7 sierpnia 2022 63:17 Odcinek 072

Więcej niż klapki. Fenomen marki Kubota w polskim e-Commerce – Joanna Kwiatkowska

Jeszcze niedawno markę Kubota kojarzyło przede wszystkim trochę starsze pokolenie i trzeba dodać, że nie były to jakieś super miłe skojarzenia. Ot, zwykłe klapki z targu. Potem brand zapadł się pod ziemię aż do 2018 roku, w którym został skutecznie reaktywowany, a dzisiaj może świętować kolejny rok rekordowych wyników sprzedażowych.

Jak to zwykle bywa, nie była to droga usłana różami. Do 72 odcinka zaprosiłem Joannę Kwiatkowską, która jest współzałożycielką firmy i brała udział w jej rozwoju od samego początku. Joanna pełni też rolę CTO w Kubocie, więc to jedna z nielicznych okazji, w których rozmowa połączyła świat biznesu i technologii.

Listen to „072 – Więcej niż klapki. Fenomen marki Kubota w polskim e-Commerce – Joanna Kwiatkowska” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Książkę SPEED bez granic w cyfrowym świecie o tym, jak nowe technologie napędzają biznes
    https://www.speednolimits.com/pl/
  2. Odcinek W wieku 26 lat został liderem branży ASG – Piotr Janisiów o rozwoju innej polskiej firmy o wielomilionowych przychodach oczami jej właściciela
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/064-w-wieku-26-lat-zostal-liderem-branzy-asg-piotr-janisiow/
  3. Odcinek E-Commerce niejedno ma imię – Jakub Gierszyński o rozwoju dużych e-Commerce
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/060-ecommerce-niejedno-ma-imie-jakub-gierszynski/
  4. Odcinek TIM S.A. – od sieci hurtowni elektrotechnicznych po marketplace B2B – Krzysztof Rogalny o rozwoju e-Commerce B2B od kuchni
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/046-tim-s-a-od-sieci-hurtowni-elektrotechnicznych-po-marketplace-b2b-krzysztof-rogalny/

Transkrypcja odcinka

Historia Kuboty jako marki na pewno jest historią ciekawą. W latach 90. klapki Kuboty nie były niczym nadzwyczajnym. Można je było kupić na targu za grosze i raczej nie przypominam sobie, żebym znał chociaż jednego ich posiadacza, który określiłby się mianem dumnego. Raczej przeciwnie – było trochę obciachu w ich noszeniu. Potem marka zniknęła na wiele lat i wróciła – tym razem już bardziej na salony – w 2018 roku. Mówiąc o salonach, mam je faktycznie na myśli, bo dzisiaj o Kubocie mówi się w zupełnie innym tonie, a marka zjednała sobie całe rzesze prawdziwych fanów. 

Brzmi to trochę jak nieprawdopodobna historia, dlatego do tego odcinka zaprosiłem kogoś, kto miał okazję budować tę historię od samego początku. Joanna Kwiatkowska, bo o niej mowa, jest co-founderką Kuboty. Pełni również rolę Vice CEO, Head of Sales & CTO. Jest łodzianką z dziesięcioletnim doświadczeniem w branży IT, w tym e-Commerce, w kompleksowym zarządzaniu i księgowością w sklepach, analityce i zarządzaniu dużymi zasobami danych. Asia jest współautorką ponad dziesięciu projektowych R&D o wartości ponad 50 milionów złotych dofinansowanych przez NCBR oraz regionalne programy operacyjne. Prywatnie przede wszystkim sporty, wcześniej piłka nożna, obecnie ergometr, kolarstwo i siłownia. 

Nasza rozmowa jest wyjątkowa w tym sensie, że naprawdę rzadko zdarza mi się rozmawiać z ludźmi, którzy mają jednocześnie wiedzę biznesową i technologiczną, a z doświadczenia wiem, że to bardzo fajne połączenie, które pomaga spojrzeć na biznes z zupełnie innego punktu widzenia. Zapraszam Cię więc do podróży drogą Kuboty do sukcesu oczami Joanny Kwiatkowskiej.

Cześć, Asiu!

Cześć!

Asiu, w kilku zdaniach o tobie – o tym, czym zajmujesz się w Kubocie, co zajmuje twój czas na co dzień.

Nazywam się Joanna Kwiatkowska, jestem wiceprezeską, szefową sprzedaży, CTO i współzałożycielką firmy i marki Kubota. Na co dzień zajmuję się kierowaniem wielokanałową sprzedażą firmy, czyli e-Commerce, hurtem, sklepami stacjonarnymi oraz bardzo dynamicznie rozwijającą się w ostatnim czasie sprzedażą B2B klapków personalizowanych dla firm i organizacji, które stanowią odnogę naszej sprzedaży hurtowej. Jako CTO natomiast zarządzam infrastrukturą i systemami IT, zasobami sieciowymi oraz różnego rodzaju integracjami w naszej organizacji. 

W dużym skrócie dla starszego pokolenia mogę użyć takiego porównania i uproszczenia, które stosują moi dziadkowie. Oni mówią, że pracuję w komputerku i działam tak, żeby komputerki rozmawiały między sobą. Do końca nie jestem w stanie im wytłumaczyć, co robię, ale w ten sposób sobie to przedstawiam. Wydaje mi się, że prawidłowo. Jako wiceprezeska natomiast podejmuję wraz z zarządem kluczowe decyzje biznesowe i strategicznie. 

Prywatnie interesuję się nowymi technologiami oraz sportem, w szczególności piłką nożną, którą trenowałam 11 lat. Uwielbiam też ergometr wioślarski. Z ciekawostek mogę też powiedzieć, że podczas jednego z treningu futsalu na Uniwersytecie Łódzkim poznałam moją obecną wspólniczkę Alę Sztoch, więc sport przyczynił się do wielu dobrych i perspektywicznych rzeczy w moim życiu.

Tego o tobie nie wiedziałem. A biorąc pod uwagę, że łączysz te wszystkie rzeczy, to może masz jakiś protip, jak zarządzać swoim czasem, żeby mieć go na to wszystko? No bo tych obowiązków trochę jest u ciebie.

Nauczyłam się w zasadzie w Kubocie mądrze zarządzać swoim czasem i priorytetyzować zadania w momencie, kiedy są nawet bardzo atrakcyjne. Te zadania, które chętnie wykonuję, a nie są w topce, jeśli chodzi o priorytet, albo nie świecą się na czerwono, należy wykonywać troszeczkę później. Natomiast w pewnym momencie, kiedy jesteśmy zawaleni obowiązkami, musimy po prostu usiąść i zastanowić się, co odebrać jako pierwsze, ponieważ możemy być mocnymi wąskimi gardłami w całej organizacji. W momencie, kiedy wiele spraw mamy na głowie, to rzeczywiście pewne kanały i procesy mogą się w pewnym momencie jakby zatkać i absolutnie najważniejsze rzeczy właśnie nie mogą iść do przodu w momencie. Wydaje mi się więc, że tutaj jest troszkę tajemnica.

A czy dla uzupełnienia tej metryki mogłabyś jeszcze kilka słów o Kubocie? Oczywiście, o tych liczbach, które możesz i chcesz przekazać słuchaczom – klienci, liczby typu przychody, kanały sprzedaży…

Jesteśmy transparentną spółką, ponieważ zostaliśmy od zeszłego roku spółką akcyjną. W zeszłym roku też przeprowadziliśmy zbiórkę crowdfoundingową i wtedy udało nam się zebrać 2,5 miliona złotych. Pod koniec roku będziemy debiutować na giełdzie NewConnect, więc co do zasady oprócz tego, że jesteśmy i tak dosyć transparentni jako spółka, to jeszcze mamy w obowiązku dzielić się pewnymi rzeczami. 

Jeśli chodzi o przychody czy kanały sprzedaży, to kiedy w 2018 roku, gdy reaktywowaliśmy markę, to przez to, że sprzedawaliśmy tutaj wyłącznie jeden model klapków, nie mieliśmy bardzo dużych budżetów marketingowych i na jakieś inne wsparcie sprzedaży, więc te zarobki były relatywnie niewielkie. Na początku 2019 roku złączyliśmy siły z tak zwanymi rodzicami fenomenalnego sukcesu Kuboty z lat 90., czyli z Dorotą i Wiesławem Michalskimi, którzy jako pierwsi sprowadzili koleją transsyberyjską piankowe klapki-rzep z Chin do Polski. 

To połączenie nowej i starej gwardii było dla nas dosyć udanym mariażem dużego doświadczenia handlowego ze świeżym spojrzeniem na marketing i sprzedaż e-Commerce, który akurat odzwierciedlaliśmy. W pierwszym roku wspólnej działalności osiągnęliśmy przychód na poziomie 2 milionów złotych. W 2020 to był już trzykrotny wzrost, czyli 6 milionów, zeszły rok – 10 milionów. Obecny rok zamkniemy w najgorszym przypadku na poziomie 20 milionów złotych i największym zyskiem w dotychczasowej działalności operacyjnej. 

Jeśli chodzi o wzrosty, to wraz ze wzrostem sprzedaży, oczywiście, też idzie wzrost SKU w katalogu produktowym, który rośnie z podobną dynamiką. Zaczynaliśmy kilka lat temu z dosłownie kilkunastoma modelami klapków premium i jeszcze kilkoma wzorami skarpet, natomiast teraz mamy w katalogu ponad 300 pozycji – 2/3 to klapki, następnie odzież, czyli t-shirty, bluzy, spodnie, szorty, kurtki czy takie vintage’owe anoraki. Posiadamy również kilkadziesiąt wzorów skarpet oraz torby, czapki i inne akcesoria. 

Jeśli chodzi o kanały sprzedaży, to pod kątem czystego encyklopedycznego nazewnictwa, prowadzimy omnichannel, czyli e-Commerce (nie bez powodu znalazłam się tutaj na twoje zaproszenie), sklepy stacjonarne, offline’owe oraz hurt. 

E-Commerce to dla nas głównie sklep online kubotastore.pl oraz marketplace’y takie, jak Allegro, Amazon, Decathlon czy Empik. Niebawem wchodzimy również na Modivo, które się otworzyło na model właśnie marketplace’owy, oraz na Zalando. Obecnie jesteśmy w programie partnerskim, natomiast ze względu na natłok obowiązków, niezbyt duży e-Commerce’owy zespół nie udaje nam się implementować pewnych rozwiązań w tydzień czy miesiąc, dlatego podchodzimy do tego bardzo racjonalnie. 

W ramach sprzedaży stacjonarnej posiadamy dwa punkty. Jeden jest w galerii Posnania w Poznaniu, natomiast drugi jest w naszej rodzinnej miejscowości, Łodzi, w Pasażu Łódzkim. 

Po sporym powodzeniu we wprowadzeniu sprzedaży online stwierdziliśmy, że chcielibyśmy spróbować sił również w offline i dlatego też zdecydowaliśmy się na otworzenie sklepów offline. Spotykamy się z sympatycznym odzewem wśród klientów, którzy odwiedzają nasze sklepy albo podczas klasycznego shoppingu w galerii lub w momencie, gdy potrzebują praktycznie bezzwłocznie pewnych produktów typu, na przykład, klapki na urlop lub w momencie, kiedy chcieliby sprezentować ciekawe produkty komuś bliskiemu. 

B2B to u nas klasyczny hurt realizowany dla takich odbiorców jak na przykład eobuwie.pl, Reserved, Wojas, Diamante czy Urban City. Sporym odbiorcą jest dla nas też Jeronimo Martins, czyli Biedronka, dzięki której na okresy promocji jesteśmy w około 3 tysiącach sklepów w Polsce i docieramy z komunikatami marketingowo-sprzedażowymi do praktycznie kilku milionów konsumentów zarówno dzięki samej widoczności produktów, jak i komunikatom w gazetkach reklamowych czy innych rozsyłanym w ramach ich marketingowych kanałów typu właśnie pushe w aplikacji czy newslettery. 

Bardzo ciekawą i perspektywiczną częścią hurtu jest dla nas usługa personalizacji klapków kierowana do firm i organizacji, o której wspomniałam. Wygląda to tak, że nakładamy dowolne logo, napis czy grafikę ustaloną z klientem na nasze klasyczne klapki-rzep zamiast loga Kuboty. Wykonywaliśmy już takie realizacje dla TikToka, Google’a, Asusa, Coca-Coli, Żabki, WOŚP-u czy ostatnio LOT-u. Codziennie spływają liczne zapytania od firm, które uważają, że jest to super prezent w ramach welcome pack’ów dla pracowników lub po prostu jako gifty dla całej ekipy. 

Oczywiście, jeśli chodzi o rozkład w przychodach, jest to różnie, w zależności od miesiąca. Obecne i prognozowane udziały zawrzemy na pewno w prospekcie emisyjnym, który szykujemy przed debiutem na giełdzie NewConnect.

Stoisz za kawałem biznesu! A ja cię zaprosiłem, bo interesują mnie dwie rzeczy. Po pierwsze, ta historia, która stoi za Kubotą i chciałbym, żebyśmy cofnęli się w niej do samego początku i porozmawiali trochę o tym, jak rozwijaliście tę markę. Z drugiej strony też interesuje mnie twoja obecność w tej ścieżce, to jak łączysz te wszystkie funkcje, z czym spotykasz się na co dzień, czyli rozwój tego biznesu oczami CTO.

Zaczniemy może od samej marki. Ja ją pamiętam, bo jestem z takiego rocznika, że jeszcze kojarzę ją z targów z lat 90. Był moment, w którym ta marka zniknęła. W roku 2018 pojawiacie się wy – i w ten sposób połączyliście, było nie było, 2 pokolenia, natomiast interesuje mnie, skąd w ogóle pojawił się pomysł na reaktywację tej marki.

Za reaktywacją stoją 4 osoby: ja, wspomniana Ala Sztoch, Piotrek Kwiatkowski i Wacław Mikoszewski. Początkowo chcieliśmy założyć po prostu nową markę klapkową na polskim rynku. Każdy z nas wywodzi się z troszeczkę innej branży biznesowej i stwierdziliśmy, że kompetencje, które reprezentujemy, także doświadczenie, pozwalają na zbudowanie przychodowego i perspektywicznego biznesu. 

Na początku zastanawialiśmy się właśnie nad nową marką, ale tabelki excelowskie wskazywały, niestety, na zbyt duże koszty zbudowania nowego tworu na dość mocno konkurencyjnym polskim rynku odzieżowo-obuwniczym. Już w tamtym czasie posiadaliśmy praktycznie od zera sprototypowane przez nas skórzane klapki premium, które musieliśmy odpowiednio obrandowić, żeby w ogóle je wprowadzić do sprzedaży. Pomyśleliśmy jednego wieczoru o legendarnej – to znaczy jeszcze kilka lat temu mocno przygasłej – marce Kubota i wtedy stwierdziliśmy, że chcemy przywrócić kochaną przez rzeszę fanów i z mocną fanbazą właśnie markę z lat 90. i dokonać klapkowej rewolucji. Byliśmy grupą młodych przedsiębiorców, którzy chcieli po prostu stworzyć coś ciekawego i satysfakcjonującego, a nie tylko pracować w korpo i z dnia na dzień tylko narzekać, że jest źle i wybiegać o tej 17:01 (jak w stories MLH) z pracy. 

Pomysł na klapki ewoluował. Początkowo chcieliśmy robić klapki z wymiennymi paskami, jednak to wszystko przekształciło się w stronę właśnie reaktywacji marki. Sprawa wyglądała dla nas relatywnie prosto i wszystko przebiegło koniec końców po naszej myśli. Sprawdziliśmy informacje na temat marki w Urzędzie Patentowym Rzeczpospolitej Polskiej, odezwaliśmy się do ówczesnego właściciela znaku towarowego, czyli do firmy – Wiesława Michalskiego. Wynegocjowaliśmy licencję na sprzedaż produktów sygnowanych właśnie marką Kubota i rozpoczęliśmy sprzedaż poprzez sklep kubotastore.pl, który wtedy postawiłam, wydaje mi się, na przestrzeni luty-maj na nieistniejącym już Shoplo. Początkowo w ofercie znajdowały się wspomniane już długo prototypowane klapki premium oraz skarpety i akcesoria typu worki.

A gdybyśmy teraz się przewinęli do dzisiaj i miałabyś tę decyzję jeszcze raz podejmować po tych 4 latach, to jak w ogóle oceniasz pomysł reaktywacji marki? Mówisz, że OK, z jednej strony w Excelu wam wyszło, że taniej będzie oprzeć się na marce, która już jest, szczególnie na tym konkurencyjnym rynku, natomiast jesteś dzisiaj bogatsza o te 4 lata doświadczenia, o plusy i minusy tej reaktywacji. Czy, biorąc pod uwagę dzisiejszą wiedzę, podjęlibyście tę samą decyzję?

Myślę, że tak, zdecydowanie. Natomiast nie wiedzieliśmy, że to wszystko po prostu wystartuje i spadnie jedna wielka lawina wzmianek w sieci. Liczyliśmy oczywiście na to, że będzie rozgłos, że portale, blogi i social media będą o tym mówić, natomiast nie wiedzieliśmy o tym po prostu, w co się to wszystko przerodzi. Po pierwszym roku działalności mieliśmy już 8 milionów zasięgu w social media i to wcale nie dzięki naszym socialom, które były wtedy bardzo małe, ale właśnie dzięki największym gazetom, które o nas napisały, typu właśnie Wprost, Elle, Newsweek też bodajże był. Trafiliśmy też w sierpniu 2018 roku do Forbesa, więc trafialiśmy właśnie nie tylko do magazynów lifestyle’owych czy też modowych, ale też właśnie do biznesowych, dzięki którym mamy, wydaje mi się, do dzisiaj fajne kontakty biznesowe. 

Raczej byśmy nic nie zmienili. Jedyne co, to jest właśnie jakby przygotowanie się do lawiny i do ciężkiej, naprawdę ciężkiej pracy – często mocno po godzinach, czasem nocami – z czym jednak się godziliśmy, bo widzieliśmy w tunelu światełko i nadal zmierzamy ku niemu, ponieważ uważamy, że ten sukces, o którym wszyscy mówią, mógłby być jeszcze większy.

Mówisz o lawinie, a ja pamiętam na naszym ostatnim spotkaniu, kiedy opowiadałaś na meet-upie o waszej drodze, to ta lawina miała różne wymiary – pozytywny, bo dużo mediów o was pisało, natomiast też wiem, że odbiór w Internecie był różny. Czy mogłabyś trochę opowiedzieć o tej drugiej stronie medalu i o tym, z czym się mierzyliście po drodze?

Wystartowaliśmy ze sprzedażą klapków Kubota premium w cenie 199 złotych. Natomiast ludzie pamiętali jeszcze klapki-rzep (czyli kompletnie inne, jakby model porównawczy maluch vs. Lamborghini) w cenie 10 czy 15 złotych w latach 90., które można było kupić na Stadionie Dziesięciolecia i najczęściej nie były zbyt wytrzymałe, i można je było nieraz wyeksploatować w przeciągu miesiąca, dwóch. My natomiast wystartowaliśmy z porządnymi skórzanymi klapkami premium wykonywanymi w Polsce przez polskich konstruktorów, szewców, gdzie każdy element klapka wykonywany jest oddzielnie – skórzana wkładka wklejona jest w podeszwę, cholewka z odpowiednim wszyciem w podeszwę dla utrwalenia mocowania, oraz sama podeszwa również wykonywana w Polsce. Spotkaliśmy się więc z nie najlepszym odbiorem, jeśli chodzi właśnie o politykę cenową, natomiast bardzo skrupulatnie, spokojnie tłumaczyliśmy wszystkim, jakie są różne aspekty tej ceny. Innym czynnikiem był właśnie niski nakład produkcyjny ze względu na to, że po prostu nie mogliśmy się zatowarować i zastockować w jakiejś szalonej ilości, ponieważ nie wiedzieliśmy dokładnie, jaki ten popyt będzie.

Jeszcze kompletnie innym zagadnieniem jest poziom edukacji finansowej Polaków i choćby takie terminy jak inflacja czy siła nabywcza pieniądza. Tak jak właśnie wtedy powiedziałam o tym meet-up’ie, czytaliśmy właśnie nie najlepsze opinie, komentarze w różnego rodzaju portalach typu właśnie money.pl, gdzie użytkownicy wytykali nam właśnie takie rzeczy albo nazywali nas bananową odzieżą, która odniesie sukces w kilka miesięcy i później zniknie ze sceny. Natomiast tak się nie stało – 2022 roku rozmawiamy sobie na temat szerokiej gamy produktowej, którą możemy ofertować na naszym sklepie.

A czy dzisiaj dalej wam się zdarza mierzyć z takimi mało pochlebnymi opiniami jako marka?

Tak, ze względu właśnie na inflację i rosnące w już nawet nie liniowym, ale wykładniczym tempie koszty produkcji, transportu, kwestie właśnie importowe. Obecnie nasze klasyczne klapki-rzep sprzedajemy w cenie 44,99 zł i analogicznie właśnie do tego argumentu, który wcześniej przedstawiłam, osoby, które pamiętały te klapki, które kosztowały 10 czy 15 złotych w latach 90., nie mogą się z tym pogodzić, ale wydaje mi się, że tych głosów sprzeciwu albo malkontenctwa jest coraz mniej. Zresztą i nasze Biuro Obsługi Klienta, i my na co dzień – praktycznie cały zespół jest wyposażony w masę argumentów, które mogą zbić praktycznie każdego narzekającego klienta. 

Można tutaj wspomnieć o tym, że mamy bardzo niski współczynnik reklamacji, co świadczy też o polepszającej się kontroli samego cyklu produkcyjnego oraz tego, że praktycznie w momencie dostawy sprawdzamy wszystkie produkty i rzeczywiście nie chcemy po prostu dawać klientom powodów do narzekania.

Jeszcze ostatnia rzecz à propos marki, bo już jakby abstrahując od hejtu (ja też uważam, że nieuzasadnionego, bo cena produktów jest pochodną wielu różnych czynników, na które taki przeciętny Kowalski ani nie ma wpływu, ani o których nawet może nie wiedzieć), to zastanawia mnie jedna rzecz. W latach 90. Kubota była marką, która się właśnie kojarzyła z targiem, z siatką reklamową z Biedronki i to nie były takie najbardziej pozytywne skojarzenia z możliwych, natomiast mam wrażenie, że udało wam się zbudować zupełnie inny wizerunek tej marki z taką ciekawą społecznością. Trafiliście do tego pokolenia, do którego, wydaje mi się, ta pierwsza wersja marki nie trafiała. Jaki był na to przepis? Jak zbudować taki brand, w którym ludzie potrafią się zakochać nie dlatego, że kosztuje 15 zł?

Forbes ostatnio napisał o nas artykuł i tutaj było pytanie: jak udało się bazarową markę wprowadzić na salony? Tutaj można wprost mówić, że byliśmy obciachową marką, jeszcze później, kiedy owszem, Kuboty były na rynku, ale w o wiele mniejszej skali i widoczne i ten popyt był o wiele niższy, nadal była uważana za markę obciachową, z białą skarpetą i wystającym palcem z przodu. Natomiast my postaraliśmy się przede wszystkim nie tylko przeprowadzić reaktywację, ale także rebranding marki, czyli przedstawić i te produkty, cele, marketing i całą otoczkę nie tylko jako produkt, ale też jako filozofię, ponieważ jest slogan, który my wyznajemy i który nie został wymyślony wewnętrznie przez marketerów, tylko przez społeczność wokół Kuboty: „Kubota to nie klapki, to styl życia” i w ten sposób chcemy też budować marketing, czyli nasz przekaz.

XXX

Przejdźmy w takim razie do twojej roli jako CTO. To jest jeden z nielicznych momentów, w których mogę mojego gościa, który jest jednocześnie właścicielem biznesu, mocno dopytać o technologię i o to, jak wyglądało to od strony technologicznej, bo sama mówiłaś: zaczęło się od Shoplo, które pojawiło się twoimi rękoma i z tego, co mówiłaś, to masz udział w tym rozwoju technicznym. 

Chciałbym, żebyś trochę opowiedziała o tym, jak rozwijała się u was ta technologia, jakie były po drodze wyzwania, bo razem z tym ruchem też przychodzi skala. Myślę też, że jesteście takim brandem mocno sezonowym, bo pojawia się pewnie większy ruch w okolicach świąt, gdzie kupuje się prezenty. Mogłabyś więc zdradzić, jak to wszystko wygląda od kuchni okiem osoby mocno technicznej?

Szczerze mówiąc, sprawa wygląda tak, że masa firm, osób, które dowiadują się, że pracuje u nas raptem 35-40 osób i mamy swoją siedzibę w łódzkim dużym budynku poprodukcyjnym w dosyć niewielkim biurze i odpowiednim magazynie co do zapasów, to zastanawia się, czy na pewno mówimy prawdę, ponieważ wiele osób wyobraża sobie Kubota jako jakąś taką korporację albo co najmniej firmę z nie wiem jaką ilością pracowników, ale na pewno 100+. Dla nas jest to oczywiście duży komplement, że udaje nam się tworzyć coś relatywnie dużego albo wydającego się duże, natomiast jest to trudne pytanie. Tak jak powiedziałam bardzo krótko przed rozmową, dla mnie to była jakaś naturalna forma prowadzenia kolejnych działań, czyli przeplatanie się technologii z innymi aspektami czy sprzedażowymi, czy marketingowymi. Wydaje mi się natomiast, że istnieje zbyt duży właśnie podział w rozumieniu w ogóle technologii. 

Ona wcale nie jest czymś odrębnym, tylko jest platformą do wszystkiego. Tak jak kiedyś były maszyny parowe, które też były w jakiś sposób i technicznie, i technologicznie zaangażowane w proces, tak w przypadku e-Commerce technologia jest podstawą wszystkiego. Jeśli chodzi o nasze początki, to budowanie wszelkich procesów było skupione wokół sklepu online, natomiast wraz z rozwojem kolejnych kanałów sprzedaży, konwersją z fulfillmentu do własnego magazynu należało wprowadzić kolejne systemy, co się wiązało z wyborem technologii i jak najlepszymi integracjami i znajomością tych technologii, czy umieją ze sobą rozmawiać tak jak komputerek z komputerkiem. 

Tak to wygląda obecnie u nas, że posiadamy już własny e-Commerce. Początkowo właśnie zaczynaliśmy z SaaS’em, później zbudowaliśmy kolejny właśnie customowy sklep oparty o PWA i vue.j , natomiast w zeszłym roku na przestrzeni listopada, grudnia, wystartowaliśmy z nowym, zmigrowanym sklepem, który uważam, że nie będzie potrzebował bardzo dużych modernizacji na przestrzeni kolejnych 2-3 lat i sądzę, że ta inwestycja była bardzo dobrze poczyniona.

Jest natomiast jeszcze jedna rzecz, którą uważam, że popełniają może niezbyt właśnie świadomie małe sklepy z niewielką ilością produktów w katalogu czy niezbyt skomplikowanymi procesami zaopatrzeniowymi, że wybierają rozwiązania, które są o wiele nieproporcjonalnie bardziej kosztowne, niż powinny być, na przykład jakieś duże, zaawansowane WMS-y, jakieś strasznie ciężkie programy, które tak naprawdę przerastają ich zapotrzebowanie kilkunasto- czy nawet kilkudziesięciokrotnie. 

Mogę szczerze powiedzieć, że my do dzisiaj stosujemy proste rozwiązanie WMS-owe, tylko bardzo dobrze poukładaliśmy wszelkie procesy i integracje. Nawet przy katalogu już teraz na poziomie 3,5 tysiąca SQU, czyli per kolor i per rozmiar, na przykład klapki-rzep czarne w rozmiarze 40 i tak dalej, kolejne pozycje magazynowe, korzystamy z bardzo prostego rozwiązania. Kluczową jednak rolą, już teraz trochę atechnologiczną, jest kwestia procesowa, czyli jak najlepsze wyciśnięcie z tych technologii, programów, aplikacji, które posiadamy, właśnie ich logiki i logiki działania w ten sposób procesów.

Możesz dać jakiś mały przykład rzeczy w optymalizacji procesu czy usprawnieniu organizacji, która wam dała faktycznie jakiś duży boost?

Myślę, że bardzo dobrze, z niewielkim opóźnieniem, pointegrowanie naszego WMS-a z naszym OMS-em, gdzie dokumenty zaczęły się po prostu wysyłać dosłownie na przestrzeni kilku sekund i te wszystkie stany w czasie praktycznie rzeczywistym prostować. 

U nas natomiast jest taki może nie problem, ale w zasadzie wyzwanie technologiczne i biznesowe, że posiadamy dużo kanałów sprzedaży. W momencie, kiedy jeden produkt jest sprzedawany w sklepie online, ten sam produkt może być sprzedany na Allegro, na Amazonie, u nas w sklepie stacjonarnym pierwszym, drugim, i koniec końców jeszcze może wpaść duże zamówienie hurtowe i nam po prostu wyczyścić cały koloromodel albo cały rozmiar. Dużo czynności, procesów funkcjonuje w czasie rzeczywistym, więc nie możemy sobie pozwolić nawet na kilkugodzinne opóźnienie, jeśli chodzi o kwestie zatowarowania albo wytowarowania w postaci sprzedaży, tylko musi się to dziać praktycznie w przeciągu maksimum kilku minut.

A był taki moment, w którym czułaś, że technologia was hamuje w rozwoju, ciągnie w dół albo zawodzi na co dzień?

W pewnym momencie, kiedy nie mieliśmy idealnie uruchomionych wszystkich procesów i przede wszystkim nie mieliśmy czasu, żeby odpowiednio to poukładać, ponieważ mierzyliśmy się z codzienną „bieżączką” i działalnością operacyjną i, kolokwialnie mówiąc, klikaniem, a nie myśleniem, to był pride month w czerwcu 2020, kiedy jednego dnia otrzymaliśmy 600 zamówień na produkt, który był dosłownie uruchomiony kilka godzin wcześniej. Mieliśmy więc taki problem, że oprócz tego, że poinformowaliśmy wszystkich klientów na karcie produktowej, że akurat w przypadku tego produktu nie jesteśmy w stanie tego wysłać tego samego dnia czy w przeciągu 24 godzin, tylko w przeciągu bodajże… Wydaje mi się, ustawiliśmy 5-7 dni roboczych, żeby właśnie uspokoić klientów i żeby wszyscy dostali swoje zamówienia. To rzeczywiście była jeszcze kwestia doprodukowywania kolejnych rozmiarów, modeli tylko po to, żeby zasypać to zapotrzebowanie, ponieważ popyt był po prostu gigantyczny. To jest to, co mówiłam na początku, że spadła na nas taka lawina i sprzedażowa, i marketingowa, że po prostu cały zespół był uruchomiony i tylko w gorączce realizował swoje zadania, żeby właśnie jak najszybciej klienci otrzymali swoje klapki. Do tego dochodziły jeszcze kwestie komentarzy w aspekcie PR-owym i marketingowym, ponieważ byliśmy jedną z niewielu pierwszych marek, które tak mocno wsparły społeczność LGBT+. Niespodziewane klęski urodzaju są więc dużym wyzwaniem technologicznym i procesowym.

No ale mówi się, że to są problemy, które chce się mieć. Gorzej, jak trzeba na bieżąco nad nimi pracować. Prawda?

Zdecydowanie!

Wspomniałaś o tym, że zmieniliście w którymś momencie model z fulfillmentu na własne magazyny. To jest jeden z dylematów, przed którym staje wiele firm, szczególnie tych mniejszych, które mają problem z wynajęciem powierzchni magazynowej, problemy procesowe, o których też wspomniałaś. Który moment był takim przełomowym dla was i gdzie widzisz wady i zalety jednego i drugiego rozwiązania?

Kiedyś na jednej grupie e-Commerce’owej, bodajże w zeszłym roku, był pewien użytkownik, który właśnie zapytał, co jest lepsze – in-house czy fulfillment. Wtedy Marek Oczkowski, jeden z SMSAPI, zahaczył mnie na Facebooku, żebym może doradziła. Oczywiście pierwszym zwrotem, który nasuwa się w takich przypadkach i chyba w branży e-Commerce’owej i technologicznej, ogólnie IT jest: „To zależy”. Jest tyle czynników, nawet nie wiem, czy kilka, kilkanaście czy kilkadziesiąt, które powinny być rozpatrywane w momencie wyboru rodzaju magazynowania, że trzeba po prostu wszystko rozpisać i przede wszystkim odpowiednio wybrać model do swojego zapotrzebowania. Najważniejsze – do budżetu, którym się operuje, ponieważ niejednokrotnie może się na przykład okazać, że kosztem może wydłużenia wysyłki o 24 godziny bardziej optymalnie jest wybrać może nie idealnie funkcjonujące procesy w modelu in-house, ale takie procesy, na które możemy sobie pozwolić. 

Na początku startowaliśmy w ogóle z fulfillmentem i w pierwszych tygodniach 2020 roku, kiedy przeprowadziliśmy się tutaj, do Łodzi, przeprowadziliśmy się z innego biura właśnie do miejsca, gdzie możemy sobie pozwolić na magazyn dosłownie za ścianą. Było to dla nas bardzo przede wszystkim duże wyzwanie, bo to jest tak: to samodzielne budowanie i optymalizowanie procesów w momencie, kiedy nie ma się też pieniędzy na jakiegoś super eksperta z branży. Robi się to troszeczkę „na czuja”, ale rozsądnie i w ten sposób, żeby to wszystko funkcjonowało i było też powiązane i dostosowane do naszych kanałów sprzedaży i naszego zapotrzebowania dostaw, które dostajemy albo zza granicy, albo z Polski, do jakiejś sztuki innych systemów magazynowania. Natomiast w momencie, kiedy posiada się tylko i wyłącznie magazyn B2B, czyli przechowuje się tylko towar, to nie jest to bardzo duży problem, zaś w momencie, kiedy jest to już B2C, to rzeczywiście trzeba przemyśleć takie kwestie jak sprawność kompletowania, pakowania, jak współpraca z kurierami, obsługa zwrotów i reklamacji, obsługa magazynu, współpraca HR-owa z ludźmi, rozmawianie z ludźmi, kwestia wyposażenia, które jest dużym kosztem jednorazowym, 

Te procesy, o których wspomniałam, wydaje się wielu przedsiębiorcom, że w fulfillmencie nie istnieją, natomiast są, tylko należy wypracować odpowiedni system z obsługą fulfillmentu, ponieważ, nawet jeśli nie jesteśmy odpowiedzialni bezpośrednio, fizycznie za obsługę zwrotów i reklamacji, to musimy dostarczyć pewne niezbędne dane, a nieraz nawet pomóc jako osoby, które są najbardziej zakopane w tym biznesie i najwięcej na nim wiedzą. Po prostu trzeba rozmawiać i tyle, więc nie można akurat tego procesu kompletnie wyoutsource’ować. Jeśli natomiast chodzi o fulfillment, to dużym zagadnieniem jest rzeczywiście integracja zewnętrzna AMS-em, jeśli nie działamy na tym samym, ponieważ obsługa zamówień, czyli absolutny core w ogóle prowadzenia działalności sprzedażowej, należy obsłużyć dobrze i w jakiś sposób nieinwazyjnie. 

Następnym zagadnieniem jest właśnie dostosowanie procesów logistycznych, ponieważ w momencie, kiedy mamy na przykład własny magazyn i tylko zasilamy fulfillment, to jest kwestia przewidywania rotacji produktów, kiedy one się skończą – czy za 2 tygodnie, czy za 3 miesiące, czy 4, czy za 12 i w ogóle nie musimy się nimi przejmować w kontekście częstego dotowarowywania. W fulfillmencie jest jeszcze taka kwestia, jak stworzenie i ustawiczna aktualizacja specyfikacji wymagań w zależności od zapotrzebowania i strategii firmy, ponieważ w pewnym momencie może się okazać, że procesy, które zbudowaliśmy nawet kilka miesięcy temu, są w ogóle nieefektywne. Fulfillment nam tego nie powie, ponieważ nie wie, ile dany proces powinien trwać i po prostu robi to wszystko wedle swoich procesów. Ważną jeszcze kwestią jest właśnie kontrola jakości wykonywania na przykład właśnie obsługi zamówień, co jest dosyć uciążliwe, ponieważ rzeczywiście, raz na jakiś czas w idealnym świecie trzeba odwiedzić fulfillment w momencie, kiedy ma się w jakiś sposób ograniczone zaufanie do partnerów biznesowych. 

Zagadnień jest więc wiele, możemy o tym rozmawiać do wieczora. No i tak, jakby skala biznesu, rodzaj produktów, które się sprzedaje… Jest naprawdę masa czynników.

A czy był jakiś jeden kluczowy argument, który spowodował u was tę zmianę z fulfillment na własny magazyn, czy to była suma tych wszystkich argumentów, o których mówiłaś?

Myślę, że częściowo suma, a także to, że wiedzieliśmy, że musimy sprowadzać więcej towaru, ponieważ popyt jest spory. Do tamtego momentu jakby konwersji z modelu magazynowania fulfillmentowego do własnego magazynu wyglądało to tak, że po prostu mieliśmy magazyn, bazowaliśmy w kontekście utrzymywania zapasów, polegaliśmy na magazynie naszego wspólnika w Warszawie, który to organizował dotowarowywania fulfillmentu, co wydawało nam się w pewnym momencie bardzo dobrym rozwiązaniem. W momencie jednak, kiedy zwiększyliśmy ilość kolorów rzepów, na przykład, z 10 do nagle 20, 30, 40, to kwestia przewidywania rotacji była bardzo trudna, bo różną rotację nabierały różne kolory, modele – dosłownie w przeciągu kilku dni. Po 3., 4., na przykład, dniu dobrze przeprowadzonej kampanii reklamowej na Facebooku okazuje się, że nagle 20% albo 30% całej sprzedaży w bazuje tylko i wyłącznie na jednym kolorze. Taka właśnie elastyczność i umiejętność przewidywania sprzedaży, wydaje mi się, że jest właśnie dużym wyzwaniem, jeśli chodzi o fulfillment i pokrywanie zapotrzebowania.

XXX

Asiu, rozmawialiśmy o tych dobrych stronach. Sam wasz biznes i liczby, które za wami stoją i to, że wam wróżono szybki start i jeszcze szybszy koniec, a rozmawiamy właściwie po 4 latach, to jest najlepszy dowód, że jednak poszło całkiem dobrze. Mówiłaś jednak także o tym nawale zamówień, o tej pracy po godzinach, o tym, ile to kosztuje czasu operacyjnego i ile trzeba robić rzeczy. Zresztą też nawet nasze dzisiejsze spotkanie było trochę przesunięte, bo ciągle wydaje się, że tego czasu brakuje. 

Zastanawia mnie i wydaje mi się, że taki moment przychodzi w życiu każdego przedsiębiorcy, że ma się już po prostu wszystkiego dość – człowiek siada, trochę mu opadają ręce i mówi, że ma to „w dupie”. Chciałbym się dowiedzieć, kiedy przyszedł ten moment dla ciebie?

Że miałam dosyć?

Tylko nie mów, że pół godziny temu!

Nie, mam dosyć rzadko. Nie wiem, czy kiedykolwiek miałam taką myśl, że po prostu mam to „w dupie” i koniec, i w ogóle wylogowywuję się, wyłączam telefon, zamykam laptopa i jadę sobie w Bieszczady. Przed tymi Bieszczadami jeszcze bym na pewno zrobiła odpowiedni porządek w firmie, żeby ludzie nie musieli się stresować. Jeszcze nie miałam takiego momentu. Było nieraz blisko, kiedy zamykałam laptopa o godzinie 3.00, 4.00, a na drugi dzień musiałam wstawać o 6.00, 7.00, żeby wprowadzić nowe produkty na stronę, bo jeszcze do połowy zeszłego roku tak naprawdę w e-Commerce takim rzeczywiście operacyjnym, powiedzmy, nie było nikogo poza mną. Dopiero w połowie zeszłego roku dołączył e-Commerce manager, Piotrek Król, i kilka miesięcy później Adam Ostojski, który jest masterem BaseLinkera i Allegro. 

W pewnym więc momencie już miałam takie przesilenie, że trochę mi było obojętne. Nikomu nie życzę dojścia do właśnie takiego etapu, kiedy niezależnie od tego, czy się pracuje 8, 10, 12, 15 godzin i widzi się właśnie te światełko w tunelu, które czasem jest mniejsze, a czasem większe, to nie przynosi, na przykład, satysfakcji, bo mi to zawsze ją przynosiło. Wydaje mi się, że w momencie, kiedy przestaje przynosić satysfakcję pomimo też bardzo dużej pracy, może się okazać na przykład, że jesteśmy nieefektywni w tym, co robimy, i dotrudnienie 2-3 kolejnych osób pozwoli nam na zwolnienie głowy i myślenie w przód na kolejne 2, 3 lata, a nie 2, 3 godziny.

Czy jest przepis na to, jak sobie radzić z tymi momentami, w których kończysz o 3.00, wstajesz o 7.00, jest więcej niż by się mogło udźwignąć i no OK, może nie ma się dość, ale jest naprawdę ciężko?

Myślę, że rozciąganie się i sport. Ja od 15 lat codziennie rano się rozciągam przez co najmniej 15-20 minut i staram się o niczym innym nie myśleć, a wokół hasają sobie moje koty, które się zastanawiają, co ja robię. Wydaje mi się, że trzeba znaleźć właśnie tę równowagę, nawet jeśli jest ona kompletnie niemożliwa, ponieważ jedziemy dzisiaj właściwie po 10-12 godzin w biurze, ale koniec końców rzeczywiście nasz organizm nie jest do tego przystosowany. Są to jakieś bardzo utarte rady, które daję, ale myślę, że to jest bardzo ważne. Należy też raz na pół godziny, godzinę, wstać od tego biurka i zrobić może kilka przysiadów albo właśnie się rozciągnąć. Polecam więc sport i w ogóle oderwanie się od tematów, ponieważ wiem dokładnie, że wiele osób prowadzących biznes jest w nim 24 na dobę i nie widzi różnicy pomiędzy życiem prywatnym, zainteresowaniami, a kwestiami firmowymi. To jest w pełni naturalne, w pełni to rozumiem i w moim przypadku też tak jest. Uważam natomiast, że jest to na tyle kanibalizujące się, że należy to kompletnie odłączyć. Polecam też poczytanie o czymś kompletnie innym albo obejrzenie jakiegoś odmóżdżającego serialu. Wydaje mi się, że każdy ma swoje sposoby.

To był przepis na twoje trudne momenty, a czy Kubota jako marka miała jakiś taki ostrzejszy zakręt, z którego trudno było wyjść?

Myślę, że na przełomie, po tym 1. roku reaktywacji. Obliczyliśmy to wszystko i stwierdziliśmy, że w momencie tej sprzedaży i niezwiększaniu budżetów marketingowych czy dotrudnianiu osób nie że nie jesteśmy w stanie utrzymać firmy, tylko nie jesteśmy w stanie rozwijać się na zadowalającym poziomie. Dlatego usiedliśmy, porozmawialiśmy ponownie z Wiesławem i Dorotą. 

De facto, to też był troszeczkę ich pomysł, żeby połączyć siły, ponieważ oni widzieli, że robimy to fajnie, że umiemy w e-Commerce, marketing. Oni mieli fajne połączenia biznesowe z Chinami, bardzo atrakcyjne ceny u pośredników w ich fabrykach, więc stwierdziliśmy, że jeśli nie wprowadzimy tego kultowego rzepa do sklepu, to po prostu możemy się pożegnać z Kubotą na takim zadowalającym poziomie sprzedaży – nie jako dodatek do naszej dotychczasowej działalności biznesowej, ale przede wszystkim jako core naszej pracy i życia zawodowego. Wydaje mi się więc, że wtedy był właśnie taki przełom i wszystko postawiliśmy, de facto, na jedną kartę.

A sama kwestia przetrwania w pandemii, porozrywanych łańcuchów dostaw – de facto tego, co się dzieje do dzisiaj? Nie ma co się oszukiwać, że to jest tak, że wszystko się odetkało w tych Chinach.

My możemy napisać co najmniej książkę o tym, bo była masa aspektów z tym związana. W momencie, kiedy wybuchła pandemia, to było i przekleństwo, i jakieś tam też aspekty pozytywne w tym tkwiły, że sprzedaż online u nas może nie wystrzeliła, ale w dosyć niespodziewany sposób mocno skoczyła. Czekaliśmy akurat na dostawy, które obsunęły się, z tego, co pamiętam, około 4-5 miesięcy, a to jest naprawdę gigantyczny okres, jeśli chodzi o dotowarowanie. Zamiast więc dostaw w kwietniu czy marcu mieliśmy dużą dostawę dopiero w połowie września, tak jak wiele osób. 

Dość często mówię o penetrowaniu stocków, ponieważ w pewnym momencie okazywało się, że z rozmiaru męskiego 43 czy 44 wśród 16 kolorów mieliśmy tylko 2, na przykład, więc codziennie spływały zapytania od klientów. Biuro Obsługi Klienta miało więcej maili do odpisywania, ponieważ każdy powinien być customowy. Podchodzimy do tego w ten sposób, że owszem, posługujemy się oczywiście szablonami, ale próbujemy z każdym klientem normalnie, na ludzkim poziomie, rozmawiać. Były więc te zapytania, później brak towaru, następnie sprzedawały się właśnie kolory, które dotychczas się nie sprzedawały, więc w momencie, kiedy analizowaliśmy rotację tego okresu, okazywało się, że naszym bestsellerem nie jest wcale czarny rzep, tylko w kompletnie innym kolorze, ale to było spowodowane tym oczywiście, że, na przykład, tego czarnego rzepa nie było. 

Pojawia się też oczywiście zjawisko tak zwanej utraconej sprzedaży, bo gdybyśmy mieli ten stock, to co by było wtedy? Może byśmy mieli, 30, 40 albo 100% wyższą sprzedaż? Ten bouncing rate na stronie był więc coraz wyższy. Ja od początku mocno śledzę analitycznie to, co się dzieje na stronie, w reklamach i tak dalej. To mnie bardzo niepokoiło, ponieważ ludzie nie mogli kupić tego, czego od nas oczekiwali, nie rozumiejąc jednocześnie w większości tej sytuacji, która była na świecie w momencie pandemii i zerwanych łańcuchów dostaw. 

Później okazywało się, że jakieś fabryki były pozamykane, więc my nie mogliśmy zamówić pewnych produktów na przestrzeni kolejnych tygodni, miesięcy. Można naprawdę mnożyć różne czynniki. Następnie frachty na przestrzeni 2 miesięcy skoczyły podajże pięcio- albo sześciokrotnie, więc w momencie, kiedy my coś sobie zasymulowaliśmy w cash flow, okazywało się, że nagle jesteśmy pod kreską, a koniec końców te kontenery sobie płynęły albo jechały i trzeba było wykonać odprawy, ponieważ każdy dzień przestoju to jest kara i koszty magazynowania. 

Tak to wygląda, tak wygląda kwestia importu towaru z zagranicy. Zresztą w momencie, kiedy zamawialiśmy nawet modele klapków, które produkujemy w Polsce i tam zamawiamy, czyli już wspomniane klapki premium oraz basenowe klapki pro, to też sytuacja była nie najlepsza, ponieważ warsztaty były pozamykane, gdyż pracownicy chorowali na COVID albo jeszcze gorsze tam sytuacje występowały. 

Teraz sytuacja też nie jest najlepsza, ponieważ cena kontenerów nigdy nie dojdzie do tego poziomu, który był przed pandemią. Tak jak właśnie przewidywanie przepustowości różnych metod sprowadzania towaru, czyli na przykład morze vs. kolej vs. samolot. Kilka razy był taki shift na rynku, że wszyscy w momencie, kiedy widzieli, że morzem płyną, na przykład, nie 40 dni, tylko 60, i jeszcze po drodze w Kanale Sueskim sobie statek w poprzek stanął, wszyscy się przerzucili na kolej. Okazało się, że na przestrzeni 2-3 tygodni zrobiły się korki na kolei i niektóre pociągi kilka dni jechały kilkanaście czy kilkadziesiąt kilometrów. Tak, więc myślę, że dużo przedsiębiorców w Polsce miało taki właśnie problem – nie tylko tych, którzy sprowadzają towary z zagranicy.

Asiu, tak podsumowując: brand fajny, przede wszystkim „jakiś”, który wzbudza emocje, nieźle prosperuje jako biznes po jednej stronie. Po drugiej stronie, jak sama mówisz, trochę nieprzespanych nocy, trudniejszych momentów. Zastanawia mnie – gdybyśmy mieli to spiąć klamrą i jeszcze raz miałabyś przejść tę drogę, którą przeszłaś od 2018 roku do dzisiaj, to co byś zmieniła po drodze?

Chyba szybciej przekonwertowałabym nasz model magazynowy właśnie z fulfillmentu na własny magazyn, ponieważ z perspektywy czasu wydaje mi się, że moglibyśmy to zrobić wcześniej, gdyż my mieliśmy dwóch usługodawców, jeśli chodzi o fulfillment. Przy tej pierwszej więc zmianie wydaje mi się, że byłby naprawdę idealny timing, jeżeli chodzi o przerzucenie się do własnego magazynu. Z drugiej strony wiedzieliśmy, że do budowania własnego magazynu należy stworzyć nowe kompletnie procedury. To jest tak wielowymiarowe, że nie można niczego przewidzieć. Wydaje mi się, że moglibyśmy rzeczywiście wcześniej właśnie wstąpić do własnego magazynu, 

Jeśli natomiast chodzi o inne rzeczy, to wydaje mi się, że nie. Nie mówię, że wszystko było idealnie zrobione, ale to jest chyba taka największa rzecz. Gdy rozmawiałam z niektórymi typowo usługowymi e-Commerce w Poznaniu, takimi, które sprzedają różnego rodzaju rozwiązania technologiczne, aplikacyjne w modelu abonamentowym albo jednorazowo, to niestety spotykam się z różnym niezrozumieniem, ponieważ nie wiedzą dokładnie, o czym mówię i z czym rzeczywiście się boryka firma towarowa, która musi rzeczywiście ten towar obsłużyć.

A z czego jesteś najbardziej dumna w takim razie?

Z zespołu.

Możesz trochę rozszerzyć, co takiego napawa cię dumą?

Myślę, że u nas każdy, tak jak marka, jest „jakiś”, to po pierwsze. Po drugie, udało nam się stworzyć zespół, który jest komplementarny wedle siebie nawzajem, tak naprawdę. Nikt nie jest bardzo wąskim specjalistą tylko i wyłącznie od jednej rzeczy. Być może jest to dobre, być może złe, natomiast uważam, że przy tej wielkości zespołu właśnie wzajemne uzupełnianie się, ale z drugiej strony rozumienie, co druga osoba robi i dlaczego to robi, dlaczego to robimy wedle takiego schematu, dlaczego na Asanie tylko kolejne taski muszą być założone, żeby nie zapomnieć, żeby to wszystko było jednym wielkim systemem naczyń połączonych. 

Wydaje mi się, że właśnie to, a także to, że każdy z chęcią przychodzi do biura i nawet jeśli ma możliwość pracy zdalnej, to i tak przychodzi. Że jesteśmy otwarci w firmie na zwierzaczki, to, że przynajmniej kilka razy w tygodniu przychodzi do nas jakiś piesek. Kotki już nie, ale pieski są regularnie. Dzisiaj na przykład mamy w firmie dwa pieski, więc tutaj jesteśmy akurat „zwierzakolubni” i jest to w jakiś tam sposób „odstresywacz”, ponieważ nawet jeśli rzeczywiście ma się pracy z górką, to obcowanie właśnie ze zwierzakami jest bardzo łagodzące nerwy. Właśnie ta luźna atmosfera połączona z profesjonalizmem, ponieważ nawet jeśli mogłoby się wydawać po naszym LinkedIn, że jesteśmy po prostu bandą wesołych, świetnie bawiących się ludzi, to z jednej strony tak, zdecydowanie, natomiast do tego dochodzi naprawdę ciężka praca i też mądre pracowanie.

Polecam też osobiście nacieranie się miękkim psem. To ma taki bardzo terapeutyczny wymiar i u nas też akurat bardzo dużo psów biega najczęściej po biurze, w sensie rzadko na raz, ale się zmieniają, pełnią warty i one też pomagają przetrwać te trudniejsze czasy, tak że dzięki za rekomendację. 

Skoro już jesteśmy przy rekomendacjach, to w temacie naszej rozmowy jest może jakaś książka albo inna forma wiedzy, którą byś poleciła słuchaczom, żeby uzupełnić sobie braki, które mogliby mieć po tym, co sobie opowiedzieliśmy?

Jeśli chodzi o ogrom obszarów tematycznych, które poruszyliśmy, chyba nie da się oczywiście jednej wybrać. Ale właśnie…

Chyba, że napiszecie książkę!

Tak, nie wiem 🙂 Liczymy bardzo w naszych serduszkach po cichu, że może ktoś się z Netflixa do nas odezwie, bo…

Przekażę odpowiednim osobom! [śmiech]

Mam nadzieję, że masz odpowiednie wtyki, ponieważ nawet sami naprawdę, jako skromne osoby, uważamy, że jest po prostu tyle historii, puzzli i przypadków, które zafunkcjonowały w Kubocie, że to wszystko nadaje się naprawdę na filmową historię. To jest w ogóle niesamowite, jak te wszystkie pasujące do siebie osoby, elementy spotkały się w całej układance, 

Wracając jednak do meritum – bardzo fajną, taką pod względem wpływu technologii na biznes od praktycznie początków przemysłowych do tego świata 4.0 to jest SPEED bez granic w cyfrowym świecie Poniewierskiego. Jest to dosyć niszowa książka, ale napisana bardzo fajnym językiem – nieraz właśnie specjalistyczna, w niektórych miejscach rzeczywiście pokazuje, jak ta cyfryzacja w ogóle zmieniła biznes, jak sam tytuł wskazuje, jak świat jest teraz szybki, jak mocno trzeba się dostosowywać do różnego rodzaju rozwiązań „chmurzastych” do tych wszystkich IoT i technologii, na których już brakuje skrótów. Pod kątem właśnie prowadzenia biznesu i właśnie właścicielom e-Commerce zdecydowanie polecam tę pozycję.

Super! Na pewno podlinkuję w notatkach do odcinka, a do ciebie mam ostatnie pytanie, które zawsze zadaję moim gościom, takie bardziej natury inspiracyjnej: gdybyś miała zostawić naszych słuchaczy z taką jedną myślą, apelem, hasłem, taką jedną rzeczą, którą chciałabyś, żeby każdy wyciągnął z tego odcinka i zostawił ze sobą na dłużej, to co by to było?

Jestem ostatnią osobą aspirującą do roli Paulo Coelho, ale myślę, że po prostu trzeba być odważnym w obecnym świecie. Nie można bać się zmian i trzeba być przede wszystkim elastycznym, bo wiele się zadziało i nadal dzieje na przestrzeni ostatnich 2 lat, gdzie pewne biznesy po prostu padły, pewne zmieniły się o 180°, ale praktycznie wszystko się zmieniło. Trzeba być elastycznym i nie bać się podejmowania zmian, bo nawet niepodjęcie zmiany jest jakimś tam ruchem wykonanym i de facto stagnacją.

Dziękuję za naszą rozmowę, dziękuję za twoją wiedzę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Do usłyszenia.