16 lipca 2023 53:34 Odcinek 096

Jak przekazać stery i wyjść z firmy? – Bartosz Majewski

Każdy właściciel firmy miewa czasem taką myśl, że fajnie byłoby to wszystko rzucić i w końcu odpocząć (szczególnie, gdy czasy są trudne). Zazwyczaj na myśleniu się kończy i po chwili wracamy na swój prezesowski fotel do kolejnych zmagań z codziennością. Przychodzi jednak moment, w którym myślenie to za mało i trzeba zaplanować sukcesję.

W tym odcinku rozmawiam z Bartoszem Majewskim o jego drodze do wyjścia z firmy i przekazania roli prezesa. Jak zaplanować odpowiedni moment i przygotować organizację na zmianę? Posłuchaj wskazówek Bartka.

Listen to „096 – Jak przekazać stery i wyjść z firmy? – Bartosz Majewski” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Artykuł Casbeg – Jak przygotowaliśmy firmę do sukcesji?, z którego dowiesz się dokładnie jak wyglądało przekazanie władzy w agencji consultingowej Casbeg
    https://casbeg.com/pl/blog/jak-przygotowywalismy-firme-do-sukcesji/
  2. Odcinek 094 – 35 lat rozwoju biznesu. Jak TIM stał się firmą technologiczną – Krzysztof Folta, dzięki któremu poznasz historię firmy TIM S.A. i proces jej przejęcia przez Grupę Würth
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/094-35-lat-rozwoju-biznesu-jak-tim-stal-sie-firma-technologiczna-krzysztof-folta/
  3. Odcinek 086 – Firma rodzinna w e-Commerce. Historia marki Daag – Oskar Lipiński, w którym usłyszysz o przejęciu sterów firmy przez kolejne pokolenie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/086-firma-rodzinna-w-ecommerce-historia-marki-daag-oskar-lipinski/
  4. Odcinek 081 – Jak zadbać o finanse sklepu internetowego? – Wojciech Plona, z którego dowiesz się jak zapewnić dobry cashflow w swoim e-Commerce
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/081-jak-zadbac-o-finanse-sklepu-internetowego-wojciech-plona/
  5. Odcinek 072 – Więcej niż klapki. Fenomen marki Kubota w polskim e-Commerce – Joanna Kwiatkowska, w którym usłyszysz historię reaktywacji marki Kubota
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/072-wiecej-niz-klapki-fenomen-marki-kubota-w-polskim-e-commerce-joanna-kwiatkowska/
  6. Odcinek 066 – Jak angażować ludzi w zmiany w firmie? – Wojciech Paździor, dzięki któremu dowiesz się jak przygotować swój zespół do dużej zmiany
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/066-jak-angazowac-ludzi-w-zmiany-w-firmie-wojciech-pazdzior/

Transkrypcja odcinka

Każdy właściciel biznesu od czasu do czasu myśli sobie, jak by było to wszystko zostawić i wyjechać w Bieszczady paść owce. Szczególnie wtedy, gdy w biznesie idzie tak sobie. Potem jakoś te myśli mijają, wchodzimy z powrotem w kołowrotek i gonimy do następnego razu. Przychodzi jednak czasami taki moment, że trudno odgonić myśli od koncepcji sukcesji. W końcu trzeba zacząć układać plan. Komu powierzyć zarządzanie firmą? Jak przejść przez ten proces? Jak przygotować do niego ludzi? Jak zrobić to wszystko bez strat w biznesie? W tym odcinku rozmawiam z Bartkiem Majewskim, któremu ta sztuka się udała i dzisiaj dogląda firmy z tylnego siedzenia. Posłuchajmy razem, jak wyglądała jego droga do wyjścia z firmy.

Cześć, Bartek!

Cześć, Marek!

Czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o tobie, o tym, czym właściwie zajmowałeś się na co dzień, zanim doszedłeś do momentu, o którym porozmawiamy sobie w dzisiejszym odcinku?

Teraz jestem współwłaścicielem firmy doradczej Casbeg, a jeszcze pół roku i siedem dni temu byłem prezesem tejże firmy. Zajmowałem się głównie pomocą klientom B2B, e-Commerce’owym. Robiłem przeróżne rzeczy w kontekście zwiększania sprzedaży, przychodów czy rentowności spółek poprzez usługi takie, jak doradztwo, interim management, HR, warsztaty. Generalnie chodziło o to, żeby ułatwić życie zarządzającym i właścicielom różnego rodzaju biznesów. 

Czy mógłbyś przeprowadzić mnie i słuchaczy przez moment, do którego w ogóle doszedłeś, do momentu bycia przedsiębiorcą? To nie była twoja pierwsza praca, o tym ja wiem, ale pewnie nie wszyscy, więc gdybyś mógł powiedzieć też trochę o tym, jakie były proporcje, to znaczy – jak długo pracowałeś nie na swoim w stosunku do tego, jak pracowałeś na swoim?

Było kilka takich punktów. To była długa droga, bo tak cofając się całkowicie do początku (ale nie będę państwa zanudzał całą moją biografią), to ja pierwszą pracę w sprzedaży miałem w wieku 12 lat, dość dawno – 22 lata temu. Przeskakując bardzo – jak miałem 19 lat, to pracowałem w pierwszej pracy sprzedażowej etatowo i w związku z tym od 19. do – powiedzmy – 26. roku życia byłem właściwie, z króciutkimi jakimiś przerwami, handlowcem. 

Tam nie było w ogóle przedsiębiorczości, tylko premia, prowizja, target – standardowa biografia handlowca, aż do momentu, gdy nie dołączyłem do takiego startupu o wdzięcznej nazwie RightHello. Miałem 26 lat i tam zostałem pierwszym handlowcem, a z niego dość szybko musiałem się przepoczwarzyć w zarządzającego sprzedażą. Otrzymałem także udziały i tytuł co-foundera, więc śmiem twierdzić, że to się zaczyna liczyć jako jakaś przedsiębiorczość. To było 3,5 roku, ten zespół zrobił całkiem niezły progres, bo w 8 osób zrobiliśmy akwizycję tysiąca klientów z 41 krajów w przeciągu tych -4 lat, więc to było niezłe. 

Odszedłem z RightHello, odpocząłem chwilę i założyłem Casbega, który liczę tak… To jest faktycznie przedsiębiorczość, bo byłem właścicielem połowy firmy, prezesem. Właściwie nadal jestem właścicielem połowy firmy, więc proporcjonalnie rzecz biorąc, liczmy sobie, że to było 5 lat koszernej przedsiębiorczości, a trochę przedsiębiorczo 3,5 roku i dobre 7 bez. Tak więc prawie 50/50.

Pytam o to dlatego, że tematem naszej rozmowy jest właśnie wychodzenie z firmy, sukcesja – jak to poukładać, jak zrobić to dobrze, co się z tym w ogóle wiąże dla takiej osoby, która tę sukcesję przeprowadza. To jest fajny temat, dlatego że czasy są trudne i sądzę, że nawet w łatwych czasach wiele osób myśli o tym, żeby może jednak zacząć paść te owce w Bieszczadach, zamiast męczyć się na swoim. Ja bym naprawdę skłamał, gdybym powiedział, że zawsze marzyłem o tym, by trwać do końca życia w firmie. Już parę takich kryzysów miałem. 

Z kolei w przedostatnim odcinku był u mnie Krzysztof Folta, który sprzedał udziały w firmie TIM S.A. Zrobił to po 35 latach, właściwie zostawił tam kawał życia i dalej jest prezesem. U ciebie jest odwrotnie – ty tej firmy nie sprzedałeś, ale już w niej nie pracujesz, czy też nieoficjalnie. Zastanawiam się, czy to nie jest za szybko? Czy nie masz takiego poczucia, że dopiero coś zaczynałeś, a już tego nie robisz?

Nie, nie mam takiego poczucia. Raczej nie porównuję się z ludźmi formatu pana Krzysztofa ze względu na to, że 12 lat temu, jak byłem mały, to się zaczytywałem książką „E-Commerce – trudne pytania, proste odpowiedzi” czy coś w tym stylu. Ją napisali Tomek Krawatka i Dawid Sadurski, których serdecznie pozdrawiamy. Pan Krzysztof był wtedy szefem Dawida, więc to zupełnie nie ta skala porównania. Ja jestem jakimś tam małym żuczkiem, a pan Krzysztof robi naprawdę gruby biznes. Co za tym idzie – nie, nie mam takiego poczucia. Ja też nie bardzo się z kimkolwiek porównuję na drogi zawodowe. Raczej jest tak, że dostrzegłem okazję do tego, żeby zrobić sukcesję, i z niej skorzystałem. 

Dam ci może kontrapunkt. Ja to zrobiłem praktycznie równo po pięciu latach, ale taka mało znana historia – wspólnik Marcin Deręgowski w Casbegu też ma połowę firmy i strasznie dużo się od niego nauczyłem w wielu rzeczach, między innymi robienia sukcesji, bo Marcin wcześniej robił Artefakt, który znakomicie sprzedał do grupy Bauer Media po dziewięciu latach, ale on był prezesem tej spółki w ciągu tych dziewięciu lat przez dwa, bo przez 7 był Błażej Mielnikiewicz, którego zresztą też serdecznie pozdrawiam, bo to świetny facet. 

Co za tym idzie, nie jest tak, że trzeba bardzo wiele lat spędzić na stanowisku prezesa, żeby zrobić coś fajnego. Jeszcze ciekawsze są przykłady zza oceanu, w Polsce chyba jeszcze się nie spotkałem z tego typu akcją, w której założyciel prezesem po prostu nigdy nie jest. On po prostu zakłada tę firmę, mianuje prezesa i off you go. Teraz jest na przykład bardzo fajna społeczność przedsiębiorców, tworzy się za oceanem, nazwana The Hamptons i w Hamptonie gość, który to założył, jest założycielem głównym, współwłaścicielem, mianował prezesa od pierwszego dnia, bo ma inne rzeczy do roboty. 

Myślę więc, że cała ta przedsiębiorczość i zarządzanie firmami, budowa organizacji naprawdę ma niejedno imię i z jednej strony można to robić tak, jak Krzysztof przez 35 lat na stanowisku i posterunku, na pierwszej linii. Można to zrobić tak jak ja, w dużo mniejszej skali i dużo szybciej. Można też zrobić tak, jak ludzie za oceanem, czyli zrobić coś pomiędzy. Myślę, że fajne jest to, że im bardziej wnikniesz w ten temat sukcesji i zaczniesz się zastanawiać nad egzotycznymi przypadkami, to się okaże, że właściwie wszystko jest możliwe w kontekście tego, jak chcesz sobie zaprojektować swoją drogę.

Myślę trochę o tym, bo powiedziałeś, że w Polsce to jest jeszcze rzadko spotykane. Już sytuacje, gdzie founder mianuje prezesa i „baw się dobrze”, to bardzo rzadko, a jednak też często się spotyka z takimi wieloletnimi prezesami, właścicielami na stanowiskach. Z drugiej strony jesteś ty i zapytam cię tak trochę pod włos, ale prowadziłeś firmę doradczą, która właśnie tym prezesom przyzwyczajonym do tego, że właściciel jednak na stanowisku jest dość długo i trochę pomagałeś tym prezesom – nie czujesz tutaj takiego konfliktu, który brzmi trochę: „Układał nam firmę, a ze swojej się zwinął”?

Dokładnie odwrotnie. Po tym, jak ogłosiliśmy sukcesję, nie tylko nie wydarzyło się nic negatywnego w znaczeniu tego, że klienci marudzili, że układał nam firmę, a teraz się zwinął, czy coś w tym stylu. Multum klientów, potencjalnych klientów, znajomych, chciało się koniecznie ze mną umówić, żeby porozmawiać, jak oni mogą to zrobić. Okazuje się więc, że multum ludzi postrzega to, co ja zrobiłem, jako pewnego rodzaju awans na zasadzie: „To jest bycie ponad byciem panem prezesem”. Oczywiście, to nie jest uniwersalny porządek świata i ja chyba tak nawet nie uważam, ale byłem zaskoczony ilością ludzi, którzy tak właśnie uważają. Nie spodziewałem się tego.

Czy mógłbyś przeprowadzić mnie i słuchaczy od momentu, kiedy zacząłeś ten biznes, do momentu, gdy stwierdziłeś, że czas na zmiany? Co było tym punktem zapalnym? Jak doszedłeś do tej myśli? Co wtedy w ogóle się stało? Co się dzieje w ogóle wtedy w twojej głowie lub w głowie przykładowego foundera, kiedy dochodzi się do momentu, że może już czas coś zmienić i później zaczyna się to robić? Na myśleniu dużo ludzi kończy, mało kto przekłada to na jakieś konkretne działania.

Było wiele takich punktów. Nie było jednego momentu zwrotnego, więc wymienię kilka, które uważam za najważniejsze. One tak naprawdę występowały w dwóch ścieżkach, czyli w ścieżce firmowej czy zewnętrznej wobec mnie i w ścieżce osobistej. W ścieżce osobistej… To było relatywnie wcześnie, bo ja dość agresywnie rozwijałem Casbeg w takim sensie, że dużo z siebie dawałem. Przez wiele lat, około czterech, odpowiadałem za pewnie 90% sprzedaży tej spółki, więc to są grube setki, o ile nie tysiące, rozmów z klientami. Robiłem projekty samym sobą, ćwiczyłem twarzą na konferencjach. To jest dużo roboty, takiej po prostu żmudnej roboty, te slajdy ktoś musi zrobić. To była pierwsza rzecz. 

To równolegle postępowało z tym, że powiększała mi się rodzina. Jestem szczęśliwym tatą dwóch synów, zaś moja żona jest również świetną zawodowo osobą z tego względu, że jest lekarką. Rozwijanie firmy plus dwójka dzieci, plus specjalizacja żony to jest dużo do wzięcia na plecy. Tak pięć lat sobie dźwigaliśmy to wszystko na plecach. To było istotne, że mieliśmy przeświadczenie, że to jest grubo, że dużo z siebie dajemy, że ciężko pracujemy i tak dalej. Po cichu marzyliśmy, że a może kiedyś, a może Bieszczady, a może te owce, jak Roman Kluska, i tak dalej. Ale to są takie myśli, które, jak sam mówisz, ma każdy kilkukrotnie, jak jest ciężej, jak jest bardziej zmęczony, jak się nie wyspał, jak coś tam. 

Z drugiej strony kwestia firmowa. Z jednej strony mieliśmy sytuację, w której mieliśmy bardzo dojrzały zespół (i nadal zresztą mamy), który był dojrzały na poziomie kompetencyjnym, ale także emocjonalnym. Nie jest tak, że oni są przyspawani do mnie, wymagają trzymania za rączkę, bo jak nie, to się rozsypią, tylko jest tak, że po prostu dają sobie radę i niespecjalnie trzeba im pomagać. Raczej moja rola w kontekście zarządzania zespołem w ogromnej mierze polegała na tym, żeby im się nie wcinać w robotę, czyli raczej się skupiałem nie na pomaganiu, tylko nieprzeszkadzaniu. 

Co za tym idzie, firma z miesiąca na miesiąc stawała się coraz bardziej autonomicznym tworem, była coraz bardziej niezależna ode mnie. Zidentyfikowaliśmy sobie parę obszarów, które jednak nam nie wiszą, na przykład do dzisiaj nie udało nam się delegować newslettera. Dalej go piszę i nie mam z tym problemu. Zresztą sprawia mi to dużą przyjemność. W związku z tym uznaliśmy, że jest parę rzeczy, które nawet po zaprzestaniu bycia prezesem mogę dalej robić. To jest newsletter, pojechanie czasem na jakąś konferencję, tego typu rzeczy. Z jakiegoś powodu jestem też w tym podcaście, więc nadal nie jest tak, że nie robię kompletnie nic. 

Były rzeczy, które robiłem i chciałem z siebie delegować, typu zatwierdzenie przelewów, rozmowy kwalifikacyjne z ludźmi (ponieważ przez całe 5 lat zawsze byłem na rozmowach kwalifikacyjnych nowych kandydatów), sprzedaż… Po prostu proces polegał na tym, że jak przekonałem Marcina, to zajęło dwa tygodnie, bo on bardzo szybko łapie wszystkie dobre idee. Poszliśmy z tym do Michała Budniaka, który teraz jest prezesem Casbega, i powiedzieliśmy mu: „Stary, chcielibyśmy, byś został prezesem i w ogóle musisz nam pomóc zdefiniować, co się musi wydarzyć, żebyś nim został. Jak będzie wyglądał scenariusz, oś czasu i tak dalej?”. Gdy Marcin i Michał się zgodzili, to zaczęliśmy się po prostu regularnie spotykać. To było mniej więcej raz w miesiącu. 

Na pierwszym spotkaniu stworzyliśmy sobie roadmapę: co musiałoby się wydarzyć, żebyśmy dokonali przekazania władzy? No to, to i to. No to super! To co jesteśmy w stanie zrobić jako pierwsze? No, to. Super, spróbujmy wylistować wszystkie taski, które muszą się zadziać, żeby to zrobić. No to zrobiliśmy. I tak następne, następne i następne. W efekcie w ciągu mniej więcej dziewięciu miesięcy ja właściwie już całkowicie wyszedłem z operacji spółki poza tymi obszarami, w których miałem zostać z definicji, czyli newsletter, podcasty, konferencje i tego typu rzeczy. To mniej więcej tak wyglądało, więc to nie był jakiś bardzo skomplikowany problem, który był emocjonalny, nie walnął mnie piorun i nie uznałem, że: „Ach, cholera, sukcesja”.

Mam do tego dwa pytania follow-upowe. Pierwsze: czy właściwie każdy biznes można w taki sposób opuścić? To znaczy – po prostu tak się pomału pozbywając, aż już nic nie zostanie, i wtedy sobie po prostu wyjść?

Każdy pewnie nie, ale myślę, że ogromną ilość biznesów można. Powyżej oczywiście pewnej skali. Z mojego doświadczenia wynika, że ogromna ilość firm, które mianują się firmami (tak o sobie myślą, mówią), to tak naprawdę nie są firmy, tylko manufaktury skupione wokół jednego genialnego rzemieślnika. Problem w tego typu firmie polega na tym, że tam nie da się zrobić sukcesji, bo jej sednem jest zwykle ten pan, ta pani, która próbuje wyjść. W takiej firmie się nie da, ale jeżeli mówimy o firmie FIRMIE, która faktycznie jest firmą, a nie freelancerem z przybudówką zrobioną z juniorów czy właśnie manufakturą skupioną wokół genialnego rzemieślnika z paroma midami, to tak, powinno się dać – po trochu, to może zająć dłużej, to może być trudniejsze, zespół może nie być gotowy… Różne rzeczy mogą się dziać, ale tak, myślę, że zdecydowanie za mało jest w Polsce sukcesji w relacji do potencjału tego zjawiska.

Druga rzecz, która mnie zastanawia, a tak właściwie, w którą chyba nawet trochę nie dowierzam, bo mówiłeś, że… Ja to tak trochę odbieram, że to był taki bardzo pozytywny proces z pozytywnym startem i zakończeniem. Trochę mówisz, że firma była taka dojrzała, więc tam wszystko pooddawałeś. Ja chyba nie wierzę, że to było takie łatwe. Zastanawia mnie, czy był taki procent powodów, który był związany z tobą, ale w negatywnym znaczeniu, czyli na przykład takie zdanie pod tytułem: „Robię sukcesję, bo jestem hamulcowym” albo „Robię sukcesję, bo przeze mnie ludzie nie chcą się tu zatrudniać”, albo coś innego, tu wstaw swoje, jeżeli oczywiście jest. 

I druga sprawa – czy w tym procesie były jakieś problemy, co było w ogóle najtrudniejsze. No bo mówię – trudno mi uwierzyć, że tak: „To oddałem, to oddałem i wszyscy byli zadowoleni”.

Najtrudniejsze było oddanie sprzedaży, a okazało się, że jednak dość dobrze sprzedaję. Marek, Maciek, Michał i drugi Michał, którzy jakby wykonują tę rolę operacyjnie, a ja już jej nie wykonuję, robią bardzo dobrą robotę, ale wyraźnie (przynajmniej na początku), było widoczne, że to jest obszar, w którym mamy najwięcej wyzwań, więc to było chyba najbardziej problemowe. 

Jeśli chodzi o bycie hamulcowym, to ja nie byłem hamulcowym tej firmy. Na tym polega żart, że ja to zrobiłem dlatego, że mogłem, a nie dlatego, że powinienem czy musiałem. W tym sensie zdaję sobie sprawę z tego, że to musi być jakaś bardzo nietypowa sytuacja. Przyznaję, że zwykle tak nie jest. Jak teraz troszeczkę pracuję z wątkami sukcesyjnymi, bo ktoś mnie poprosi, zadzwoni, to rzeczywiście zwykle tak to nie wygląda, ale nie mam jakiegoś takiego zwrotnego momentu akcji, o którym mógłbym ci powiedzieć, czy jakiegoś case’u w stylu: „wyskoczyli z okna, ale w ostatniej chwili złapali się krawężnika”. Raczej to był dość płynny proces. Ale chyba jest tak, że my zrobiliśmy bardzo wiele wcześniej po prostu w charakterze budowy tej firmy, co doprowadziło do tego, że mieliśmy niższy poziom trudności, niż to zwykle bywa.

Powiedziałeś o tym, że z tą sprzedażą jest najtrudniej. Ja też tak to trochę obserwuję na rynku. Tu mam takie pytanie już totalnie w formie dygresji: sprzedajesz dobrze Ty czy Twoje nazwisko?

Bardzo dobre pytanie! Żeby ci kompletnie szczerze odpowiedzieć, musiałbym wiedzieć, gdzie kończy się „ja”, a gdzie zaczyna się moje nazwisko. Wydaje mi się, że nie ma tak łatwo. Co za tym idzie – dam ci może parę przykładów, żebyś miał punkty odniesienia i spróbował sam odpowiedzieć sobie na to pytanie, bo ja nie potrafię. 

Mieliśmy takie case’y, w których klienci nam mówili, że: „Wiesz co? Ja chyba wiem, co wy robicie, mam taki i taki problem, tylko potwierdź, czy to jest to, co możecie nam rozwiązać?”. Ja wtedy potwierdzałem i mówili: „No dobra, to ile to kosztuje?”. Ja odpowiadałem, że tyle i oni wtedy mówili: „No dobra, to podeślij umowę, my to bierzemy”. W tym sensie to na pewno nie są moje umiejętności sprzedażowe, bo oni kupili de facto przed spotkaniem, tylko chcieli się upewnić, że wszystko dobrze rozumieją i że akceptują cenę. 

Z drugiej strony jest multum case’ów. Na przykład ostatnio spotkałem klienta Casbega na imprezie na auli nad Barką. Opowiadał mi, w jaki sposób powiększyli zakres współpracy z Casbegiem i cytowali mnie z rozmowy handlowej, bo powiedziałem im coś tam i oni w związku z tym wzięli to mocno do siebie i teraz przypominają sobie tym cytatem parę rzeczy, które są dla nich istotne w firmie. Ja kompletnie nie pamiętam tej rozmowy i w ogóle nie pamiętam tego cytatu, a to było dla nich strasznie ważne. To była na pewno umiejętność sprzedażowa. Wydaje mi się, że to nie jest łatwo oddzielalne. Chyba dlatego to też było takie trudne.

W takim razie wróćmy do wątku wychodzenia z firmy, do wątku sukcesji. Powiedziałeś, że ty mogłeś, a nie musiałeś, a ja chciałbym jeszcze poruszyć wątek, kiedy się nie może, a raczej powinno, o ile oczywiście chce się człowiek skalować, bo wiele firm w którymś momencie się kończy, jeśli chodzi o wzrost. 

Dojedziesz do momentu, w którym najczęściej (z mojego doświadczenia) jeszcze jesteś sam w stanie wszystko ogarniać. 10% więcej – i już nie będziesz w stanie, musisz zatrudnić managera. To jest problem, którego ty nie przeskoczysz, bo nie umiesz, nie chcesz delegować, nie potrafisz rozstać się z tym emocjonalnie, natomiast być może są jeszcze inne i chciałbym poznać Twoje zdanie na temat tego, kiedy sam właściciel jest problemem dla wzrostu i jak w ogóle to zdiagnozować.

Będę mówić raczej z doświadczeń klienta niż osobistego, ale jedna rzecz z mojego osobistego doświadczenia może być istotna. Zauważyłem, że choć nie jestem jeszcze hamulcowym w momencie, gdy podejmowałem decyzje o sukcesji, to widziałem, że za trzy lub sześć kwartałów będzie taki moment, w którym w firmie zabraknie świeżego spojrzenia. Ja jako prezes miałem wyraźnie coraz bardziej tunelowe widzenie i nie widziałem rzeczy, które są na bokach, dlatego że po prostu siedziałem cały czas na callu, pracowałem z klientami i orałem po prostu z brodą przy ziemi. 

To była jedna z rzeczy, które doprowadziły mnie do refleksji na temat sukcesji, że jak tak dalej pójdzie, to nie wymyślę następnej rzeczy, którą powinienem był wymyślić, bo powinienem chodzić trochę bardziej z głową w chmurach, a nie byłem w stanie tej głowy w chmurach mieć. To jest więc z mojego osobistego doświadczenia, że jak łapiecie się na tym, to być może warto się zastanowić, czy to nie jest ten moment, w którym warto coś zacząć sukcesyjnie. 

Druga rzecz – z doświadczeń klientów wynika, że bardzo często firma przerasta swojego założyciela i to jest historia stara jak świat. To jest Jobs w Apple, który w pewnym momencie nie był jeszcze dostatecznie dojrzałym liderem. Dopiero jak wrócił, to był, ale musiał się zmienić. To samo było w Google. Eric Schmidt został prezesem, później Larry Page, jak dorósł, to znowu go zmienił. To jest stare jak świat i bardzo często coś takiego widzę w klientach. Jeżeli łapiecie parę rzeczy, że nie potrafisz zatrudnić wiceprezesa od spraw czegokolwiek, dyrektora od spraw czegokolwiek, nie potrafisz delegować czegoś tam, a wiesz, że powinieneś delegować albo masz wrażenie, że non stop otaczają cię kretyni, którzy nie potrafią wykonać polecenia, to może jest tak, że nie jesteś już odpowiednią osobą na tym stanowisku. 

Historia spółek technologicznych jest usiana ludźmi, którzy byli w stanie pozostać w firmie nawet operacyjnie, na przykład w roli szefa produktu, ale przestać być prezesem. Twitter był przez lata tego typu sytuacją, w której F. Williams, który był założycielem, był przez dłuższy czas szefem produktu. To nie jest wielki problem, pod warunkiem, że potrafisz przekroczyć samego siebie i istotność twojego ego i tego, że masz wizytówkę z napisem CEO. Dla mnie to nie było specjalnie ważne, aczkolwiek rozumiem, że dla wielu ludzi jest. 

To jest więc w ogromnej mierze sukcesja. Jest ona takim miękkim psychologiczno-zarządczym tematem, w którego ramach musimy po prostu wejrzeć w siebie, pozastanawiać się i zadawać sobie pytania w stylu: „Co ty w życiu chcesz robić?” itp.

Jakbyśmy to przenieśli na chwilę na kanwę firm handlowych, bo tu jeszcze dochodzi jeden, wydaje mi się, istotny czynnik związany z zaufaniem. Wiem, że w firmach usługowych też tak jest, ale generalnie jest tak, że firma usługowa ma w miarę płynny cash flow i w zasadzie uwalenie takiej firmy powoduje, że po prostu wszyscy od jutra nie pracujemy i nic się takiego nie stanie. Natomiast w firmie handlowej ty, będąc właścicielem czy prezesem, masz poodpalane linie kredytowe, masz w cholerę towaru na magazynie i teraz weź to oddaj komuś i śpij spokojnie po nocach, że ten ktoś ci nie wywali biznesu i nie zostawi cię z tym towarem, co może być potencjalnie bardzo dużym problemem.

Zgadzam się z Tobą w stu procentach, ale tu znowu jest kwestia odpowiedniego przygotowania spółki. Casbeg w momencie przekazania prezesury miał gotówkę na koncie na poziomie trzech miesięcy kosztów, czyli jeżeli wymazałoby nam przychody do zera, to po trzech miesiącach stracilibyśmy płynność. Tam było dużo gotówki, zresztą nadal jest i będzie jeszcze więcej od tego momentu, w związku z czym spałem spokojnie, dlatego że zapewniłem sobie ten spokojny sen. Rozumiem, że jeżeli ktoś obraca towarem i ma poodpalane linie kredytowe, to mi jest łatwo mówić. Jednocześnie sukcesja przebiega łatwiej w spółkach, które mają koszerną rentowność cashu, bo delegowanie spółki, która jest operacyjnie wyjątkowo trudna i ledwo, ledwo się spina, jest ekstremalnie trudnym zadaniem z punktu widzenia poziomu trudności. 

To jedno, ale drugie – jest ekstremalnie trudno wziąć jakiegoś świetnego prezesa, który by uznał, że aplikuje swoje wspaniałe talenty do akurat tego biznesu, który jest taki trudny. Prawdopodobnie będzie chciał znaleźć coś prostszego, coś z większym potencjałem. Warto się w takim scenariuszu zająć finansami, warto pogadać z ludźmi, którzy się na tym znają i którzy przeszli takie case’y. To jest część rzeczy, które my aplikujemy do naszych klientów w Casbegu, ale to nie jest rocket science, żeby zacząć sprzedawać trochę bardziej wysokomarżowe rzeczy, poprawić cash flow, przenegocjować dostawców, tego typu sprawy.

OK, mamy już parę takich bullet pointów, kiedy to jest dobry moment. Mamy też jeden, kiedy to jest zły moment – jeżeli twoja sytuacja gospodarcza nie należy do najłatwiejszych, to może najpierw trzeba ją posprzątać. Czy są inne momenty, w których sukcesja jest bardziej ryzykowna?

Na pewno poukładanie spółki pod kątem wspólników jest potencjalnie rzeczą, która może utrudniać. Jeżeli mamy na pokładzie cztery fundusze venture capital, które widzą sprawy inaczej i każdy ma swój własny horyzont inwestycyjny, w ramach którego myśli, i obiecaliśmy im różne rzeczy, to jest nam trudniej oddać władzę, bo to my obiecaliśmy i byliśmy istotną częścią ich tezy inwestycyjnej. 

Czy oni dalej są wtedy na pokładzie, czy ktoś musi kogoś wykupić? – tego typu sytuacje są na pewno bardzo trudne, w związku z czym ja też miałem bardzo ułatwiony poziom trudności ze względu na to, że byłem nieodwoływalnym prezesem. Miałem w umowie zapis, w ramach którego prezesa można odwołać wyłącznie całością głosów, a jeżeli miałem 50% tych głosów, to byłem w praktyce nieodwoływalny poza sytuacją, w której się znaleźliśmy, w której ja musiałem zagłosować jak indyk za świętem dziękczynienia. Tego typu kwestie, jeżeli chodzi o tak zwany ład korporacyjny, na pewno utrudniają. Warto sobie poukładać tę kwestię. 

Jeżeli mamy bardzo emocjonalny zespół, to na pewno to ekstremalnie utrudnia. Jeżeli ludzie zwariują bez swojego bożka-prezesa, bez przewodniczącego sekty, to wtedy będzie naprawdę trudno, bo wyjdziemy i się zacznie dramat, wysypie się zespół i przestanie performować na tym poziomie, który jest potrzebny. 

To są więc dwie rzeczy, które ja bym postrzegał jako czerwone flagi, aczkolwiek zwykle jak pracuję nad tego typu case’ami, to wylistowujemy sobie wszystkie rzeczy, które mogą pójść nie tak. Założyciele wtedy wylewają na biurko wszystkie swoje strachy i próbujemy zaadresować wszystko, co może pójść nie tak. To są zawsze bardzo indywidualne kwestie do tego poziomu, w którym zdarzyło mi się odpowiadać na ryzyko pod tytułem: „Moja żona się wkurzy, ponieważ ona uwielbia być żoną pana prezesa”. 

Wyobrażam sobie, że tak może być. Zastanawiam się, gdzie na tej mapie ryzyk leży makroekonomia i w ogóle otoczenie biznesowe. Teraz (mówiliśmy o tym na początku) czasy nie są najłatwiejsze. To też jest jakiś motor napędowy. Pytanie – czy to jest słuszny motor napędowy? Wiele firm ma teraz naprawdę pospinane i sypia się różnie. Konsolidacja chodzi po rynku, i to widać. Myślę, że w każdej branży znajdą się fajne przykłady. Część jest z musu, część jest, bo ktoś wyczuł moment. No i pytanie – czy na przykład dzisiaj jest dobry moment na sukcesję?

Kompletnie nie myślę za pomocą tego parametru, bo wyzwania makroekonomiczne mityguje się poprzez pracę w mikroekonomii. No dobrze – pada, ale nie jesteś w stanie odtańczyć tańca wokół totemu, żeby przestało padać, bo nie jesteś Indianinem. W związku z tym to, co możesz zrobić, to jest sprawdzić, czy ci dach nie przecieka, czy rynna na pewno jest przepchana i inne tego typu rzeczy. 

Dokładnie tak samo jest z firmami. Co za tym idzie, to nie jest tak, że jest zła makroekonomia. To jest tak, że ktoś ma nie dość dobry biznes do funkcjonowania w tym otoczeniu. Nie ma w tym nic złego. Wszystkie biznesy wymagają poprawy, każdy ma jakiegoś trupa w szafie, każdy powinien poprawić się w jakimś obszarze, w którym jeszcze się nie poprawił. Co za tym idzie – ja odmawiam myślenia w kategoriach makro, bo (co gorsza) jest to kompletnie bezproduktywne, gdyż zaczynasz sukcesję i jak pójdzie ci bardzo szybko, to pójdzie ci tak, jak mi – zajmie ci 3 kwartały, ale normalnie zwykle zajmuje to cztery, pięć lub sześć kwartałów, czasami nawet dłużej, jeżeli masz jakieś stepbacki, zatrudnisz potencjalnego prezesa jako COO i okaże się, że on się w tej roli nie sprawdzi. No i robisz step back, bo musisz następnego prezesa znaleźć, pomimo tego, że jeszcze poprzedniego nawet nie mianowałeś. 

Takie case’y są bardzo częste i, co za tym idzie, w praktyce, żeby wziąć pod uwagę w kontekście sukcesyjnym makroekonomię, musiałbyś wiedzieć, jaka będzie koniunktura za rok, dwa, a nikt z nas tego przecież nie wie. W związku z czym nie da się wziąć tego pod uwagę. Próba zrobienia sukcesji, bo jest trudno, w mojej opinii jest złym pomysłem, ale z drugiej strony próba zrobienia sukcesji „bo jest łatwo” też utrudnia robotę następcy, bo następca będzie musiał mierzyć się z gorszą pogodą bez doświadczenia założyciela. Tutaj więc jest tak, że właściwie żaden, koniunkturalnie rzecz biorąc, moment nie jest dobry na sukcesję, ale, co za tym idzie, każdy jest. 

Tak samo jak zawsze powinniśmy pracować nad tym, żeby mieć lepszą firmę, cash flow, marże, zespół. Ta praca nigdy się nie kończy. Raczej jest tak, że ta praca doprowadza nas do punktu, w którym z jednej strony mamy fajniejszą firmę, którą mniej się chce zostawić, a z drugiej strony łatwiej jest zrobić sukcesję i zaczyna się nie: „Muszę zrobić sukcesję, powinienem ją zrobić”, tylko: „W sumie mogę zrobić sukcesję”.

Bartku, jak Ty przygotowałeś zespół na zmiany? Zarządzanie zmianą to jest w ogóle jeden z trudniejszych tematów i wyobrażam sobie, że dużo prostsze tematy i procesy się wysypują, bo zespół oponuje. Tutaj mamy zmianę u samej góry. Jak właściwie to wygląda w takiej codziennej rozmowie? Jak w ogóle to ogłosiłeś, co ludzie powiedzieli, jak ty na to zareagowałeś? 

To było bardzo zaskakujące doświadczenie, bo spodziewałem się czegoś. To, że mnie o to pytasz, sugeruje, że ty też się spodziewasz jakiegoś fajerwerku, że coś robiłem, oni jakoś zareagowali. Nie, raczej było tak, że na końcówce już tego procesu sukcesyjnego, jak odhaczyliśmy te wszystkie rzeczy, które trzeba było odhaczyć, to wraz z Michałem Budniakiem zwołaliśmy zebranie w gronie kierownictwa i zakomunikowaliśmy im: „Kochani, robimy sukcesję”. Zabawne było to, że zebranie było face-to-face, co jest dziwne w kontekście tego, że byliśmy firmą zdalną za mojej prezydentury (i zresztą nadal jesteśmy). Zabawne było to, że jeden z ludzi, którzy został wezwany telefonicznie na to spotkanie (bo Michał obdzwonił wszystkich), po odebraniu telefonu, w którym Michał przypominał, że: „Stary, bądź na tym spotkaniu. Pamiętaj, że ono jest face-to-face„, On odwrócił się do swojej partnerki i powiedział: „Co, on prezesem chce zostać?”. 

Czuli coś ewidentnie, więc zakomunikowaliśmy to kierownictwu. Kierownictwo przyjęło to z dużym zrozumieniem i entuzjazmem, że super, świetnie, to właściwie jest awans dla Bartka i na pewno dla Michała, że cieszymy się. Też było łatwe, ponieważ Michał był częścią tego kierownictwa przez cztery i pół roku z pięciu, które firma istniała. Jakieś kilka dni później, powiedzmy, że pięć, zakomunikowaliśmy to w ramach calla coponiedziałkowego (bo mamy coponiedziałkowe calle edu). Nazwaliśmy tego calla coś typu: „Zmiana strategii organizacyjnej” czy coś w tym stylu, żeby nikt nie mógł wiedzieć, o co chodzi tak naprawdę. Ja po prostu wygłosiłem krótkie przemówienie: „Kochani, to jest call, którego nikt się nie spodziewa, bo to jest call o sukcesji. Przestaję być prezesem, zostaje nim Michał Budniak. Teraz wyjaśnię wam, dlaczego” i tak dalej. De facto powiedziałem to, co opowiedziałem wam teraz. Ludzie się pouśmiechali, wzruszyli ramionami i poszli. I to było szokujące, że nie było żadnego lamentu i tak dalej. Nic właściwie się nie wydarzyło, nie było jakiegoś specjalnego zarządzania zmianą. Raczej po prostu to było tak bardzo płynne, że to było właściwie „niewydarzenie”. Ja w ogóle o tym nie myślę, chyba że ktoś mnie zapyta, ale nawet o to rzadko mnie ludzie pytają. 

Zwykle jest też tak, patrząc po klientach, że technologia zarządzania zmianą implikuje, że się przełamuje jakiś opór, że ludzie czegoś nie chcą, że się boją, że mają wątpliwości i trzeba to przewalczyć, przekonać ich, zabrać ich na właściwą stronę mocy. Z tego, co my się przekonaliśmy w różnego rodzaju procesach tego typu, bardzo często można zinstrumentalizować brak transparencji w taki sposób, że zmiana po prostu zostaje zadekretowana, ale nie oficjalnie, tylko po prostu zabieramy komuś odpowiedzialność, a ktoś inny ją dostaje. To postępuje, postępuje i postępuje. Z czasem ktoś nie ma w ogóle odpowiedzialności, a ktoś ma całą. Wtedy, jak się wchodzi do teamu i mówi: „Iksiński zostaje prezesem”, to team odpowiada: „Ale przecież to nie jest żadna zmiana, wszystko było widać od początku, że ty nic nie robisz, a on robi wszystko. O czym tu w ogóle gadać?”. No właśnie, nie trzeba w ogóle zarządzać zmianą, tylko po prostu ona się zadziała, a my ją potem sankcjonujemy.

Masz rację, że spodziewałem się jakichś fajerwerków, aczkolwiek to też jest tak, że ja w swojej firmie już miałem parę takich bardziej poważnych ogłoszeń i też zawsze sobie projektowałem, co się będzie działo. Zazwyczaj nie działo się nic i to było największe zaskoczenie, że trzy noce nie śpisz, masz odpowiedzi na wszystkie pytania, tylko żadne nie pada. Masz dużo ciekawych tekstów na imprezę, ale tam też nikt takich pytań nie zadaje, więc ostatecznie po prostu przepalasz trzy noce. Zastanawia mnie, jaka była najgorsza rzecz, której ty się obawiałeś. Na jaką sytuację się przygotowywałeś najbardziej?

Na jaką sytuację przygotowywałem się najbardziej? Na nudę po sukcesji. Obawiałem się, że będę robił z nudów głupie rzeczy, więc to była taka prywatna obawa na swój temat ze względu na to, że ja przez 15 lat naprawdę ciężko pracowałem. Wręcz myślałem, że jestem pracoholikiem. Okazało się, że jednak nie. Wydawało mi się, że trochę mi będzie odbijać poza tym kołowrotkiem. Okazuje się, że nie. To była pierwsza rzecz, której się bardzo obawiałem. Druga rzecz, to będzie to, że zespół jakoś zareaguje dziwnie, że się zezłoszczą, będą smutni albo mieli jakieś tego typu negatywne emocje względem całej sytuacji. To by było chyba na tyle – dwie rzeczy, których się obawiałem.

A miałeś jakieś takie plany awaryjne? Powiedzmy, że faktycznie zespół zareagował dziwnie. Czy miałeś jakieś teksty wygładzające, jakieś kolejne kroki, które podejmiesz, żeby zapobiec na przykład masowemu exodusowi z firmy? Tak, mogłeś powiedzieć „fuck it”, ale zastanawia mnie, czy tak właśnie było?

Nie, nie! Nie powiedziałem „fuck it”, tylko: „To już jest problem nowego prezesa”. (śmiech) No bo właśnie, wiesz, bo zdałem sobie sprawę, dlaczego nie mam dobrych odpowiedzi na swoje pytania, które teraz padają. Właśnie dlatego, że niech Michał się tym zajmie. Wydaje mi się, że to jest sedno tego, dlaczego wiele sukcesji się nie udaje. Zwykle ludzie nie potrafią właśnie oddać tego, że teraz ktoś inny powinien nie spać w nocy i zastanawiać się, bo od tego ten ktoś jest prezesem. Chociaż z tego, co mi wiadomo, to Michał śpi świetnie, bo radzi sobie dobrze, co też jest fajne.

Tak retrospektywnie – co dobrego dla firmy przyniosła Twoja decyzja? Co masz wrażenie, że przyniesie? Mówiłeś trochę o tym, że za parę miesięcy czy za jakiś czas będzie potrzebne szersze spojrzenie. Czy ten czas już nadszedł, czy widzisz jakieś pozytywne różnice już teraz?

Zdecydowanie! Z kwestii partykularnych – to, że my nabyliśmy kompetencję sukcesyjną, przełożyło się na to, że klienci zaczęli do nas przychodzić w sprawach sukcesyjnych. Widzimy to w przychodach i marży. To jest pierwsza rzecz, która zaszła praktycznie od razu. Drugą taką rzeczą jest to, że ja z przewietrzoną głową jestem dużo bardziej twórczy, w związku z czym więcej piszę, co przekłada się na rezultaty, które osiągamy marketingowo. Trzecia rzecz, którą zaobserwowałem, to jest to, że mam większą łatwość w przyjmowaniu propozycji. Na przykład zacząłem ponownie przyjmować propozycje wykładania na różnego rodzaju uczelniach, czego nie robiłem przez dłuższy czas, bo po prostu to było dla mnie mało istotne. Pojawiły się inne tego typu okazje, co powoduje, że je chwytam i one zamieniają się ponownie w nowe kontakty, szerszy network, leady i inne tego typu kwestie, w propozycje inwestycyjne. Kolejna rzecz jest taka, że świeże spojrzenie Michała już powoli zaczyna owocować. 

To jest dopiero po sześciu miesiącach, więc doprowadzenie do tego, że coś zostanie wytworzone od nowa i się zmaterializuje w przychodach, marży czy tym, że zakomunikujemy rynkowi, że coś robimy, zajmuje czas, ale też widzimy pierwsze złotówki, które płyną z jednej nowej linii biznesowej, która została odpalona. Widzimy, że zawarliśmy nowe współprace z różnego rodzaju firmami, które mają poprowadzić do następnych linii biznesowych, co by się na pewno nie wydarzyło, gdyby było tak, że ja siedzę na stanowisku prezesa. To, że Michał tam siedzi, powoduje, że ja jestem odblokowany w zakresie kreatywności i mogę sobie myśleć o niebieskich migdałach, i czasami one zamieniają się w coś interesującego w Casbegu. 

Z drugiej strony Michał ma swoją wizję. On nie ma wykonywać moich poleceń, bo nie od tego zatrudniamy prezesa zarządu. On ma realizować swoją wizję i czasami zapytać się, co my o tym myślimy, ale niespecjalnie też słuchać odpowiedzi. Michał jest na maksa autonomiczny. W związku z czym wydaje mi się, że dopiero zaczynamy obserwować wynik pozytywny tej zmiany w Casbegu, bo to zawsze zajmuje czas. Ale jestem głęboko przekonany, że z perspektywy na za 12, 18, 24 miesięcy to już będzie dużo bardziej oczywiste. 

Jak ty się właściwie z tym czujesz? Brzmi, jakby było fajnie. W sumie to generalnie brzmi, jakbyś polecał, natomiast zastanawia mnie, czy na pewno tak jest w stu procentach, czy może jest coś, czego żałujesz? Może coś, co zrobiłbyś inaczej czy kiedy indziej? 

Wielu właścicieli mówi o tym, że jednak firma to jest dziecko. Ja tak kompletnie nie myślę, bo dziecko się na przykład nie sprzeda, jak ci urośnie, natomiast wielu właścicieli… Między innymi dlatego tak siedzi i tam kisi ogóra na stanowiskach, bo jak to opuścić? Zastanawiam się, jak to jest u ciebie. Czy nie masz po czasie jakiegoś poczucia straty albo coś chciałbyś zrobić inaczej?

Niespecjalnie, wiesz? Timing był idealny, bo było to ani za wcześnie, ani za późno. Nie mam na pewno poczucia, że nieodpowiedni człowiek, bo Michał jest super. Nie, w ogóle, kompletnie nie. Rzadko jestem z siebie zadowolony w pełni, ale tutaj naprawdę zrobiliśmy to w sposób przemyślany i z głęboką refleksją. To było po prostu ważne i musiało wyjść, no i, cholera, wyszło. W związku z tym nie, nie mam jakichś żali pod tym kątem. Nie żałuję specjalnie. 

Mam chyba taki bardzo zdrowy stosunek do swojej firmy, że właśnie nie zgadzam się kompletnie z tym, że to moje dziecko. Co za tym idzie, nie jestem chyba tak bardzo emocjonalnie przywiązany do firmy. Raczej jest tak, że po prostu musiałem sobie znaleźć obsłużenie potrzeby przynależności w inny sposób, bo jakby przestałem być wodzem plemienia, ale to nie jest coś, czego żałuję. To było po prostu jakieś wyzwanie, któremu trzeba było podołać, i tyle.

Myślę, że dobrym spięciem tego, o czym rozmawiamy, będzie z kolei to, o czym mówiłeś na samym początku, że niektórzy właściciele wychodzą, muszą dojrzeć i później wracają. Czy Ty wyobrażasz sobie taki scenariusz, że dojrzewasz i wracasz, czy raczej traktujesz to już w kategoriach, że klamka zapadła i coś już się zmieniło bezpowrotnie?

Dobre pytanie, nie myślałem o tym. Wydaje mi się, że to raczej się zmieniło bezpowrotnie i chyba klamka zapadła. Chyba tak, bo jak się nad tym zastanowisz, to te wszystkie wielkie powroty… Broń Boże się oczywiście nie porównuję, ale takie mam punkty odniesienia, bo o takich rzeczach czytam, typu właśnie Jobs albo Page w Apple’u i Google’u, to oni tam wracali dlatego, że byli potrzebni. Apple był na skraju bankructwa, jak Jobs tam wracał, i on musiał restrukturyzować. Page wracał w momencie, gdy Google potrzebował szarpnięcia ze względu na to, że niewiele nowego się tam wtedy działo. W związku z tym chyba jest tak, że musiałoby się coś bardzo złego wydarzyć, ale bardzo trudno mi sobie wyobrazić świat, w którym coś takiego się dzieje. Nie sądzę, żeby to było potrzebne i na pewno to też nie będzie moja decyzja, gdyby tak się zdarzyło. Nie czaję się na pewno na stanowisko Michała. Doskonale wiem, jak się siedzi w tym fotelu. Wstałem z niego nie po to, żeby na niego wracać.

A byłbyś w stanie zaryzykować położeniem spółki, byle tam nie wrócić, gdyby poszło już naprawdę ciężko?

Dobre pytanie! Nie wiem. Tyle o sobie wiemy, na ile nas sprawdzono. Co za tym idzie, mogę sobie tylko spekulować. Wydaje mi się, że byłbym, dlatego że to jest istotna część mojego majątku, aczkolwiek nie jest tak, że moja rodzina skończy pod mostem, jeżeli Casbeg padnie i, co za tym idzie, nie mam pistoletu przy głowie, żeby wrócić. Z drugiej strony, Casbeg jest takim profilem spółki, który się naprawdę trudno bankrutuje, jeżeli jest kasa na koncie, a ona jest. Co za tym idzie, byłoby mi bardzo trudno sobie wyobrazić świat, w którym dochodzi do tego.

No dobrze, w takim razie, skoro nie powroty, to co teraz? Co dalej z panem Bartkiem będzie się działo?

Dobre pytanie. Czekam na taki moment, w którym się znudzę. Na razie to nie nastąpiło. Ogniska są super, chodzenie na basen jest super, siłownia o 11.00 jest pusta w poniedziałki. To wszystko są rzeczy, które mnie bardzo cieszą. Wakacje są super. Leżenie na hamaku jest super. W związku z tym raczej jest tak, że, mówiąc po anglosasku, chodzę na spacery i wącham róże. Na pewno mi przejdzie, będę kiedyś coś kiedyś robił, ale na razie jeszcze nie wiem, co dalej. 

Prawdopodobnie też będzie tak, że nie będę robił czegoś wielkiego publicznie. Raczej będzie tak, że będę sobie rzeźbił coś, o czym pewnie nawet nie będę informował nikogo specjalnie. Na razie jest tak, że po prostu nadrabiam zaległości. Za mną jest góra książek do przeczytania. Raczej cieszę się tym, co jest, a nie próbuję wykombinować następną rzecz i następny kołowrotek, który chce się załadować.

Skoro o książkach wspomniałeś, to czy w temacie naszej rozmowy są jakieś materiały, które byś polecił founderom, którzy też zastanawiają się, a przy okazji chcieliby to (mówię tu o temacie sukcesji) przekuć w jakieś realne działania?

Nie ma dobrych książek w temacie, niestety, ze względu na to, że książki traktują o aspektach prawno-organizacyjnych tego typu zmiany. To jest technologia, która jest szalenie mało istotna. Sukcesja jest o tym, co we łbach founderów siedzi, co im w duszy gra. To jest pewnie 60% problemu, a 40% to jest po prostu wydelegowanie się z kolejnych obszarów i aktywności. Co za tym idzie, to naprawdę nie jest kwestia ładu korporacyjnego i tak dalej. To jest kwestia tego wszystkiego, co sobie omawialiśmy. 

To, co bym polecił, to są dwie rzeczy. Pierwszą z nich jest blog-post o tym, jak robiliśmy sukcesję w Casbeg. On wisi na blogu Casbega, jak wpiszecie to, co przed chwilą powiedziałem, w Google, to wam wyjdzie. Drugą rzeczą, którą bym polecił, jeżeli Wam chodzą tego typu rzeczy po głowie, to jest zaatakowanie tematu z dwóch stron, czyli z jednej strony odpowiedzenie sobie na pytanie: „Po co?”. Może ktoś chce zacząć trenować brazylijskie jiu-jitsu albo robić ogniska, albo pojechać w podróż dookoła świata, albo cokolwiek. 

Miejcie taką wizję życia po sukcesji, do której bardzo chce Wam się dążyć. To jest fajne ćwiczenie. Po prostu zróbcie sobie tego typu skrzynkę marzeń na zasadzie, że weźcie sobie 200 karteczek i jedna karteczka to jest jedna rzecz, którą zrobicie po sukcesji, i spróbujcie wypisać wszystkie. Nikt nigdy nie dojeżdża do 200, większość nie dojeżdża do 50. Nagle się okazuje, że macie 24 fajne rzeczy do zrobienia. Zastanówcie się, jaką część z nich jesteście w stanie zrobić, nadal będąc w firmie. Bardzo często okazuje się, że to są łatwe rzeczy, tylko po prostu z jakiegoś powodu jesteście zablokowani i nie myślicie o tym. Może jest tak, że robienie sukcesji nie jest kompletnie dla Was, jest Wam zupełnie niepotrzebne do tego, żebyście zrealizowali te wszystkie fajne rzeczy, na które macie ochotę. 

Z drugiej strony jak się okaże, że ta skrzynka jest pełna rzeczy, które firma Wam uniemożliwia i nie możecie ich zrobić, wtedy warto zastanowić się nad tym, kto przed wami kroczył tą drogą. W tym blog-poście, o którym Wam wspomniałem, jest na przykład lista ludzi pod kątem różnego rodzaju benchmarków, którzy szli tą drogą – ile kto był prezesem, zanim zrobił sukcesję, a ich sukcesor ile był w organizacji, zanim został prezesem i czy był w ogóle – tego typu rzeczy. To poinformuje Wasz proces i prawdopodobnie spowoduje, że zrobicie mniej lub inne błędy kontra ci, którzy szli tą drogą przed Wami. Może jesteście w stanie na przykład do nich napisać na temat sukcesji i zapytać: „Mój drogi/moja droga, jak ty to robiłeś, to jak ci było? Na co mam uważać? A ty co byś zrobił w mojej sytuacji, jak mam taki problem?”. To spowoduje, że ten proces będzie dużo bardziej poinformowany. Ja takich rozmów mam za sobą trochę i jeszcze właśnie sprzed zrobienia tego kroku. Dzięki temu chyba ten proces był dużo łatwiejszy niż mógłby być, bo po prostu zostałem przestrzeżony przed paroma rzeczami, które mogły się wydarzyć, a się nie wydarzyły.

Dobrze, na pewno podlinkuję ten artykuł. Teraz do ciebie, Bartku, ostatnie pytanie natury czysto inspiracyjnej: gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy zapamiętał po wysłuchaniu naszej rozmowy, to co by to było?

Zastanówcie się nad tym, które z Waszych przekonań są już nieaktualne.

Świetnie, złota myśl! Dzięki, Bartku, za to, dzięki za Twoją wiedzę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję bardzo, Marku. Dziękuję bardzo Państwu.