034 – Budowanie zespołu e-Commerce – Paweł Paszkowski

Jak budować dział e-Commerce, żeby nadążać za rozwojem sklepu internetowego i codziennymi obowiązkami? To trudne pytanie.

Najpierw trzeba określić, gdzie zaczynają się i kończą w ogóle kompetencje zespołu e-Commerce. Potem ustalić, jakie role są potrzebne. A skoro prawdopodobnie budżet nie pozwoli na obsadzenie wszystkich tych ról jednocześnie, to trzeba poukładać priorytety, a część prac zlecić na zewnątrz. No i w końcu dobrze byłoby określić jakieś wskaźniki, żeby wiedzieć, czy ten zespół dobrze realizuje swoje obowiązki.

Sporo niewiadomych. Dlatego do tego odcinka zaprosiłem osobę, która jest wieloletnim praktykiem e-Commerce i marketingu, a swoje doświadczenie budował przez wiele lat na markach takich jak Koszulkowo, Allegro czy Frisco dla Biznesu. Jak zbudować dział e-Commerce, który performuje? Posłuchaj wskazówek Pawła Paszkowskiego.

Listen to „034 – Budowanie zespołu e-Commerce – Paweł Paszkowski” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Paweł wspomniał o dwóch miejscach, które warto odwiedzić, żeby poszukać inspiracji:

  1. Digital Experts Club – grupa zrzeszająca dyrektorów i managerów e-Commerce
    https://digitalexpertsclub.com/
  2. Clubhouse – nowe medium społecznościowe oparte o rozmowy na żywo
    https://www.joinclubhouse.com/

Z narzędzi, które mogą Ci się przydać w codziennej pracy:

Jeśli chcesz pozostać z Pawłem w kontakcie:

Transkrypcja

Na początku wszystko jest proste.

Chociaż proste to może nie jest zbyt dobre określenie, bo wdrożenie i rozwój skutecznego e-Commerce to proces, który wymaga bardzo dużego wysiłku. Umówmy się więc, że w takim razie na początku wszystko jest prostsze.

O, tak lepiej.

Jeśli dopiero stawiasz pierwsze kroki w e-Commerce i nie jest to sklep firmy, która ma 25-letnią tradycję w handlu tradycyjnym, to większość rzeczy jesteś w stanie ogarnąć samemu – od marketingu po wysyłkę produktu i obsługę klienta. Inna sprawa, czy wszystko to powinieneś robić samemu, ale na pewno da się, przynajmniej z punktu widzenia czasowego.

Ale w pozostałych przypadkach, to znaczy w sytuacji, kiedy ten sklep się porządnie rozkręcił albo jest to sklep dużej i rozwiniętej organizacji, w pojedynkę już zbyt wiele się nie zdziała. I niezależnie od tego czy zatrudniasz sobie firmy zewnętrzne, czy zatrudnisz dodatkowe osoby do Twojej firmy, to tak czy inaczej będziesz tworzył jakiś zespół e-Commerce.

No i tu pojawia się pytanie: jak taki zespół tworzyć?

Nie jest to taka łatwa sprawa, bo ról do obsadzenia jest całkiem sporo, a wskaźników, które trzeba mierzyć w sumie też kilka by się znalazło. No a ostatecznie budżet nie jest z gumy i pewnie trudno będzie mi Cię przekonać, że najlepiej zacząć od 15 różnych osób, bo to musi się ewoluować w czasie.

Swoją wiedzą z zakresu dobrych praktyk budowania działu e-Commerce podzielił się dzisiaj Paweł Paszkowski. Paweł zajmuje się zarówno managementem marketingu i e-Commerce, a swoje doświadczenie buduje już od kilku dobrych lat – według LinkedIn już prawie 10. Pracował między innymi dla marki Bdsklep, Koszulkowo i Allegro, a obecnie odpowiada za rozwój marki Frisco dla Biznesu. Swoją wiedzą, poza podkastem, dzieli się też na Politechnice Białostockiej i różnych eventach i konferencjach.

Myślę, że to doświadczenie wieloletniego praktyka przysłuży Ci się i po przesłuchaniu odcinka trochę łatwiej będzie Ci poukładać te wszystkie klocki. Tyle tytułem wstępu, zapraszam Cię na moją rozmowę z Pawłem o tym, jak budować skuteczne zespoły e-Commerce.

Cześć Paweł.

Cześć Marek.

Paweł, żebyśmy Cię trochę lepiej poznali – opowiedz, czym zajmujesz się na codzień?

Obecnie prowadzę taki fajny projekt w ramach Frisco, który się nazywa „Frisco dla Biznesu”. Generalnie to jest taka marka poboczna, która zajmuje się kanałem B2B, czyli ofertą produktów skierowaną do biznesu. A poza Frisco w ramach Strategic Mind prowadzę konsultacje, doradztwo dla różnych e-Commerce z różnymi potrzebami. Generalnie celem jest to, żeby taki e-Commerce uporządkować, poprawić procesy, przygotować strategię i pomóc im ją wdrożyć.

Dla tych osób, które nie są… z Warszawy i Wrocławia (wydaje mi się, że tam jest ta usługa), możesz opowiedzieć dwa słowa o Frisco.pl?

Tak. Frisco to jest największy supermarket internetowy. Rzeczywiście działa głównie na rynku warszawskim – już od 12 lat. Od kilku miesięcy również we Wrocławiu. Oferujemy takie produkty codziennego użytku z dostawą do domu.

Zaprosiłem cię do 34 odcinka, żebyśmy porozmawiali sobie trochę o tym, w jaki sposób budować efektywnie zespół e-Commerce w firmie. I zaczniemy może od takiej trochę szerszej perspektywy, bo przychodzi taki moment w życiu firmy, że pojawia się potrzeba rozpoczęcia budowy działu e-Commerce. No bo na przykład właściciele są niewystarczający, żeby tym zarządzać, albo zaczyna im brakować czasu lub kompetencji. Natomiast za które procesy w firmie w ogóle taki zespół powinien odpowiadać w momencie, kiedy zaczynamy go budować? Czy z punktu widzenia zespołu e-Commerce wysyłka towaru albo księgowanie wpłat to jeszcze jest e-Commerce? Czy to już jest kompetencja zupełnie innego działu?

Ja myślę, że w ogóle powinniśmy zacząć od takiego tematu, którym jest problem ze zdefiniowaniem w ogóle tego działu e-Commerce, bo to bardzo często jest różnie postrzegane w różnych organizacjach. I te kompetencje de facto zmieniają się wraz z rozwojem organizacji, ale to jest często tak, że na początku zajmują się tym naprawdę osoby, które ogarniają wszystko. Czyli taki specjalista e-Commerce w małej organizacji potrafi również przygotowywać wysyłki, obsługiwać klienta, rozliczać jakieś dokumenty i tak dalej.

Natomiast ta potrzeba nowych działań, nowych obszarów, którymi należałoby się zająć tak kompleksowo powoduje, że te role się zmieniają.

Moja definicja zespołu e-Commerce jest bliżej części technicznej funkcjonowania sklepu niż części marketingowej. Czyli w naturalny sposób układam to tak, że dział e-Commerce jest bliżej technologii i rozwiązań, gdzie pojawia się analityka, automatyzacja marketingu, wskaźniki ilościowe, w odróżnieniu do wszystkich kwestii komunikacyjnych. Czyli prawidłowy zespół według mnie to jest e-Commerce bliżej technologii i marketing bliżej komunikacji.

Natomiast jeśli chodzi o same procesy, to na pewno dział e-Commerce to jest dział, który zajmuje się funkcjonowaniem sklepu, czyli w jaki sposób przebiegają procesy, czy przebiegają prawidłowo, na pewno jest to analityka i obszary związane z automatyzacją marketingu, czyli chociażby crossselle, upselle, wdrożenie systemów marketing automation, wszystkie kwestie związane z optymalizacją konwersji, optymalizacją treści. To tak w dużym skrócie chyba tyle.

Trochę mi się to kojarzy, jak powiedziałeś o marketingu i e-Commerce osobno, jak taka odwieczna walka w firmach usługowych pomiędzy marketingiem a sprzedażą. Jak w praktyce wygląda taka relacja pomiędzy marketingiem a e-Commerce? To jest tak, że to są rzeczywiście wyodrębnione silosy, czy jest tam jakaś głębsza współpraca?

To są bardzo połączone ogniwa, bo one pracują właściwie nad jednym celem, prawda?

Natomiast ja postrzegam marketing bardziej jako taki dział, który odpowiada za komunikację. Za to, w jaki sposób rozmawiamy z klientem, w jaki sposób promujemy nasze usługi, jakie komunikaty przekazujemy i jaki ma być język komunikacji. Natomiast e-Commerce jest trochę bardziej obszarem, gdzie wykorzystujemy narzędzia po to, żeby ten komunikat dotarł do klienta.

A gdybyśmy podeszli do sprawy od strony liczbowej, czy od strony weryfikacji, to jakie są takie dwa-trzy (chyba, że masz więcej) kluczowe wskaźniki, z których ty byś rozliczał cały zespół e-Commerce?

Wszystkie wskaźniki e-Commerce w nomenklaturze Google Analytics. Czyli sam współczynnik konwersji, współczynnik odrzuceń, jakość strony (jak szybko działa), wartość koszyka, ilość produktów w koszyku, wszystkie wskaźniki związane chociażby z retencją, czyli jeżeli dział e-Commerce zajmuje się również automatyzacją marketingu, czyli ustawianiem narzędzi i ścieżek zakupowych, to retencja jest fajnym wskaźnikiem do mierzenia. Ale tak samo koszt pozyskania klienta czy zwrot z inwestycji z danego kanału.

Znowu zawrócę się do marketingu. Bo jeżeli faktycznie mamy na przykład taką sytuację, że dział e-Commerce dba o marketing automation i jednocześnie dba o to, żeby ten poziom retencji czy konwersji z maila był odpowiedni, a z drugiej strony to marketing buduje treści – to czy to jest dobre miejsce, od którego wymagamy, żeby maile były dobrze klikalne? Czy to jest tak, że w momencie, kiedy e-Commerce wysyła maile, to e-Commerce dba o ich treść?

Wiesz co, treść jest kwestią marketingową zdecydowanie i tutaj mówiąc o rozliczeniu kanałów czy też o zwrocie z inwestycji danego kanału, nie mówimy o tym, w jaki sposób mail się klika. Bardziej e-Commerce powinien być od kwestii technicznej, czyli jak ten mail powinien być skonstruowany, żeby prawidłowo wpadł do skrzynki, a nie do spamu. A to, w jaki sposób klienci reagują na komunikację, to jest zupełnie osobny temat, prawda? Jedna rzecz to jest kwestia techniczna, czyli to, czy mail ma szansę dotrzeć do odbiorcy, a druga to jaki komunikat niesie ze sobą i czy on jest atrakcyjny dla konsumenta.

Ok, to do mnie przemawia. Wiem, że będę pewnie trochę męczył tę linię podziału pomiędzy marketingiem a e-Commerce, ale wydaje mi się, że to jest jedna z tych rzeczy, które nie do końca są jasne w momencie, kiedy taki dział e-Commerce próbujemy sobie zdefiniować. To znaczy e-Commerce manager, to jest taki właściwie od wszystkiego: żeby klienci przyszli, kupili, wrócili, żeby napisać maila i wysłać, ogarnąć social media i tak dalej. I to rozwarstwienie tych dwóch działów może być super interesujące dla ludzi, którzy mają właśnie takie dylematy gdzie tę linię narysować. To jeszcze ostatni klocek do tego, żeby ten obraz był pełny. Ja mam takie nazewnictwo, że każdy dział ma swoje obszary uwagi, to znaczy jest parę takich zbiorów, którymi dany dział musi się po prostu zająć, żeby praca tego działu była efektywna i przy okazji efektowna. To może być na przykład obszar SEO, social media, content, obsługa klienta, funkcje w sklepi, UX i tak dalej. Czy mógłbyś spróbować zdefiniować takie właśnie obszary uwagi, którymi na co dzień będzie się taki zespół e-Commerce zajmował? Czy może role, ewentualnie nazwy stanowisk, które będą temu towarzyszyły?

Myślę, że role są fajnym kierunkiem, żeby o tym rozmawiać, bo jakbyśmy zastanowili się, jakie kompetencje powinny pojawić się w zespole e-Commerce lub są najczęstsze w zespole e-Commerce, to zacząłbym od kwestii kogoś, kto jest bliski technologii, czyli stanowisko takiego e-Commerce specjalisty, ale bliskiego technologii i znajomości tego, w jaki sposób funkcjonują systemy, na których pracujemy, w jaki sposób przebiegają procesy, jakie są zależności między tymi procesami, jaki mamy status flow i te wszystkie elementy związane z tym, żeby proces zakupowy przebiegał poprawnie. To jest jeden taki obszar, który warto wydzielić i budować osobne komptencje.

Poza tym oczywiście specjalista do spraw treści. Albo też bardziej od merchandisingu, czyli ktoś, kto zarządza całą strukturą kategoryzacji, kto optymalizuje, chociażby nazwy produktów, atrybuty, cechy produktowe, strukturę kategorii. Tutaj często kryją się też kompetencje bliskie SEO, ale nie do końca. Bardziej bym to nazwał kompetencjami zbliżonymi do contentu, natomiast często jest tak, że ten content jest tworzony zupełnie osobno, potem taka osoba ma za zadanie raczej zoptymalizować to pod wyszukiwarki, chociażby.

Zupełnie innym obszarem według mnie jest analityka. Czyli to wszystko, to się wiąże z badaniem tego, jak wyglądają typowe koszyki, jak wygląda skuteczność kanałów pozyskania ruchu, w jaki sposób można zarządzać, chociażby automatyzacją marketingu, jak kupuje klient w kontekście tego, żeby zrozumieć jego zachowania i to, w jaki sposób dobiera i łączy produkty ze sobą. Czyli ten obszar analityczny jest bardzo istotny w kontekście e-Commerce.

No i czasami jest tak, że w takim zespole jest jeszcze ktoś blisko sprzedaży, czyli odpowiedzialny za zarządzanie promocjami, działaniami takimi bardziej marketingowymi, można powiedzieć. Natomiast nie myląc tutaj tego specjalisty od sprzedaży z kimś, kto odpowiada za zakupy i za kontraktowanie. Bardziej jest to kompetencja bliższa marketingowi niż handlowi.

Czyli tak naprawdę docelowo ten zespół będzie całkiem spory.

Tak, w dużych organizacjach jest to zespół spory, natomiast jeśli byśmy się przyjrzeli tym kompetencjom, to często ta osoba, która zajmuje się analityką, to odpowiada też w dużym stopniu za sprzedaż, czyli mamy łączone kompetencje. Osoba bliższa technologii czasem zajmuje się optymalizacją strony pod kątem treści. Więc na początku można powiedzieć, że mamy takie dwie osobne grupy, ale de facto w większych organizacjach jest bardziej wyraźny.

I kto jest taką osobą nadrzędną? To znaczy, komu te wszystkie osoby raportują?

Z tym jest różnie. Naturalnie e-Commerce manager, natomiast mamy ten sam problem, o którym wspominaliśmy wcześniej, czyli podział marketingu od e-Commerce. Czasem roli e-Commerce managera w organizacji nie ma i zajmuje się tym szef marketingu i on zarządza zarówno zespołem marketingowym, czyli zespołem, który jest kreatywny i odpowiada za komunikację, jak i zespołem e-Commerce.

Natomiast naturalnie też jest tak, że takie role przyjmuje właśnie e-Commerce manager.

No dobra, to może przejdźmy do tego, żeby sobie pomału budować taki zespół. Ale zanim zaczniemy budowę na żywym organizmie, czyli na sklepie, który funkcjonuje i rzeczywiście mogą się tam pojawić wskaźniki, o których mówiłeś – konwersje, porzucone koszyki, klikalność maili i tak dalej, to jest jeszcze etap wdrożenia. Wydaje mi się, że budowanie zespołu dopiero w momencie, w którym ten sklep jest on-line, powoduje jakieś tam niezerowe ryzyko, że na etapie wdrożenia ten sklep się po prostu zawali, bo nie ma kto nim porządnie zarządzić. Jak powinien wyglądać ten zespół, który zaczyna opiekę nad sklepem, którego jeszcze nie ma na produkcji?

Wiesz co, samo wdrożenie sklepu nie powinno nigdy być celem samym w sobie, a bardziej wynikiem czy efektem większego procesu. Czyli jakbyśmy podeszli do takiego momentu, kiedy firma mówi „zróbmy sklep internetowy” to pierwszym krokiem, który powinien być zrobiony, to powinna być analiza klienta i zrozumienie tego klienta. Czyli w jaki sposób on kupuje od nas do tej pory albo w ogóle kupuje dane produkty, które chcemy sprzedawać.

W kolejnym kroku definiujemy sobie przewagi konkurencyjne, budujemy propozycję wartości, aż dopiero po docelowy sklep, który jest jedynie narzędziem wynikającym ze strategii marketingowej, ale nie celem samym w sobie.

I teraz, jeśli podejdziemy do tego w ten sposób, to bardzo ważną osobą, czy też bardzo ważnymi kompetencjami, które powinny brać udział w procesie tworzenia, są osoby, które są blisko procesy zakupowego i rozumieją ten proces zakupowy. Czyli takie, które mogłyby powiedzieć, w jaki sposób produkt, który sprzedajemy, jest najczęściej kupowany. Czyli czego klienci potrzebują, kupując nasz produkt. W jaki sposób podejmują decyzje, jak wyszukują taki produkt, na jakie elementy i cechy zwracają uwagę. I to jest pierwsza rzecz, którą powinniśmy zrobić przed wdrożeniem sklepu.

Oczywiście wiadomo, że naturalną kompetencją powinien być ktoś, kto tym projektem się opiekuje. Taki można powiedzieć wewnętrzny PM, czyli osoba, która z jednej strony zna organizację, zna produkt, a po drugie ma trochę tej wiedzy technicznej. Czyli rozumie, w jaki sposób działają technologie sprzedażowe / e-Commerce tak, żeby połączyć potrzebę biznesu z potrzebą, czy też może ze sposobem jej realizacji po stronie developmentu.

Skoro już mówimy o wdrożeniu, to zastanawia mnie, jaka jest ta linia podziału z kolei pomiędzy firmą wdrożeniową a e-Commerce. To znaczy, jeżeli faktycznie mówimy o tym, że są osoby, które dbają o biznes i są osoby, które dbają o to połączenie pomiędzy biznesem a tym, co się powinno wydarzyć na sklepie, to z twojego punktu widzenia kto tak naprawdę odpowiada za sukces wdrożeniowy tego projektu? Czy jeśli na przykład taki projekt będzie zawalony, to będzie wina osoby, którą zatrudniliśmy, firmy, która to wdrażała czy – jeżeli to zależy – to od czego?

Porażkę należy rozpatrywać jako wspólną odpowiedzialność. Nie wyobrażam sobie zwalania odpowiedzialności tylko na project managera lub firmę wdrożeniową, bo to jest organizm, który powinien razem współpracować. Czyli jeżeli nam się nie udało, to znaczy, że gdzieś na pewnym etapie całego wdrożenia popełniliśmy błąd. Może to być błąd na etapie przygotowania specyfikacji, czyli na przykład z jednej strony firma wdrożeniowa nie potrzebowała od nas lub z naszej strony przygotowania czy wdrożenia warsztatów, na których sobie powiemy, jak ten sklep powinien wyglądać, nie spisała naszych wymagań biznesowych. A z drugiej strony ktoś po stronie sklepu, czyli opiekun projektu (zawsze powinna być taka osoba, która odpowiada za projekt po stronie organizacji) nie naciskał albo też nie dążyła do tego, żeby zanim ruszy wdrożenie, przygotować takie materiały w kontekście tego, jak ten sklep docelowy miałby wyglądać czy też jakiego sklepu chcemy.

Pytam o to dlatego, że jak się rozgrzewaliśmy, to trochę porozmawialiśmy o tym, jak wygląda delegowanie obowiązków e-Commerce managera w praktyce w organizacjach. Niestety jest tak, że często praktyka polega na tym, że to jest osoba „z przypadku” (ogólnie mówiąc). Trafia to na duży projekt i firmę wdrożeniową – dla mnie to jest jakieś tam proszenie się o fakap. Natomiast bardzo różnie firmy radzą sobie z tą porażką i zastanawiam się, jak można tego uniknąć albo jak można zrobić to po prostu lepiej?

To się zgadza. Poruszyłeś bardzo ważną kwestię w kontekście odpowiedzialności po stronie organizacji, gdzie często jest tak, że do wdrożenia zapraszane są różne osoby. Czyli bierze się kogoś ze sprzedaży, kogoś z marketingu – finalnie informatyk jako taka osoba, która najbardziej rozumie, jak działają systemy pod kątem technologii. Takie osoby zostają szefem projektu, natomiast nie rozumieją często biznesu. I rzeczywiście prosimy się o duży fakap w momencie, kiedy te kompetencje nie są przemyślane, czyli oddajemy projekt czasem całkowicie przypadkowym osobom.

Z tym się zgadzam.

To jest trudny temat. Znam takie projekty i sam uczestniczę w takich projektach, gdzie de facto organizacja w momencie, kiedy podejmowała decyzję o wdrożeniu lub migracji na nową technologię, posiłkowała się zewnętrznym konsultantem. Czyli zewnętrznym project managerem, który pomoże organizacji przejść przez etap wdrożenia. Czyli będzie taką osobą, która powie, jak powinny wyglądać kolejne kroki wdrożeniowe – co powinniśmy zrobić na początku, jak powinno wyglądać spisanie wymagań technologicznych, jak powinna wyglądać umowa wdrożeniowa, na co zwrócić uwagę i która będzie czuwała nad całym procesem wdrożenia.

I to jest jedno z fajniejszych rozwiązań, wydaje mi się. Nie musisz budować wewnętrznych kompetencji – to po pierwsze. Po drugie nie jest tak, że przypadkowa osoba, która nie zna się na e-Commerce po stronie organizacji, nagle dostaje projekt i nie wie, co z nim zrobić.

Wróćmy w takim razie do zespołu i skalowania. Załóżmy, że sklep się udał, chociaż to też jest takie bardzo życzeniowe założenie, no ale mam nadzieję, że te sklepy się jednak w większości udają, albo udają się prędzej czy później. Wróćmy do skalowania. Powiedzmy, że mamy dzień 0, mamy sklep na produkcji. Co dalej? Gdybyś mógł przybliżyć model wzrostu zespołu i od czegoś może go uzależnił. Zakładam, że na raz tych wszystkich ról, o których mówiłeś, nikt nie obsadzi, bo to może być zbyt drogie. Natomiast kiedyś ten moment przyjdzie – pytanie kiedy ten moment przychodzi, które role są najważniejsze do pokrycia w pierwszej kolejności, które można zostawić na później i od czego to wszystko pouzależniać?

Taką najważniejszą rolą, którą ja widzę w organizacji zaraz po wdrożeniu sklepu, jest taki specjalista, który ma mocne umocowanie w technologii, czyli ktoś, kto rozumie tę technologię i kto będzie czuwał nad tym, że sklep dobrze funkcjonuje, że jest w stanie w razie jakichś problemów przekonfigurować i poprawić pewne ustawienia, zbriefować firmę developerską, która odpowiada za utrzymanie. Czyli ktoś, kto rozumie to, jak powinny wyglądać procesy i jak ten sklep powinien funkcjonować. To jest taka najważniejsza rola, od której bym zaczął.

Natomiast samo skalowanie – trudno je uzależniać od jakichś konkrentych parametrów. Czy mogą być to obroty firmy? Pewnie tak. Rozmiar? Jak najbardziej. Natomiast według mnie wszystko powinno opierać się o model ekonomiczny, czyli określenie, na co nas w danym momencie stać i jakie kompetencje są nam potrzebne, aby realizować cele, które sobie postawimy.

Czyli zaczynamy od tego, do czego dążymy, a dopiero potem budujemy sobie te kompetencje. Czyli krzywa opłacalności po pewnym czasie powinna nam się przechylić na przykład w model, kiedy te kompetencje są wewnętrznie, a w innych przypadkach może być tak, że część tych kompetencji będziemy outsourcować do osiągnięcia pewnej skali.

Za chwilę cię zapytam o to, które role łatwiej outsourcować na początku, a które nie. Ale jeszcze trochę o to skalowanie pomęczę, szczególnie w zakresie wskaźników. Pytałem o cały zespół w kontekście wskaźników i teraz pytanie – w momencie, w którym krystalizują ci się te role, to wyobrażam sobie, że z jednej strony jest tak, jak mówisz – to musi być jakaś potrzeba, która jest opłacalna ekonomicznie, no ale z drugiej strony w momencie, kiedy wydzielasz jakąś rolę, to ona się musi jakoś sama bronić. I teraz to, o czym mówiłeś – że jest analityka, kwestie UX, contentowe i tak dalej – to czy mógłbyś przybliżyć, w jaki sposób poszczególne te stanowiska w ogóle rozliczać? No bo tych KPI o poziom niżej będzie pewnie odpowiednio więcej.

Oczywiście, że tak. To jest trudny temat, bo jeśli weźmiemy pod uwagę, chociażby specjalistę od UX i specjalistę od analityki, no to w jaki sposób oni mają odpowiadać za pewne wskaźniki, to jest dosyć trudne, prawda? Moglibyśmy sobie intuicyjnie powiedzieć, że skoro ktoś się zajmuje UX-em, to wraz z tym analitykiem tworzą pewien zespół mówiący o tym, jak ten sklep performuje i mogą być rozliczani za wskaźnik konwersji. I to jest całkiem naturalne.

Natomiast ja jestem zwolennikiem tego, żeby pewne KPI i rozliczenia robić w ramach zespołu. Czyli żeby to zespół był odpowiedzialny za pewne wskaźniki niezależnie od tego, jakie role mają poszczególne osoby w tej organizacji. To jest wtedy dużo prostsze, a według mnie nie powoduje też jakichś konfliktów wewnętrznych, jeżeli chodzi o zespół.

A w jaki sposób w tym modelu wyłapywać najsłabsze ogniwa? Wyobrażam sobie, że to też jest jeden z ważniejszych elementów budowania zespołu, żeby wiedzieć po prostu, kogo wywalić, kto nam nie performuje wystarczająco dobrze, albo przynajmniej mieć takie poczucie, że któraś z tych nóg nam po prostu nie idzie tak, jak powinna.

Każde zadanie i obszar w takiej organizacji (nie tylko w e-Commerce) składa się zazwyczaj z wielu czynników i elementów. Więc jeżeli będziemy sobie analizować przy każdym projekcie, który element nam nie zagrał, no to automatycznie jesteśmy w stanie powiedzieć, po której stronie te kompetencje były niewystarczające. To jest rola managera, żeby takie rzeczy wyłapywać i rozmawiać z tymi ludźmi, próbować zrozumieć zarówno dlaczego nam się powiodło w jakimś obszarze czy dlaczego projekt się udał, ale też, dlaczego nam się nie udał. Rozkładanie tego na czynniki pierwsze pozwala zdefiniować też te takie słabsze ogniwa w kontekście kompetencyjnym.

To przejdziemy teraz do modelu outsourcing vs. budowanie kompetencji inhouse. Z twojego punktu widzenia, które z tych z kompetencji warto faktycznie na samym początku outsourcować czy w ogóle warto outsourcować, bo nie ma sensu ich budować wewnętrznie?

Na pewno są wszystkie kwestie developmentu, czyli rozwoju technologii. Wiadomo, że ciężko na pewnym etapie sklepu budować zespół programistyczny po swojej stronie, więc w całkiem naturalny sposób są to kompetencje zazwyczaj outsourcowane. One się pojawiają w dużych organizacjach, natomiast większość firm jednak funkcjonuje w modelu, kiedy te kompetencje są na zewnątrz.

Natomiast tak trochę bardziej odpowiadając w kierunku wewnętrznego zespołu, to na pewno w kontekście outsourcingu ważne są i warto outsourcować te rzeczy, które są często związane z mocno wyspecjalizowanymi czy też wymagającymi specjalistycznej wiedzy kompetencjami. Czyli na przykład takie SEO. Dla mnie naturalne jest to, że na pewnym etapie organizacji jest to kompetencja, którą lepiej mieć na zewnątrz, niekoniecznie budując to wewnątrz organizacji.

Często jest też tak, że firmy outsourcują kompetencje analityczne. Analityczne powiązane, chociażby z zarządzaniem Google Analytics czy Search Console, czy Google Tag Managerem. To znowu są kompetencje mocno wyspecjalizowane i wymagające konkretnej wiedzy. Więc znowu, jeśli zastanowimy się nad tym, czy koniecznie musi być taki specjalista na starcie organizacji? Pewnie nie. Docelowo jak najbardziej analityka tak, natomiast przy zarządzaniu takimi narzędziami, jak Google Tag Manager, który wymaga pewnej wiedzy trochę programistycznej nawet, albo też na granicy programistycznej – to jest kompetencja, którą ja bym trzymał na zewnątrz.

Oczywiście jeszcze możemy sobie podejść do tego w ten sposób, że wiele narzędzi, z których organizacje czy e-Commerce korzystają, są narzędziami, które mają jednostkowo dość wysoki koszt wdrożeniowy. Na przykład, jeśli podeszlibyśmy sobie do tego w ten sposób, że potrzebujemy pewną wiedzę związaną z analizą słów kluczowych, to czy jest sens wdrażać lub kupować przez organizację, chociażby narzędzia typu Semstorm? No nie, raczej jest to kompetencja, którą oddajemy na zewnątrz i ewentualnie czerpiemy z doświadczenia czy też możliwości tego narzędzia, które obsługiwane jest przez zewnętrzną agencję.

Lepiej pracować z jedną firmą na zewnątrz, która ma 5 kompetencji czy z pięcioma firmami, które mają po jednej?

O, trudne pytanie.

No staram się.

Wiesz co, z jedną źle i z pięcioma też źle. Gdzieś bym to wypośrodkował.

Oczywiście fajnie jest, jeżeli jest agencja, która daje ci jakość w pięciu obszarach, natomiast z doświadczenia wiem, że rzadko tak bywa, więc ja bym te kompetencje trochę dzielił. Jeżeli miałbym na przykład podejść do tego w taki sposób: czy SEO i tematy ruchu organicznego, optymalizacji strony i Google Ads, które też są bardzo specyficzną wiedzą, trzymać w jednej agencji? Raczej nie, jednak bym je dzielił.

Natomiast to trudny temat tak naprawdę.

Ja z jednej strony też jestem fanem podziału, chyba głównie dlatego, że jest jakieś ryzyko. Staram się przede wszystkim to ryzyko dywersyfikować. Jeżeli masz jedną firmę, która ci ogarnia 3/4 tematów związanych ze sklepem, to tak trochę można powiedzieć, że się uzależniasz od tej firmy i jesteś na jej łasce. Jeśli coś pójdzie nie tak, to tak naprawdę te 3/4 sklepu pozostaje bez opieki i radź sobie sam z tym wszystkim. No ale jest też druga strona medalu i do niej właśnie trochę zmierzałem, bo myślałem, że będziesz może miał inne zdanie (ale nie masz). Ta druga strona medalu polega na tym, że powiedziałeś o tym, że zespół jest rozliczany ze wskaźników jako zespół i z tym jestem w stanie się zgodzić. Ale pojawia się taki problem, że jak masz wszystkich inhouse, to jest jedna łódź – wszyscy wiemy, w którym kierunku płyniemy, jedni wiosłują tam, gdzie trzeba, drudzy nie – ale mniej więcej to się przynajmniej kołysze w tym kierunku, co trzeba. Natomiast jeśli masz pięciu dostawców, no to jest trochę pięć różnych interesów i bywa też tak, że te interesy nie są zbieżne pomiędzy dwoma wybranymi firmami. Czyli na przykład, jeśli my współpracujemy z agencją SEO dla firmy takiej, jak Frisco, to między nami a tą agencją SEO te relacje bywają różne. I jak teraz zarządzać pięcioma dostawcami w taki sposób, żeby ta łódź faktycznie płynęła  w tym kierunku, co trzeba i nie powstawały zgrzyty?

Poruszyłeś dość ważny temat, bo rzeczywiście jest tak i pewnie większość osób, która miała styczność z zarządzaniem paroma agencjami, spotkała się z tym, że często interesy różnych agencji trochę się ze sobą kłócą, czyli operują w podobnych obszarach i czasem bardzo trudno je zweryfikować. Wrócę do tej agencji SEM / SEO, to na przykład, jeżeli mówimy o temacie widoczności strony w wynikach wyszukiwania, to jeżeli na przykład taka agencja SEM ustawi sobie w taki sposób reklamy, że będą pokrywały prawie 100% zapytań albo wszystko, co możliwe związane ze sklepem, bo nie mają pod to za bardzo strategii, a ich celem jest to, żeby wygenerować jak największy ruch, no to znowu potem powie ci agencja SEO „rozliczacie nas za traffic, a tego traffica nie ma, bo tamci zjadają naszą pracę”.

Tak oczywiście bardzo ogólnikowo i kolokwialnie do tego podszedłem, ale rzeczywiście to jest trudne.

A jak zarządzać? Stawiać w miarę realne cele, czyli po pierwsze to my musimy sobie narysować tę ścieżkę i obszary kompetencyjne i zastanowić się nad tym, w jaki sposób i po co zatrudniamy daną agencję i z czego chcemy ją rozliczać, a nie brać pewne wzorce czy model, który oferuje nam agencja. Czyli na przykład, jeżeli nam zależy na rozwoju danej kategorii, to nie pracować z agencją na frazach brandowych, a pracować tylko na kampaniach związanych z danymi kategoriami i produktami.

To jest dosyć ważne w kontekście zarządzania e-Commerce. Myślę, że to temat, który każdemu potrafi spędzić sen z powiek w kontekście tego, które koszty są zasadne. Oczywiście tutaj służy temu tworzenie różnego rodzaju modeli atrybucji i na przykład jeden z pomysłów może być taki, że jeśli pracujemy z siecią afiliacyjną i chcemy ich rzeczywiście rozliczyć, to skupiamy się tylko na tym, żeby dostarczała nam wartościowych nowych klientów, natomiast nie uwzględniamy ich w atrybucji last click lub pośredniej.

Fajną rzecz w ogóle powiedziałeś, bo to się zawraca tak naprawdę do tego, że na koniec dnia odpowiedzialność ponosi właściciel e-Commerce.

Tak.

I to jest coś chyba znowu, co nie do końca występuje na rynku. Ja dosłownie odcinek temu rozmawiałem z Piotrkiem Urbaniakiem i on mówił dokładnie to samo, że w zasadzie to oni jako agencja SEO są w stanie pracować z każdym, na rzecz każdego i pod każdym – dla nich to nie jest problem, natomiast najlepsza jest sytuacja taka, że to właściciel e-Commerce tak naprawdę potrafi te dwa, trzy, cztery klocki połączyć pomiędzy sobą i to on powinien dbać o to, żeby te interesy się jakoś tam wzajemnie nie gryzły. A jeżeli się gryzą, no to on powinien podejmować decyzje.

No dokładnie, jak budujemy sobie strategię swojej widoczności czy strategię działania / rynkową, no to to my decydujemy, do jakich obszarów jakie kompetencje są nam potrzebne, które koszty chcemy ponieść i które kompetencje są dla nas kluczowe w kontekście biznesu i w taki sposób te klocki sobie układamy.

Natomiast umówmy się, agencja, pomimo że często traktujemy ją bardzo po partnersku (zazwyczaj powinniśmy ją traktować po partnersku, czyli jako kogoś, kto pomaga nam w rozwoju biznesu), to ona finalnie jest tylko narzędziem. Mam nadzieję, że się agencje żadne nie obrażą, ale tak trochę jest, że tak naprawdę agencja, która zajmuje się pewnym obszarem naszej działalności, jest narzędziem, które wynika ze strategii.

Powiedziałeś o tym, że te decyzje spędzają sen z powiek. A moje następne pytanie też się zaczyna od tego, że jest jeszcze jedna sytuacja, która właścicielom e-Commerce spędza sen z powiek i to jest tak naprawdę osadzenie tego działu e-Commerce. Znowu wracamy do obszaru kompetencji, którymi się ten zespół e-Commerce zajmuje, czy też o nie dba, ale w jeszcze szerszym – mówię tutaj o budowie zespołu e-Commerce w bardzo dużych i często starych firmach, które już mają dość mocno rozbudowaną sprzedaż off-line. Ja się całkiem niedawno dowiedziałem, że firm B2C też to dotyczy, bo kiedyś było zawsze tak, że e-Commerce B2B generalnie to jest problem dlatego, że te firmy już pracują od 25 lat, mają handlowców, relacje, w ogóle wdrożenie e-Commerce to jest droga przez mękę, bo tam występuje konflikt interesów. Ale w B2C okazało się, że też tak jest, tylko zamiast handlowców są salony stacjonarne, które boją się, że jak e-Commerce pójdzie do góry, to te salony się zamkną (co w kontekście ubiegłorocznej pandemii i tego, że sporo firm się w ogóle wynosi z salonów stacjonarnych, wydaje się prawdą). Na pewno jest tak, że w obu tych przypadkach, jeżeli podejdziesz sobie silosowo do zespołu e-Commerce, to znaczy nie będzie współpracował na przykład z działem sprzedaży off-line czy z salonami stacjonarnymi i nie będzie patrzył na te dane, to będziesz miał przekłamania. Może być tak, że klient będzie praktycznie klientem e-Commerce, ale jednak na koniec pójdzie do salonu stacjonarnego i to po prostu tam kupi, mimo że cały proces zakupowy odbywał się praktycznie w sklepie internetowym czy w ogóle w Internecie. No i tu po tym przydługim wstępie pada pytanie – w jaki sposób przeorganizować firmę B2B czy B2C, która sobie wdraża omnichannel, żeby rzeczywiście osiągnąć taką synergię i każdy wiedział, na co się ma patrzeć, a firma mogła obserwować te wskaźniki jako całość sprzedaży, a nie e-Commerce czy też sprzedaż off-line?

No w przypadku, kiedy mamy ten rozdźwięk między e-Commerce a sekcją B2B, czy tymi handlowcami, to tu wydaje mi się temat prostszy, niż omnichannelowy. No bo na przykład, jeśli podejdziemy sobie do takiego kontekstu, że pewne cele będziemy wiązać mocno z całym lejkiem zakupowym, no to możemy w naturalny sposób wprowadzić taki podział, że transakcje, które rozpoczęły się przez Internet, czyli Internet jest bardziej dostarczycielem leada i zamyka swoją rolę w kontekście takim, że dostarcza leada dla handlowca, a później rolą handlowca jest konwersja – to jest prosty temat do rozliczenia (oczywiście pozornie).

Natomiast dużo większym problemem jest to, co powiedziałeś o tych salonach stacjonarnych. Wiem, że sposobu dobrego nie ma. Firmy sobie różnie radzą. Przyznam, że nie mam w tym dużego doświadczenia, natomiast rozmawiałem z wieloma e-Commerce i spotkałem się z różnymi podejściami. Na przykład jednym z podejść jest to, że wprowadza się pewną analizę związaną z rejonizacją salonów i na przykład, jeśli masz taką opcję, gdzie klient może odebrać produkt w danym salonie fizycznie, no to również sklep stacjonarny jest za to premiowany, a nie tylko e-Commerce, który tego klienta dostarczył. To jest jeden z modeli.

Są też sklepy, które na przykład dodatkowo wprowadzają przy specjalistycznych usługach, czyli e-Commerce im służy w danym momencie na to, żeby umówić klienta z doradcą w salonie. I też mamy ten sam prosty w miarę podział, kiedy e-Commerce jest takim dostarczycielem klienta do salonu.

Natomiast nie ma na to chyba idealnego rozwiązania, bo każda firma troszeczkę inaczej działa, prawda? Jeśli wyobrazimy sobie coś takiego, że mamy sklep dosyć specjalistyczny i przychodzi do ciebie klient do sklepu stacjonarnego, rozmawia z doradcą, doradca mu poświęca pół godziny – godzinę, opowiada o produkcie, a klient idzie kupować do Internetu, to w jaki sposób takiego klienta rozliczyć? Można by było podejść do tego w takim kontekście, że ruch organiczny czy też direct próbować mierzyć w kontekście rejonizacji, ale to oczywiście też będzie model zupełnie nieidealny.

Tak próbuję znaleźć na szybko rozwiązanie, bazując na tym, z jakimi problemami de facto borykają się sklepy, z którymi pracuję lub współpracowałem.

Ja sobie wyobrażam ewentualnie korzystanie z kart lojalnościowych, czyli to, co robią już duże sieci za pomocą aplikacji mobilnej czy jeszcze plastiku. Ale to też pozwala jakoś tam zidentyfikować klienta i wtedy wiesz rzeczywiście, że jeżeli masz tego klienta i masz jakąś tam jego historię na sklepie, a później on kupi gdzieś tam w sklepie stacjonarnym, no to jesteś w stanie sobie to jakoś tam polepić. Na pewno jest gorzej w tym modelu, o którym Ty mówisz, że klient po prostu przychodzi po wiedzę, a faktycznie często tak jest, szczególnie w tych specjalistycznych produktach. Ktoś mu poświęca w sklepie pół godziny, a on później kupuje przez Internet, bo ma dostawę za darmo, a nie chce tego targać do domu, czy coś w tym stylu. I tu jest problem, ale z tego, co mówisz, to chyba takiego rozwiązania nie ma, ale na pewno jest tak, że warto patrzeć na sprzedaż firmy w ujęciu całościowym, prawda? To znaczy, nie można patrzeć tylko na e-Commerce, albo tylko osobno na salony, bo może się okazać, że firma cała rośnie, a salony się temu przysługują, ale one same w sobie nie rosną, a to wcale nie musi być powód, żeby je zamykać

Tak. Oczywiście. Zawsze można (i do tego zawsze zachęcam) prowadzić badania z klientami, czy po prostu rozmawiać z klientami, robić regularne badanie tego, skąd oni znają sklep, w jaki sposób trafili, gdzie szukali wcześniej informacji i na przykład, jeżeli mamy wtedy model omnichannelowy, mamy salony stacjonarne – to takie informacje będziemy uzyskiwać od klientów. Więc jak najbardziej to, co powiedziałeś, jest słuszne. Zawsze patrzymy na organizację w kontekście całościowym, natomiast zasługi częściowe są właściwie po każdej stronie, bo każdy przysłuży się tej sprzedaży.

Czyli to też znowu trochę zawraca do tego, że nie do końca można budować ten zespół e-Commerce tak zupełnie w oderwaniu. Mimo że są procesy, za które on odpowiada, to dalej trzeba patrzeć na ten bardzo duży obraz, jakim jest cała firma.

Dokładnie tak.

Paweł, rozmawiamy trochę o budowaniu i rozliczaniu takiego zespołu, natomiast pozostaje nam jeszcze kwestia codziennej pracy. I tu pewnie przydadzą się jakieś narzędzia. Czy są takie narzędzia do pracy codziennej, które ty byś szczególnie polecił, żeby trzymać zespół i poszczególne zadania w ryzach?

Tak. W codziennej pracy korzystam z dwóch grup narzędzi. Jeżeli chodzi o kontekst komunikacyjny z zespołem, to bardzo lubię Slacka i polecam go za te możliwości, które, chociażby daje w kontekście integracji z innymi narzędziami, ale korzystam też często z Microsoft Teams. Natomiast do zarządzania zadaniami bardzo dobrze sprawdza się Asana. Przy bardziej rozbudowanych projektach, jak chociażby przy współpracy z zespołem programistycznym, też bardzo lubię pracować na Jirze.

A jak wygląda taka współpraca od kuchni? Wy się spotykacie codziennie na Teams? Jest ktoś osobno do rozpisywania zadań? Ja wiem, jak to wygląda po stronie firmy technicznej, szczególnie agile, bo tam są po prostu sprinty, każdy wie, co będzie robił przez następne dwa tygodnie, potem jest demo i planning – i tak to się kręci. Natomiast ciekawi mnie, jak to wygląda od strony firmy e-Commerce? Czy tam też jest to jakoś poukładane?

Różnie sobie firmy z tym radzą. Jeśli weźmiemy sobie pod uwagę jakąś małą organizację, która ma jeszcze taki nierozbudowany zespół i można powiedzieć, że wszystkie kompetencje związane z e-Commerce i technologią mieszczą się w kilku osobach, to te planowanie jest zupełnie inne, prawda? No bo pracujemy nad pewnym kalendarzem zdarzeń, które się w ciągu roku albo najbliższym okresie mają zadziać. I to jest w miarę proste do planowania. Ustalamy sobie kierunek, w którym idziemy, ustalamy sobie obszary, nad którymi będziemy pracować, każdy dostaje zadania, one pojawiają się w Asanie, jest jedna osoba, która tym zarządza i rozlicza i to jest temat dosyć prosty.

Natomiast jeśli weźmiemy większą organizację, to już jest praca na projektach. Czyli normalnie szefowie projektów, każdy z tych szefów odpowiada za przebieg całego projektu, jest planowanie długookresowe, jest lokowanie zasobów potrzebnych pod realizację. Więc cały taki proces troszkę podobny pewnie do pracy zespołu programistycznego, który pracuje na sprintach. Natomiast tutaj nie nazywamy tego sprintem, a raczej kolejnym etapem realizacji danego projektu.

Czy pandemia wpłynęła na to, jak działy e-Commerce współpracują ze sobą wewnętrznie?

Wpłynęła może na to, że większa część komunikacji przeniosła się on-line. Czyli ograniczyła w dużym stopniu ten taki face 2 face i bezpośrednie relacje. Część organizacji pracuje w modelu zdalnym i to wiele firm, z którymi współpracuje, ma ten sam status, jeżeli można to tak nazwać, czyli te kompetencje, które są możliwe do tego, żeby pracować na zewnątrz, to pracują na zewnątrz, natomiast jeżeli jest potrzeba tego, żeby w organizacji dana osoba była, no to jest najczęściej.

Oczywiście wiesz, to jest zależne od firmy. Znam też takie firmy, gdzie właściwie cała firma miała już styczność z wirusem, wróciła do normalności i ten zespół pracuje wewnętrznie tak, jak pracował wcześniej. A są też takie organizacje, gdzie od roku zespół pracuje wyłącznie w modelu zdalnym.

I to jest ta sama efektywność? Biorę pod uwagę, że jest jakiś okres przejściowy, szczególnie dla firm, które dopiero się tej pracy zdalnej uczą i tu firmy IT są zdecydowanie uprzywilejowane, bo z tym modelem mają do czynienia na co dzień. Ale czy po tym, jak ten zespół się jakoś osadzi w tych domach, to ta współpraca jest tak samo efektywna w sensie na przykład kosztowym czy wynikowym? Czy tu widać jakąś dużą różnicę?

W sensie wynikowym nie widać różnicy de facto. Jeśli mądrze zarządzasz zespołem i stawiasz jasne cele i są realizowane, no to nie widzisz tego spadku jakości. Natomiast kosztowo, no to jeśli sobie wyobrazimy taką firmę, która mogła zrezygnować z części powierzchni biurowej i trzymać pracowników na zewnątrz – akurat mam styczność z klientami biznesowymi, że część z tych klientów biznesowych przeszła na taki model. W sensie stwierdziła, że skoro jest możliwość tego, żeby nie trzymać wielkiej powierzchni biurowej, no to oddelegujemy część osób do domu – niech oni pracują tak długo, jak to jest możliwe i w zasadzie ten model pełnej pracy biurowej być może nie wróci przez najbliższy czas.

Tak na koniec i żeby spiąć klamrą to budowanie zespołu – mógłbyś podzielić się takimi twoimi ulubionymi błędami, które popełniają firmy w momencie, w którym zabierają się za budowanie zespołu e-Commerce?

Najważniejszym chyba jest brak zdefiniowanych zakresów odpowiedzialności. Nie bardzo wiemy, czy też nie mamy pomysłu, jak podzielić obszary pracy i zadania w organizacji. Nie wiemy, jakie stanowisko ma wypełniać role, natomiast zatrudniamy taką osobę z różnych powodów. Nie definiujemy jej konkretnego zakresu, czy też powodu, po co ją zatrudniliśmy.

Drugim takim dosyć istotnym błędem jest to, że budowa zespołu następuje bez wcześniejszych ustaleń strategii marketingowej i taktyki działania. Bez tego nie jesteśmy w stanie określić, jakie kompetencje będą nam potrzebne, aby realizować tę strategię. I stąd też wynikają kolejne decyzje, czyli jeżeli mamy strategię to wiemy, czy to mają być kompetencje zewnętrzne czy wewnętrzne, wiemy też, jaki zakres odpowiedzialności będzie na danym stanowisku, bo to wynika z pewnej roli czy zadania, które jest zdefiniowane w strategii.

No i na pewno trzecim dosyć istotnym jest brak modelu ekonomicznego, czyli zatrudnianie bez analizy kosztowności czy też korzyści z zatrudnienia, czyli jeśli nie wiemy, jaką mamy mieć korzyść z zatrudnienia, ale na przykład jest często tak w organizacji, że na przykład szef stwierdził, że gdzieś tam przeczytał, że SEO jest bardzo ważne i trzeba pracować nad SEO, pracować nad opisami i tak dalej, więc zatrudnia specjalistę SEO, ale de facto nie wie, czy na jego poziomie funkcjonowania w organizacji, czy też w momencie, w którym organizacja się znajduje, jest to dla niego kluczowa kompetencja, czy nie. Czyli podejmowanie decyzji bez podłoża takiego też ekonomicznego.

A możesz podzielić się tym, jak wyglądało to w zespole Frisco?

Frisco to już jest tak naprawdę bardzo dojrzała organizacja pod kątem e-Commerce i kompetencje te były budowane przez dosyć długie lata, bo to jest dwanaście lat doświadczenia na rynku i tak naprawdę organizacja przeszła od tego modelu in-house, poprzez delegowanie większości kompetencji na zewnątrz aż do tego modelu mieszanego, w którym jest obecnie. Nazywam to mieszanym, natomiast wszystkie kluczowe kompetencje są zbudowane w zespole wewnętrznym. Czyli jest zespół programistyczny, są analitycy, są specjaliści od UX, są specjaliści od działań performance, natomiast niewiele kompetencji jest tylko delegowanych na zewnątrz.

Jak dużo ludzi właściwie za ten e-Commerce odpowiada?

Wiesz co, no to jest dobrych kilkanaście osób z różnych obszarów.

Czyli mit, że da się sklep internetowy „klepać” jedną osobą upadł.

No nie, to znaczy da się oczywiście sklep jedną osobą klepać, natomiast wiadomo, że to są osoby tak, jak wspominałem – odpowiedzialne za performance, rozwój sklepu od strony UX, programiści, którzy dostarczają narzędzia dla handlowców i pracowników, czy odpowiadają za to, jak funkcjonuje sklep. To jest dosyć rozbudowana struktura.

Paweł – dwa pytania zamykające z kategorii typowo inspiracyjnej. Dla ludzi, którzy są głodni wiedzy, inspiracji i po przesłuchaniu tego odcinka chcieliby trochę jeszcze douczyć się we własnym zakresie. Czy są jakieś książki, kursy albo po prostu inne dodatkowe materiały, które ty byś polecił, żeby zgłębić temat rozwoju działu e-Commerce w firmie?

Dla mnie największym źródłem wiedzy ogólnie są rozmowy z innymi e-Commerce. I to jest nieocenione – ja bardzo lubię kontaktować się i rozmawiać o tym, w jaki sposób inne firmy radzą sobie z różnego rodzaju problemami. I to jest największy pokład wiedzy, jaki można sobie wyobrazić. Żadna książka tego nie zastąpi. Więc to jest moja najważniejsza rada w kontekście wiedzy – rozmawiaj, szukaj inspiracji, dowiaduj się, w jaki sposób działają firmy, które cię inspirują, albo które ci się podobają i to da ci największą lekcję.

Jakaś rada albo może jest jakaś platforma wymiany wiedzy? W IT jest trochę łatwiej – my się tą wiedzą dzielimy szeroko, bo są meetupy, webinary i jakieś spotkania pomiędzy firmami. Są w ogóle całe klastry firm IT, które też dość mocno ze sobą współpracują. Czy jest coś takiego w e-Commerce, że faktycznie można spotkać innych ludzi, którzy chętnie podzielą się wiedzą ze swoich organizacji?

Bardzo fajnie funkcjonuje na rynku taka grupa, która się nazywa Digital Experts Club. Tam jest bardzo wielu managerów e-Commerce, marketingu z dużych organizacji. Oczywiście to nie jest tak, że tam sobie wejdziesz i się zapiszesz, ale możesz zawsze się odezwać do tych osób. Jeśli jesteś właścicielem czy dyrektorem e-Commerce, to jak najbardziej możesz do tej grupy dołączyć docelowo.

Natomiast ja w ostatnich tygodniach z zaciekawieniem obserwuję to, co się dzieje w obrębie Clubhouse. Kilka inspirujących spotkań tam obserwowałem i to było moje największe zaskoczenie, że właściwie można na jednym takim spotkaniu czasem spotkać i posłuchać osób, których właściwie na jednej konferencji nie byłbyś w stanie na raz zebrać. Więc to jest też ostatnia moja taka inspiracja w kontekście poszukiwania wiedzy.

To w takim razie ostatnia kwestia. Gdybyś miał zostawić naszych słuchaczy z jedną myślą, apelem czy też hasłem – jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy słuchacz wyjął z tego odcinka – co by to było?

Jeżeli budujemy zespół, to pamiętajmy o tym, żeby wynikało to z tego, o czym wspominałem wcześniej, czyli zbudowanej wcześniej strategii i ustalonych taktyk działania, ponieważ to one de facto określają zadania, jakie będą realizowane przez zespół, ale też pokazują, na jakie obszary powinniśmy kłaść nacisk i gdzie budować te kompetencje na początku i jak je rozwijać.

Super. Paweł, dzięki za twoją wiedzę. Trzymaj się.

Dzięki wielkie, cześć.