E-Commerce niejedno ma imię – Jakub Gierszyński

Jak wygląda codzienna praca e-Commerce managera? Jakich potrzebuje kompetencji, żeby dobrze wywiązywać się ze swoich obowiązków? Jakie bariery przeszkadzają mu w codziennej pracy? Cóż, na te pytanie nie ma prostych odpowiedzi. Albo jest jedna – “to zależy”.

Do tego odcinka zaprosiłem eksperta z 10-letnim doświadczeniem w rozwoju kanałów sprzedaży elektronicznej, żeby porozmawiać o tym, jak to wszystko wygląda z punktu widzenia osoby zarządzającej e-Commerce. Chcesz robić karierę w e-Commerce? A może po prostu chcesz lepiej zrozumieć organizację pracy wokół sprzedaży Internetowej? Posłuchaj wskazówek Jakuba Gierszyńskiego.

Listen to „060 – E-Commerce niejedno ma imię – Jakub Gierszyński” on Spreaker.

---

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, sprawdź również:

1. Platforma do budowania marketplace Mirakl
   https://www.mirakl.com/
2. Rozwiązanie do personalizacji doświadczeń klienta Insider
   https://useinsider.com/
3. Inne rozwiązanie do personalizacji Synerise
   https://synerise.com/
4. Narzędzie do integracji, zarządzania (ofertą i ceną), automatyzacji procesów i skalowania sprzedaży na Amazon i Kaufland.de – Nethansa
   https://nethansa.com/pl/
5. Materiały merytoryczne Izby Gospodarki Elektronicznej
   https://eizba.pl/kategorie_cbw/badania/
6. Podcast Technologicznie Bartosza Pucka i Jarosława Kuźniara
   https://voicehouse.co/audycje/technologicznie/
7. Podcast The Tim Ferriss Show
   https://tim.blog/podcast/
8. Odcinek Jak skalować magazyn w e-Commerce? – Krzysztof Wieczorek, który fragmentami pokazuje konieczność szerokiego myślenia o e-Commerce
   https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/047-jak-skalowac-magazyn-w-e-commerce-krzysztof-wieczorek/
9. Odcinek TIM S.A. – od sieci hurtowni elektrotechnicznych po marketplace B2B – Krzysztof Rogalny, w którym znajdziesz jeszcze inne spojrzenie na e-Commerce (szczególnie B2B)
   https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/046-tim-s-a-od-sieci-hurtowni-elektrotechnicznych-po-marketplace-b2b-krzysztof-rogalny/
10. Odcinek Budowanie zespołu e-Commerce – Paweł Paszkowski z dodatkowymi wskazówkami o budowaniu zespołu w e-Commerce
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/034-budowanie-zespolu-e-commerce-pawel-paszkowski/

---

Transkrypcja odcinka

• Ewolucja e-Commercu w ostatnich 10 latach
• E-Commerce B2B vs. e-Commerce B2C
• Czym jest omnichannel i jak go wdrażać?
• Praca e-Commerce managera
• Jak ułożyć e-Commerce w organizacji?
• Bariery i trudności w pracy e-Commerce managera

Od pierwszego odcinka Sztuki e-Commerce chciałem, żeby było to miejsce, gdzie spotykają się eksperci z różnych obszarów funkcjonowania e-Commerce. Czasami będą to konsultanci zewnętrzni, którzy mają szerokie spojrzenie na funkcjonowanie firm. Innym razem właściciele e-Commerce, którzy podzielą się swoimi doświadczeniami w budowaniu sprzedaży. Raz rozmawiamy o samej końcówce sprzedaży w postaci procesu zakupowego i doświadczeń pozakupowych, innym razem wracamy do początku, na magazyn, no i jeszcze wcześniej – aż do samej produkcji. 

Ten odcinek z kolei można by podsumować jednym pytaniem, które brzmi: „Jak być dobrym dyrektorem e-Commerce?”. Myślę, że mój gość może mieć na ten temat sporo do powiedzenia, bo w końcu nie każdy ma okazję zostać Dyrektorem e-Commerce Roku, a taką właśnie nagrodę Jakub Gierszyński otrzymał w 2020 roku od Izby Gospodarki Elektronicznej. Jakub jest e-Commerce’iakiem z dziesięcioletnim stażem, a doświadczenia zbierał w firmach takich jak Decathlon i Inter Cars, a obecnie jest dyrektorem e-Commerce w Sephora. 

Jest to jedna z tych osób, które naprawdę warto śledzić na LinkedIn, bo daje mnóstwo inspiracji. Kubę łatwo poznam po czerwonej marynarce, a to, czego nie dowiesz się z LinkedIn (i za to między innymi lubię swoją podcastową robotę), to że od dwudziestu lat trenuje boks i ma dwa ogromne koty rasy maine coon. 

Czy po takim wstępie możesz się spodziewać, że szykuje się ciekawa rozmowa? No jasne, możesz! Więc bez niepotrzebnego przedłużania zapraszam Cię do wysłuchania mojej rozmowy z Kubą o tym, jak dobrze zarządzać w e-Commerce.

Cześć, Kubo!

Cześć, Marku!

Dla tych ludzi, którzy nie znają tego gościa w czerwonej marynarce (chociaż dzisiaj jej na sobie nie masz), to czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień?

Jestem Kuba i z e-Commerce jestem związany już prawie 10 lat, zaczynając w fantastycznej firmie sportowej Decathlon, później przez polską firmę Inter Cars, teraz do świata piękna do Sephory. Tyle więc, jeżeli chodzi o kwestie formalne. 

Jeżeli chodzi o rzeczy prywatne, których możecie nie wiedzieć, od prawie dwudziestu lat trenuję boks, a osobiście posiadam dwa ogromne koty maine coony.

Co robię w pracy? Zarządzam w Polsce fantastycznym zespołem kilkudziesięciu specjalistów, kilku w Czechach i razem z nimi tworzymy świat piękna dla marki Sephora.

Dzisiaj zaprosiłem cię po to, żeby trochę sobie porozmawiać o twojej ścieżce kariery, trochę o twoim spojrzeniu na e-Commerce i punkcie widzenia, jeżeli chodzi o rozwój e-Commerce. Twój punkt widzenia jest tym bardziej ważny, bo i rozwijałeś branże, które, powiedziałbym może trochę stereotypowo, są bardziej dla mężczyzn, czyli sportowa i Inter Cars. Będzie też trochę B2B. 

Teraz jest to, myślę, bardziej segment kobiecy (znowu trochę stereotypowo), czyli właśnie Sephora. Chciałbym, żebyśmy sobie o tym porozmawiali. Trochę o tym, jak ten e-Commerce skutecznie rozwijać po to, żeby nasi słuchacze, ci, którzy mają swoje biznesy, wiedzieli, jak to może wyglądać od środka w poważnych biznesach. Zaś ci, którzy szukają swojej ścieżki kariery jako e-Commerce manager, żeby mieli fajny autorytet, który będzie w stanie tym doświadczeniem się podzielić. Może zacznijmy od tego, żebyś opowiedział, jak w szczegółach wyglądała ta twoja ścieżka kariery?

Bardzo szerokie pytanie! Więc Marku, usiądź wygodnie, zapnijcie pasy i zapraszamy do historii. Tak całkiem szczerze: zacząłem swoją przygodę z e-Commerce w 2013 roku. Rok wcześniej rozpocząłem pracę w firmie Decathlon, a skończyłem trzy kierunki studiów i w ogóle nie powinienem być w tym miejscu, w którym jestem, bo skończyłem prawo, politologię i stosunki międzynarodowe. 

W krótkim czasie, bo w 6 miesięcy po tym, jak, nazwijmy to, zacząłem pracę w branży, bo pracowałem w jednostce samorządu terytorialnego jako młodszy prawnik, stwierdziłem, że praca nie jest tak dynamiczna, jak bym oczekiwał. Kiedy jeździłem za granicę, pracowałem w Anglii, więc miałem do czynienia z międzynarodowym środowiskiem. To mi się podobało. Zauważyłem, że tego w moim małym mieście, w Słupsku, nie będę mógł mieć. 

Zacząłem więc szukać nowej drogi i tak trafiłem do Decathlonu jako kierownik sektora. Już niedługo później, bo po półtora roku, dostałem fantastyczną propozycję, żeby się przeprowadzić do naszej stolicy, do Warszawy, i zająć się projektem e-Commerce’owym, który wtedy miał niespełna rok, bo był uruchomiony w listopadzie 2012 roku. Dołączyłem więc do pięcioosobowego zespołu, któremu przewodził José Ramón Villamil Lopez, którego serdecznie pozdrawiam. Niedawno jeszcze był dyrektorem global w IKEI, natomiast teraz rozwija nasz piękny polski startup, czyli Tylko. Pozdrawiamy więc chłopaków z Tylko i Jossego, natomiast wracając do mojej historii: zacząłem wtedy pracę faktycznie w e-Commerce, ale wiedziałem o nim tylko, że warto zamawiać rzeczy przez cash on delivery, bo możesz dostać jakąś cegłę z Allegro, a z e-Commerce miałem, mówię, tyle wspólnego, że od czasu do czasu coś kupiłem i sprzedałem przez Allegro. 

To były te czasy, kiedy dopiero zaczynał się rozwój e-Commerce. Zrobiliśmy więc w Decathlonie masę błędów. Po kolei: on wtedy rozpoczynał swoją przygodę w Internecie. W Europie było tylko ze cztery sklepy. Byliśmy jednym z tych sklepów, który się uruchomił, bo w 2012 roku był plan na cztery sklepy Decathlon Online, natomiast urodził się tylko jeden decathlon.pl. 

Korzystaliśmy z magazynu sklepowego, czyli z Gliwic, gdzie wysyłaliśmy produkty do naszych sklepów w formacie B2B, bo jadą na rampę przeładunkową do sklepów, tam są rozbijane na półki, natomiast dla nas musiało to funkcjonować w formacie B2C, czyli mieliśmy 20 osób, które wysyłały paczki, ale systemy nie były do tego jeszcze przygotowane. Zaraz parę anegdot o tym. Następnie dział obsługi klienta – 4 osoby, bo wysyłaliśmy, odbieraliśmy połączenia i komunikowaliśmy się z klientem, dwóch marketerów, którzy dbali o to, co się działo w e-Commerce, no i ja, który zarządzałem działem obsługi klienta i tymi właśnie e-merchandiserami. 

Tutaj rozpoczęła się historia, która trwała do dziś. Zaczęła się ogromna akceleracja, bo Decathlon, wyobraźcie sobie, jako love brand, produkty, które są łatwo dostępne dla klienta w przystępnej cenie, uruchamia się online, czyli na całą Polskę. Faktycznie siłą marki zaczęła się fantastyczna akceleracja i bardzo skracając na razie tę odpowiedź – 2013 rok, decathlon.pl, około sześciu osób na pokładzie, 1 magazyn. 2018 rok, kiedy wychodziłem, tych osób na pokładzie w centrali było około sześćdziesięciu paru, czyli duży dział obsługi klienta podzielony bardzo procesowo: dział kontaktu bezpośredniego, omnichannel, logistyczny i płatności. Około piętnastu webmarketerów, którzy odpowiadali za kategorie produktowe i marki na swojej stronie, zewnętrzna firma, która świadczyła nam usługi performance’owe, no i oczywiście wewnętrzny dział w centrali, który odpowiadał za nasze IT. Masa fantastycznych projektów: od bezpłatnej dostawy, która super wpłynęła na to, że po prostu ten rynek sportowy zawłaszczyliśmy, bo większość naszych konkurentów w kumulatywie nie miała nawet połowy trafficu, poprzez projekty właśnie typu Decathlon, projekt plus, gdzie możesz w sklepach kupić produkty, które nie są na półce sklepowej, z dostawą do domu, nowy magazyn w dużej mierze tylko na e-Commerce w Łodzi z prawie dwustoma osobami, które przede wszystkim pracowały dla e-Commerce, ale przy okazji pracowały dla retailu, masa projektów omnichannelowych.

Faktycznie ten omnichannel zbudowany od strony operacyjnej, i co tu dużo mówić? Przychodziliśmy, było koło 100 zamówień dziennie, a później z zespołem doszliśmy do tego, że tych zamówień było między 4 a 6 tysięcy dziennie, więc mówię – fantastyczna akceleracja, masa flopów biznesowych, no i superprzygoda osobista. 

Tutaj kropka przy Decathlonie i w 2018 roku trafiam do Inter Cars, na początku jako konsultant, którego celem było zbudowanie zespołu pod retail motocyklowy, czyli takie 2% udziału Inter Carsu, który jest firmą B2B, faktycznym liderem w naszym CEE sprzedającym produkty z automotivu, czyli części nieoryginalne, natomiast, oczywiście, pełnowartościowe. Inter Cars był w piętnastu krajach i sobie wymyślił, że: „Hej, sprzedaję do B2B, natomiast jest masa takiego rynku direct to customer i mam wszystko, co jestem w stanie mieć – mam produkt, systemy IT i logistyczne (bo Inter Cars jest też właścicielem firmy ILS, czyli Inter Cars Logistic Service wysyłającym swoje ciężarówki po całej Europie), więc mam wszystko, żeby z tego tortu B2C, który jest duży, odkroić część dla siebie”, a Oponeo się fantastycznie rozwinęło, nazwijmy to, w mateczniku Inter Cars.

Więc tak zarząd sobie wymyślił, że warto ściągnąć kilka kompetencji z rynku i zacząć na małym skrawku segmentu motocyklowego, ażeby zobaczyć, czy ten projekt ma szansę bytu. Tak trafiłem na początku jako konsultant, którego celem było zaproponowanie narzędzia do tego, żeby robić sprzedaż internetową, zrekrutowanie zespołu i wyznaczenie strategii omnichannelowej, bo to też był wtedy jeszcze w 2018 roku bardzo catchy trend, a nie do końca każdy potrafił to położyć operacyjnie. 

Na początku więc jako konsultant, a później pełnoprawny usługodawca trafiłem do Inter Cars, który wtedy starał się stworzyć joint venture z firmą Liberty Motors, która notabene jest multibrandowym salonem motocyklowym i formą, która bardzo dużo znaczy na polskim rynku motoryzacyjnym. Z racji dużej wiedzy firmy Liberty Motors i zasobów Inter Carsu chcieli stworzyć markę motocyklową I’M Inter Motors, która była skrótem od Inter Motors, czyli marki Inter Carsu, no i z fantastycznym projektem, który rodził się na rynku polskim, systematycznie odpalać go w innych krajach. 

Tutaj więc też super droga bez trzymanki, bo z szybkiego rynku sportowego wsiadam na motocykl i po prostu bardzo szybko wdrażam Magento 2. W 3,5 miesiąca rekrutujemy zespół, bawimy się katalogiem produktowym już nie 25 tysięcy SKU-sów, jak było przy Decathlonie, ale aż kilkuset tysięcy. W samej odzieży, akcesoriach, motocyklowych było to 30 tysięcy, a części i wszystkie powiązania później z nimi związane to prawie 300 tysięcy. Po prostu bardzo, bardzo kompleksowy projekt, jeszcze bardziej branża, która z Internetem miała – co tu dużo mówić – mało do czynienia, wyższy koszyk zakupowy. Bo wyobraźcie sobie, że odzież motocyklowa może kosztować nawet kilkanaście tysięcy złotych (mówię tutaj o dobrych kombinezonach do jeżdżenia motocyklem czy butach, które zaczynają się na 200 – 300, a kończą się też dwójką z przodu). Kaski tak samo – od dwustu – trzystu złotych do kilku tysięcy, no i teraz trzeba nauczyć klienta korzystać z tego, że nie musi przyjść do sklepu. 

Jeszcze ostatnia ważna rzecz. W rynku motocyklowym każdy negocjuje cenę. Jeżeli więc są sklepy motocyklowe i nie ma jednego lidera branży w Polsce, jest po prostu masa dobrych graczy, każdy przychodzi i pierwsze, o co się pyta, o stolicę Maroko. 

Tak więc przez dwa lata zrobiliśmy fantastyczny projekt łącznie z rebrandingiem marki, z taką naprawdę mocno indywidualną podszewką, bo z Inter Motors, czyli wcześniejszej liczby i marki sklepowej, która funkcjonowała w Inter Cars, zrobiliśmy markę I’M Inter Motors. Było to po to, żeby nadać takiego indywidualizmu, bo motocykliści tacy są. Czyli I’M Inter Motors – później robiliśmy z tego fajne komunikaty: I’M Biker, I’M Screwdriver, I’M Inne Rzeczy, więc to fajnie zaiskrzyło. 

Później w celu długoterminowego budowania tej marki chcieliśmy odciąć nazwę Inter Motors, zostawić tylko I’M. Tak później nazywała się nasza strona: imready.eu. Dlaczego? Z jednej strony, żeby odpalać się w innych krajach, a z drugiej strony po to, żeby faktycznie do tej marki dobudowywać inne segmenty sportowe. Motocykliści, sorry, jeżdżą tylko między kwietniem, majem a końcówką wakacji. Później co? Siedzą w domu, patrzą w ścianę i chodzą, nie wiedząc, co ze sobą zrobić, ale w zimą są narty, deska snowboardowa, w wakacje dokładają do tego motorówki. Czyli z marki chcieliśmy długoterminowo zrobić platformę do różnych sportów, które są z tego high endu. To systematycznie zaczęliśmy budować. 

Po dwóch i pół roku zarząd stwierdził, że projektu nie będzie rozwijał za granicą, bo B2B działa dobrze za granicą. Inter Cars rządzi się swoimi prawami i jest mocno autonomiczny, czyli firma buduje się jako taką satelitę autonomicznych krajów. OK, natomiast to starczyło, że nasz projekt nie był po prostu skrojony na rynek polski. Magento 2, duży zespół motocyklowy, więc mnie przenieśli do core biznesu, gdzie zacząłem pomagać w rozwoju warsztatów samochodowych, a tak naprawdę projektu Q Service Castrol. 

Tutaj też zbudowaliśmy platformę do integracji klienta z warsztatem, a warsztatów z klientem dosyć fajnie zbilansowanym jeszcze z partnerem Castrolem i z fajnym przedstawieniem tego, co Inter Cars robi najlepiej, czyli z tego, żeby z indywidualnych warsztatów samochodowych zrobić swoich partnerów, dając im różnego rodzaju zasoby – od marketingu, platformy, możliwości przyciągnięcia klientów do warsztatu i unowocześnienia tego, co widzą na co dzień, czyli smarów i kluczy. 

Po roku trafiam znowu do stricte e-Commerce’owego środowiska, czyli duży, omnichannelowy gracz Sephora – świat piękna, świat dużego e-Commerce, czerwonych szminek i kobiet, które kupują w Internecie. I tu widzimy się na co dzień. Tak to formalnie moja kariera przebiegała, ale oczywiście poza domieszką, nazwijmy to, pracy operacyjnej nad biznesem, mam tę przyjemność i potrzebę, że dużo też się udzielam na rynku e-Commerce’owym. 

Przez trzy i pół roku byłem w radzie Izby Gospodarki Elektronicznej, czyli takiego ciała, które łączy interesy e-Commerce i gospodarki cyfrowej, dba o nie w Polsce. Obecnie zasiadam w radzie Fundacji GS1 Polska, czyli takiej organizacji non-profit, która zajmuje się opracowywaniem i utrzymywaniem globalnych standardów zapewniających efektywną komunikację biznesową. Możecie ich znać właśnie z kodów QR i tak dalej. To robię też z dużym zapałem. 

Oprócz tego faktycznie czerwona marynarka mnie identyfikuje, ale lubię dzielić się wiedzą, bo też zauważyłem, że gdy zacząłem pracować na rynku e-Commerce’owym, tej wiedzy jest mało. Mogliśmy sobie przeczytać Biblię e-biznesu, czyli faktycznie zlepek informacji z różnych branż i od różnych osób, które mogły się dzielić wiedzą. Po prostu tej wiedzy było mało i nie było skąd ją brać, oprócz praktyki. Od kilku więc lat aktywnie się też dzielę tym, co robię, przez różne formy – od prezentacji konferencyjnych, poprzez studia na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu czy różne spotkania networkingowe, które gdzieś się odbywają w formie wirtualnej czy fizycznej, bo po prostu jest duża potrzeba, żeby ludzie nie robili głupich błędów. Po co mamy wydzielać niepotrzebnie dwutlenek węgla? Lepiej zapytać, jak albo z kim to zrobić. 

Tak więc w telegraficznym skrócie – po praktycznie dziesięciu latach, widzimy się tu i teraz. Jestem po tych dziesięciu latach bardzo zainteresowany, jak będzie wyglądało kolejne dziesięć. Na pewno rynku e-Commerce’owego nie chcę opuszczać.

Tak, o to też zapytam. W ogóle mam tych trochę follow-upów, ale sprowadzę to w sumie do trzech najważniejszych pytań. 

Wróćmy może jednak na chwilę do tego 2013 roku. Ja też pamiętam te czasy i wspominam, że wtedy ludzie się cieszyli, jeśli przyjechał im z Allegro telefon, a nie cegłówka albo jakiś kawałek ziemniaka. Powiedz mi: jak z twojej perspektywy e-Commerce zmienił się przez te prawie dziesięć lat? Czy teraz jest dużo trudniej niż było kiedyś?

Jest i dużo trudniej, i dużo łatwiej. Przede wszystkim, co możemy zaobserwować przez kilka lat, to że jest ogromne zaufanie teraz do sklepów internetowych. Wcześniej Internet – 2013 rok, jak to walczyło się w dużej mierze ceną i tym, że byłeś, mogłeś w jakiś sposób przejść przez platformę i zrobić zakupy. 

Zaczynając więc może od samych platform: powstało więcej sklepów. Duzi gracze zaczynali już w tamtym czasie swoje e-Commerce. Przede wszystkim zaczęli je budować obok swojego biznesu. Teraz widzimy, że w sumie marka – jest jej w sumie wszystko jedno, jak ona sprzedaje. Ważne, żeby klient po prostu kupił. 

Na początku był rozdźwięk – jest e-Commerce jako praktycznie oddzielna część organizacji albo jakiś wlepek w organizacji, który coś tam sobie robi, jest z tego mały przychód i w ogóle pieprzą nam procesy (tak w dużym, kolokwialnym skrócie). Klienci też się uczyli tego e-Commerce, bo on w dużej mierze na początku funkcjonował jako katalog produktowy i możliwość zapoznania się z produktem. Nie do końca było łatwo zrobić zakup. Nie było wiadomo, kiedy kto przyjdzie, a w ogóle nie ma mnie w domu i ten kurier pewnie gdzieś tę paczkę zgubi w okolicy. Paczkomaty też dopiero startowały, więc zaczynając, mówię, od klienta – na pewno większe zaufanie do zakupów online i stało się to po prostu czymś normalnym.

Druga rzecz: płatności niesamowicie się zmieniły, bo jak pamiętam, gdy zaczynałem 2013 rok, to 70 parę procent naszego means of payment to był cash on delivery. Lepiej, jak to było integrowane w Decathlonie. Uruchomili nam sklep internetowy bez cash on delivery, bo ktoś powiedział: „Ale jak to? Płacić kurierowi? Przecież to się nie wydarza!”. Wiesz, można było odwrócić pytanie: „A we Francji płacić czekiem? Jak to? Przecież kupuję online, wypisuję czek, idę na pocztę, wysyłam, dostajecie ten czek, robicie approve i wysyłacie produkt”. No tak. Biznes rządzi się lokalnie. Fajne jest więc to, gdy spojrzysz z perspektywy dziesięciu lat, też wymuszenie pandemią, większy udział płatności internetowych i zbliżeniowych sprawił to, że nie boimy się płacić online i jest to po prostu normalne, więc ten odsetek cash on delivery systematycznie maleje, a dzięki pandemii jeszcze też zmalał. 

Przez te dziesięć lat też widać, że te marketplace’y niesamowicie urosły – i to nie tylko nasze rodzime Allegro i pojawienie się innych graczy na chwilę bądź też zmiana globalnego ustawienia od AliExpress przez Amazona i tak dalej. Klienci zaczęli też kupować przede wszystkim na marketplace’ach. Być może na początku zaczęli, bo Allegro stanowiło przez duży okres ponad połowę polskiego e-Commerce, natomiast w perspektywie nie dalekiej, bo czterech lat, zaczęliśmy kupować na potęgę także przez chińskie marketplace’y i to też utwierdziło nas w przekonaniu, że ta przysłowiowa cegła na poczcie nie przejdzie. 

Ostatnia rzecz to jest to, że firmy w ostatnich kilku latach – dwóch, trzech, zobaczyły, że e-Commerce jest potężną instancją do generowania obrotu i klientów. Zaczęły na bazie własnych marek tworzyć też marketplace’y specjalistyczne. Tutaj mamy Decathlon, Empik, Super-Pharm i kilku innych graczy, którzy zaczynają to robić, ale może o tym pogadamy sobie troszeczkę później.

A z punktu widzenia takiego e-Commerce managera, czym różni się zarządzanie e-Commerce B2B od B2C. Czy e-Commerce manager od B2C ma wystarczające kompetencje, żeby wejść do B2B i radzić sobie równie dobrze, no i odwrotnie?

Trzeba zacząć od tego, czym się w ogóle różni zarządzanie e-Commerce B2C i B2B. Różnic jest całkiem sporo, a takie najbardziej dostrzegalne, to przede wszystkim cały proces zakupowy, kompleksowość platformy i na sam koniec marketing. Przy branży B2C, którą my obecnie znamy, wchodzimy sobie na stronę, kupujemy produkt, wybieramy sposób dostawy, dostajemy to, i przede wszystkim jesteśmy zainteresowani produktem. Przy B2B to są już zakupy więcej gabarytowe, bardziej przez relacje, bo w dużej mierze, żeby zrobić zakupy w B2B, czasami trzeba się zarejestrować na platformie, czyli osoba musi wyrazić zgodę na to, żebyś stał się ich klientem. To się wiąże z podpisaniem i umowy, jakiegoś kredytu kupieckiego w dużej części, czyli przyznanie ci możliwości w ogóle kooperowania z tą firmą. 

Przy Inter Cars było tak, że pracownik handlowy musiał po prostu on-boardować klienta na stronę internetową. Przy B2C w dużej mierze działamy emocjami. Przy B2B więcej patrzymy na kwestię relacji długoterminowych, bo nie jest to zakup tu i teraz. Ten target jest dużo wyższy przy B2C niż przy B2B, bo przy B2B patrzymy na pełną naszą ścieżkę, co kiedy będziemy potrzebować, jednego w dużej mierze kontrahenta, dwóch, trzech, żeby sobie z nim kupować. 

B2C ma wyższy target klienta, czyli po prostu jest mniej sprecyzowane. Przy B2B jednak ten klient czy grupa klientów jest bardziej targetowana. To jest kilka takich różnic. Przy marketingu jest ich całkiem sporo, szczególnie przy Inter Cars, gdzie ten marketing był bardzo mocno dostosowany do grup produktów, na które klienci robią zakupy. Najczęściej on nie był taki sophisticated, jak to jest przy B2C, że my opowiadamy jakąś historię klienta, do siebie przyciągamy takim aktywnym storytellingiem, działamy na emocjach, bo czasami zakup jest tu i teraz. 

Przy B2B był mocno produktowy, bo klient, który, załóżmy, kupuje do swojego warsztatu olej w beczkach, to przy zakupie jakiejś liczby beczek zbiera potencjalnie swoje punkty, dostaje jakieś części taniej bądź kupując bańki oleju dostaje filtry gratis. Tym samym więc jak komuś zmieni olej, do tego dosprzeda mu filtr, więc tutaj jest bardziej ukierunkowane to na produkt i relacje z klientem. Przy Inter Cars na przykład dobrze funkcjonował taki program, gdzie klienci zbierali punkty za zakupy czy po prostu za konkretną ich liczbę, zapraszali na wycieczki z Inter Cars czy dostawali torbę czy zestawy kosmetyczne, bo przecież ten pan, który siedzi cały czas w warsztacie, a ma żonę, która cały czas nie ma męża, ale jeśli od czasu do czasu dostanie ładną torbę na zakupy bądź też jakieś zestawy bardziej dla pań czy wycieczkę z mężem, to chętniej tego męża nie musi widzieć w domu. 

Naprawdę więc ten marketing czy sam B2B jest ogromnie kompleksowy. Myślałem sobie na początku: „No przecież na platformie tak samo można pokazać produkty i klient kupi”. No nie! Przy B2C jest jeszcze jedna ważna rzecz. Mamy klienta, który jest klientem indywidualnym i on widzi te ceny, które są na stronie. Przy B2B jesteś praktycznie zawsze zalogowanym klientem, a ceny są dla ciebie dostosowane do twojego potencjału zakupowego, twoich nadanych rabatów i tak dalej, więc co każdy klient, to inna grupa rabatowa. Po prostu więc kompleksowość rozwiązania, narzędzia, jest nieporównywalnie wielka. A jeszcze ostatnia śmieszna rzecz. Nie wiem, czy w innych systemach również, ale na razie w B2B organizacja paneli, które widziałem, wyglądają po prostu jak cofnięcie się do MS DOS-a, tak w dużym skrócie.

Tak, chyba dalej tak jest. Głównie ze względu na stopień skomplikowania. Powiedz mi: gdybyś miał się przezbroić, to łatwiej przezbroić się z B2C na B2B, czy odwrotnie?

Wydaje mi się, że łatwiej się przezbroić z B2C na B2B i to z kilku względów. Pamiętajmy, że będąc kontrahentem i kupując w B2B, my sami jako klient korzystamy z różnych paneli, z różnych stron, i widzimy ten świat, który się zmienia. Też chcemy mieć indywidualną ofertę, więc ten rynek będzie się zmieniał. Jest wymuszony przy zmianie. Wydaje mi się więc, że osoba, sprawny e-Commerce manager, który przechodzi różnego rodzaju projekty i wie, w jaki sposób poruszać się między technologią a biznesem, wie, jaka jest potrzeba klienta, musi tylko teraz przerzucić ją sobie na potrzebę biznesową klienta organizacji. Też funkcjonuje w relacji klient-człowiek. Po drugiej stronie, oczywiście, przy kompleksowości decyzji jest jakaś grupa interesariuszy, procurement, która musi pewne rzeczy podpisać, natomiast sposób pracy z tym klientem jest bardzo podobny. 

Natomiast przechodząc z B2B na B2C, jest to nieporównywalnie bardziej kompleksowe, gdyż to jest taki, przepraszam, mindfuck, bo tu jest raptownie klienta, tu jest kontrahent, czasami jest to ciężko sobie… Przy B2C zmieni się skala biznesu na mniej zamówień o wyższym koszyku i z lepszą retencją klienta. Wydaje mi się, że po prostu łatwiej by było wejść w te buty, ale mówię, to przede wszystkim zależy też od człowieka, bo jeżeli jesteśmy empatyczni, chcemy się uczyć, to tak naprawdę żadna branża nie jest nam straszna. Musimy ją po prostu dokładnie poznać, a z klientem zawsze się pracuje takim samym.

Ostatnia więc rzecz, zanim pójdziemy dalej – kwestia omnichannel. Wspomniałeś, że cztery lata temu to było takie catchy hasło i nie wszyscy potrafili to wdrożyć. Uważam że to dalej jest catchy hasło i dalej nie wszyscy potrafią to wdrożyć. Z tego co obserwuję, to problemy są dokładnie te same, więc może porozmawiajmy chwilę o tym, czym, według ciebie właściwie jest omnichannel? Jak ty byś go zdefiniował? Jak według ciebie należy go wdrażać operacyjnie?

Omnichannelem zajmuję się tak naprawdę od kilku lat i sama nazwa też ewoluowała. Na razie w kilku prostych zdaniach: przy omnichannelu klient jest klientem marki, a nie kanału sprzedaży. To jest bardzo interesująca kwestia. I druga: kanały sprzedaży muszą działać spójnie i dla klienta, kropka. Nie muszą się wspólnie wspierać ani antagonizować. 

Teraz rozbijmy sobie to, co powiedziałem, na czynniki pierwsze. Na początku przy tworzeniu organizacji była organizacja single channel, czyli klient przychodził do sklepu, mógł w nim kupić, czy przychodził na stronę internetową i mógł na niej sobie kupić. Ta linia klienta i obsługi była w jednej formie. 

Następnie, jak marki ewoluowały, czyli retailer dołącza sobie stronę internetową, ona otwiera lokalizacje stacjonarne bądź też uruchamia na przykład telesprzedaż czy telemarketing. Te kanały dalej funkcjonują w multichannelu jako oddzielne byty, czyli takie oddzielne kolumny w organizacji. Klient, który kupi online, musi zwrócić online, komunikować się online. Jeśli przyjdzie do sklepu, to po prostu usłyszy informację, że przepraszamy, proszę wrócić do tego kanału, z którego pan przyszedł. 

Wtedy marki bardzo długo w ten sposób funkcjonowały, a klienci byli sfrustrowani, bo przecież kupiłem na oficjalnej stronie decathlon.pl, przychodzę do sklepu, a traktują mnie jakbym nie był klientem Decathlonu. No nie, bo jesteś klientem sklepu decathlon.pl. Takie rzeczy na początku też były. My wtedy bardzo szybko, jako marka, zorientowaliśmy się, że robimy coś źle. Wchodzimy właśnie w ten etap crosschannelu, czyli że kanały się crossują. Robimy to dla klienta, on jest najważniejszy i musimy się usprawnić procesy dla jego potrzeb. Czyli klient, który kupił online, może zwrócić offline. Nie jest to takie spójne i, nazwijmy to, bezszwowe, jak to się ładnie mówi, ale faktycznie gdzieś te marki i procesy się crossują. 

Cały czas w backendzie jest to jeszcze niezły rozgardiasz, ale już jesteśmy bliżej tego właśnie kierunku omnichannel. Tam faktycznie klient jest klientem marki, a nie kanału sprzedaży i one działają wspólnie dla dobra klienta bez wewnętrznych antagonizmów, czyli faktycznie klient jest w centrum tego świata cyfrowego. On jest raz identyfikowany. Gdy przyjdzie do sklepu, pracownik potrafi sobie otworzyć system i widzieć, gdzie on zrobił zakupy czy gdzie jest jego zwrot, i tak dalej, czyli faktycznie przy omnichannelu jest klient w centrum, jest organizacja, która mentalnie wie, w jakim świecie już funkcjonuje i dlaczego nie może robić problemów klientowi i działać spójnie. Trzy: strategia firmy jest zorientowana na rozwój i na to, żeby działać jako nowoczesne przedsiębiorstwo. I cztery: jest warstwa technologiczna, która jest w stanie to wszystko spiąć w jedną rzecz. 

Omnichannel często definiowało się właśnie jako połączenie świata online i offline. Tutaj mówimy o sprzedaży. Oczywiście ten termin też ewoluował, bo dochodzi do tego marketing, który też musi być spójny. Klient musi w kanałach słyszeć to samo, czyli ten sam przekaz i komunikat. Trzecia rzecz jeszcze przy tym: wcześniej przy omnichannelu patrzyliśmy na nasze wewnętrzne przedsiębiorstwa. Teraz przy rozwoju marketplace’ów własnych czy sprzedaży na nich też musimy mieć spójność czy polityki cenowej, czy obsługi klienta, i tak dalej. Mówię, przy omnichannelu jest jedno najważniejsze słowo: „spójność”, które się pojawia. Jak to rozbić, możemy sobie teraz chwilę o tym porozmawiać.

OK, pogadajmy o tym. Jeszcze bym chciał, żebyś może ocenił, jak tak patrzysz na rynek, czy jest, twoim zdaniem, dużo takich firm, które mówią, że są omnichannelowe albo aspirują, by takimi być, ale tak właściwie to nie do końca to działa?

Znam większość osób, które pracują w tych firmach i zaraz mogą być na mnie złe, ale po kolei. Faktycznie, omnichannel jest takim catchy słowem i teraz każdy jest taką firmą. Retailer uruchomi sobie sklep internetowy albo aplikację mobilną i zaraz tytuły, że tak, idziemy w kierunku omnichannel czy realizujemy naszą strategię omnichannel. Więc faktycznie, jak przyjrzymy się rynkowi, jest kilka firm, na które warto spojrzeć, niektórzy mali gracze, ale faktycznie możemy powiedzieć, że to są firmy omnichannelowe. Na pewno firma Decathlon, w której pracowałem, piąty rok z rzędu została nagrodzona jako „The Best Omnichannel Retailer” w konkursie Izby Gospodarki Elektronicznej. Dzieje się tak naprawdę konsekwentnie od kilku lat, bo tutaj ten omnichannel od razu czujesz, jak wejdziesz. Sklepy to nie są tylko sklepy sportowe. Strona jest ładnie połączona ze wszystkimi rzeczami – od marketingu przez obsługę klienta. Tu czujesz ten omnichannel, że klient jest klientem marki, a nie kanału sprzedaży. Jest spójna polityka cenowa, asortymentowa i klient w sklepie nie usłyszy nigdy: „Hej, proszę sobie to wysłać, bo kupił to pan online”.

Na pewno możemy też za dobry przykład omnichannelu podać fajną firmę R-Gol, która sprzedaje w Polsce i w kilku innych krajach. Wyszła ona z małej firmy rodzinnej pięciu braci, ale da się w niej odczuć ten omnichannel i sposób obsługi klienta. Chłopaki znają się z boiska, jak to gdzieś w swoim timeline’ie mówią. Sprzedają produkty do piłki nożnej. Tutaj ten klient jest naprawdę traktowany spójnie w każdym kanale. 

Możemy wskazać na pewno eObuwie, które ze swoimi salonami, moim zdaniem, są najlepszym przykładem takiej firmy omnichannelowej, która wyrosła z pure playera i teraz otwiera swoje sklepy w tej właśnie koncepcji połączenia biznesu i technologii. Siadamy sobie w wygodnym fotelu, otwierając tablet czy komórkę, wybieramy sobie produkty, które nam przyjeżdżają. Do tego mamy takie odczucie, że faktycznie wybieram sobie produkty, dodaję do koszyka online, przynoszę, jestem w świecie offline. Tutaj więc jest na pewno dobry przykład omnichannelowego retailera. 

Empik jest zawsze podawany jako gracz omnichannelowy i co do zasady się tutaj zgodzę, natomiast jest tylko jedna uwaga, która gdzieś tam zawsze się rodzi – brak spójności cenowej przy produktach. W online cena nieznacznie się różni od tych produktów offline, czyli online kupimy sobie taniej i często klienci, którzy są w sklepie, mogą tego nie rozumieć: dlaczego jedna cena jest online, a druga offline? Po prostu taka jest tam polityka. 

Jest masa firm, która mówi, że jest omnichannelowa. Ten kierunek może jest już wytyczony, ale jest po prostu daleko, więc tutaj na razie postawię kropkę.

XXX

Wróćmy do Ciebie, Kubo. Zdradzę trochę informacji z backstage’u. Zanim w ogóle zaczęliśmy nagrywać, rozmawialiśmy trochę o tym, w jaki sposób jest typowana czy budowana rola e-Commerce managera w firmie. Najczęściej jest to osoba, która po prostu najbardziej się nudziła, miała najnowszy telefon albo była na bieżąco z trendami. 

Ja jestem w ogóle bardzo wredny dla takich organizacji, ludzi, i strasznie to hejtuję, bo później to powoduje dużo różnych problemów i podczas wdrożenia, i później podczas wzrostu. To generuje z kolei dość dużo mitów na temat e-Commerce i tego, że w niektórych branżach nie da się sprzedawać, nie ma klientów albo jest za duża konkurencja, i tak dalej. Chciałbym, żebyśmy rozwiali trochę tych mitów i pokazali organizacjom, ale też osobom, które szukają swojego miejsca w e-Commerce, jak w ogóle wygląda ta rola „od kuchni”. Zacznijmy może od pytania: jak właściwie wygląda twoja praca na co dzień?

Ojejku! Zaczynając bardzo formalnie: wstaję z łóżka.

To czeka każdego z nas.

Wiesz co, mój dzień ogólnie wygląda bardzo podobnie każdego dnia: wstaję z łóżka, szybki rozruch i staram się być dobrym mężem i ojcem, więc idę po ciepłe bułki, robię śniadanie żonie i mojemu młodemu, szybka prasówka po portalach, wsiadam w auto, podcast BBC, bądź też inny i jestem w pracy. Taki typowy dzień, nazwijmy to, e-Commerce managera.

Zaczynam od wyników sprzedaży zeszłego dnia. Patrzę po kanałach komunikacji z klientem, które ścieżki klienta nam rosły, a które spadały, czy jak wyglądał ruch po naszych platformach, od web przez web mobile oraz przez aplikację. Patrzę, czy jest to spójne z wynikami, które sobie gdzieś tam predyktowaliśmy. Robię to codziennie w perspektywie tygodnia, miesiąca, i tak dalej. Później szybki status z zespołem. Czasami ślę też do siebie podczas drogi, żeby każdy z zespołu, z segmentu był zaline’owany, co robią inne osoby. Nie dzieje się to codziennie, bo nie robimy tak często stand-upów, chyba że wdrażamy jakiś projekt. Wtedy faktycznie tak naprawdę trzeba mieć rękę na pulsie. 

Później jest seria spotkań dotyczących bieżących i przyszłych działań. Tutaj naprawdę te spotkania są bardzo różne, bo e-Commerce jest kompleksowy. Mamy spotkania związane z naszą platformą i nowymi featuresami, które wchodzą na platformy, spotkania dotyczące testów A/B, które przeprowadzamy w perspektywie dwutygodniowej, tygodniowej czy nawet kwartalnej, więc tu jest status zarówno wewnętrzny, jak i, nazwijmy to, zewnętrzny. 

Z zespołem, z którym współpracujemy we Francji, mamy spotkania dotyczące marketingu. Tutaj marketing naprawdę jest po prostu tak szeroką księgą przy e-Commerce, że żeby być specjalistą w tym, to po prostu musisz takiego mieć. To po prostu ciężki kawałek chleba, a też miejsce, gdzie po prostu można zrobić niesamowitą akcelerację dla marki. 

Mam również spotkania zarządowe, bo też musimy się wspólnie w organizacji e-line’ować z tym, co robi każdy segment, bo ten e-Commerce jest naprawdę, trzeba traktować fulfillment – od akwizycji klienta poprzez stronę internetową, logistykę, i na koniec customer service. E-Commerce to nie jest tylko strona internetowa. 

Tak więc wygląda mój dzień pracy. Z jednej strony jest bardzo sformalizowany w kilku aspektach, a z drugiej strony po prostu każdy dzień niesie za sobą wiele zaskoczeń i nie dość, że trzeba umieć pływać w tym środowisku, to jeszcze pływać synchronicznie.

Na ile twój dzień to jest… Nie chcę, żeby to źle zabrzmiało, bo zaraz wyjdzie, że powiem, że nie pracujesz, ale na ile to jest taka rzeczywista praca, w sensie takiej egzekucji, a na ile to zarządzanie pracą innych?

Trudne pytanie. Nie wiem, jak temu nadać procenty, natomiast praca pracą. Nie pracuję na budowie, nie przerzucam piachu, więc nie mogę od razu zobaczyć, jaki to przyniesie efekt, ale faktycznie jest dużo pracy analitycznej i współpracy z zespołem, więc tego zarządzania, bym powiedział, w zależności, jak ktoś sobie poukłada pracę, ja mam około 30% – 40%. Tyle fajnie, że pracuję z naprawdę fantastycznymi osobami, które są świadome tego, co robią, i jaki jest kierunek rozwoju organizacji, i ten kierunek realizują z własnymi zespołami. 

Z drugiej strony taka praca koncepcyjna to jest około tych 20% – 30%, a reszta to jest po prostu… Nie chcę mówić, że gaszenie pożarów, ale są różne ad hoc’i, które nie wiem, jak przyporządkować do tego, o co pytasz.

No jasne, chyba w każdej pracy zdarza się coś, co właściwie nawet nie wiadomo jak nazwać i najchętniej by tego nie było, ale to najczęściej 10-20%, które trzeba po prostu przełknąć i z nimi żyć.

Taki bufor trzeba zawsze sobie zostawić. Ja jestem osobą digitalową, natomiast zawsze mam duży zeszyt ze sobą, żeby notować. Tobie go teraz pokazuję. 

Z jednej strony praktycznie wszystkie spotkania są zapisywane, co było danego dnia z kim. Jeśli piszesz na komputerze, to jednak nie ma tej interakcji między głową jak wtedy, gdy jest słowo pisane, więc ja sobie to zapisuję. 

Z drugiej strony mam taki system, gdzie zapisuję sobie taski, przyporządkowuję do tego czas, jaki musi być, żeby mi po prostu rzeczy nie powypadały z głowy. Niektórzy robią to na komunikatorach typu Nozbe czy w innych miejscach, jakichś taskach czy jakieś post it, tak jak ja to robię w notesie. W biznesie się bardzo dobrze sprawdza.

Pytam o tę proporcję dlatego, że chciałbym się mniej więcej wypozycjonować z pytaniem o kompetencje osoby, która zarządza e-Commerce. Wydaje mi się, że na to pytanie nie ma dobrej odpowiedzi. 

Zdałem sobie trochę sprawę, że musi to też pewnie w ogóle zależeć w jakimś stopniu od rozmiaru e-Commerce Jeśli jest mały, to tam nie ma sztabu ludzi, którym trzeba zarządzać. Trzeba też wtedy robić dużo samemu takiej egzekucji. Z drugiej strony, jak jest duży zespół, to się robi analityka i bardziej praca koncepcyjna. To tak, jak o tym powiedziałeś, proste gaszenie pożarów na dwudziestu procentach. Jak ty byś ocenił w zależności od tego, jaki to jest e-Commerce (B2B, B2C, od rozmiaru), jakie są potrzebne kompetencje, żeby takim zarządzać?

Pamiętaj, że rozmawiasz z prawnikiem, więc najlepsza odpowiedź jest właśnie: to zależy. 

Ta sama odpowiedź jest świetna przy podcastach, więc…

Na pewno trzeba w ogóle zacząć od kompetencji osoby, która powinna tym e-Commerce zarządzać. Czy to będzie duży, czy mały e-Commerce, jestem przekonany, że te osoby muszą mieć umiejętność przekrojowego, ale też szerokiego spojrzenia na to, co się dzieje na rynku, i przede wszystkim umiejętność współpracy i rozmowy z ludźmi. To są takie dwie, moim zdaniem, najważniejsze rzeczy, że patrzymy szeroko, nie jesteśmy specjalistą w żadnym… Nie chcę powiedzieć, że w żadnym zakresie, ale nie specjalizujemy się w jednym koniku, bo to bardzo często widać. Musimy być dobrzy we współpracy i rozmowie z ludźmi, a przede wszystkim ciekawi. 

E-Commerce zależy przede wszystkim od ciekawości, a często sobie mówię, że ten rynek jest taki, jakbyśmy sobie płynęli łodzią podwodną i wypuszczali peryskop. Po prostu masa informacji, która się przerzuca na rynku, wszystko jest trendem i wszystko zaraz technologią, która wkrótce będzie fantastyczna i w ogóle, a jak się na to nie załapiesz, to teraz to będzie tragedia.

E-Commerce manager musi więc mieć kompetencje przekrojowe i interdyscyplinarne podejście do zakresu. Tutaj możemy wyróżnić kilka takich, nazwijmy to, rur, bo e-Commerce manager to często są świetni PM’owe czy project managerowie, którzy potrafią porozkładać rzeczy. To są tacy scrum masterzy, jeżeli możemy sobie porównać zespół do takiego zespołu agile’owego, czyli rozłożone procesy, statusy, inkrementalia, które robimy i wdrażamy jeden projekt. 

Tak to w dużej mierze wygląda, bo poruszamy się w narzędziach typu Trello, Jira i tak dalej, więc widać, co się dzieje. Z drugiej strony e-Commerce manager może mieć huśtawkę na poziomie marketingu – bo często osoby i jak się definiuje e-Commerce, to są przecież banerki, Facebooki i tak dalej, więc akwizycja klienta. No nie! Ale ci e-Commerce managerowie faktycznie poruszają się świetnie w ruchu, jego akwizycji, w wyśrubowanym ROI czy ROAS, i tutaj to wtedy widać. Oni wtedy patrzą, w jaki sposób ten ruch rośnie, konwertuje na stronie, budują sobie różnego rodzaju modele atrybucji i pracują strona – platforma. 

Trzeci taki typ e-Commerce managera, który ja widzę, to są osoby, które świetnie się znają na technologii. Oni też czasami wywodzą się z takiej grupy project managementu. Ja traktuję ich jak takich web masterów, czyli świetnie znają to, co się dzieje na stronie, optymalizują ją i pracują przede wszystkim na tej konwersji, która jest na stronie i maksymalizacji tego efektu na stronie. Moim zdaniem nikt nie może być e-Commerce managerem, jeśli nie ma pojęcia o logistyce i tym, co się dzieje. Jeżeli nie ma albo w ogóle się nie interesuje tym ze swojej organizacji, to po prostu na pewno ta organizacja nie będzie szybko skalowalna. Moim zdaniem od czterech lat logistyka, która zawsze była piętą e-Commerce’ową, bo z jednej strony była technologia, z drugiej logistyka, bo nie możemy czegoś szybko zrobić, bo IT nam tego nie daje, nie mamy zasobów, albo nie możemy tego zrobić, bo logistyka nam tego szybko nie wysyła albo w ogóle nie mamy zapasu, stocku, i tak dalej. 

Rolą e-Commerce managera jest więc też przede wszystkim wiedzieć, w jaki sposób funkcjonuje logistyka, w jaki sposób wysłać produkty do klienta, jak to optymalizować, bo ten last minute delivery stanowi prawie 40% całego kosztu dostawy. To jest duży kawałek chleba. 

Quick commerce, który teraz się rozwija, jest też wartym uwagi, połączenia tego wszystkiego. Jeżeli spojrzymy sobie na gracza typu Sephora, która ma centralny magazyn, z którego wysyła produkty, ale ma też osiemdziesiąt parę sklepów w Polsce. Jeżeli sobie spojrzymy na paletę e-Commerce’ową i aglomerację, to jest jakieś 60% polskiego e-Commerce’u. Warszawa stanowi jakieś 40 parę procent. Kilka innych krajów w każdym e-Commerce, czyli jak weźmiemy sobie aglomerację, to widzimy, że 60% czy do 70% naszego e-Commerce to są te miejsca, a produkty mamy w sklepach. Jak więc połączyć logistykę sprytnie i efektywnie pod względem kosztowym, żeby wysłać produkt do klienta bezpośrednio ze sklepu? 

Ja więc widzę takie cztery oblicza e-Commerce managera. Kurde, ile tych twarzy Greya było, 50?

No, 50!

Jeśli macie wolną godzinę, to zaraz wymyślimy jeszcze 40 parę. Nie, faktycznie to są 4 główne. To jest taki e-Commerce manager marketingowiec, e-Commerce manager project manager, e-Commerce manager pracujący ze stroną, optymalizacją, technologią, czyli, nazwijmy to, IT, no i osoba od logistyki. Możemy jeszcze wyróżnić managera e-Commerce, który faktycznie jest taką twarzą i vox populi klienta, który pracuje nad MPS-em, patrzy, co klienci mówią, i zawsze na pytanie: Dlaczego to tak robicie? Odpowiada: Bo klienci tak chcą. 

To jest też bardzo dobra forma. Każdemu to polecam. Nie wymyślać koła na nowo, nie kierować się tym, co powie nam ktoś z zarządu czy dyrektor, bo… No właśnie, bo oni, bo my, czy ci tajemniczy oni. Ja nie wiem, kto to jest, ale zawsze się pojawiają w każdej dyskusji. Warto naprawdę sprawdzić, co nam mówią klienci w komentarzach, w tym na pewno warto pytać o zdanie osobę, która pracowała przy customer service. 

Takie są osoby czy kompetencje e-Commerce managerów, a dobry e-Commerce manager to tak naprawdę je ten chleb z każdego pieca. Musimy więc być dobrzy w każdym aspekcie i w zależności od rozwoju organizacji będziemy wchodzić mocniej w jedną albo drugą rolę.

To jest więc najlepsze pytanie, na które mogę odpowiedzieć. Przy małych e-Commerce faktycznie robimy dużo rzeczy samodzielnie. Nie mamy zasobów, więc musimy być specjalistą od wielu rzeczy – od ustawienia wizytówki Google poprzez managera marketingu na Facebooku, Google Ads, AdSense później na stronie i tak dalej. Natomiast w toku, jak ten zespół nam się rozszerza, dodajemy kompetencje i zaczynamy po prostu oduczać się pewnych rzeczy, bo w tych czasach musimy się oduczać, żeby nauczyć się czegoś innego.

Budując zespół, kształtując go, na początku mamy właśnie takie działania doraźne, czyli jesteśmy sami i 3-4 osoby. Dzielimy więc kompetencje tak, że to wy zajmujecie się produktem, bo musimy coś sprzedawać na stronie, żeby mieć, opisami produktu, pracą na panelu i tak dalej. Ja się najczęściej zajmuję kwestiami marketingowymi, bo tam jest też budżet marketingowy. Trzeba więc trzymać pieczę i wiedzieć, kiedy możemy śrubę odkręcić albo przykręcić. Ostatnia osoba zajmuje się obsługą klienta i tym, co się z nim wiąże. 

Później, w toku właśnie, nazwijmy to, profesjonalizacji działu, koncentracji na działaniu, dokładamy elementy, czyli dochodzi osoba, która odciąża nas od tych zadań marketingowych, ma własny budżet, jest specjalistą, robi to z agencjami czy też samodzielnie. Dochodzą nowe osoby do product managementu na stronie, czyli opisywanie produktów, dodawanie contentu i tak dalej, może się pojawić osoba od SEO, która to będzie optymalizowała. Dochodzą osoby z działu obsługi klienta i tak tworzymy ten zespół. On pączkuje, pączkuje, dochodzi do etapów pięciu, dziesięciu, piętnastu, pięćdziesięciu czy stu paru osób.

Pytanie o rozwój zespołu mamy z głowy. Ale wiesz co? Przypomniałem sobie jeden z odcinków z Krzyśkiem Wieczorkiem, który, myślę, fajnie się wpisuje w to, co powiedziałeś, że są te typy e-Commerce managerów i później widać, w jaki sposób pracują. Jeżeli ktoś jest dobry w jednej rzeczy i tylko w niej, a o innych nie ma pojęcia, to się robią z tego problemy. 

Krzysiek podał akurat fajny przykład, że bardzo sobie marketing managerowie czy e-Commerce managerowie wywodzący się z marketingu lubią podczas Black Friday zrobić grubą promocję, wszystko przecenić o 50% i nie mają żadnej świadomości, co się dzieje później w magazynie. Wiadomo, co się tam dzieje, jeśli przecenimy wszystko o 50%. Później wraca to w postaci totalnie niezadowolonych klientów i hejtu w social mediach. Tak naprawdę kończy się to 10 razy gorzej niż gdybyśmy w ogóle tych promocji nie robili i zrezygnowali z Black Friday. Rzeczywiście więc tego świata w e-Commerce jest dość dużo. 

Skoro mamy kwestię zespołu w miarę ogarniętą, to chciałbym, żebyśmy jeszcze poruszyli ten tajemniczy świat „my i oni”.

Często jest tak (to jest taka moja obserwacja), że e-Commerce lubi być traktowany po macoszemu, tak trochę pilotażowo. Jest tak, że wy się tam bawcie. Jak to zażre to my się zaczniemy w to bawić, a później będziemy się ogrzewać w waszym sukcesie.

Często jest tak, że e-Commerce jest hamowany na przykład przez to, że offline’owo to idzie dobrze, więc jest jakiś opór przed zmianą, i tak dalej. Takich zagadnień, nazwijmy to, z pogranicza dyplomacji, jest pewnie sporo w twojej pracy. Może opowiesz, jak w ogóle poorganizować i pomocować e-Commerce w organizacji, żeby to wszystko miało ręce i nogi?

Będąc e-Commerce czy wdrażając go w organizacji czy działając na zasadzie transformacji cyfrowej, która dzieje się w organizacji, musicie być przygotowani na to, że ci plują w twarz, a ty musisz powiedzieć, że deszcz pada – tak mówię, cytując jakiegoś tam… Ale faktycznie, wracając do konkretnych rzeczy, można wyróżnić cztery etapy kształtowania się struktury organizacyjnej e-Commerce. To są właśnie działania doraźne, czyli w tym przypadku prezes albo ktoś z organizacji usłyszy: „Kurde, wszyscy robią ten e-Commerce, no to my też musimy to zrobić! Ale kto to zrobi? Nie mamy zasobów, a gdzieś to trzeba wrzucić”. 

Takie dwa najczęstsze miejsca, gdzie to się działo, to jest dział marketingu – bo jak nie wiemy, co zrobić, to wszystko tam ląduje, bo oni coś tam robią, na pewno dużo biegają, machają rękami i coś stamtąd wychodzi. Najczęściej ten e-Commerce powstaje tam i skądinąd on wtedy właśnie jest jako takie kosztogenne miejsce. Przecież ta strona jeszcze nie sprzedaje, pokazuje produkty i coś tam się dzieje. Faktycznie, kierując się tym ląduje to też w dziale IT, bo przecież wiecie: systemy, platforma, kod HTML i w ogóle oni tam potrafią w tym robić, więc e-Commerce tam powstaje. 

Na początku to właśnie definiuje sposób, w jaki e-Commerce jest prowadzony. Przy marketingu jest ładny, taki niekoniecznie sprzedażowy, a przy IT wszystko działa sprawnie, ale temu klientowi trudno jest się w tym poruszać. 

Później jest koncentracja na działaniu, bo coś już zaczyna działać i widzimy, że kierownictwo ustala pewną grupę sterującą tym, kto ma to faktycznie robić, bo strona zaczyna funkcjonować. Przy tej koncentracji na działaniach albo możemy wydzielić dział e-Commerce jako oddzielną komórkę, albo najczęściej trafia to pod dział sprzedaży. Dlaczego? Żeby nie było antagonizmu tych dwóch kanałów. Jeżeli jest e-Commerce manager i jest dyrektor handlowy gdzieś tam obok, i nie działają we wspólnym zespole, no to KPI też nie są spójne dla zespołu. E-Commerce może sobie zrobić promocję, retail też zrobić sobie. Dlaczego wtedy nie ma sprzedaży w retailu? Przecież w tym e-Commerce odkręcili promocje i widzisz – tam wszyscy poszli, no ale to też nie jest prawdą. Jest taka właśnie formalizacja na działaniu, bo zaczyna się większa skala, więc musimy już właśnie sformalizować, co przy tym e-Commerce robić. 

Na samym końcu jest jakaś instytucjonalizacja tego, że najczęściej jest to oddzielna komórka, która już sporo waży w naszym PnL’u i wtedy to ma jakieś ręce i nogi. Teraz właśnie to układając albo opisując te cztery etapy: w zależności od tego, jak e-Commerce i gdzie powstanie, tak on jest na początku umocowany. Oczywiście, teraz w toku pracy i w toku tego, co się działo przy COVIDzie – był on po prostu najlepszą rewolucją, która się stała od momentu wynalezienia smartfonu, upowszechnienia Internetu dla branży cyfrowej. Dlaczego? Bo w końcu ludzie w organizacjach zobaczyli, że: „Fuck, jak ja nie mam teraz e-Commerce dobrze spozycjonowanego, ustawionego pod względem procesów! Jeżeli coś takiego się stanie, że znowu mi zamkną galerie, które były moim głównym miejscem, gdzie klient przychodzi, bądź też sklepy fizyczne, bądź też w ogóle nie będę miał sprzedaży, to pójdę z torbami!”. 

Faktycznie, to był taki imperatyw, z którym już nikt nie dyskutuje i każdy wie, że e-Commerce jest ważny. Jak go dobrze poustawiać i jak o to w ogóle dbać, żeby ten e-Commerce w organizacji był po prostu dobrze odbierany? Tutaj, z czym mogę się z tobą i z wami podzielić: przede wszystkim e-Commerce musi być bardzo transparentny. To nie jest oddzielny projekt. Przy omnichannel to jest projekt organizacji, a nie oddzielny kanał sprzedaży. Gdy mówiliśmy o tej spójności kanałów, to tutaj można dodać takie proste zdanie: klient jest klientem organizacji, a nie kanału sprzedaży, a e-Commerce jest projektem organizacji, a nie oddzielnym kanałem sprzedaży. Tutaj właśnie z formalnego punktu widzenia tak to musi być. Musimy być transparentni i mówić klientom, dlaczego mamy e-Commerce. Nie dlatego, żeby retail nie miał teraz sprzedaży, ale faktycznie przez stronę internetową klienci przychodzą do sklepów. 

E-Commerce ma 3 role: sprzedażową (tylko i wyłącznie o tym pamiętamy), informacyjną i marketingową. Właśnie o ostatnich dwóch bardzo mało pamiętamy, a tylko się fokusujemy na KPI sprzedażowym. Dlaczego? Bo tak jest łatwiej i to jest gdzieś tam policzalne. O tym, że 97% osób średnio, będąc na stronie, nie robi tego zakupu, tylko magicznie coś na niej robi, to każdy zapomina, że jest etap poznawania produktu, gdzie klient po prostu zapoznaje się z propozycją marki i dopiero później robi zakup. Najczęściej z MPS nam to wynika. Przy Sephorze i innych organizacjach robi zakupy w sklepie. Bardzo często o tym zapominamy, bo tylko się fokusujemy na sprzedaży. 

Rola marketingowa – to wszystko linkujemy do e-Commerce. Przepraszam, rozbiliśmy to pytanie na kilka offtopiców, ale ostatnie tylko (kończę już): trzeba pracować nad umocowaniem e-Commerce w organizacji. 

Najczęściej teraz zdarza się tak, że e-Commerce dyrektorzy, managerowie wchodzą w zespoły zarządów i to jest napewno coś, co się od kilku lat odmieniło, idąc od Europy Zachodniej przez Polskę tak samo. E-Commerce zaczął stanowić dużą część obrotów w organizacjach. Dwadzieścia parę procent to nie stanowi już naprawdę dużego zaskoczenia. Z racji tego, że po prostu e-Commerce upowszechnił się też dzięki covidowi, na pewno też to nie będzie już tak trudno pewne rzeczy poprzepychać. 

Zawsze warto przychodzić z pomysłami, ich realizacją i z Excelem. Wtedy naprawdę możemy sobie znaleźć partnerów do dyskusji w organizacjach i pokazywać rzeczy długoterminowo. Działamy taktycznie tu i teraz, ale mówimy, co to przyniesie na przyszłość.

Fajną rzecz powiedziałeś o tych 97%. Zawsze mówi się o współczynniku konwersji jako 3%, a ty jesteś pierwszą osobą, która powiedziała, że 97% nie kupuje. To chyba nawet brzmi lepiej, niż to, że 3% kupuje. Skupia właśnie na tych, którzy robią właśnie to magicznie nie wiadomo co i zdecydowanie te 97% osób też musimy w jakiś sposób obsłużyć, żeby później trafili do tych 3%, tylko w późniejszym terminie. 

Powiedz mi tak tylko przy rozwoju i tym podziale, takim budowaniu e-Commerce w organizacji, ale też w codziennej pracy, jakie inne bariery spotykasz na co dzień. Co jest najtrudniejsze w twojej pracy? Co ci przeszkadza w jej wykonywaniu? Wyjdzie trochę jak na rozmowie o pracę.

Są zawsze przy e-Commerce dwie główne bariery, które widzimy: przede wszystkim jest HR i cały czas jest gdzieś tam IT i technologia. Oczywiście, możemy sobie do tego jeszcze dołączyć marketing. Teraz szybko przechodząc między tym. HR-owo jest ogromny deficyt specjalistów i pracowników. Wszyscy teraz chcą pracować jako cyfrowi nomadowie, i najlepiej – przecież ja pracuję w e-Commerce, to czemu mam pracować w biurze? Ja wolę pracować sobie skądś indziej! Z drugiej strony tych kompetencji jest mało. Naprawdę znaleźć i utrzymać pracownika w e-Commerce to jest coś rzeczywiście trudnego. 

Czasami się śmieję, gdy rozmawiam z żoną, kolegami czy innymi osobami z branży, że w telefonie mam więcej headhunterów, niż kiedyś miałem znajomych na Naszej Klasie. Zrobiła się ich ponad setka. Wszystkich sobie spisuję i zbieram jak Pokemony. Natomiast faktycznie jest ogromny deficyt specjalistów i osób, które nie tylko robiły już coś i mają jakiś track record swoich projektów, ale też po prostu potrafią robić rzeczy specjalistyczne. To jest pierwsza rzecz. 

Druga rzecz: zawsze są bariery IT. W jakiej organizacji nie byłem, jest masa projektów, które po prostu się nie toczą. One są gdzieś tam finalizowane dalej. Niestety, czy przez dług technologiczny, czy przez brak zasobów IT, żeby wdrożyć nowe projekty, czy przez po prostu brak odpowiednich narzędzi jeszcze na naszym rynku, żeby coś zrobić, to jest bariera rozwoju projektów. 

Mówię o tych bolączkach marketingowych. Tutaj przede wszystkim przez ogromny wzrost kosztów akwizycji klienta, który się dzieje na co dzień. Przy marketingu też trzeba sobie powiedzieć o cookie consent i zmianach GDPR-owych, które weszły w życie. Jak sobie większość firm może zobaczyć od mniej więcej maja zeszłego roku. Ci, którzy wdrożyli to, co trzeba zrobić, to traffic spadł o 20-30% procent, bo klient musi zaakceptować cookie (bo cookie policy, kiedy musi się poruszać po stronie, inaczej nie jest liczony, bo skrypt analyticsowy wywołuje się jako marketingowy i tak to jest odbierane).

Rozłóżmy koszt akwizycji klienta i masę nowych narzędzi marketingowych i dużo takiego, nazwijmy to, bicia piany w Internecie. Pracujcie z influencerami. W branży beauty się to sprawdza, w niektórych może nie, ale na Instagramie jest teraz masa osób, które chcą ci sprzedać swoje usługi, a nijak się to nie odbija we współczynnikach konwersji. Czy, nie wiem, duży hype na TikTok – OK, generuje nam wzrost ruchu, ale tej sprzedaży z tego jest gdzieś tam mało, więc pracujemy tam tylko na przykład na brand awareness. 

Marketing, mówię, jest też ogromną barierą i wyzwaniem, bo z jednej strony rosnące koszty, wszyscy inwestują w e-Commerce, więc koszty kliku się zwiększają, narzędzi jest też całkiem sporo, a też później w modelu atrybucyjnym, żeby wszystko było dobrze poukładane, i żeby osoby też się zgodziły na ten model, to jest po prostu trudne i stanowi barierę. 

Ostatnią barierą jest też zawsze świadomość organizacji. Mówię to na samym końcu, choć mógłbym od tego zacząć. Po prostu ludzie nie rozumieją e-Commerce. Właśnie z premedytacją powiedziałem to 97%, bo gdy na przykład czasami komunikuję coś na zebraniach, rozmawiając o sprzedaży, mówię: „Słuchajcie, efekt ROPO”. To połączenie tych pytań, gdzie ktoś w konsekwencji mówi, że przychodzi na stronę i tam poszukuje produktu, ale ma zamiar kupić go offline. To jest deklaratywny efekt ROPO. On jest grubo powyżej sześćdziesięciu paru procent w większości organizacji. W Inter Cars, w segmencie motocyklowym, na to pytanie odpowiadało mi 87% czy 90 parę procent. Ja jestem tutaj, żeby przygotować swoje zakupy i iść kupić offline, bo wydając na kask czy coś 3 tysiące, nie przymierzając go, niepotrzebnie sobie mrożę pieniądze. 

Zawsze musimy o tym mówić i przedstawiać e-Commerce w tej konsekwencji, że on jest tylko jednym z elementów tego purchase funnel. To jest, wydaje mi się, istotne, żeby budować tę świadomość i pokazywać, że my nie jesteśmy naprawdę wrogiem i my działamy spójnie jako organizacja. Nie jesteśmy po prostu tutaj, żeby zabrać wam klienta.

Jak myślisz, w którym kierunku to idzie? Kiedyś, patrząc na te budżety, problemy ze specjalistami, ze świadomością… Myślisz, że to się w końcu poprawi, czy to raczej będzie się pogarszać?

Na pewno to się poprawi i już się poprawia, bo kierunków e-Commerce’owych jest więcej. Jest masa kursów od internetowych Rewolucji Google’a i tak dalej, gdzie można nawet jeszcze bez pracy przy e-Commerce złapać bakcyla internetowego. Izba Gospodarki Elektronicznej ma dużo grup merytorycznych, więc osoby, które są członkami Izby, mogą się zapisać na Szkołę Gospodarki Cyfrowej, uczestniczyć w grupach merytorycznych i nabywać doświadczeń. Idzie więc to w dobrym kierunku, ale pamiętajmy, że ja mówię z perspektywy organizacji i zespołów organizacji, ale 70% polskiego e-Commerce’u (mówię liczbowo) to są małe sklepy i działalności, nazwijmy to, indywidualne, więc tutaj tych kompetencji jest dużo i to są bardzo wartościowe osoby, które można gdzieś tam złowić w rynku. 

W którą stronę to będzie operacyjnie działać? Wydaje mi się, że w końcu ludzie zrozumieją, że e-Commerce to jest takie nierozerwalne miejsce w ramach modelu biznesowego organizacji. To będzie one-Commerce czy all-Commerce – takie zdania już się pojawiają. Po prostu będzie to jednym z elementów organizacji. 

Dużą rewolucję na przykład robi LPP, bo tam w dział e-Commerce, który był zinstytucjonalizowany, czyli był jako oddzielny dział, został rzucony granat. Teraz te osoby trafiły do innych segmentów w organizacji. Dlaczego? Bo firma działa jako organizacja omnichannelowa. Musi być też zespołem rozproszonym. To jest coś interesującego, co miało miejsce. Przy Decathlonie też mieliśmy jedną próbę budowania czegoś w ten sposób, bardzo dawno temu, ale to jeszcze nie był ten czas i miejsce, żeby tak robić. 

Już ostatnia rzecz, przepraszam, bo zmieniło się to w monolog – w organizacjach osoby, które pracują nad produktem, najczęściej pracują nad produktem dla retailu. Tu też musi być zmiana świadomości, że ja odpowiadam za markę czy produkt omnichannelowo, tylko niestety jeszcze osoby, które bardzo długo pracowały jako supply chain manager czy brand manager, fokusowały się przede wszystkim na tym, że znają retail. Teraz nie możesz znać albo powiedzieć, że tylko znasz retail. To tak jakbyś w pewnym momencie powiedział: Ja potrafię liczyć, ale na liczydle, nie? No nie!

Mnie się te twoje monologi podobają. Co chwilę łapię się na tym, że tak się zasłuchuję, że zapominam o coś zapytać, więc ja za te monologi jestem wdzięczny. Myślę, że nasi słuchacze także.

Pamiętaj, że jestem, wiesz, szczęśliwym mężem od dziesięciu lat. Jak każdy prawdziwy facet, ja w domu nie mam nic do powiedzenia. Więc jeżeli ty mi dajesz przestrzeń, to my możemy tu siedzieć, wiesz, cały weekend, nie?

Tak, tak, to prawda. Znam to. Każdy mąż szuka tylko okazji, gdzie może sobie spokojnie pomówić i nikt mu nie przerywa, nie? Pozdrawiamy wszystkie żony! [śmiech]

Kubo, to jeszcze ostatnia rzecz odnośnie do układania sobie w ogóle współpracy. Częścią też pracy, i wiem, że twojej też, jest współpraca z firmami z zewnątrz. Jak sobie to właściwie poukładać i czy w ogóle lepiej pracuje się z zespołem in-house, czy lepiej go sobie zatrudnić na zewnątrz? Szczególnie w obliczu tych problemów ze specjalistami.

Znowu odpowiedź typowa: to zależy. Zależy od organizacji, układów. Tutaj też historycznie – w Inter Cars w dużej mierze przy takich rozwiązaniach IT mieliśmy IT wewnętrzne. To było IT francuskie, więc poziom współpracy był taki, jak sobie człowiek ułożył. Przy Inter Cars mieliśmy IT wewnętrzne bardziej dla B2B. Dla B2C pracowaliśmy nad rozwojem platformy z partnerem zewnętrznym. Przy Sephorze IT jest wewnętrzne, więc też pracujemy w sprintach wewnętrznie. 

I teraz pytanie: jak jest lepiej? Zacznijmy na początku od technologii. Zależy, jak sobie poukładamy pracę z zespołem wewnętrznym, jak go sobie spriorytetyzujemy. Oczywiście, jeżeli pracujemy z zespołem zewnętrznym, to my jako osoby, które zarządzają e-Commerce, mamy tę dowolność, bo płacimy, więc wymagamy. Tutaj więc, drogi partnerze, jeżeli nie masz zasobów, to nie bierzesz projektów, a nawet jeżeli bierzesz i nie masz zasobów, to jeżeli wyrobiliśmy sobie partnerskie podejście, potrafimy to zrozumieć. Zawsze możemy tę przysłowiową śrubę dokręcić od strony klienta. 

Mówię więc: pracowałem w różnych konspektach. Mnie się wydaje, że w dzisiejszych czasach, mocno nieprzewidywalnych, warto pracować hybrydowo, więc i trochę tak, i trochę tak. Przy marketingu zewnętrznym na pewno warto wystandaryzować sobie pracę z kilkoma agencjami w zależności od potrzeb, jakie mamy, czy jeżeli, na przykład, nie mamy zasobów wewnętrznych, żeby, nie wiem, pracować z agencją SEO przez specjalistę czy od performance’ów pracować przez specjalistę wewnętrznie, czy z afiliacją sobie oddzielnie pracować, i tak dalej, wtedy bierzemy sobie agencję 360, która ma jednego key account managera, on tutaj z nami w ten sposób pracuje. 

Na pewno jest ważne, czy robimy rzeczy in-house, czy na zewnątrz, żeby mieć po prostu specjalistę wewnątrz, aby wiedział, co jest piędzią przysłowiową, mówiąc kolokwialnie, i żeby nie dał się złapać na różne catchy wordy i żeby po prostu wszystko było policzone. 

To jest najlepsza odpowiedź, jaką mogę udzielić na to pytanie. Jestem też przekonany w toku mojej długoletniej pracy, że musimy działać partnersko, rozumieć wewnętrznie. Musimy być po prostu fair w stosunku do siebie, bo ty na przykład, Marku, wydajesz moje pieniądze, ale ty jesteś specjalistą, żebym jak ja powiem coś głupiego i wiesz, kucam, bo siedzimy w piwnicy, i mówię: Skacz, to ty nie podskoczysz, bo masz u góry gdzieś tam sufit.

To bez sensu.

Bardzo często jest też tak, i to też widać na etapie, na przykład, rozpisywania projektów, gdzie firmy się zgłaszają, że niektórzy po prostu mówią, że tak, tak, wszystko zrobimy, że jest oczywiście. Ja najbardziej lubię te osoby, które mówią: No nie, tego nie zrobimy, bo nie jesteśmy od tego specjalistami. Tego nie zrobimy, bo zrobiliśmy trzy takie projekty. One w ogóle się nie kleją biznesowo. Ja więc wolę mieć partnera i nawet taką osobę, z którą muszę się troszeczkę pozytywnie posprzeczać na argumenty, aniżeli taką osobę, która przyjdzie i będzie przysłowiowym „tak-takiem”. Później bowiem konsekwencje są tego takie, że my robimy, co nam mówiłeś, a to, że to nie działa biznesowo, no to sorry, jest twoja wina i dochodzą na końcowym etapie projektu właśnie takie rzeczy: No ale wy to zrobiliście, a to nie działa. Ale zrobiliśmy tak, jak chciałeś, więc skoro to nie działa, to nie jest nasza wina. Jest przerzucanie się negatywnymi emocjami, co nie jest potrzebne. 

Krótka odpowiedź: najlepiej pracować hybrydowo. Warto korzystać z agencji zewnętrznych, bo mają zasoby, projekty i dużo informacji z rynku. Warto sobie tę pracę poukładać po partnersku, być transparentnym i jasno pokazać, jakie mamy oczekiwania, co my chcemy dowieźć, bo musimy to mieć. Miałeś kiedyś świetny kawałek o tym, jak pracować z agencjami, jak tworzyć brief i tak dalej. To musi być zrobione po naszej stronie, ale nie możemy zapomnieć o tym, żeby po naszej stronie też był jakiś specjalista, który musi prowadzić projekt.

Ja w ogóle wychodzę z założenia, że gdzieś na koniec dnia odpowiedzialność leży po stronie mimo wszystko klienta, natomiast fajnie by było, żeby agencja nie nadużywała tego, na przykład, braku kompetencji. Zresztą przed rozmową rozmawialiśmy też chwilowo o tym, że Excel przyjmie wszystko i każdą rzecz jesteśmy w stanie gdzieś tam przepchnąć w tabelce, tylko pytanie później, co z tym dalej zrobić, gdy się okaże, że budżet nam się rozjechał o 90%, a sprzedaż kompletnie nawet nie drgnęła od tego przepalania kasy.

Ale to wiesz, warto robić tak zwane quick wins, czyli coś, co w krótkim terminie jest nam w stanie przynieść zwielokrotniony przychód z naszej inwestycji. Warto to sobie po prostu rozplanować i robić na małych elementach. 

Tworząc jakieś feature’y na stronie warto też pomyśleć, czy faktycznie to z perspektywy klienta da nam przynajmniej kilkukrotny wzrost sprzedaży. W konsekwencji – ile kosztował ten feature, wdrożenie guest purchase, które jest bardzo kompleksowe, na przykład, czy to się nam zwróci w większym współczynniku konwersji przy tworzeniu czy też nietworzeniu w tym przypadku konta, bo to jest coś, czego klienci oczekują. Czy, nie wiem, wdrożenie, załóżmy, jakiegoś „buy now, pay later” na front page’u. Czy to będzie lepsze niż, na przykład, wdrożenie na front page’u BLIK-a? 

Możemy sobie jasno od razu odpowiedzieć, że lepiej mieć bezpośrednio zintegrowanego BLIK-a niż przez jakieś pay by linki, ale z drugiej strony przy ogromnym teraz wzroście popularności PayPo, Klarny czy innych tego typu rozwiązań, z polskiego nawet rynku gdzieś tam Twisto, które też jest. Na pewno warto to mieć na front page’u, bo coraz więcej klientów przekonuje się do tego, że przy dużym współczynniku zwrotu w zależności od branży łatwiej jest kupić to i zapłacić później, ale już nie płacimy później, bo na przykład możemy to odesłać. 

To jest kilka takich elementów, które są interesujące, ale to też właśnie po stronie partnera biznesowego powinny wychodzić takie rzeczy: Słuchajcie, taki jest wasz plan na platformę czy rozbudowę tego narzędzia. Naszym zdaniem to, to i to, bo widzieliśmy to w innych branżach, pojawiało się to w innych projektach. 

Mówię, w zależności od tego, to jest przy wewnętrznym IT to też jest kwestia ułożenia road mapy. Fajniej się pracuje z wewnętrznym IT pod tym względem, że zawsze jest osoba, która może ci i doradzić, jest z twojej organizacji, więc co do zasady to jest twój kolega z pracy. Z drugiej jednak strony są też ogromne takie zatory, bo zasobów jest mało, a na przykład współpracę czy przy Decathlonie, czy teraz Sephorze, w organizacji my jesteśmy jednym z e-Commerce w Polsce, a jest na przykład w EME w Sephorze 13 innych, więc każdy ma swoje priorytety, każdy coś by chciał. 

Tutaj mi się przypomina taka anegdota, jak pracowałem w Decathlonie. Chcieliśmy wdrożyć paczkomaty. Wiążą się z super akceleracją. Mieliśmy w tym przypadku tylko FedEX i click and collect – odbiór paczki ze sklepu. O tych paczkomatach cały czas klienci nam mówili i wiedzieliśmy, że musimy je mieć. Bujaliśmy się z tym dobre 9 miesięcy. Jak już ci kiedyś wspominałem, pracowaliśmy waterfallowo, że wdrożenie nowych carrier means to były tylko pierwsze dwa kwartały roku, bo później już nie dało się tego zrobić. Byliśmy tak przesuwani, przesuwani, a przyszedłem w wakacje, i tak do początku roku nam tego nie zrobili. Wszyscy byli po prostu sfrustrowani i właśnie dostaję informację od gościa, który zarządzał naszą roadmapą. Wszystko my rysowaliśmy: business case’y, jak to jest, pokazanie, czym są paczkomaty i w ogóle. On mówi, że rozumie. Ja mówię: Kurczę, Giom, proszę cię, wdróż to dla nas. Potrzebujesz więcej pieniędzy, 20-30 tysięcy euro, żeby dla nas to domknąć. Ja ci to dam. On stwierdza: Kuba, ale ty nie rozumiesz! Ja mówię: Jak nie rozumiem? Ja rozumiem, że muszę to mieć! On odpowiada: Ty nie rozumiesz, bo słuchaj: takich jak ty jest trzech. Ktoś tam ma z Hiszpanii swój projekt, w Niemczech też, i każdy chce go w jednym czasie, a ja wykrzykuję: Ale ja mam potrzebę! On wyjaśnia: Dobra, Kuba, to wytłumaczę ci to bardzo prosto. Wyobraź sobie, że ja jestem kobietą i ty chcesz mieć ze mną dziecko i inne dwie osoby też chcą. Wszyscy chcą mi zapłacić w tym samym czasie. Kuba, to się nie wydarzy w tym samym czasie. 

Przez tę prostą anegdotę dał mi do zrozumienia, że faktycznie trzeba dobrze priorytetować. Oni priorytetują nie dlatego, żeby zrobić ci źle, tylko patrzą, co będzie miało na ten moment najlepsze efekty w biznesie.

Tak, i to jeszcze dla całej organizacji. Pamiętam moją ostatnią, najbardziej ulubioną anegdotę z pogranicza asertywności, współpracy z firmą zewnętrzną. Była akcja, o której mi opowiedział jeden klient, że poprzednia firma zrobiła mu landing page pod akcję promocyjną za kilkadziesiąt koła. Ta akcja trwała jeden czy dwa dni i to nawet nie miało prawa się zwrócić, bo było po prostu nie warte świeczki. Tam nawet nie było takiego ruchu, żeby to zmonetyzować. Niech firmy pomyślą: Kurczę, słuchajcie, może trzydzieści koła za landing to prawdopodobnie może nie zadziałać„. Nikt nie zadawał pytań. Wszyscy zrobili, nikt nie był zadowolony, współpraca też się za bardzo nie ułożyła, nie?

No, takich case’ów jest całkiem sporo…

Całkiem sporo.

Ale jakby sobie sypać Hertz, tak samo płacił za transformację cyfrową i skończyło się na kilka milionach wydanych na mockupy i tyle. No, można odszukać.

XXX

Przejdźmy, Kubo, do ostatnich kilku pytań inspiracyjnych, czyli jeszcze jakieś cztery godziny nagrania. [śmiech] 

Zacznijmy może od… Nie wiem, czy mi odpowiesz, czy się odważysz, ale o taki twój karierowy (może być w okolicach projektów) taki twój ulubiony fuck-up i win, który zaliczyłeś.

Ojejku, wiesz co? Zastanawiałem się nad tym. Przewidywałem, że może być takie pytanie. Powiem ci, że nie mam jakiegoś takiego krystalicznego stwierdzenia, co było takim moim dużym zwycięstwem albo jakąś ogromną lekcją na przyszłość. 

Może zacznę od tej lekcji, bo faktycznie mówiliśmy o współpracy przy różnych partnerach zewnętrznych i tym, jakim człowiekiem powinien być e-Commerce manager. Powinien być na pewno człowiekiem, który rozmawia, buduje partnerstwo, i tak dalej. 

Mnie się kojarzy na przykład Inter Cars i jego właśnie wdrożenia Magento. Jak ci mówiłem, po dwóch latach pracy na Magento i z racji tego, że zarząd nie zdecydował się rozwinąć projektu za granicą, był on budowany na projekt międzynarodowy, a na rynek polski, motocyklowy nie był skrojony na te potrzeby pod względem kosztowym i zwrotu inwestycji. Po dwóch więc latach zdecydowaliśmy się na to, że ten projekt magentowy mimo dużego sukcesu zamykamy i przechodzimy na inne, wewnętrzne rozwiązanie, które zapewnia nasze potrzeby na rynku polskim. 

Przy Magento było tak, że gdy było kupione przez Adobe, osoby, które z nami pracowały, zaczęły pracować dla Adobe, no i podpisując kontrakt jeszcze z Magento, nie z Adobe, to było, że musimy wypowiedzieć umowę w formie pisemnej. Wypowiedzenie było przeze mnie w formie mailowej do partnera i w formie telefonicznej. Była cisza. Po jakimś czasie, po jakichś sześciu miesiącach, dostajemy fakturę za kolejne dwa lata, bo podpisywaliśmy licencję na dwa lata na kilkadziesiąt tysięcy dolarów. Wiesz, dostajemy to i jakby jest to przysłowiowo w mojej odpowiedzialności. Oczywiście, dostaję od jakiegoś key accounta ze Stanów: No ale słuchajcie, tu jest wasz kontrakt, jest on podpisany przez jakieś osoby, które nawet gdzieś tam nie pracują, a teraz sorry batory, ale to, co jest w kontrakcie, powinno być. No nie?

Z racji tego, że gdzieś tam nasza współpraca z zespołem magentowym, tym, który nas onboardował, dobrze się układała, z racji tego, że Polska jest takim matecznikiem Magento, bo jest dużo firm technologicznych, które go wdrażają i mają dobre relacje, ja tutaj dzięki Borys Skraba z agencji, pomógł nam w tym, żeby to po prostu odkręcić, ta faktura była skasowana i nikt o niej nie przypomniał, a jak zarząd to kasuje i nie będzie tego słuchał, to nawet się o tym teraz nie dowie. 

Takie coś miało miejsce. To był więc taki jeden fuck-up wynikający z tego, że pewne rzeczy trzeba po prostu doczytać i trzeba zawsze pilnować tych związanych z budżetem. Z drugiej strony, trzeba być też fair dla ludzi i jasno to wyartykułować i to się na pewno… Na pewno karma wraca. 

Przy takich zwycięstwach, jeżeli coś mogę sobie przypomnieć, to wydaje mi się, że moim takim zwycięstwem niewynikającym z e-Commerce jest to, że ja lubię ludzi, lubię z nimi pracować. Jestem dosyć empatyczny i patrząc po wskaźnikach rotacji, ludzie ze mną pracują. Nawet przechodząc z organizacji do organizacji te osoby gdzieś są w mojej orbicie i wracając do mnie, robią projekty. Wydaje mi się więc, że to jest jakiś mój talent, że potrafię pracować z ludźmi. 

Tak bardziej formalnie odnośnie do projektów, to cały Decathlon jest ogromnym sukcesem, i te rzeczy, które się tam wydarzyły. Nie mam takiego jednego, o którym mógłbym powiedzieć, że tak, tu jestem z tego mega, mega dumny. 

Cieszę się, że te projekty, które buduję, są dobrze odbierane przez rynek. Cieszę się, że ludzie, z którymi pracuję, chcą ze mną pracować. To jest dla mnie zawsze taki papierek lakmusowy: jak wchodzę do kuchni, do biura czy do naszego open space’u, to ludzie dalej gadają swoje historie, ja jestem też ich uczestnikiem. Po prostu dobrze nam się pracuje i na takiej dużej dozie zaufania. Z każdym – i z partnerami zewnętrznymi, i też wewnętrznymi. To nie jest tak, że poklepujemy się po plecach, łapiemy się za ręce i śpiewamy „Kumbaja”, tańcząc w kółeczku, tylko że faktycznie każdy wie, co musi robić, ma autonomię do podejmowania decyzji, jest z nich rozliczany i rozlicza się samodzielnie, bo ja proszę zespół, żeby sam sobie wyznaczał priorytety w obrębie odpowiedzialności. Myślę, że to jest coś, z czym się po prostu dobrze pracuje i jestem z tego dumny.

Super! Skąd czerpiesz wiedzę, poza oczywiście praktyką? Po dziesięciu latach już trochę się tego nabrało, ale czy są jakieś fajne źródła, które byś polecił?

Mam, tak jak Ci wspomniałem, mam tę fantastyczną możliwość i doceniam to, że jestem od dziesięciu lat szczęśliwie żonaty. Odkąd mam swoją żonę, to wyrzuciłem wszystkie książki, bo moja żona wie wszystko najlepiej. [śmiech] Oczywiście dowcip! 

Natomiast oprócz praktyki (bo na początku uczyliśmy się tylko z praktyki), to przede wszystkim ja bardzo, bardzo dużo czytam. U mnie dzień bez przeczytania jakiegoś artykułu, odnalezienia jakiegoś raportu, jest praktycznie dniem straconym, więc ta szybka prasówka rano jest po portalach branżowych. 

Słucham też dużo podcastów (twój był, jest, jednym z nich, który followuje, praktycznie wszystkie odcinki mam przesłuchane), ale też inne polskie i zagraniczne, które mówią nie tylko o e-Commerce, ale o rozwoju biznesu i nowych technologiach. Więc podcasty – przez twój, Bartka Pucka czy Tima Ferrisa, jeśli chodzi na przykład o podcasty zagraniczne. Raporty – wszystkie, które praktycznie wychodzą w Polsce. Jestem ich hard userem – od Izby Gospodarki Elektronicznej przez raporty Gemiusa i wszystkie firm konsultingowych i raporty zagraniczne. 

Po prostu mój telefon, który jest świetnym źródłem kontaktu, bo jeżeli widzę, że ktoś coś wdraża, jest z jakiejś innej organizacji, najczęściej mam go już w telefonie podczas różnych spotkań branżowych i nie branżowych, ale mam tę łatwość nawiązywania kontaktów i nie boję się napisać do osoby nawet przez LinkedIna: Ej, słuchaj, jest taki projekt, który widzę, że wdrażałeś albo przeczytałem w tych wiadomościach. Czy możemy o nim 5-10 minut pogadać? Jak widzisz po moim profilu, ja nie jestem osobą, która chce ci coś sprzedać, ale chętnie się dowiem, bo nie wiem, czy warto w to wchodzić. Osoba, która to robi, zawsze może mi powiedzieć to najlepiej, więc mówię: podcasty, raporty, networking z kolegami z branży no i jeszcze konferencje, jak miały miejsce, ale w dużej mierze one były dla mnie taką właśnie przestrzenią do networkingu.

No, widać u Ciebie, szczególnie na LinkedInie, że te raporty czytasz, bo co chwilę się tym dzielisz. W sumie wydaje mi się, że gdybym miał powiedzieć, to jesteś tą osobą, która chyba najczęściej udostępnia jakieś fajne materiały e-Commerce’owe, tak że na pewno warto śledzić.

Wiesz co? Ja zawsze staram się to jakoś obrabiać, bo niektórzy sobie zrobią z LinkedIna Pinteresta, bo wrzucają jakieś rzeczy. Ja akurat nie wszystkie, które czytam, share’uję, natomiast te, które uznaję za wartościowe, faktycznie nawet przez krótkie podsumowanie robię. To się przydaje mi, ale też osobom, które gdzieś tam są w moim networku i zawsze mogą się do tego cofnąć.

Super! Na początku roku zaprosiłem Cię do Sztuki e-Commerce, bo rozmawialiśmy sobie o trendach, właściwie goście opowiadali o trendach i przewidywaniach. Umówiliśmy się, że wrócimy do tego pytania, natomiast też byliśmy umówieni trochę wcześniej na rozmowę. Trochę nam się to rozciągnęło. 

Zapytam Cię więc o przewidywania na, powiedzmy, drugą połowę 2022 roku, bo akurat gdybyśmy rozmawiali 2 lata temu, to w styczniu te trendy prawdopodobnie byłyby zupełnie inne niż 19 lutego, bo 13. nam wyrąbało sprzedaż offline i wszystko stanęło na głowie. Natomiast jak to wygląda w tym roku? Czy gdybyś miał się cofnąć do stycznia, czy do końcówki roku 2021, zmieniłbyś swoje rekomendacje dotyczące trendów?

Nie zmieniłbym. Trendy można analizować w krótszej czy dłuższej przestrzeni czasu. Te, które ja wskazałem przede wszystkim, to, jak pamiętam – marketplace, last minute delivery, paczkomaty. Jestem przekonany, że te pączkujące trendy utrzymają się na przyszłość. 

Teraz nawet wchodząc trochę bardziej w szczegóły: marketplace’y, czyli portale horyzontalne, na których rozwija się oferta, która łączy ofertę, rozwijają się super szybko. Mamy Allegro, które miało swoje IPO dwa lata temu, więc też share’uję swoje informacje o tym, jak wygląda ich akceleracja. Jak sobie spojrzymy, to jest już jakieś 40% polskiego e-Commerce. Amazon odpalił swoją stronę w końcu, po tylu latach. Czekaliśmy 2 lata jak na rok mobile w Polsce, ale Polska jest trudnym rynkiem. Ten Jeff Bezos zrezygnował z funkcji prezesa i poleciał w kosmos, żeby się zresetować. Wrócił, zobaczymy, co dalej będzie robił. No ale faktycznie Amazon jest na rynku polskim, jest ze swoim Prime, więc zaczyna się robić ciekawie. Jest trochę zapomniany, ale zaraz będzie o nim głośno. Shopee, które też weszło do rynku polskiego i nie było o tym dużych informacji, natomiast wiemy, że rozwija się super szybko, organicznie budując swoją pozycję, ale też wyciągając sporo ludzi z różnych e-Commerce w Polsce, przede wszystkim z Allegro. Zaraz będzie taki clash tych trzech graczy. Nie możemy zapomnieć o AliExpress, którego rozwój został troszeczkę spowolniony przez to, że mamy nałożone wyższe cło na produkty, które idą z Dalekiego Wschodu.

Mamy już 4 duże e-Commerce, które są na polskim rynku. Allegro nie odpuszcza, mamy akwizycję Mall’a, akwizycję X-Press Couriers, więc ten rynek marketplace’owy robi się naprawdę ciekawy i klient niedługo, właśnie wpisując jakiś produkt, będzie trafiał w dużej mierze na oferty tych 4 graczy. 

Tutaj jest więc kwestia marketingu, która może być za chwilę poruszona. Więc marketplace jest ogromnym trendem, już takim namacalnym tu i teraz. Teraz firmy muszą się zastanowić: co ja będę dalej robił? Możemy jeszcze zrobić inną rzecz, którą robi Empik, Decathlon, zrobił Douglas czy robi Super Pharm, czyli tworzę swój wewnętrzny marketplace wewnętrzny. 

Z tych trzech ostatnich graczy bardziej specjalistyczny – Empik, rozwija go naprawdę szeroko. Teraz właśnie przy tym – potencjał jest ogromny. Marka ma dwie rzeczy do wyboru: albo buduje organicznie swoją platformę, więc musi kupować więcej produktów, żeby spełnić wymagania klientów, bądź też robić coś lepiej. Zawsze trafi na ten glass ceiling, czyli nie ma już gdzieś tam możliwości rozwoju. Może rozwijać się poprzez nowe kategorie i tutaj właśnie dochodzi informacja, jak rozwija się już nowa kategoria, więc musi zamówić więcej towaru, czyli zainwestować i mam swoje koszty. Bądź też właśnie nadbudowuje sobie moduł marketplace na popularnym jakimś narzędziu, francuskim na przykład Miraculum, i zaczyna agregować merchantów, których dopuszcza do siebie, i kasuje od nich prowizje.

Tutaj jest masa różnych wyzwań. Wchodzę ze swoją ofertą na Allegro czy inne marketplace’y, o których gdzieś tam wspomnieliśmy, ale wtedy pracuję na mniejszej marży, jednak mam potencjalnie więcej klientów. Marketplace’y są więc super ciekawą rzeczą, nie zapominając o tym, jest to trudna decyzja. 

Integracja narzędzi – mamy jakieś wtyczki polskie, ale może na przykład jest w ogóle fajny startup, który nazywa się Nethansa, który w prosty sposób pokazuje dwie proste rzeczy na początku: czy mam w ogóle potencjał wchodzić na Amazon i w jaki sposób tym zarządzać poprzez właśnie panel, który stworzyli. Nie trzeba naprawdę dużo myśleć, bo można się jakby odezwać do specjalisty. To jest super fajne w e-Commerce, że jest dużo różnych wtyczek czy niszowych graczy, którzy mogą w pewnym momencie zakcelerować niesamowicie twój biznes. 

Pewnie spotkamy się na koniec roku, to powiemy sobie jeszcze o marketplace’ach, bo jest przy tym jeszcze kilka innych fajnych możliwości rozwoju, bo tworzą marketplace’y też Facebook, Instagram i tak dalej, więc też możemy wypchnąć tam nasze produkty. Google też będzie niedługo miał to dostępne. Miejmy nadzieję, że też w Polsce. Mówię, ten rynek naprawdę zaczyna się robić super interesujący. 

Idąc dalej – wspomnieliśmy sobie o personalizacji. Tutaj jeden offtopic: personalizacja to jest w dużej mierze automatyzacja pewnych treści. Może źle to zabrzmi, ale dostosowanie różnego rodzaju predyktywnych treści do użytkownika, którego mamy albo zidentyfikowanego, albo włożonego w pewien segment, który też jest nam nadawany poprzez wcześniejsze zakupy klientów, jakieś ich ruchy behawioralne na stronie i tak dalej. Jeżeli pasują do jakiegoś patternu, który sobie mamy, i możemy sobie wypychać jakieś incentive’y z naszego CRM-u, bądź też czerpać to jeszcze z cookies. 

Teraz jest, uwaga, ważna rzecz: dlaczego personalizacja jest ważna i będzie dalej ważna? Bo jest coś takiego, jak cookie apocalypse, czyli coraz więcej stron… jak widzicie na rynku, żeby wejść na nie, musicie zaakceptować ten cookie consent, czyli dzielenie się konkretnymi informacjami o sobie, które są magazynowane w cookies. 

Jak sobie lookalike robimy na podstawie różnych cookies przez narzędzia typu Google Ads, to bierzemy pewną grupę klientów. Tych grup klientów w oparciu o cookies będzie coraz mniej. Firmy muszą więc pracować w swoich własnych narzędziach po to, żeby tych klientów dobrze, nie chcę powiedzieć, bo to brzydka nazwa, ale segmentować, żeby włożyć w jakieś ramy. Dzięki temu, jeżeli sobie wchodzę na stronę i ona jest do mnie dostosowana, to widzę rzeczy, które mi się podobają, są podobne do moich wcześniejszych zakupów czy w ogóle zainteresowań, bo jestem przez algorytm ubierany w takie coś. 

Właśnie systematyczny wzrost kosztów akwizycji klienta, cookie policy i świadomość, że na tych klientach musimy pracować indywidualnie, sprawia, że właśnie w tym arsenale narzędzi e-Commerce managera coraz częściej narzędzia właśnie do personalizacji i treści, ale też do łączenia danych z wielu źródeł w jedno miejsce i obrabianie ich, dawaniu na stronę różne i rekomendery, i całkowite zmiany stron, i tworzone landing page’y, i w ogóle jakby sposób komunikacji: przez komunikaty push, e-maile (jeżeli ktoś je jeszcze czyta), to jakby połączenie tych wszystkich rzeczy staje się remedium na sukces dla e-Commerce managera. 

Wchodzą tu różne catchy nazwy typu machine learning, AI i tak dalej. Oczywiście: tak, pewnie, sprzedajemy przez to, ale właśnie to łączenie danych z jednych źródeł w jednym miejscu to jest coś, co jest istotne, przez narzędzie, które jest nam w stanie podpowiedzieć, jacy klienci są na naszej stronie, jak stworzyć pewne segmenty i jak wrzucić w nie klientów. Dlaczego? Żeby zmaksymalizować efekt, który chcemy z nich uzyskać: czy to zakup produktu, komunikacja danej treści. Jest to supertrudne, jest masa graczy na rynku i nie trzeba tego robić samodzielnie. Najgorzej, jeśli chcemy: O, dobra, to mamy zespół, teraz data science i będziemy robić personalizację, i tak dalej„. OK, fajnie, ale po co wymyślać koło na nowo? 

Weźmy sobie pierwszy z brzegu, na przykład Insider. To też jest narzędzie do personalizacji. Oni są chyba z Turcji, dobrze znani na polskim rynku. Dzięki nim możemy mieć wszystko w jednym miejscu: od testów AB przez push’e, przez CRM, czyli takie all-in-one w jednym. Mamy naszego polskiego Synerise’a, który jest bardziej kompleksowy i onboarding jest troszeczkę trudniejszy, niż SaaS’a, o którym wcześniej wspomniałem. To jest w stanie super szybko ogromnie zwrócić koszt inwestycji, ale też usprawnić naszą komunikację z klientem. 

Pamiętam właśnie wdrożenie Insidera w Inter Cars’ie. Notabene, w Decathlonie też on jest. Jakby to usprawniło fantastycznie moją pracę ze stroną i tak dalej, bo inkrementalia różnie wchodziły późno na strony, a tutaj możemy sobie szybko na front page’u zmienić komunikację, dostosować ją do klienta, wyciągnąć promo code, gdzie gdzieś tam mamy schowany w backendzie i nie do końca możemy go na PDP pokazać, bo musimy zrobić i remodeling, a tutaj tak naprawdę przez ten overlayer możemy mieć prostą komunikację dla klienta w bardzo szybki sposób. 

Personalizacja więc na różnych poziomach to będzie coś, czego trzeba będzie używać, bo jeżeli mamy stronę statyczną, to niestety ona nie będzie konwertowała tak dobrze, jak strona spersonalizowana, czyli dostosowana do treści, jakie chcemy pokazać użytkownikowi, a klienci tego chcą. 

Netflix nas personalizuje, łatwo się robi zakupy, jeśli mamy różne rzeczy zapamiętane, więc my się przyzwyczajamy. Klient, człowiek jest naprawdę osobą turbo leniwą, więc dostosujmy dla niego przekaz i rzeczy, które są dla niego odpowiednie, bo tutaj właśnie z tego lenistwa też wchodzimy w ten trzeci, czyli last mile delivery. A dlaczego z lenistwa, to powiem na końcu. Tutaj takie szukanie alternatywnych form dostawy, czyli wygodnych z perspektywy klienta i efektywnych kosztowo, to jest teraz taki klucz do sukcesu, bo pracując nad e-Commerce, który jest zoptymalizowany i rentowny, musimy pracować nad wysyłką naszych produktów. 

Przesyłka home delivery nie jest najlepiej odbieraną. W ostatnim raporcie deklaratywnym już paczkomaty są najczęstszą formą dostawy, którą wybiera klient, ale tutaj właśnie ten last mile. Zobaczcie: przyjazd furgonetki, załadowanie paczkomatów, jedna osoba, która jeździ, ładuje to w jedno miejsce, jedziemy dalej, dostajemy szybkie powiadomienie, wracam o osiemnastej z pracy czy o dwudziestej drugiej, chyba jak nie ma wichury to jeszcze dłużej mogę odbierać paczki, niż 48 godzin, ale tak. Tutaj z jednej strony ratujemy planetę, bo nie musi ten biedny kurier biegać od drzwi do drzwi, chyba że coś jest ciężkie, więc warto, żeby dojechało do domu. Tak, to jest po prostu wygodna forma dostawy produktów i jest oszczędniejsza, niż home delivery, choć paczkomaty przez wzrost swoich cen czasami stają się tym droższym partnerem, ale na pewno efektywniejszym dla klienta. 

Druga rzecz, która jest też super ważna, to jest to, że przy właśnie last mile’u powstaje cała seria właśnie quick-Commerce – od dostawy tego samego dnia, którą zapoczątkował X-press Couriers, który został teraz przejęty przez Allegro, do quick-Commerce. To był taki mindfuck, o którym sobie możemy teraz powiedzieć, bo kto jeszcze rok temu sobie pomyślał, że jesteś w stanie, będąc w dużej aglomeracji typu Warszawa i mieszkając po dobrej stronie Wisły (ja, niestety, tam nie mieszkam) zamówić sobie dostawę przez aplikację i za 15 minut ktoś puka do ciebie do domu i dostarcza produkt? To po prostu jest coś kosmicznego. Kiedy to mówiłem moim rodzicom, to po prostu nie byli w stanie uwierzyć, że takie coś jest możliwe. 

Teraz właśnie wchodzimy w to: mamy Liska czy właśnie jeszcze Jokra w Polsce. Mamy na przykład Żabkę, która jest takim fantastycznym papierkiem lakmusowym na nowe technologie i trendy rynkowe, bo mamy już Żabkę, która też jest w stanie nam dostarczyć w 15 minut.

Pamiętam, jak byłem na którejś tam imprezie Izby i rozmawiałem sobie z właśnie jednym z managerów z Żabki. Nie obrazi się, więc powiem: to był Dino Metaxas (śmieszne imię i nazwisko), natomiast Dino wcześniej pracował w branży alkoholowej w Afryce. Jak sobie właśnie rozmawialiśmy o tym last mile delivery, to on mówi, że właśnie wchodzi, Żabka już. Ja pytam: Kurczę, ale po co? On odpowiada: Słuchaj, bardzo proste: Żabka jest dostępna dla 4,5 miliona Polaków w odstępie mniejszym niż 100 metrów. Często w dużych aglomeracjach widzimy, że mamy Żabkę po jednej stronie bloku i po drugiej. Klient, żeby wyjść nawet w kapciach, przejść się z psem po polskie espresso, może sobie pójść do Żabki w przeciągu dziesięciu minut i wrócić, ale właśnie przez to, że jesteśmy też osobami leniwymi, jeżeli my wyciągniemy sobie telefon, zrobimy sobie koszyk i za minimum chyba 20 złotych dostaniemy pod drzwi za darmo, nie ruszając się z kanapy sprzed Netflixa, no to będziemy to robić. 

Żabka stwierdziła, że jej głównym konkurentem nie zaczyna być właśnie Carrefour Express i tak dalej, czy inne sklepy convenience, które powstają, ale faktycznie nowe technologie. Więc dlatego widzimy, że Żabka zaczyna się już rozwijać. 

Tutaj, mówię, nie zmieniłbym tych trendów. Personalizacja, last mile delivery i marketplace’y są moim zdaniem kluczowymi, operacyjnymi trendami właśnie na nadchodzący nawet nie rok, ale perspektywę lat, a inne trendy, o których faktycznie też mówili, typu HR-owy i tak dalej, oczywiście to też będą istotne rzeczy.

Czyli, mówiąc jednym zdaniem: będzie się działo.

No, na pewno!

Jak to w e-Commerce. Kubo, to były prawie 2 godziny naprawdę megamerytorycznej rozmowy pełnej przykładów, trendów i, myślę, dobrych rad dla ludzi, którzy w to wszystko będą wchodzili. Jest w co wchodzić, bo nadchodzące lata, z tego, co mówisz, będą naprawdę fajne i ciekawe. 

Mnie zostało właściwie ostatnie pytanie, które zadaję każdemu gościowi, który ma okazję wypowiadać się w Sztuce e-Commerce. Gdybyś miał zostawić słuchaczy z jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po przesłuchaniu wyjął dla siebie i zostawił na dłużej, to co by to było?

Wiesz co? Nie zostawię ich z jedną radą, ale mam zawsze takie przemyślenie, że warto próbować, testować, nie poddawać się, robić to, co się robi najlepiej.

Świetnie. Kubo, dzięki za twoją wiedzę. Trzymaj się, do usłyszenia następnym razem.

Dzięki, Marku, było niezmiernie miło z tobą porozmawiać. Pozdrawiam wszystkich słuchaczy. Nie bójcie się e-Commerce, wchodźcie w niego i kropka.