony barykady co to zarząd, co cała firma?

Mam nadzieję, że masz dużo czasu, już odpowiadam.

To jest w ogóle moje ulubione pytanie. Jeszcze powinienem o księgową zapytać, bo ona też często się boi, ale handlowcy to jest źródło dużego oporu i wydaje mi się, że w ogóle większość wdrożeń B2B – może nie większość, ale znacząca część wdrożeń B2B – wykłada się na handlowcach.

Dokładnie tak, absolutnie potwierdzam. To jest znacząca większość. Natomiast zacznę od historii. Kiedyś znowuż byłem w trasie z handlowcem i on mówi: Słuchaj Szymon, teraz jedziemy do mojego największego klienta. Odpowiadam*: Extra, bardzo fajnie! Dlaczego ten największy klient u ciebie kupuje?* On się zamyślił. pamiętam jego imię, tak mnie to rozemocjonowało, i mówi: Wiesz co, ja po prostu przez pół roku tu jeździłem i taką relację wybudowałem z tym gościem, słuchaj, że no, naprawdę. Nie? Po prostu on trochę kupuje dlatego, że ja tu jestem. Mówię: No dobra. Pojechaliśmy tego klienta.

Ja, gdy jeżdżę z handlowcami, to występuję w roli handlowca, który się uczy. Po co tłumaczyć klientowi tę całą historię, że to jest taki Szymon, konsultant, który teraz będzie obserwował. Po prostu klient nie będzie się zachowywał naturalnie, więc jakby ja jestem handlowcem, który się uczy. No i tam handlowiec odstawia swoje skakanie dookoła ognia, mówi: Cześć! Piątki sobie przybijają i tak dalej, i w pewnym momencie, jak była chwila ciszy wypaliłem z pytaniem: A tak w ogóle, to dlaczego pan u nas kupuje? On się tak zamyślił, mówi: Wiesz co, z jednej strony dlatego, że nikt inny nie ma tak szerokiego portfela produktów i po prostu nie muszę zamawiać w czterech miejscach, a z drugiej strony dlatego, że absolutnie najwięcej zarabiam na waszych produktach. No i wiesz, ten handlowiec na mnie, ja na niego i on był absolutnie naprawdę święcie przekonany, że ten klient kupuje u niego, bo go strasznie lubi, bo jest relacja.

Gdy sięgniemy sobie w korzenie B2B, to przecież od 15 – 20 lat to na tym głównie polegało, że handlowiec zbudował relacje z kimś, ten ktoś z tą wybudowaną relacją później używał jej do różnych celów. Mówił: Jureczku, Jureczku, no weź mi to przyjmij to na magazyn albo zrób mi tę reklamację Jureczku, Jureczku, bo wiesz, kolejny raz mogę u ciebie wtedy nie zamówić, mogę zamówić. I Jureczek robił.

No i teraz tak. Bardzo ważny apel: jeżeli w dziale handlowym są handlowcy, których marzeniem jest obrabiać zamówienia i Ctrl+C, Ctrl+V robić między systemami, odpisywać z ceną i mówić: Drogi kliencie, tylko dzisiaj do końca dnia taka cena, bo potem to już nie, to trochę dla tych ludzi nie ma miejsca w tej nowej strukturze. To też jest bardzo trudne, bo w nowej strukturze ten handlowiec musi pracować nieco inaczej. On powinien mieć stały kontakt ze swoim klientem, powinien się z nim umawiać raz na tydzień, dwa tygodnie, miesiąc, zależności od specyfiki firmy, kwartał może nawet i mówić: Cześć*, słuchaj, przyszedłem porozmawiać o biznesie. Spójrz, tyle zrobiliśmy razem przez ostatni kwartał. Mieliśmy tylko jedną reklamację, którą się wtedy udało fajnie rozwiązać. Powiedz mi, proszę, co u ciebie w biznesie. Jakie masz teraz cele? Czym się teraz zajmujesz? Może mógłbym ci jakoś pomóc? O proszę, mówisz, że masz taki problem, to możemy ci wstawić taki magazyn konsygnacyjny. Możemy ci pomóc w tym. A jakbyśmy tak zrobili, to może by ci to pomogło?*

Rola handlowca zmienia się jakby z takiego „przyjmowacza zamówień” na kogoś, kto trochę bardziej strategicznie pomaga rozwijać biznesy tych klientów, a nie tylko przyklepuje part number. Jeśli się zastanowimy się nad zestawem kompetencji niezbędnych do przyklepywania part number’ów, a niezbędnym do tego, żeby strategicznie rozwijać tych klientów, to okaże się, że to jest zupełnie inny zestaw kompetencji. Niestety, najprawdopodobniej najczęściej oznacza to zupełnie inny dział handlowy. To jest paradoksalnie zła informacja i dla działów handlowych i dla zarządów tak naprawdę. Oznacza to, że na przykład, jeżeli mam dziesięcioosobowy dział handlowy, to z tego działu będą dwie takie osoby, które naprawdę całe życie marzyły, żeby naprawdę klepać te part number’y. Dla nich tak naprawdę nie będzie miejsca w tej nowej strukturze. Chyba że część klientów dalej będzie chciała klepać part number’y, to stwórzmy z tego stanowisko. Nazwijmy to np. wyceniacz, osoba, która przygotowuje oferty, a te pozostałe osiem osób, które chcą się zmienić, pójść kawałek dalej w karierze, musi nieco zmienić się i nauczyć.

I teraz, jak każda zmiana, ta zmiana również wywołuje stres i to po obu stronach. To znaczy, pracodawca nie do końca wie, mówi: To co oni teraz będą robić? I co oni będą tak rozwijać strategicznie? Nie rozumiem. Sami handlowcy są też bardzo przerażeni, zagubieni i nie ma co im się dziwić, bo oni wybudowali sobie bardzo dużą strefę komfortu właśnie gdzieś tym miejscu, że: Jak ja klientowi powiem cenę przez telefon, to wtedy kupi. Prawda jest taka, że kadra też po stronie klientów nam się wymienia i nasi klienci zaczynają być coraz młodsi. I uwaga! Widzimy bardzo wyraźnie, że firmach, które wymagają kontaktu z handlowcem, jeżeli ich konkurencja ma e-Commerce, to jest tam bardzo konkretna grupa klientów, którzy uciekają do innej firmy, bo nie muszą rozmawiać z handlowcem. Wiesz, o co chodzi, nie? Rzucam part number na e-maila i czekam, aż ktoś mi odpowie, albo dzwonię. Te czasy powoli mijają. Już ludzie się przyzwyczaili, że Ctrl+C w przeglądarce, pyk – kupione, koniec historii. A tutaj muszę czekać, aż mi jakieś Jurek odpowie albo oddzwoni: dobra a ile, na kiedy, a muszę się zapytać, bo nie wiem, a na magazyn muszę pobiec. Wiesz, o co chodzi? Więc tak naprawdę to zagadnienie jest nieco trudniejsze. Ja bardzo lubię postawić sprawę do tych zespołów wprost. Mówię: Słuchajcie, planujemy wdrożyć dział e-Commerce. Chcemy przyjmować w ten sposób zamówienia. To sprawi, że nasz zespół podzieli się na dwie części. Będzie cześć takich opiekunów klienta, których mamy dzisiaj obecnie dla tych klientów, którzy nie będą chcieli pracować z nami przez e-Commerce i będzie taki drugi dział, który będzie rozwijał tych, którzy zdecydowali się na niego przejść. Będzie do nich jeździł, pomagał im rozwijać biznes i tak dalej. Ten drugi dział, oczywiście, będziemy chcieli trochę wyszkolić, zbudować kompetencje. Mówię wprost, jaka jest sytuacja. Kto z was widziałby się w którymś tych zespołów?

To jest postawienie sprawy bardzo uczciwie, bardzo wprost. A powiem ci, że bardzo wiele zarządów jest zakładnikami działów handlowych. Nie wiem, czy zdajesz sobie z tego sprawę, ale tam naprawdę tak to wygląda, że: no raz zdarzyło się w karierze, nasz konsultant Paweł poszedł do klienta, problem firmy – nie pozyskujemy klientów, obserwacja w działach handlowych – nikt nie próbuje nawet pozyskiwać klientów. No i rekomendacja brzmi: musimy się nauczyć pozyskiwać klientów. W dużym bardzo uproszczeniu, oczywiście. No i nasz konsultant wychodzi, cały dział handlowy – 8 osób idzie do szefa i mówią: Słuchaj, jak nam każesz pozyskiwać klientów, to my się wszyscy zwalniamy. Wyobrażasz sobie?

To już gromy lecą z nieba, naprawdę, ale to jest wyhodowana sprawa. Wydaje się, że handlowcy taką mieli swobodę, zresztą ty o tym wiesz pewnie najlepiej. Często jest też tak w firmach, tak z moich obserwacji wynika, że praca handlowca w sensie opisu stanowiska brzmi po prostu: pozyskuj albo obsługuj klientów, albo buduj relacje i alleluja i do przodu. Każdy więc tam handlowiec buduję właśnie tę strefę komfortu, o której mówisz. Jak dodasz do tego jeszcze tę relację, w którą handlowcy wierzą, a zarząd boi się nie wierzyć i te indywidualne warunki handlowe, które są najczęściej w głowie handlowca i zależą od tego, którą nogą wstanie z łóżka, to trudno się dziwić, że to jest tak ważny obiekt, którego się właściwie nie da wywalić w którymś momencie, jeśli się nie podejmie trudnych kroków.

Tylko teraz jeszcze powiem dwie rzeczy dla tych, którzy siedzą teraz i ostrzą nóż, żeby mnie gdzieś złapać i zamordować, jak będę szedł na spacerze. Powiem o dwóch rzeczach. Często zdarza się, że spotykamy bardzo dojrzałe świadome działy handlowe, które na pomysł wdrożenia e-Commerce mówią: No w końcu, w końcu chcemy się zająć czymś ciekawszym niż przyklepywanie part numberów. Dobra informacja jest taka, że to wcale nie jest mniejszość. To jest, myślę, że naprawdę pół na pół porozkładane. Czyli istnieją świadome, mądre działy handlowe, które wiedzą, że to jest zmiana, która się dzieje obecnie w świecie.

Teraz druga rzecz. Wśród tych handlowców, którzy się emocjonują na to, co mówimy, że relacje tam nie są potrzebne, to nie jest tak, że nie są potrzebne. To jest tak, że z mojej perspektywy one zmieniają nieco swoje miejsce koncentracji. Czyli teraz z klientami w tych czasach nieco mniej chodzi o to, żeby strasznie się lubić prywatnie, że ja wiem: że klienta pies to jest Reksio, że córka to jest Krysia i ona startowała w wyścigach narciarskich i trzeba zadzwonić do tego klienta, gdy ma urodziny. Nie chodzi mi o ten rodzaj relacji. Uważam, że ten rodzaj relacji został jeszcze w wielu branżach, ale on się powoli kończy. Uważam, że obecnie w B2B najważniejszy rodzaj relacji to jest zaufanie – że jest ten Jureczek i jakikolwiek by nie był, to ja mu, kurczę, ufam. Ja wiem, że jak mam problem, to on mi pomoże. Ja wiem, że jak ta firma powie, że zrobi, to zrobi. Ja wiem, że czuję się z nimi bezpiecznie i nie ucieknę do innej firmy, bo mają 5% taniej, bo ja Jureczkowi ufam. Uważam, że teraz, w tych czasach dużo większe znaczenie ma właśnie to zaufanie. Część handlowców to doskonale rozumie, czyli oprócz tego, że jest tam e-Commerce, który de facto upraszcza relacje obu stron. Klient wchodzi, wkleja, cena – zamówienie zrobione, a handlowiec nie traci czasu na to, żeby mu to przeklejać, tylko rozmawia z nim właśnie w formie strategicznej. Jeśli on ma na jakiś problem, jakieś wyzwanie, jak chce wejść na nowy rynek i szuka pomocy, jak potrzebuje się czegoś dowiedzieć, wtedy właśnie ten Jureczek jest do jego dyspozycji i buduje z nim tę relację, ale opartą na zaufaniu, a nie na tym, że wie, jak na imię ma jego córka i kiedy ma urodziny.

Czyli Jureczek, tak obrazowo, nie musi być takim śliskim wężem, z którym ja załatwię najniższą możliwą cenę na świecie, tylko Jureczek powinien być tym gościem, który mi po prostu pomoże.

Dokładnie tak. Uważam, że jeżeli twój model biznesowy bazuje na tym, że masz najniższą cenę, to jest problem sam sobie, choć nie zawsze, bo to też zależy od konkretnej branży. Znowuż są jeszcze odcienie szarości tego wszystkiego, ale zazwyczaj to jest po prostu problem, że jeżeli jedynym pomysłem Jureczka jest pobiec do szefa i powiedzieć: Szefie, potrzebujemy rabatu, bo ten klient powiedział, że nie kupi, to tam jest w ogóle bardzo duży problem strategiczny. To znaczy, że oni sobie na przykład nie określili, w jakich obszarach wnoszą wartość do biznesu klienta, co to jest w ogóle za wartość. Być może nie potrafią jej nazwać. Ja czasami zadaję dla działów handlowych takie pytanie: Dlaczego klienci u was kupują? I oni tak na mnie patrzą i nie rozumieją pytania. Mówię: No, ale dlaczego kupują? Odpowiadają: No wiesz co, no bo my tu jesteśmy. Drażę temat dalej: OK, ale jaki jest taki powód? Okazuje się, że gdy pytamy klientów, to te powody są zupełnie inne, ale nie tak trochę inne. Zupełnie inne niż te wskazane przez dział handlowy i, uwaga, bardzo często inne nawet niż te, które wskazał sam prezes. Wiesz wiec, żaden z klientów, których znam, który rośnie po kilkadziesiąt procent – mam ponad dwustu klientów tego typu obecnie – większość z nich rośnie po kilkadziesiąt, czasami kilkaset procent rocznie. Żaden z nich nie walczy tym, że jest najtańszy.  Ani jeden! My też nie jesteśmy najtańsi – to też dodam.

Wrócę jeszcze do na chwilę do handlowców i tego przykładu, o którym powiedziałeś, że z dziesięciu osób zazwyczaj dwie się nadają, a reszta będzie musiała popracować albo popracować w innej organizacji…

Odwrotnie. Mówiłem, że dwie się nie nadają. To jest duża różnica.

Tak, do tego też właśnie zmierzałem, bo rozumiem, że per saldo prawdopodobnie dalej firma będzie potrzebowała dziesięciu handlowców, tylko o troszeczkę innych kompetencjach.

Najczęściej tak, bo bardzo często się okazuje tych firmach, że na przykład zadajemy pytanie: No dobra, słuchajcie, a do tych klientów A – tych pięciu, co to u was kupują za 40% waszego przychodu, to co wy robicie, żeby oni z dnia na dzień nie uciekli? No i oni tak patrzą i mówią: Wiesz co, no nic, no bo boimy się, że jak coś zrobimy, to oni jeszcze, nie daj Boże, powiedzą, że chcą rabat, albo przestaną kupować, więc nie ruszamy, póki działa. No i tu już jest pierwszy obszar współpracy, że z tymi klientami A, B, albo nawet A, B, C to fajnie by było zastanowić się, co powinni robić handlowcy, żeby te relacje pielęgnować.

Potem jest drugi obszar zadań. Zazwyczaj jest tak, drodzy słuchacze, zachęcamy do takiego fajnego testu – wyślijcie dziesięć zapytań do dowolnych dziesięciu firm z dowolnej branży i sprawdźcie, ile odpisze. A ile jeszcze odpisze sensownie.  A ile jeszcze odpisze krócej niż na przykład w godzinę. Okazuje się, że to jest też drugi proces, który najczęściej jest nieogarnięty, bo właśnie handlowcy przeklepują, że jeżeli w tym e-Commerce kupił bardzo fajny, duży ekstra klient, to teraz co zrobić, żeby do niego szybko zadzwonić i spróbować umówić się na spotkanie. Nie?

Kolejny proces. Jeżeli jakiś klient u was przestał kupować, to co robicie? Oni w ogóle nie najczęściej nie wiedzą, że przestał kupować, bo jest tylu klientów, że trudno zauważyć, więc wdrażamy jakiś system i najpierw robimy jakiś churn alert, czyli sygnały świadczące o tym, że klient może chcieć odejść, i fajnie to obsłużyć, albo wręcz właśnie, że już odszedł i próbujemy w jakiś sposób przywrócić tę relację na dobre tory. To już jest trzeci proces, na który najczęściej zespoły nie miały czasu, bo zajmowały się po prostu inną pracą. Praktycznie nigdy nie jest tak, że te zespoły trzeba jakkolwiek redukować. Zazwyczaj zawsze jest tak, że jest ogromna liczba rzeczy, które wszyscy niby wiedzą, że warto robić, tylko nikt ich nie robił, bo nie ma czasu.

Zapytałem o to, bo myślę, że to, co mówisz, to też jest dobra rada dla osób, które zarządzają tą firmą, bo spotkałem się już też z takim podejściem, że przychodził pan prezes i mówił handlowcom, że dzięki wdrożeniu e-Commerce będą mogli zoptymalizować zatrudnienie.

No, to jest dramat.

No właśnie. To, co mówiłeś o tym poczuciu komfortu handlowca, dla którego ma każda zmiana (dla każdego człowieka zapewne) to jest jakiś sam poziom stresu i jeszcze prezes, który mówi, że to będzie optymalizacja, to każdy patrzy na każdego i się zastanawia, kto zostanie zoptymalizowany.

No i widzisz, wracamy do tego, że biznes to w sumie jest komunikacją, bo wewnętrznie trzeba to ładnie skomunikować, bo do klientów trzeba to skomunikować, warunki cenowe trzeba skomunikować. Trzeba się skomunikować wewnętrznie, żeby zrobić dobry plan wdrożenia tego e-Commerce. Trzeba dobrze się skomunikować z dostawcą, żeby on to dobrze zrobił. Wszystko jest oparte na komunikacji. Tak, gdyby to podsumować.

Tak, to jest już któraś złota myśl w tym odcinku, ale rzeczywiście, jeżeli gdzieś tam zawalimy… zresztą to się też później przekłada na te relacje, o których mówiłeś, że komunikowanie się w miarę bieżące i rozmawianie o tym, co jest ważne, a nie dzwonienie, bo tam kalendarz przypomniał, że są urodziny, to się później przekłada na to, że ten biznes chyba rośnie trochę bardziej dynamicznie niż inne.

Ja mam taki fajny głos wsparcia, bo od dwóch lat mamy takiego klienta (pozdrawiam Marcina i Pawła) w bardzo trudnej przemysłowej, twardej branży – około 20 handlowców, i to takich pracujących po 10 lat. Mniej więcej 2 lata trwa projekt. Firma duża, bo robiąca kilkadziesiąt milionów złotych, ma za ostatni rok do zeszłego roku (a mieliśmy przez ostatni rok głównie pandemię) ponad 50% wzrostu jako jedyna swojej branży. Wynika to z tego, że został wdrożony bardzo fajny nowoczesny e-Commerce B2B. Cały ten dział udało się wprowadzić w zmianę, czyli nauczył się pracować po nowemu. Każdy klient doczekuje się szybko telefonu. Sami ci handlowcy po dwóch latach mówią: Teraz to my jesteśmy TAKĄ firmą. Są cholernie dumni z tej firmy, walczą za nią. Nabrali wszyscy wiatru w żagle, mimo że długo pracują. Ta zmiana dwuletnia wszystkim, i tym właścicielom, dała taką wiarę, że oni teraz mogą w ogóle wygrać rynek. Chcą wychodzić za granicę. Jest taka atmosfera tej firmie: kurczę, my wszystko teraz możemy zrobić! Są tak sprocesowani pięknie, niesamowicie. Prawda jest też taka, że właściciele, czyli Marcin i Paweł, to są bardzo dobrzy komunikacyjnie ludzie, którzy potrafią odpowiedzialnie robić ten biznes. Tam nie ma przypadkowych decyzji. Sam fakt, że my tam jesteśmy, też jest tego dowodem. No i pięknie się na to patrzy. Nikt nie wyrotował. Wszyscy są dumni, wszyscy się cieszą. Ale były dni i miesiące, kiedy wcale nie było różowo.

A masz drugą stronę medalu w swoich przykładach, czyli na taką firmę, gdzie rzeczywiście, wiesz, duży opór materii, kompletny spadek zaangażowania, wzrost rotacji, duże problemy procesowe?

Nie mam. To znaczy, teoretycznie nasza praca polega na tym, żeby nie doprowadzić do tego w większości przypadków, więc rzadko to obserwujemy.  Powiem ci, że gdy ja wchodzę do firmy i widzę, że ona jest w ogromnym kryzysie komunikacyjno-motywacyjno-każdym, czyli właśnie jest odwrotna atmosfera – atmosfera porażki, przegranej i w ogóle, wtedy to w ogóle nie jest moment na tak trudne i złożone projekty. Tam ja, jako zewnętrzny konsultant, starałbym się najpierw ogarnąć tę sytuację na obecnych procesach, żeby ludzie się poczuli, że: Hej! Możemy coś zmienić! To jest możliwe, że zrobimy jakiś mądry proces prospectingu, odzyskamy część klientów, tam wzrośnie trochę marży, trochę przychodu, bo wdrożymy parę „prostych rzeczy”, ale takich, które zaopiekują czy uspokoją tę firmę. To, że właściciel chodzi codziennie czerwony, zdenerwowany, handlowcy jakby prześcigają się, kto szybciej złoży wypowiedzenie, (niestety, są takie przypadki) i wtedy uważam, że decydowanie się na robienie takich wielkich, trudnych projektów to po prostu nie jest dobry moment.

OK, to ostatnia rzecz, taka typowo wdrożeniowa, to właściwe spojrzenie pod kątem efektów wdrożenia, czyli sama analityka. To też nam znowu zawróci do handlowców, bo wiadomo, że każdy handlowiec operuje na jakichś targetach, swoich celach i tak dalej, i pojawia się drugi kanał, który, w jakimś tam stopniu można powiedzieć, w myśleniu takiego staromodnego handlowca podkrada mu tych klientów, bo oni wcześniej dzwonili, teraz zamawiają przez internet i pojawia się też analityka, czyli weryfikacja tego, czy ta firma rośnie w obydwu kanałach, który klient jak przechodzi. Natomiast wiem, że jest sporo firm, które tę analitykę rozdzielają off-line i on-line i zupełnie się nie przejmują tym, że gdzieś tam gubią ten wynik sumaryczny. Jak z twojej perspektywy powinno się analizować dane przy takiej sprzedaży wielokanałowej?

Jak sama nazwa wskazuje, skoro sprzedaż jest wielokanałowa, to trzeba ją analizować przez pryzmat wielu kanałów. Niemniej jednak musimy mieć świadomość tego, że to jest jakby suma, czyli ja bym obserwował wiele rzeczy. Obserwowałbym średnie zamówienie w on-line, średnie zamówienie w off-line i próbowałbym porównać. Analizowałbym, jak zachowują się zakupy klientów, którzy przeszli do on-line’u, analizowałbym, jak się zmienia procent użycia tego e-Commerce w różnych grupach klientów. Może któryś jest bliżej, któryś jest dalej. Tak naprawdę całość trzeba analizować wspólnie. Nie da się tego na potrzeby mądrej analityki rozdzielić. No bo jak? Ja rozumiem twoje pytanie, ale nie jestem sobie w stanie tego wyobrazić w prawdziwym życiu. Może to też wynika z tego, że rzadko spotykam się z takimi sytuacjami, że tak jest, że to jest analizowane kompletnie osobno. Oczywiście, rzeczy typowo marketingowe mogą być analizowane osobno, natomiast jest cała masa takich czynników biznesowych, jakościowych finansowych, które muszą być analizowane wspólnie. Nie wyobrażam sobie inaczej.

Wiesz, ja się spotkałem rzeczywiście w rozmowie z działem e-Commerce, który doskonale wiedział na przykład, jak klient zarabia dla nich w e-Commerce, natomiast nie mieli totalnie pojęcia czy to jest w ogóle duży klient dla firmy czy mały. Wiedzieli, że to jest duży klient e-Commerce i vice versa. Mógł być to mały klient e-Commerce i nikt się nim nie przejmował.

To jest błąd na poziomie założeń i wdrożenia, że nikt tego nie zaplanował, że oni muszą mieć tę wiedzę, a już w szczególności handlowiec ją musi mieć, bo jak handlowiec ma mi zarządzać tym accountem. Teoretycznie powinien, być może nie każdym. To znaczy, są mali klienci, którzy mają siedzieć tylko na e-Commerce, w ogóle nie rozmawiając z żadnym naszym handlowcem, ale jeżeli rozmawiają, to ten handlowiec musi mieć wiedzę o tym, jak się zachowuję jego klienci w on-line. Mało tego, zgodzisz się, że w naszym interesie jest, żeby handlowiec przepychał klientów do on-line. Prawda?

Absolutnie!

No właśnie! Więc teraz to powinno być też interesie samego handlowca. Jeżeli my robimy tak, że jeśli on wypchnie klienta do on-line, to ma niższą premię albo w ogóle jej nie ma, albo coś tam, to całość procesu bierze po prostu zwyczajnie w łeb. On wtedy, zamiast podjąć decyzję biznesową, podejmuje decyzję osobistą i mówi: Nie, ja muszę go tu zostawić, bo zarobię 100 złotych więcej albo 50 zł więcej, co jest irracjonalne, bo nie jest decyzja dobra dla firmy, to jest decyzja dobra do tego handlowca. Jest to też taka podpowiedź w kontekście budowania systemów premiowych, że jeżeli to, co jest dobre dla biznesu, nie jest dobre dla naszych ludzi, wtedy to po prostu nie ma prawa działać.

Dużo mówiliśmy dzisiaj o tych błędach i problemach, które mogą się pojawić przy wdrożeniu. Czy ty masz jakieś swoje ulubione błędy, o których jeszcze nie mówiliśmy, a które firmy popełniają w okresie transformacyjnym i zaraz po uruchomieniu e-Commerce?

Tak. Najczęściej po prostu brakuje procesów, czyli na przykład wdrożenie jest czysto technologiczne. Jest jakaś firma wdrożeniowa, w której mądry człowiek od IT prowadzi to wdrożenie. Też w sposób mądry – dobrze dba o wszystkie integracje, dba UX’a, o to, żeby tym klientom było tam dobrze i tak dalej, ale całe to wdrożenie jest po prostu oddzielone od procesów w całej organizacji. Czyli po prostu tam nie było kogoś, kto potrafiłby to połączyć to z marketingiem i ze sprzedażą. To jest, powiem ci z mojej perspektywy, bardzo częsty problem, ale tym już poniekąd dziś rozmawialiśmy – czyli ogólnie procesy.

Procesy to jest hasło naszej firmy. Uważam absolutnie, że procesy w sprzedaży istnieją, da się je wdrażać i da się je wdrażać z szacunkiem do ludzi w dziale. To nie muszą być takie bzdurne instrukcje. Kiedyś widziałem taką instrukcję, że handlowiec miał napisane, że gdy wchodzi do klienta, to musi się uśmiechnąć. Po prostu dramat! To tak jak w KFC jest procedura, że osoba sprzedająca musi cię zapytać: Czy kukurydzę do tego? Czy coś innego do tego? Wiesz, to nie chodzi o ten rodzaj procesów. To chodzi o to, jak rozmawialiśmy, że handlowcy, jeśli mają segmenty klientów, to jest im łatwiej. Gdy ustaliliśmy, kiedy i z kim gadamy, żeby było dobrze, to jest im łatwiej. Jak ustaliliśmy, co najlepiej na tych spotkaniach robić, żeby one się udawały, to jest im łatwiej. Chodzi mi właśnie takie procesy i ich najczęściej, niestety, brakuje.

To też jest trochę inaczej niż w B2C, bo tam rzeczywiście, i mam na to parę przykładów, że takie wdrożenie e-Commerce na boku tak trochę w oderwaniu w ogóle od tego, jak sobie działa firma, wydzielenie jakiegoś magazynu tylko pod e-Commerce, podejście pilotażowe, a później zastanawianie się w ogóle jak to wszystko polepić – tam to jeszcze zda egzamin. W większości przypadków przynajmniej powinno zdać egzamin. Czyli w B2B najprawdopodobniej nie.

Dokładnie tak.

No dobrze, w takim razie chodzimy do takiej części inspiracyjnej. Dwa pytania na koniec. Pierwsze to takie typowo poszerzające wiedzę. Czy są jakieś materiały, książki, może wideo, może opracowania – jakaś wiedza, która jest ogólnie dostępna i wtedy byś polecił, żeby ktoś, kogo interesuje ten temat, mógł sobie jeszcze trochę poszerzyć tę wiedzę po odsłuchaniu odcinka?

Boję się, że moja odpowiedź cię nie ucieszy, bo większość mojej wiedzy, niestety, pochodzi z pola walki. Jest parę książek o e-Commerce, których tytułów obecnie nie pamiętam. Być może będę w stanie ci je podesłać po naszej rozmowie, ale chyba nawet tego nie zrobię, bo nie wspominam ich w jakiś bardzo dobry sposób. To jest raczej tak, że ta wiedza, z mojej perspektywy, nie wiem, czy to potwierdzisz, ale jest bardzo taka „rozczapierzona”, ciężko ją znaleźć. Trudno znaleźć specjalistów, którzy rzeczywiście wiedzą, co mówią, i jeszcze to przeżyli. Mam takie poczucie, że właśnie jest bardzo mało tej wiedzy o przechodzeniu do on-line w B2B.  Nie wiem, czy się z tym zgodzisz.

Tak, zgodzę się. W ogóle, ja mam taki głód wiedzy praktycznej, której w książkach często nie ma, a często jest tak, że te książki przy okazji są z innego świata na przykład ze Stanów Zjednoczonych, gdzie mówią o tym, że się firma z miliona dolarów zeskalowała do 200 milionów, a my sobie patrzymy na nasz polski rynek i myślimy, że to chyba nie do końca się da przełożyć.

Albo że tam handlowcy się cieszyli z tego, że będzie e-Commerce i oni będą mogli rozwijać klientów, i nie było w ogóle żadnego problemu, wszyscy propsowali zmianę i nikt się nie przeciwstawiał.

W takim razie poleciłbyś po prostu praktykę.

Łapanie takich materiałów jak twój. To znaczy, poleciłbym szukanie tej wiedzy w sposób świadomy, wąskie zagadnienia tej wiedzy. Na przykład dowiedzieć się z jakiegoś wąskiego miejsca, jak budować wymogi biznesowe, formalne wobec jakichś rozwiązań IT, gdzieś, skądś wiedzę marketingową, gdzieś, skądś wiedzę procesową układania sprzedaży. I tu będę polecał podcast „Nowoczesna sprzedaż i marketing”. Nie mam takiego jednego miejsca, które dałoby tę wiedzę. Raczej świadome poszukiwanie poszczególnych kawałków tej wiedzy i próba połączenia jej potem.

Pokuszę się o stwierdzenie, że pozyskanie też człowieka, który polepi tę wiedzę, bo wydaje mi się, i to też trzeba sobie na głos powiedzieć, że wiedza pozyskana teoretycznie bez przetrenowania jej na polu bitwy może nie do końca się sprawdzić, albo sprawdzić, ale po co popełniać błędy, skoro można pozyskać kogoś, kto te błędy już popełnił i drugi raz tego po prostu nie zrobi.

Dokładnie tak!

Szymon, na koniec pytanie, które zadaję wszystkim gościom podcastu. Gdybyś miał zostawić słuchaczy z taką jedną myślą, apelem, hasłem – taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po przesłuchaniu tego odcinka zapamiętał, to co by to było?

Zamiast planować wdrożenie przez trzy miesiące i szukać wykonawców, przez trzy miesiące planuj to, w jaki sposób ten e-Commerce mógłby działać. W jaki sposób byłby pospinany z innymi procesami w firmie? Gdzie byłoby jego miejsce? Jak by się zachowywali handlowcy, którzy tam są? Co klient by w tym e-Commerce widział? Czyli poświęć czas, aby zaplanować model biznesowy, jak to wszystko mogłoby działać, zanim zaczniesz się z kimkolwiek spotykać, cokolwiek robić.

Trzeba na to poświęcić czas, trzeba to po prostu przemyśleć i to w bardzo wielu szczegółach, zanim zaczniemy wbijać łopatę w ziemię na poziomie szukania wykonawcy i ludzi, którzy nam to zrobią. Najczęściej to stąd się bierze problem: Hej wdróżmy sklep! Do końca roku musimy mieć ten sklep! Szybko, szybko!

Dzięki za twoją wiedzę. Do usłyszenia następnym razem.

Wielkie dzięki. Cześć!