13 sierpnia 2023 53:41 Odcinek 098

Zarządzanie zapasami na magazynie – Adam Sobolewski

Nikt raczej nie chce mieć za mało produktów na magazynie, szczególnie w sezonie. Za dużo? W sumie też niedobrze. Jak więc sprawić, żeby było ich w sam raz? Okazuje się, że sprawa nie jest prosta.

Podczas planowania zapasów trzeba wziąć pod uwagę kilka kwestii, między innymi: prognozowaną sprzedaż, czas od momentu złożenia zamówienia u dostawcy do chwili, gdy towar ten ląduje na Twojej półce, sezonowość sprzedaży, czy spadek wartości produktów. Co zrobić z takimi danymi? Posłuchaj wskazówek Adama Sobolewskiego.

Listen to „098-zarzadzanie-zapasami-na-magazynie-adam-sobolewski” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

  1. Konto na Linkedin Adama
    https://www.linkedin.com/in/asobolewski/
  2. Blog Adama – Logistyka po prostu
    https://logistykapoprostu.pl
  3. Podcast Adama – Rozmowy Logistyków
    https://www.youtube.com/@RozmowyLogistykow
  4. eCommerce Logistics Experts Association, którą współtworzy Adam
    https://e-lea.org/
  5. Książka How to Lie with Statistics – Irving Geis, Darrel Huff, z której dowiesz się jak łatwo manipulować ludźmi za pomocą statystyki
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/155627/how-to-lie-with-statistics
  6. Książka Super Crunchers: Why Thinking-by-Numbers Is the New Way to Be Smart – Ian Ayres, o tym dlaczego warto analizować dane
    https://www.goodreads.com/book/show/1081413.Super_Crunchers
  7. Odcinek 092 – WMS dla e-Commerce – Wojciech Nowak, z którego dowiesz się kiedy i jak zabrać się za wdrożenie WMS w swoim magazynie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/092-wms-dla-ecommerce-wojciech-nowak/
  8. Odcinek 073 – O wdrożeniach systemów ERP – Marek Mac, dzięki któremu dowiesz się jak dobrze wdrożyć ERPa w Twojej organizacji
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/073-o-wdrozeniach-systemow-erp-marek-mac/
  9. Odcinek 062 – Sprzedaż i magazyn w transformacji cyfrowej, z którego uzyskasz informacje o tym, jak wzrost udziału sprzedaży elektronicznej wpływa na operacje magazynowe
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/062-sprzedaz-i-magazyn-w-transformacji-cyfrowej/

Transkrypcja odcinka

„Nie za dużo, nie za mało, lecz w sam raz” – w języku profesjonalistów nazywa się to ładnie zarządzaniem zapasami. Sprawa oczywiście jest nietrywialna, bo trzeba wziąć pod uwagę sporo różnych czynników, na przykład czas, który musi upłynąć pomiędzy złożeniem zamówienia u dostawcy a pojawieniem się produktu na Twoim magazynie. 

Z drugiej strony mamy przykładowo sezonowość sprzedaży, która powoduje, że raz na magazynie potrzebujesz mieć kilkanaście sztuk, a raz kilka tysięcy. Jak jeszcze dodamy do tego fakt, że produkty się starzeją, a kredyty nie są za darmo, to widać, że „na czuja” niewiele zdziałasz. Tym bardziej, jeżeli w ofercie nie masz trzech indeksów towarowych, tylko 50 tysięcy, no i każdym z nich trzeba zająć się indywidualnie. 

W tym odcinku swoją wiedzą z zakresu zarządzania zapasami podzieli się z Tobą Adam Sobolewski, który poza tym, że zajmuje się tym na co dzień profesjonalnie, to po godzinach startuje z własnym podcastem o zagadnieniach logistycznych. Link znajdziesz w notatkach do odcinka. Ja mocno kibicuję, bo wskazówki od praktyków są zawsze w cenie, a tymczasem zapraszam Cię do przesłuchania naszej rozmowy.

Cześć, Adamie!

Cześć, Marku!

Czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień?

Jestem logistykiem – zarówno z zawodu, jak i zamiłowania. W zasadzie pracowałem w każdym obszarze logistyki łańcucha dostaw. Planowałem popyt, zaopatrzenie, zarządzałem gospodarką magazynową, prowadziłem nawet kilkusetosobowe zespoły magazynowe, a po odejściu z Amazon zajmuję się optymalizowaniem logistyki dla innych e-Commerce, ostatnio w Opontii.

Zaprosiłem cię, żebyśmy porozmawiali o zarządzaniu zapasami na magazynie w kontekście e-Commerce. Jest to temat, który – nie ukrywam – dla mnie jest czymś zupełnie egzotycznym, i o ile po magazynie umiem się całkiem nieźle poruszać pieszo, o tyle, jeżeli chodzi o zapasy, to jestem zielony jak trawa, więc myślę, że fajnie, że sobie na ten temat porozmawiamy. 

Wydaje mi się, że jest to temat superciekawy. Jeżeli jest właściciel sklepu, który ma 10 indeksów produktowych, to podejrzewam, że zarządzanie zapasami nie jest jakieś superskomplikowane. Można to przynajmniej objąć wzrokiem i mniej więcej widać, ile tego towaru potrzebuję, biorąc pod uwagę, jak wygląda sprzedaż. Trochę trudniej pewnie się robi, kiedy już trudno okiem okiełznać to wszystko, co się na magazynie dzieje, i połapać się w tym, jaki mam towar, a jakiego nie, no i przy okazji jakiego będę potrzebował, jeżeli mam na przykład tych indeksów towarowych 30 000. 

Bardzo ogólne pytanie na start: na czym właściwie polega profesjonalne zarządzanie zapasami i co trzeba zrobić, żeby mieć odpowiedni poziom zapasów, czyli tyle towaru, żeby nie było ani za dużo, ani za mało?

To zależy – to najczęstsza odpowiedź niezależnego konsultanta. Tak na serio – zarządzanie zapasami to tak naprawdę nie jest proces, który sprowadza się do samego zarządzania zamówieniami, zapasami na magazynie. To, żebyśmy mieli nie za dużo i nie za mało zapasu, trzeba zacząć trochę wcześniej. Tak naprawdę zarządzanie zapasami to jest szersza część procesu planowania sprzedaży i operacji, tak zwanego sales and operations planning. 

Polega to na tym, że na początku, żeby dojść do tego, ile my tego zapasu potrzebujemy, trzeba zacząć od prognozowania sprzedaży, od zbierania danych podstawowych artykułów. Nie mam tutaj na myśli tylko wymiarów, wag, lecz również ilości kartonowych, warstwowych, i optimum zamówienia, które związane jest z kosztami złożenia zamówienia czy też kosztami dowiezienia towaru do naszego magazynu. 

Natomiast punkt pierwszy to jest właśnie to planowanie czy prognozowanie naszej sprzedaży, które też robi się coraz bardziej skomplikowane, jeżeli prowadzimy sprzedaż w więcej niż jednym kanale – nie tylko na naszej stronie, Allegro, ale na przykład na Amazonie, na eMAG-u i te kanały nam puchną. Natomiast clue, tak czy inaczej, zawsze jest to samo – musimy zacząć prognozować sprzedaż.

Czy można to robić bez odpowiednich narzędzi, systemów? Albo może inaczej – od której skali te systemy zaczynają być konieczne, a kiedy można jeszcze to robić „na oko”?

Samo tak naprawdę planowanie sprzedaży, planowanie później zapasu, zawsze zaczyna się w Excelu. Oczywiście, im większa jest skala organizacji, im więcej tych indeksów i magazynów, na których trzeba zapas utrzymać, tym rzeczywiście coraz bardziej opłaca się wdrożenie konkretnego, dedykowanego systemu do planowania na przykład łańcucha dostaw. 

Natomiast tak dla porównania – zarządzałem kiedyś łańcuchem dostaw w Hebe. Zanim doprowadziłem do tego, że wybraliśmy taki system, to Excel przy kilkuosobowym zespole wystarczył do ogarnięcia zatowarowania ponad setki sklepów i 20 000 produktów, czyli tak naprawdę ponad dwóch milionów kombinacji produkt-lokalizacja. To też trzeba było zaprognozować. 

W większości e-Commerce to mówimy o znacznie prostszym zadaniu. Jeśli nie prowadzisz sprzedaży części zamiennych albo nie masz setek tysięcy produktów, dostawców, rozdrobnionego, nieprzewidywalnego popytu, to mówimy tak naprawdę o dość prostych algorytmach zatowarowania, które po prostu uwzględniają lead time od dostawców, pożądany poziom safety stocku, czyli zapasów bezpieczeństwa, oraz wszystkie inne parametry zamówienia, o których już wspomniałem. 

To rzeczywiście można zrobić w Excelu, natomiast wracając do twojego pytania – jak już masz te kilkanaście tysięcy produktów i przynajmniej dwa magazyny, warto już pomyśleć o jakimś systemie. Jedna uwaga – magazyn to nie zawsze jest fizyczny magazyn, który sam prowadzisz. To również może być inna lokalizacja, na przykład Amazon FBA. Nieczęsto się myśli o tym, że to też jest de facto magazyn, który trzeba samodzielnie zaplanować pod kątem dotowarowania.

Mówimy o tym, że to jest proste i prawdopodobnie dla osoby, która się tym zajmuje od lat, rzeczywiście tak jest, natomiast mnie już zaczynają zaskakiwać pewne pojęcia typu safety stock, lead time. Czy moglibyśmy trochę zwizualizować, o co chodzi w tym zarządzaniu zapasami?

W najprostszym ujęciu ja rozumiem tak: mam 10 sztuk towaru na magazynie i wiem, że w wysokim sezonie miesięcznie sprzedaje mi się go 40 sztuk, więc muszę zamówić trochę więcej, żeby mi wystarczyło, żeby się nie obudzić, że mi sezon przeleci, a ja nie mam towaru na magazynie. Tutaj zaczynają się pojawiać bardziej skomplikowane stwierdzenia, które podałeś. Czy mógłbyś zobrazować, jak wygląda praca w zarządzaniu zapasami w praktyce? Jak wygląda na przykład taki Excel?

Tak naprawdę sprowadza się to do tego, jaką mamy zmienność w tej naszej sprzedaży, bo odwołujesz się do stwierdzenia, że prognozujesz, że w wysokim sezonie nie będę miał 10 sztuk na tydzień na danym SQU, tylko 40 czy 50 sprzedaży. Tu mówimy o pewnego rodzaju średniej prognozie, natomiast, jak to się mówi, diabeł tkwi w szczegółach i nie chodzi o to, czy to będzie średnio 40 czy 50 na tydzień, tylko z jaką zmiennością – czy plus minus w naszym wysokim sezonie od tej średniej 50 będziemy się odchylać o 10-15 sztuk, czy więcej. 

Zapas bezpieczeństwa, czyli taki wspomniany safety stock, to jest zapas, który nam powinien zapewnić dostępność towaru na wymaganym poziomie (i zaraz do tego jeszcze wrócę) w odniesieniu do tej średniej sprzedaży, plus właśnie współczynnik bezpieczeństwa. 

Z rozkładów statystycznych wynika, jaki ten współczynnik powinien być, żebyśmy pokryli odpowiednio 95%, 97% czy 99% przewidywanych sytuacji. Jeżeli nasz rozkład sprzedaży jest normalny, to mówimy o tym, że takie 2,5 odchylenia standardowego od tej średniej przewidywanej sprzedaży daje nam już oszacowaną dostępność na poziomie 97,5%. To jest właśnie podstawowa definicja zapasów bezpieczeństwa. 

Oczywiście, przy innych rozkładach niż normalny, można wchodzić w bardziej zaawansowane definicje, ale też chyba nie o to na tym etapie chodzi. Clue więc sprowadza się do tego, żeby zdefiniować, jakiego rodzaju mamy popyt na danym produkcie, określić, jaka jest ta przewidywana sprzedaż (o czym sam wspomniałeś), ale później odpowiedzieć sobie na pytania trochę bardziej biznesowe: „Ile my tego zapasu chcemy trzymać i na jakim poziomie dostępności nam zależy?”. 

Wiem, że dla większości polskich e-Commerce odpowiedź wydaje się prosta: „Zależy nam na pełnej dostępności towaru, żebyśmy nie stracili sprzedaży”, natomiast w praktyce zarządzania zapasami w takich rozbudowanych organizacjach zaczyna się liczyć koszt utrzymania tego zapasu. Praktyka pokazuje, że zapas bezpieczeństwa, który musimy trzymać dla zapewnienia 97% czy 99% dostępności względem tego zapasu, który musimy trzymać, żeby zapewnić sobie dostępność na poziomie 95% w planowanym okresie, to jest dodatkowe 30%-40% więcej zapasu. I teraz pytanie – czy nam się to opłaca? To tak w pigułce można powiedzieć, jak wygląda bardziej profesjonalne, oparte o algorytmy zarządzanie zapasami.

Pytałem tekże o lead time. Wydaje mi się, że to jeszcze nie zostało omówione. Czy mógłbyś pokrótce opowiedzieć, co to właściwie jest?

Jako lead time określamy całkowity czas realizacji naszego zamówienia od naszego dostawcy. W przypadku finish goods, czyli produktów, które kupujemy już jako gotowe, to będzie ten czas od złożenia zamówienia poprzez jego transport do naszego magazynu. W przypadku firm, które jeszcze prowadzą swoją własną produkcję czy też kompletację jakichś zestawów, setów, to będzie czas powiększony o okres przerobu czy też produkcji u nas tak, żeby mieć całkowity czas potrzebny na dostarczenie kolejnej partii towaru od momentu podjęcia decyzji o tym. 

Właśnie w okresach równych lead time’owi powinno się planować safety stocki. Na te okresy powinno planować się zatowarowanie, bo jeżeli tak naprawdę prognozujemy w horyzoncie krótszym niż lead time, to nie jesteśmy w stanie nic zrobić. Horyzont naszej prognozy sprzedaży zawsze musi być dłuższy od lead time, całkowitego lead time’u na naszym asortymencie. W praktyce często się stosuje też jeszcze dłuższe okresy po to, żeby sobie zwizualizować, jak będzie wyglądał nasz obrót w perspektywie pełnego roku budżetowego, ale tu już trochę wychodzimy poza samo zarządzanie zapasami, a wchodzimy w ten najbardziej rozbudowany proces S&OP, czyli Sales and Operations Planning, który daje również już pogląd na szacowane wyniki finansowe organizacji. Jeżeli wstrzymamy się na samym planowaniu zapasami, to w kontekście S&OP my musimy prognozować sprzedaż i planować uzupełnienia zapasu na minimum lead time, plus jeden dodatkowy okres, w którym ta rewizja nastąpi – standardowo tydzień.

Zatrzymam się jeszcze na prognozie, bo ona zakłada, że my te dane skądś mamy. Czy one muszą być koniecznie historyczne, jeżeli chodzi o nasz e-Commerce, czy są źródła danych, na których my możemy się podeprzeć i jakoś próbować je benchmarkować np. do rynku, do branży?

Są tego typu dane, natomiast nie są łatwo dostępne i też na pewno nie tanie, natomiast w kontekście samego e-Commerce można się odnieść do takich platform, które wyciągają informacje z marketplace’ów czy do samych marketplace’ów i kupić w wyższych pakietach kont informacje na temat tego, jak sprzedają się produkty w danej kategorii, konkurencji, i właśnie podpiąć informacje stamtąd zebrane do naszego własnego modelu. 

Przyznam szczerze, że większość organizacji zazwyczaj planuje wyłącznie na podstawie swoich własnych danych, na podstawie historycznych ofert i produktów, po prostu podpinając również pod nowe oferty nowe produkty, historie z wcześniejszych swoich działalności. Tak naprawdę jedno i drugie podejście jest OK. Nie powinniśmy ich oceniać z perspektywy lepsze-gorsze, tylko sprawdzić, co w naszym konkretnym przypadku daje lepsze efekty.

Czy mógłbyś podać przykład jakiegoś e-Commerce, najlepiej polskiego, który wdrożył taki fajny, poukładany proces zarządzania zapasami?

Dobrym przykładem według mnie będzie Kubota, z którą współpracowałem regularnie w ciągu dwóch poprzednich lat. To spółka giełdowa, więc można sprawdzić, że na koniec zeszłego roku mieli poprawę cyklu zapasów o 24%, a na rynku spółki z sektora pogorszyły swój cykl zapasów o 7%. Ten wynik to jest oczywiście efekt ciężkiej pracy całego zespołu Kubota, zwłaszcza tego operacyjnego – Dominiki Florczak i Kuby Bartczaka, których serdecznie pozdrawiam. Myślę, że nam się udało właśnie razem taki systematyczny proces wdrożyć.

A co to znaczy, że sektor pogorszył cykl zapasów o 7%?

Cykl zapasów to jest miara, która mówi, na ile czasu średnio rzecz biorąc, wystarczy nam zapasów w naszej organizacji. E-Commerce w Polsce, przynajmniej te notowane na giełdach, miały na koniec zeszłego roku średnio 65 dni zapasu. Było to 7% więcej niż rok wcześniej w kwartale IV. Czyli mówimy o tym, że bez względu jeszcze na kategorię produktową, czy mówimy o kosmetykach, czy chemii gospodarczej, czy o produktach do domu, ale jak patrzymy na wszystkie spółki, które są notowane na GPW i prowadzą sprzedaż głównie przez e-Commerce, to średnio rzecz biorąc, one miały 65 dni zapasów na koniec roku.

Czyli rozumiem, że jeżeli byśmy chcieli ten wskaźnik poprawić, to ilość tych dni by się zmniejszała?

Tak, w tym kontekście im niższy wynik, to większa efektywność biznesowa, ale uwaga – tak naprawdę tego nigdy nie można zmniejszyć poniżej lead time bez rekonfiguracji swojego łańcucha dostaw, bo jeżeli przykładowo ściągamy towar z Indii albo Chin, to on musi przepłynąć kontenerem, i to będzie zawsze trwało te kilka tygodni, jeszcze wliczając w to procesowanie w porcie, przewóz do naszego magazynu. Poniżej tego po prostu nie zejdziemy, chyba że pójdziemy w zupełnie inny model łańcucha dostaw i nie będziemy sprowadzać towaru do siebie i realizować od siebie, tylko pójdziemy na przykład w dropshipping, aczkolwiek jest to zupełnie inny model biznesowy, którym się w zasadzie tym zapasem nie zarządza.

Był taki moment podczas pandemii, kiedy krótkie stocki, to znaczy posiadanie towaru tylko tu i teraz i planowanie zapasów trochę polegające na tym, że optymalizujemy to, ile mamy tego towaru na magazynie, trochę się odbiło czkawką, bo nagle okazało się, że nie ma skąd tego towaru wziąć, a na magazynie zrobiło się pusto. Czy ta sytuacja wpłynęła na to, w jaki sposób postrzega się dzisiaj zarządzanie zapasami? Czy są założone większe bufory, czy już wszystko wróciło do normy, czy firmy boją się dalej takiej sytuacji, czy pozmieniały łańcuchy dostaw?

W tym momencie możemy już mówić o w miarę unormowanej sytuacji. Czas przepływu kontenera gdzieś z Azji Wschodniej do portu w Europie Północnej jest już na poziomie sprzed pandemii. Jak patrzymy na ceny za kontener, to nie mówimy już o dziesięciu, dwunastu czy nawet ośmiu tysiącach dolarów. Z Shenzen do Gdańska, jak ostatnio sprawdzałem, cena była już poniżej 1600. Musiałbym zobaczyć, jak to wyglądało w zeszłym tygodniu, ale tak naprawdę te ceny spadają. 

Możemy więc powiedzieć, że sytuacja się unormowała, natomiast uważam, że pandemia i problemy związane z dostępnością towaru dały do myślenia wielu osobom w biznesie. Rzeczywiście, przez lata było tak, że im niższy zapas, tym lepiej – tym lepsza efektywność finansowa organizacji, tym mniejszy kapitał pracujący, który mamy zaangażowany, i wszyscy będą dążyli tylko do tego, żeby te zapasy były jak najmniejsze. Pandemia zachwiała trochę wiarą w ten taki globalny łańcuch dostaw. Coraz więcej firm jest w stanie zaakceptować wyższe poziomy zapasu tylko po to, żeby się zabezpieczyć przed tego typu wahaniami. 

Największe organizacje mówią o tym, że nie rozwiązują tego problemu czy też tego ryzyka poprzez zarządzanie zapasami, tylko poprzez redefinicję swojego łańcucha dostaw. Coraz więcej mówi się o tak zwanym nearshoringu, czyli przenoszeniu produkcji do Europy Centralnej lub Wschodniej, bądź na przykład do Turcji, ich uciekaniu z takiej fabryki świata, którą przez 40 lat były Chiny. Ale to już jest szereg inwestycji, na który mogą sobie pozwolić tylko największe organizacje.

Myślę jeszcze o tej pandemii, ale też bardziej w kontekście konsekwencji tego, co się dzieje teraz, czyli wojny, inflacji, o wysokich stóp procentowych. Zastanawiam się, jak w takim otoczeniu skutecznie coś planować. 

Już kilka lat temu pandemia dała nam lekcję, że może najniższe stany to nie jest najlepszy pomysł, może trzeba się jednak trochę obkupić. Z drugiej strony pieniądz zrobił się drogi, więc jeżeli ktoś kredytuje się na zakup towaru, to siłą rzeczy wolałby tego towaru mieć jak najmniej. Z trzeciej strony ten popyt też się zrobił trochę nieregularny. Zastanawiam się nad tym, jak łatwo zarządza się dzisiaj zapasami. Czy to jest coś, co jest dużo trudniejsze, niż było na przykład 5 lat temu?

Z jednej strony jest łatwiejsze pod tym kątem, że dostęp do informacji mamy zupełnie inny. Może nie 5 lat temu, ale bardziej 10 czy 12 lat temu, gdy zaczynałem zajmować się tematem, systemy informatyczne też wyglądały trochę inaczej niż dzisiaj. Na przykład informacja o sprzedaży na sklepach do systemu głównego księgowego z marketplace’u była integrowana raz dziennie na koniec dnia. Tam było opóźnienie, czasami braki danych. Dzisiaj te procesy już mamy poautomatyzowane, poustawiane i w naprawdę dużych e-Commerce kontrola stanów następuje w cyklach sekundowych. 

Z drugiej strony, jak powiedziałeś, ten popyt, nad którym pracujemy, środowisko, w którym funkcjonujemy, stało się mniej przewidywalne. Mamy pewnie z tego powodu większy poziom błędów w prognozach, a one z kolei wpływają na to, że tam jeszcze jeden z elementów tego zapasu bezpieczeństwa, o którym mówiłem, czyli ten współczynnik, tym bardziej musi być wyśrubowany. Tutaj więc można powiedzieć, że nie ma magicznego sposobu, nikt nie ma szklanej kuli i magicznie stanów nie wyczaruje. 

Realnie rzecz biorąc, to, że pracujemy teraz w bardziej nieprzewidywalnym środowisku biznesowym, powoduje, że tych stanów musimy utrzymać więcej, albo tak jak powiedzieliśmy wcześniej, w ogóle przemyśleć ten swój łańcuch dostaw i przestać ściągać towar z Chin, a poszukać dostawców bliżej. Tak naprawdę im krótszy ten lead time, na tym krótszy okres musimy wprowadzić prognozę sprzedaży, a im ten horyzont prognozowania jest krótszy, tym łatwiej to zrobić. Natomiast w większości organizacji wracamy do tego, że po prostu koszty prowadzenia biznesu wzrosły.

Czy zarządzanie zapasami ma jakieś niuanse w stosunku do branży, w której prowadzimy sprzedaż? Czy inaczej się zarządza w fashion, inaczej w elektronice czy spożywce?

Są pewne różnice, aczkolwiek powiedziałbym, że mówimy tutaj przede wszystkim o różnicach w sezonowości. Kosmetyki mają swój pierwszy peak sprzedaży na walentynki, chemia gospodarcza największą sprzedaż notuje tuż przed świętami Wielkiej Nocy. Z kolei części zamienne do maszyn rolniczych najbardziej się sprzedają w czerwcu, lipcu i sierpniu. 

Z drugiej strony fashion charakteryzuje się krótkimi seriami, kolekcjami, które wymieniają się co sezon. Natomiast te elementy tak naprawdę, jak działamy już w jakiejś kategorii, można sobie wziąć pod uwagę i przewidzieć. Moim zdaniem to, co ma większe znaczenie, to jest to, jak my zarządzamy cyklem życia produktu. To jest jedna z rzeczy, które niewiele organizacji, wedle mojego spojrzenia, robi dobrze. Tak naprawdę niewiele firm zbiera informacje o tym, jak dany produkt zachowuje się w czasie – czy on w tym momencie jest nowy, aktywny, czasowo zablokowany, wyprzedawany. 

Standardowo tak naprawdę to, co jest przechowywane w ERP albo systemie finansowo-księgowym, to tylko jest aktywny-nieaktywny, i tyle. To jest, szczerze mówiąc, za mało, żeby tymi zapasami efektywnie zarządzać, bo wracam do tego, że musimy prognozować sprzedaż. Na czym ją w ogóle prognozować? Tylko na produktach aktywnych czy również na produktach zablokowanych i wyprzedawanych? 

Najlepsza praktyka mówi o tym, żeby prognozować tę sprzedaż na wszystkim, bo to nam pomoże nie tylko zarządzać zapasami, ale również zarządzać obciążeniem pracą magazynu. Z drugiej strony da nam informację na temat tego, ile sprzedaży tracimy w momencie, kiedy tego zapasu nie mamy. Z trzeciej – pozwala nam na to, aby w pełni wykorzystać tę historyczną informację, gdy będziemy wprowadzać nowe produkty albo właśnie wycofywać stare. To jest taki element, który bez względu na kategorię, w której działamy, polecam wprowadzić.

Gdybyśmy mieli podejść do zagadnienia praktycznie – wyobraź sobie, że wchodzisz do firmy, która chce usprawnić sobie proces zarządzania zapasami: wchodzisz, masz do dyspozycji cały system ERP, możesz sobie pochodzić po magazynie tyle, ile potrzebujesz, porozmawiać, z kim potrzebujesz. Jakie są pierwsze trzy rzeczy, które byś zrobił, żeby rozeznać się w sytuacji i od czegoś po prostu zacząć?

Po pierwsze, spytałbym o listę asortymentową z informacją na temat tego, czy te produkty są aktywne, nieaktywne, jaki jest ich status w cyklu życia. Z drugiej strony, zapytałbym o dane podstawowe artykułów, czyli o wymiary, wagi, ilości w kartonie, ilości na warstwie i ilości na palecie. Zapytałbym też o dane podstawowe dostawców, z którymi współpracujemy, czyli to, czy mamy zapisane, ile – albo w kontrakcie, albo średnio rzecz biorąc praktyki – zajmuje im zrealizowanie zamówienia. Wreszcie spytałbym o to, czy mamy historię sprzedaży oraz historię stanów magazynowych per dzień, per produkt, per lokalizacja. 

Czyli – przechodząc trochę do praktyki – jeżeli mówimy per produkt, per lokalizacja, to taki sklep internetowy, który prowadzi wyłącznie sprzedaż przez swoją stronę i ze swojego magazynu, sytuację ma prostą. Wracając jednak do przykładu z Amazona FBA – jeżeli mamy swój własny magazyn i z niego obsługujemy zamówienia na Polskę, plus weszliśmy w Amazon FBA i mamy tam wykupioną usługę Pan-European FBA, z której realizujemy zamówienia na przykładowo Niemcy, Francję, Hiszpanię i Włochy (zostawmy na razie UK tutaj oddzielnie), to spytałbym: „Czy mamy nie tylko informacje, które są możliwe do wyświetlenia w panelu FBA o stanach na dzisiaj, tylko czy mamy zachowane informacje dotyczące tego, ile zapasu w magazynach Amazona było per produkt, per dzień oraz ile było w naszym magazynie per produkt, per dzień?”. Bez tego z kolei trudno jest tak naprawdę wyciągnąć właściwe wnioski co do możliwej prognozy sprzedaży. 

Niestety, często się zdarza, że ta informacja o zapasie nie jest przechowywana, przez co prognozy sprzedaży są obciążone właśnie niepewną i niepełną informacją na temat tego, ile mieliśmy braków. Jeśli mówimy, że średnio rzecz biorąc, sprzedaje nam się 40 sztuk w naszym własnym kanale per tydzień, w tym wysokim sezonie, żeby wykorzystać przykład, który powiedziałeś, to pytanie, czy my mieliśmy przez 7 dni w tygodniu dostępność tego towaru, czy średnio rzecz biorąc, mieliśmy ten towar 4 bądź 5 dni w tygodniu. Brak tych paru dni wpłynie na niedoszacowanie naszej potencjalnej sprzedaży. 

To są więc trzy elementy: dane podstawowe produktów, dane podstawowe dostawców oraz historia sprzedaży i stanów. Praktyka pokazuje, że poza jednym z tych zestawów danych to dwa pozostałe najczęściej w takich małych i średnich e-Commerce nie występują.

Jakie są później rekomendaty? Co jest outputem przeanalizowania tego? Czy to jest przepis pod tytułem: „Tego w przyszłym tygodniu kup więcej, a tego mniej”? Czy jest to rozciągnięte w dłuższej perspektywie czasowej, czy działa tylko na najbliższe parę miesięcy?

Wszystko zależy od tego, jaki mamy standardowy czas realizacji od naszych dostawców. Jeżeli mamy tak, że kupujemy półprodukty bądź produkty u nas w Polsce, w Czechach, na Słowacji, gdzieś tutaj w Europie Centralnej bądź Wschodniej, powiedzmy, że w ciągu dwóch tygodni możemy zmienić to, jak ten nasz zapas wygląda, to rekomendacje, które wyjdą z takiego audytu zarządzania zapasami, będą krótkoterminowe. W praktyce, jeżeli ściągamy towar z Chin bądź z Azji, to realnie rzecz biorąc, minimalny horyzont zmiany, kiedy firma odczuje, że ten proces zarządzania zapasami przyniósł jakieś pozytywne efekty, to są raczej 2-3 miesiące, jeżeli mówimy o sytuacji, w której potrzebujemy podnieść poziom prognozy i podnieść poziom naszego procesu zarządzania zapasami, żeby podnieść dostępność. 

Kiedyś miałem właśnie taką sytuację, że wszedłem do spółki i zobaczyłem, że żeby w ogóle w jakikolwiek sposób poradzić sobie z sezonowością sprzedaży, to firma pracowała na poziomie zapasu 12+ miesięcy. Oni w ogóle nie wchodzili w proces prognozowania, optymalizowania tego zapasu w kontekście swojej sezonowości, tylko wyłączyli ten efekt, trzymając zapasy na 12 miesięcy. W takiej sytuacji, nawet jeżeli ten proces sobie poukładaliśmy, przegadaliśmy, to realnie rzecz biorąc, efekty były po roku, bo dopiero wtedy udało im się zejść z zapasów, które mieli.

Jakie są jeszcze inne błędy, które najczęściej popełniają e-Commerce w zarządzaniu zapasami?

Najpoważniejszy i kardynalny błąd to jest brak zbierania informacji, zbierania danych. Przede wszystkim o stanach magazynowych, o czym już wspomniałem, ale właśnie również o czasach realizacji zamówień przez naszych dostawców. To dane, których zazwyczaj polskim e-Commerce (z mojego doświadczenia) brakuje. W tym momencie tak naprawdę trudno mówić o ułożeniu procesu zarządzania zapasami czy też w ogóle procesu planowania sprzedaży i operacji, jeżeli my tych danych nie mamy. 

To, wbrew pozorom, nie dotyczy tylko niewielkich firm. Ostatnio układałem plan reorganizacji operacji w polskiej spółce, która już dochodziła obrotami do 200 milionów złotych. Tam właściciel chciał wejść w kanał e-Commerce, obejść swoich dystrybutorów i w ten sposób zwiększyć marżę. Było pytanie, co trzeba zmienić na samym magazynie, w łańcuchu dostaw, właśnie w planowaniu i zarządzaniu zapasami, żeby ten biznes się spinał. 

Poszedłem najpierw właśnie do zakupów i przy pytaniach o czas dostaw słyszałem, że to zależy, że ustalenia są za każdym razem z dostawcą. Na pytanie o to, jakie są ilości sztuk do zamówienia, ile sztuk jest w kartonie, a ile na palecie, odpowiedzieli, że to też za każdym razem można ustalić z dostawcą. Poszedłem do osoby odpowiedzialnej za sprzedaż i zapytałem, ile w danej kategorii produktowej chce sprzedać w ciągu roku. Odpowiedź była, że nieważne, na czym, byle jak najwięcej. 

Z jednej strony ja to rozumiem i w każdym przypadku w pewnym sensie ta odpowiedź to była prawda, ale wiesz, jak można optymalizować sobie procesy, a w efekcie poziom zapasów, jeżeli nie podejmujemy takiego wysiłku, jakiejkolwiek standaryzacji, i nie zatrzymujemy w tym naszym środowisku chociażby jednej rzeczy, czyli tego przykładowo standardowego czasu realizacji albo standardowej jednostki zamówienia, że mamy minimum zamówienia na danym produkcie. 

Jeśli działamy w ten sposób, że za każdym razem wszystko w zasadzie sprowadza się do odpowiedzi: „to zależy”, to wyniki również zależą od tego, co powiedział dostawca, co w tym miesiącu się wylało. Tak że taki podstawowy, uogólniony błąd w całym podejściu do zarządzania zapasami w polskich organizacjach, to brak standaryzacji.

Czy jesteś w stanie podać taką jedną dużą liczbę albo jeden efekt WOW, który jest związany z tym, że firma zaczyna profesjonalnie zarządzać zapasami? Co tak znacząco może się w takiej firmie zmienić?

Pierwsza rzecz, która się dzieje, to jednak jest spadek ogólnie poziomu zapasów. Nawet jeżeli mówimy o tej obecnej sytuacji, w której średnio rzecz biorąc, zapasy rosną po to, żeby trochę pokryć to takie poczucie bezpieczeństwa u właściciela czy osób, które zarządzają tym łańcuchem dostaw, to mimo wszystko przy takim ułożonym procesie zarządzania zapasami, przy procesie zarządzania cyklem życia produktu, gdzie systematycznie, tydzień w tydzień, podchodzimy do rewizji tego, co mamy na stanach, ile produktów, jaki procent naszego zapasu jest w produktach, które chcemy wycofać, a ile jest w produktach, które rzeczywiście mają być na stałe w ofercie, to taki pierwszy efekt rzeczywiście sprowadza się głównie do tego, że mamy mniej zapasu. 

Pewnie na części produktów mamy go więcej, natomiast takie systematyczne śledzenie i rewidowanie tego, ile trzymamy zapasu, jakie powinny być nasze modelowe stocki, powoduje to, że szybciej pozbywamy się tych produktów wycofywanych, tych, które chcemy, żeby nam z oferty wyszły. To jest jedna rzecz. 

Druga rzecz, która myślę, że jest naprawdę mocno niedoceniana, to jest to, że jak zaczynamy pracować w procesie, następuje pewna systematyczność w pracy, zaczyna się mniej biegania, mniej gaszenia pożarów, i to wpływa na morale w zespole. Nie ma tak, że ktoś pojechał na urlop i z tego urlopu musi się połączyć, idzie spacerem w górach i dostaje telefon: „Ale brakuje nam tego, tego i tamtego, w związku z tym, czy mógłbyś odpalić laptopa i sprawdzić jednak, w jakim terminie będziemy mieli dostawę albo złożyć zamówienie u dostawcy?”. Pozdrawiam Sławka z pewnej organizacji. Mam nadzieję, że już teraz nie będzie musiał robić. To jest taki drugi efekt – uspokojenie trochę pracy, większa systematyczność, mniej pożarów, mniej gonienia i łatania dziur.

Przyszło mi jeszcze do głowy jedno pytanie. Cały czas mówimy o tym, żeby zmniejszać zapasy, natomiast zastanawiam się, czy sztuka zarządzania nimi bierze pod uwagę koszt towaru i jego zmianę w czasie? Czy brane jest pod uwagę to, że widzimy na przykład na rynku, że za chwilę ten towar będzie 2 razy droższy, więc dzisiaj się lepiej obkupić? I pytanie: gdzie jest złoty środek, żeby się tak obkupić, aby później nie leżało to przez 10 lat?

Ten model zarządzania zapasami, o którym wspomniałem na początku, to jest taka podstawowa wersja, której jedynym kryterium jest dostępność towaru i koszt jego zakupu bez uwzględnienia jeszcze tego cyklu życia. Natomiast rzeczywiście w takich kategoriach jak fashion, elektronika może dojść do tego, że towar być może nie ma daty ważności, ale można powiedzieć, że starzeje się moralnie. Jeśli w tym roku kupimy najnowszy model iPhone’a i kupimy go za dużo… Akurat w tym przypadku może to nie jest najszczęśliwszy przykład, bo Apple wciąż ma problemy z dostępnością towaru i raczej będziemy rzeczywiście szybko wyprzedawać iPhone’y, jeżeli będziemy mieć je w ofercie. Ale powiedzmy, że mamy bardziej niszowy produkt elektroniczny mniej topowego producenta, to rzeczywiście może dojść do tego, że za 12 miesięcy albo nawet 6 zostanie wypuszczona nowa wersja i na przechowywaniu zbyt dużej ilości danego produktu po prostu stracimy, bo on będzie mniej wart już za ten rok czy za 6 miesięcy. 

Tutaj właśnie wracamy do tego, że jak do tego naszego pierwszego, najprostszego algorytmu dodamy jeszcze spodziewaną utratę wartości w czasie, to można te funkcje tak ułożyć, żeby zobaczyć, jaki jest trade off, bo między dostępnością na poziomie 99% a 97% i tym, że jeżeli zapewnimy sobie 99%, to tak naprawdę pracujemy przykładowo na sześciomiesięcznym poziomie stocku i ostatecznie rzecz biorąc, nasza wartość ekonomiczna tego zapasu nie jest tak duża, jak byśmy chcieli. 

To już są bardziej skomplikowane modele. Tutaj rzeczywiście trzeba już pomyśleć o tym, żeby odejść od Excela i pójść w stronę systemu, który będzie tego typu czynniki brał pod uwagę. Zresztą e-Commerce nie jest ze względu na produkty, które tutaj się zazwyczaj sprzedaje (tylko niewiele firm w e-Commerce sprzedaje produkty typu fresh), najbardziej narażonym na tego typu sytuacje kanałem sprzedaży. Natomiast w systemie do zarządzania zapasami, obecnie to już jest ich ponad 30 na rynku, to mają moduły do zarządzania zapasem z tak zwanym krótkim cyklem życia.

Biorąc pod uwagę, że to Ty jesteś ekspertem, a ja tylko grzecznie pytam – czy jest może jakieś pytanie, którego ja ci jeszcze nie zadałem, a warto by było na nie odpowiedzieć, żeby nasi słuchacze mieli spójną wiedzę i nie było w niej braków?

Myślę, że warto byłoby jeszcze zapytać samego siebie, czy jesteśmy gotowi na takie systematyczne zarządzanie zapasami, czy wiemy, że prowadzenie tego procesu w sposób, o którym wspomniałem, oznacza zupełnie inną kulturę pracy w organizacji.

Robiłem kiedyś rewizję procesów w polskim e-Commerce, który należał do instagramowej influencerki. Tam były problemy dwojakie. Z jednej strony na części asortymentu tego zapasu było stanowczo za dużo, i z tym problemem byliśmy sobie w stanie w ciągu paru miesięcy poradzić. 

Z drugiej strony firma przy skali kilkudziesięciu już milionów obrotu natknęła się na to, że logistyka bywa tym wąskim gardłem, bo się nie wyrabia, żeby sprowadzić produkt, przyjąć go na magazynie i wydać pod zamówienia klienta, jak są peaki sprzedaży. Tylko całe clue polegało na tym, skąd te peaki sprzedaży się brały. Tam niestety okazało się, że właścicielka nie ma w zwyczaju informować nikogo z wyprzedzeniem, z jakim wariantem produktu zamierza się pojawić na shorcie na YouTube czy z jakim produktem pojawić się na Instagramie. To powodowało, że coś, co się zazwyczaj sprzedaje na poziomie 5-6 sztuk dziennie, danego dnia miało 300 zamówień. Tego po prostu nie dało się obejść bez zmiany całego procesu, podejścia do biznesu. 

Wiem, że to była bardzo duża i trudna zmiana, i to jest taki przypadek już ekstremalny, ale często widzę podobne problemy, że ciężko jest się przestawić na to, że ten biznes, który do tej pory w pewnym sensie ewoluował naturalnie, musi zacząć być planowany, rewidowany. Trudno się przestawić na to, że rzeczywiście przeliczenie poziomu zapasu wymaganego, przeliczenie ilości rekomendowanych do zamówienia, to zawsze będzie we wtorek – bez względu na to, czy nie wali nam się na głowę, czy ktoś poszedł na urlop, czy właśnie dopiero z tego urlopu wrócił. 

W e-Commerce, biorąc pod uwagę, że większość kategorii ma swój peak sprzedażowy w weekend, to clue zamówień przerabia się w poniedziałek i wtedy widać, najpóźniej we wtorek, kiedy ten zapas najbardziej się zmienił. To jest taki, powiedziałbym z praktyki, najlepszy moment w małym/średnim e-Commerce do tego, żeby zamówienia od swoich dostawców zrewidować i coś domówić. To po prostu musi się dziać. To duża zmiana, którą w niejednej firmie widziałem, że trudno przejść.

Czy w temacie naszej rozmowy są jakieś materiały, które szczególnie poleciłbyś słuchaczom, którzy chcieliby poprawić swoją wiedzę i zgłębić ją w dziedzinie zarządzania zapasami?

Jeżeli chodzi o jednocześnie ciekawe i praktyczne książki o planowaniu zapasów, to jest trudno. Tak naprawdę większość jest napisana, według mnie, jak instrukcja obsługi magnetowidu, bo rzeczywiście sama teoria zarządzania zapasami powstawała w Stanach Zjednoczonych w latach 60. i 70. i takie kluczowe metodologicznie książki pochodzą z tamtego okresu, natomiast to nie zmienia faktu, że mogłyby być po prostu napisane lżejszym językiem. Natomiast może podam dwa inne przykłady, które polecam każdemu, kto chce zacząć myśleć analitycznie o swoim biznesie. 

Jedna to jest How To Lie With Statistics Darrela Huffa. To jest cienka książeczka, która przyda się każdemu, kto nie chce okłamywać samego siebie za pomocą tego, jakie ma stany na magazynie, jak interpretować dane przedstawiane w mediach. Druga pozycja, którą sobie osobiście bardzo cenię, to jest Super Crunchers: Why Thinking-by-Numbers Is The Best Way To Be Smart. To znacznie nowsza pozycja. Ona pokazuje, dlaczego na dłuższą metę stosowanie algorytmów daje lepsze wyniki, niż działanie takie „na czuja”, i też dlaczego takie działanie analityczne to nie jest dla ludzi naturalne podejście. 

Obie niestety, wedle mojej wiedzy, nie są dostępne po polsku, i w sumie niedosyt dobrych, dobrze napisanych źródeł o logistyce, łańcuchu dostaw, przyczynił się do tego, że ja kiedyś zacząłem publikować na swoim blogu na logistykapoprostu.pl, gdzie właśnie piszę o tym, jakie są dobre praktyki w planowaniu zapasów, w zarządzaniu logistyką, w organizacji tego procesu sales comparisions planning.

Ja to wszystko podlinkuję w notatkach do odcinka, żeby każdy mógł sobie jeszcze trochę doczytać, poczytać i się zainspirować. Do ciebie, Adamie, ostatnie pytanie: gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z jedną myślą, apelem, hasłem – z taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po tym odcinku zapamiętał, to co by to było?

Zbierajcie dane. To, o czym już mówiliśmy wcześniej – dane podstawowe produktów i dostawców, jaki macie poziom zapasów per produkt, per dzień w danym magazynie, jeżeli prowadzicie więcej niż jeden. Powtarzam – magazyn to nie jest tylko wasz fizyczny magazyn, tylko każda lokalizacja, w której odrębnie trzeba zapas utrzymywać. Zbierajcie dane dotyczące statusu produktu w ramach jego cyklu życia – przynajmniej w tygodniowej agregacji. Wreszcie – zbierajcie dane dotyczące promocji poziomu cen w czasie, o tym dzisiaj nie porozmawialiśmy, ale to też jest jedna z takich danych, które wbrew pozorom niekoniecznie występują w bazach danych, które trzymają e-Commerce. 

W systemie finansowo-księgowym przechowywana pewnie jest informacja o tym, ile produktów się sprzedało, w jakiej cenie, ale ta cena też może być wynikową kilku różnych mechanizmów. To, że coś nam się sprzedało w rabacie 50% względem ceny standardowej, to może być efekt tego, że mieliśmy promocję -50% na coś, i stąd był ten peak sprzedażowy, a może wynikać z tego, że mieliśmy promocję: „kup 2 w cenie jednego” i tak naprawdę to było 100% rabatu na drugi produkt kupowany. To też jest więc informacja nie tylko o tym, jaki był poziom sprzedaży, jaki był poziom średniej ceny sprzedaży, ale czego ta cena wymagała. Zbierajcie dane, bo bez tego dalej nie ruszymy.

Adamie, dziękuję za Twoją wiedzę, dzięki za naszą rozmowę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Do usłyszenia, Marku!