8 sierpnia 2021 68:16 Odcinek 046

TIM S.A. – od sieci hurtowni elektrotechnicznych po marketplace B2B – Krzysztof Rogalny

Jeśli Twoja firma prowadzi sprzedaż w B2B od wielu lat, to transformacja cyfrowa i droga do e-Commerce B2B prawdopodobnie nie będzie należała do najłatwiejszych. Na szczęście mamy na rynku ciekawe i inspirujące historie, które zakończyły się sukcesem. Jak wygląda taki proces od kuchni?

W tym odcinku rozmawiam z moim gościem o kulisach transformacji i rozwoju TIM S.A. – największego dystrybutora materiałów elektrotechnicznych w Polsce. Jak przebiegało przejście ze sprzedaży stacjonarnej aż po marketplace B2B? Jak odkrywać potrzeby swoich klientów? Jaki zespół potrzebny jest do dynamicznego rozwoju sklepu internetowego? Posłuchaj wskazówek Krzysztofa Rogalnego.

Listen to „046 – TIM S.A. – od sieci hurtowni elektrotechnicznych po marketplace B2B – Krzysztof Rogalny” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

Sklep tim.pl
https://www.tim.pl/
Odcinek Jak poukładać sprzedaż w drodze do e-Commerce B2B? – Szymon Negacz, w którym omawiam z moim gościem trudy transformacji cyfrowej z punktu widzenia sprzedaży
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/045-jak-poukladac-sprzedaz-w-drodze-do-e-commerce-b2b-szymon-negacz/
Odcinek Co warto wiedzieć o e-Commerce B2B?, z którego dowiesz się, o czym warto pamiętać przy wdrażaniu e-Commerce B2B
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/025-co-warto-wiedziec-o-e-commerce-b2b/

W Sztuce E-Commerce już kilkukrotnie poruszałem temat wdrożeń e-Commerce B2B. Każdorazowo ten proces był przedstawiany jako skomplikowany, pełen wyzwań i nie zawsze gwarantujący sukces. Podobnego zresztą zdania byli moi goście, którzy w sumie wnieśli kilkadziesiąt lat doświadczenia do rozmów, więc myślę, że zgodzisz się ze mną, że coś musi być na rzeczy. W tym odcinku przedstawię Ci perspektywę od kuchni, bo poznasz bliżej firmę TIM S.A. i platformę TIM.pl, która przeszła naprawdę długą drogę od sieci hurtowni elektrotechnicznych, przez ambitny sklep B2B, aż po marketplace B2B, którym jest dzisiaj. Myślę, że to superciekawa perspektywa, bo zazwyczaj trudno wejść głębiej w inną organizację i tam szukać inspiracji dla Twojej firmy.

Dzisiaj moim gościem będzie Krzysztof Rogalny, który może bardzo dużo powiedzieć o rozwoju TIM.pl, bo pracuje w firmie na stanowisku kierownika wydziału rozwoju i technologii. Krzysiek wcześniej budował swoje doświadczenia m.in. w Ceneo, a teraz odpowiada za strategiczny projekt e-Commerce – rozwój platformy TIM.pl oraz koordynowanie prac zespołu projektowego. Mam nadzieję, że ta rozmowa Ci się spodoba i da Ci dużo inspiracji, bo mam w planach o wiele więcej rozmów z ludźmi, którzy pracują blisko organizacji i rozwoju e-Commerce. W końcu e-Commerce to szuka, a każdy punkt widzenia jest bezcenny.

Tyle tytułem wstępu. Pozostaje mi zaprosić Cię na moją rozmowę z Krzyśkiem o tym, jak wyglądał rozwój TIM S.A. w e-Commerce.

Cześć, Krzysiek!

Cześć!

Tak w ramach rozgrzewki, trochę, żeby tobie łatwiej się później ze mną rozmawiało, poproszę cię o to, żebyś w kilku zdaniach opowiedział słuchaczom o tobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień.

Jeśli o mnie chodzi, to dołączyłem do TIM-u prawie 5 lat temu, początkowo jako product owner, aktualnie jako kierownik działu rozwoju technologii. Wraz z moim zespołem dbamy o dynamiczny rozwój platformy sprzedażowej TIM.pl, a także aplikacji mobilnych mTIM. Na co dzień odpowiadam również za wdrażanie w życie strategii TIM-u poprzez inicjowanie nowych projektów z obszaru technologii, ich prowadzenie i wdrażanie. Poza tym, oczywiście, do moich obowiązków, aktywności należy inspirowanie i wspieranie mojego zespołu w tej drodze.

A dla ludzi, którzy nie są z branży i nie wiedzą, co znajduje się pod magicznym adresem TIM.pl, mógłbyś tak w dwóch słowach opowiedzieć, czym handlujecie na platformie?

Jasne! To może tak: TIM.pl to sklep internetowy firmy TIM S.A., która jest największym dystrybutorem materiałów elektrotechnicznych w Polsce, liderem w swojej branży. Ofertę kierujemy do klientów biznesowych i profesjonalistów, więc sprzedajemy przede wszystkim tego typu asortyment. Działamy w modelu hybrydy, czyli połączenia kanału on-line i rozbudowanej sieci sprzedaży. Mamy 16 biur handlowych w całej Polsce, blisko 300 tysięcy produktów w ofercie i sprzedaż na poziomie 930 000 000zł w 2020 roku. Dzisiaj jesteśmy tak naprawdę spółką e-Commerce, technologiczną. TIM.pl jest jej główną częścią.

Śledzę wasz rozwój. Myślę, że też dużo firm, i w branży, ale też poza branżą, tylko bardziej na przykład tych firm, które handlują w modelu B2B, sporo jest firm, które też się za wami oglądają, też patrzą na was trochę jak na taki benchmark, w jakim kierunku można się rozwijać. Chciałbym dzisiaj trochę o tym kierunku waszego rozwoju porozmawiać, o tej drodze, którą przeszła firma TIM S.A. w ostatnich latach. Mam też nadzieję, że uda mi się trochę od ciebie wyciągnąć takich informacji od kuchni, jak to wszystko u was po prostu wygląda. Powiedz mi, jeżeli dobrze zanotowałem, to wasza sprzedaż internetowa wystartowała w 2013 roku. Tak?

Zgadza się.

No właśnie. Rok 2013 – duża sieć hurtowni elektronicznych uruchamia sprzedaż w Internecie. To jest taka decyzja, którą – wydaje mi się, że nawet dzisiaj, mimo tego, że e-Commerce jest już właściwie wszędzie i w każdej branży – to jest wiele firm, które tej decyzji boją się podejmować. Nie zapytam cię o to, czy ta była ona warta podejmowania, bo dostaję też wasz newsletter i widzę co chwilę doniesienia prasowe, że chwalicie się nowymi rekordami sprzedaży, więc myślę, że odpowiedź znam. Natomiast zapytam o coś innego: Co przez tych kilka lat od uruchomienia e-Commerce zmieniło się w TIM S.A.?

To jest dobre pytanie. Tak naprawdę zmieniło się praktycznie wszystko. Dzisiaj jesteśmy zupełnie inną organizacją pod kątem liczbowym, procesowym, organizacyjnym czy technologicznym. Dla przykładu, jeśli chodzi o nasze obroty, to w 2012 roku, czyli roku poprzedzającym wdrożenie e-Commerce, wynosiły one ponad 300 milionów. Dzisiaj sięgamy po 1 miliard, więc to jest olbrzymia różnica nawet na samych takich prostych liczbach.

Oczywiście, to, co się stało, nie odbyło się jak za machnięciem czarującej różdżki. To był dłuższy proces, gdzie największym wyzwaniem było przekonanie do zmiany myślenia nie tylko naszych klientów, ale i pracowników, którzy nierzadko byli wierni modelowi tradycyjnemu. Wiązało się to z olbrzymią wewnętrzną zmianą organizacyjną. Stąd właśnie niezwykle ważna była silna wizja zarządu TIM-u.

Aby to osiągnąć, tak jak wspomniałem, organizacja musiała się przegrupować, przemodelować procesy biznesowe i sposób działania. Wcześniej sprzedaż była realizowana przy olbrzymim udziale przedstawicieli i handlowców w oddziałach handlowych, które praktycznie były samozarządzalne. Aktualnie, biorąc pod uwagę wszystkie aspekty, unifikujemy procesy i je centralizujemy.

Postawiliśmy na wzrost znaczenia wszystkich działów backoffice’owych. Odciążamy w ten sposób naszą sprzedaż z aktywności „niesprzedażowych” takich jak reklamacja czy zwroty. To pozwala uwolnić cenny czas naszej załogi i po prostu poprawiać potencjał klientów.

Relacja handlowców z klientami też się zmieniła. Wcześniej po wejściu do oddziału lub przez telefon zadawali oni tak naprawdę 3 główne pytania: Czy jest produkt X? Za ile go dostanę? Na kiedy go dostanę? Dzisiaj na wszystkie te pytania klient może odpowiedzieć sobie, przeglądając platformę TIM.pl.

Powiedziałbym też, że te pytania, które zadawał wcześniej klient, były właśnie dość płytkie czy proste. Jeśli nie mieliśmy produktu X, klient poszedł do konkurencji. Jeśli było zbyt drogo – również kupi gdzie indziej.

Natomiast teraz możemy zaproponować klientowi dodatkową wartość – właśnie platformę i jej funkcjonalności, które oszczędzają jego czas. Pozwala na to technologia, którą wykorzystujemy do tego.

Oczywiście, to wszystko nie byłoby możliwe bez silnego umocowania, transformacji w zarządzie. I tutaj prawdziwe chapeau bas dla prezesa i całego zarządu w tamtym okresie, który przeprowadził organizację przez tak trudne zmiany. Właśnie dzięki nim proces transformacji cyfrowej zakończył się sukcesem.

A możesz… gdybyśmy tak trochę geograficznie na was spojrzeli, bo kiedyś to były małe oddziały, tak jak mówiłeś, w miarę autonomiczne plus jedna centrala, więc taka organizacja była dość mocno rozproszona. Czy wy dzisiaj dalej utrzymujecie te wszystkie oddziały zewnętrzne, czy to też uległo zmianie?

Tak, utrzymujemy oddziały, natomiast są to bardziej biura handlowe. Jest ich 16 w najważniejszych punktach na mapie, w największych miastach. Natomiast są to biura handlowe. Nie prowadzimy sprzedaży bezpośrednio na miejscu. Wszystkie zamówienia wyjeżdżają z magazynu centralnego w Siechnicach z naszego centrum logistycznego firmy 3LP. Ten model działania zmienił się więc bardzo, bardzo mocno.

Czyli właściwie teraz wszystkie operacje magazynowe się scentralizowały, a te oddziały zewnętrzne tak naprawdę służą głównie po to, żeby te zamówienia ewentualnie zbierać od klientów?

Zgadza się. Oczywiście tutaj bardzo dużą rolę odgrywa platforma TIM.pl. Handlowcy i przedstawiciele handlowi są w terenie dlatego, że jednak tego oczekuje w pewnym sensie klient biznesowy. Oczekuje on bliższego kontaktu, takiej relacji indywidualnej, więc przedstawiciele handlowi i handlowcy, którzy są na miejscu, są w stanie dojechać do klienta, porozmawiać z nim, przedstawić ofertę, zaprezentować platformę TIM.pl. Ta rola zmieniła się więc w naszej sieci sprzedażowej.

Będę chciał o tym wszystkim pewnie z tobą za chwilę również porozmawiać, natomiast jeszcze zahaczę o sprzedaż on-line i off-line, bo jak rozumiem, to nie jest tak, że wy staliście się tylko e-Commerce’ową firmą. Sam wspominałeś trochę o hybrydzie. Czy mógłbyś podać tak mniej więcej chociaż proporcje sprzedaży internetowej w stosunku do, nazwijmy to, analogowej?

Tak naprawdę od początku sklepu to się zmieniało. Sprzedaż on-line i kanał e-Commerce bardzo dynamicznie rosły. Aktualnie jesteśmy na poziomie, gdzie kanał on-line stanowi u nas 70% sprzedaży, a kanał off-line 30% i taki balans utrzymuje się, jest dla nas po prostu naturalny.

Ze względu na to, że jakby off-line stanowi czy składa się na obsługę tematów inwestycyjnych, nierzadko wielomilionowych, które, oczywiście, z uwagi na swoją specyfikę wymagają absolutnie indywidualnego podejścia. Nasi klienci czasem mają problemy czy trudności procesowe, które uniemożliwiają im zamawianie na stronach zewnętrznych, więc wtedy zamówienia są przyjmowane w sposób bezpośredni z pominięciem sklepu TIM.pl, natomiast, oczywiście, z naszej perspektywy mocno stawiamy na kanał on-line i zachęcamy naszych klientów, edukujemy ich, w jakiś sposób „ewangelizujemy” ich w kierunku kanału e-Commerce.

A są tacy klienci, którzy… bo mówiłeś, że są klienci, którzy mają różnego rodzaju problemy wymuszające na nich zamawianie off-line. Natomiast są też tacy klienci, którzy „pływają” sobie pomiędzy tymi kanałami, czy raczej, jeśli już klient się zdecyduje na coś, to już tam po prostu zostaje?

Z reguły klienci w jakiś sposób „przyklejają się” do jednego kanału, natomiast, oczywiście, to jest płynne. Nawet klienci inwestycyjni, którzy mają przed sobą duży, wielomilionowy projekt, przyjdą do nas po taką indywidualną ofertę i relację, natomiast ten sam dokładnie klient w innym przypadku może złożyć zamówienie samodzielnie na platformie TIM.pl i to się zdarza, więc pewna płynność jest, jak myślę, tutaj zachowana.

Zaczepię cię trochę o ten proces transformacyjny, bo wydaje mi się, że są tak naprawdę jego dwie odsłony. To znaczy, jeden to jest ta perspektywa organizacyjna, a drugi to perspektywa, oczywiście, klientów. Może zacznę od tej perspektywy organizacyjnej. Mówiłeś o tym, że zarząd był takim, nazwijmy to, trochę sam w sobie napędem dla procesu transformacyjnego, natomiast ja spotykam się często na rynku z takim przeświadczeniem, że w B2B nie ma miejsca na e-Commerce, dlatego że z klientem trzeba zbudować relację, handlowcy muszą jeździć po tej Polsce, spotykać się, bo inaczej ten klient tego nie kupi. Platforma, wiadomo, jest to jakieś miejsce, gdzie tej relacji nie da się budować. Poza tym jest jeszcze, kwestia, że klient kupuje tylko dlatego, że ma fajne warunki u tego handlowca i, oczywiście, to też nie jest do odwzorowania. Dużo firm się z tym boryka i ma realny problem z tym, że handlowcy tak naprawdę politykę cenową mają tylko w głowie i niechętnie się tym dzielą. Na ile to podejście handlowców czy w ogóle firm, że sprzedaż w B2B to przede wszystkim relacja, to jest taki mit, a na ile rzeczywiście jest tak, że są gdzieś klienci, którzy są praktycznie nie do przekonania, że można kupować w Internecie?

W naszej branży, rzeczywiście, taka budowa i utrzymywanie relacji są bardzo ważne, ale powiedziałbym, że to stopniowo się zmienia. Zmienia się ich częstotliwość i kontekst.

Kiedyś taki pan Zbyszek, instalator, jechał do swojego zaprzyjaźnionego hurtownika, tam dobierał produkty, towary, pił kawę i wracał z zamówieniem. Nierzadko mógł na to stracić pewnie pół dnia, natomiast dzisiaj ten sam pan Zbyszek ma możliwość wykonania dokładnie takiej samej operacji i aktywności na TIM.pl. Handlowiec może w tym czasie porozmawiać z nim o warunkach i współpracy biznesowej, zaprezentować możliwości platformy. Jest to więc na pewno główna różnica.

Oczywiście, jest pewna grupa klientów, która trzyma się takich off-line’owych zachowań. Są to nierzadko osoby z pokolenia silver, które w ten sposób czują jednak dystans do Internetu samego w sobie. Myślę natomiast, że im młodsze pokolenia, tym częściej pojawia się potrzeba oszczędzania czasu, na co tak naprawdę my odpowiadamy i dajemy takiemu użytkownikowi właśnie platformę TIM.pl, gdzie na te właśnie trzy podstawowe pytania, o których wspomniałem, są w stanie odpowiedzieć sobie bardzo szybko. Poza tym mogą wejść w relacje z handlowcem i w taką rozmowę: Co jeszcze macie mi tak naprawę do zaoferowania poza taką zupełną podstawą? I tutaj wychodzimy tak naprawdę do klienta z szeregiem funkcjonalności, usług i możliwości, które będą wspierać jego, jego organizację w oszczędzaniu czasu i dadzą mu wartość dodaną.

Mógłbyś podać parę przykładów, w jaki sposób… rozumiem, że to, o czym mówisz, że wychodzicie naprzeciw oczekiwaniom, to też ma trochę związek z rozwojem platformy i mógłbyś podać kilka przykładów na to, jak się zmieniła wasza platforma w czasie, żeby lepiej spełniać oczekiwania waszych klientów?

Przede wszystkim, myślę, że tutaj podstawą całej platformy e-Commerce jest taki solidny fundament, czyli możliwie jak najlepszy user experience, dokładna wyszukiwarka, szeroka i dobrze opisana oferta produktowa. Natomiast to, co my dajemy klientom dodatkowo, to jest tak naprawdę pewna innowacyjność, która wychodzi naprzeciw ich oczekiwaniom i odkrywa ukryte potrzeby.

To jest bardzo ważne, bo łatwo jest odpowiadać na potrzeby klientów, które nam sygnalizują, natomiast my odpowiadamy na te ukryte. To według mnie jest takim absolutnym game changerem. Klienci mają różne oczekiwania i potrzeby, ale w sumie częścią wspólną, tak jak wspomniałem, jest czas. Każdy chce zrobić swoje zadanie szybko, łatwo i przyjemnie i to, co my proponujemy naszym klientom, to tak zwane „czasouwalniacze”, tak je nazywamy, czyli funkcjonalności, które pozwalają uwalniać czas.

Weźmy pod uwagę taki scenariusz, że jedziesz do hurtowni, zamawiasz towar, robisz to nawet sprawnie, chociaż musisz tam dojechać, spotkać się z handlowcem. OK, nawet ta hurtownia może dostarczyć ci ten towar pod drzwi, ale później dostajesz fakturę w formie papierowej i musisz ją wprowadzić, no właśnie – przepisać, do swojego systemu. Z drugiej strony – możesz wybrać TIM i abstrahując od warunków handlowych, dostać unikalną wartość, czyli fakturę w formie elektronicznej.

Nasze faktury dostępne są w kilku formatach najpopularniejszych systemów, na przykład Optima lub Subiekt i to pozwala klientom na szybkie wprowadzenie ich do swoich systemów. Nie musisz teraz już poświęcać, powiedzmy, kilkudziesięciu czy kilkunastu nawet minut, aby tę fakturę wprowadzić do systemu. To jest jeden z przykładów.

My takich funkcjonalności odpowiadających na ukryte potrzeby klientów mamy więcej, na przykład subkonta czy ofertowanie dla klienta. To drugie jest szczególnie taką, myślę, interesującą opcją.

Wyobraź sobie klienta, który jest instalatorem i on także ma swoich klientów, dla których, na przykład, wykańcza mieszkanie czy domek jednorodzinny. Tak naprawdę dla nich też musi przygotować w jakiś sposób ofertę. To, co może zrobić instalator na naszej platformie, to dodać potrzebne produkty, którymi zainteresowany jest jego klient, do koszyka, a następnie dodać swoją marżę, koszt robocizny, logo czy nazwę swojej firmy i wydrukować bezpośrednio z naszego systemu ofertę, którą może przedstawić klientowi końcowemu.

To jest dodatkowa wartość, która, po pierwsze, ogranicza czas spędzony na przygotowywaniu oferty przez instalatora, ale także pokazuje go z profesjonalnej strony w kierunku klienta końcowego. Wtedy, jeżeli zaakceptuje ofertę instalatora, on praktycznie automatycznie jest w stanie zlecić zamówienie na tym koszyku dlatego, że te produkty wciąż są u niego tam zapisane.

To są więc funkcjonalności, które ułatwiają naszym klientom pracę, oszczędzają czas i myślę, że to jest wartość dodana, którą dajemy naszym klientom i z tego względu, jak sądzę, jesteśmy też w jakiś sposób konkurencyjni na rynku.

Patrząc też z takiej perspektywy – mając taką platformę na zapleczu i takie procesy, sieć sprzedaży jest w stanie też pokazać klientowi zalety takich zakupów on-line.

Czyli trochę wychodzicie z tym modelem rozwoju e-Commerce w kierunku dostarczenia klientowi po prostu narzędzia pracy.

Tak, bardzo często o naszej platformie mówimy właśnie „platforma” dlatego, że nie jest to już zwykły sklep internetowy. To jest miejsce, system, którego klienci używają zupełnie na co dzień. To jest ich narzędzie pracy, które jest otwierane w momencie wejścia do firmy, do biura i zamykane o, powiedzmy, szesnastej. Jest to wiec narzędzie, które cały czas jest „odpalone” nierzadko na wielu zakładkach w przeglądarce i które po prostu pomaga klientom w codziennych obowiązkach.

Mówiłeś trochę o tym, że to jest odkrywanie ukrytych potrzeb i ja wiem, jak można wdrażać potrzeby, które zostaną zaadresowane, bo to jest łatwiejsza sprawa. Zastanawiam się natomiast, jak u was wygląda proces odkrywania tych potrzeb, o których klienci wam po prostu nie mówią. Czy to jest tak, że, nie wiem, handlowcy obserwują ich pracę, czy jest to bardziej efekt waszych wewnętrznych badań, rozmów indywidualnych, burza mózgów wewnątrz zespołu?

No właśnie. Myślę, że to nie jest proste pytanie i prosta odpowiedź. Te pomysły pojawiają się z różnych stron. Myślę, że głównym miejscem jest jednak obserwacja naszych klientów, ich codziennej pracy. Obserwacja i zadawanie im właściwych pytań, gdy rzeczywiście wdrażaliśmy kody EAN na naszych produktach, obserwowaliśmy, w jaki sposób nasi klienci wprowadzają i wyszukują produkty na platformie.

To, co im zaproponowaliśmy, to naklejanie etykiet na produkty, które, na przykład, mają już w swoim magazynie i szybkie skanowanie ich za pomocą czytników kodów EAN. Tego typu, w jakiś sposób innowacyjne podejście, które zaproponowaliśmy klientom, zrodziło się z obserwacji w ich naturalnym środowisku. To jest więc, myślę, jedna ścieżka.

Drugą ścieżką jest też z pewnością nasza obserwacja danych analitycznych czy taka kreatywność zespołów projektowych, które często generują wiele pomysłów, inicjatyw i nierzadko spora część z nich nie jest wdrażana na sklep, natomiast są takie perełki, które trafiają w potrzeby użytkowników i właśnie odkrywają ich ukrytą potrzebę.

To, co mówisz, brzmi tak bardzo start-up’owo, to znaczy jest tam jakiś proces badawczy, jest wdrażanie, są testy. Ja to trochę konfrontuję ze standardem rynkowym, który wygląda zupełnie inaczej. Myślę, że to jest prawdopodobnie też jeden z powodów, dla których platformy B2B nie zawsze są owiane najlepszą możliwą sławą. Często jest tak, że są to systemy, które są tworzone w oderwaniu od klienta końcowego w takim modelu antyewolucyjnym, to znaczy jest wszystko wymyślone naraz – wdrożenie i później czekanie na efekty, i uwalenie projektu, jeśli się nie uda, natomiast z tego, co mówisz, to u was ta ewolucja ma dość duże znaczenie dla rozwoju poszczególnych funkcji w sklepie.

Zgadza się. U nas proces projektowy, jakby… trudno to w ogóle zdefiniować, bo tak jak mówię, źródeł pomysłu może być wiele. My w ogóle mamy takie miejsce, w którym zbieramy pomysły i inicjatywy, to jest bank pomysłów.

Każdy z pracowników czy sieci sprzedaży, czy centrali, może zgłosić swoją inicjatywę, opierając się na swoich doświadczeniach czy doświadczeniach klientów i ich potrzebach.

Przede wszystkim każdy pomysł jest dobry. Należy tylko go rzeczywiście w jakiś sposób przeanalizować, zestawić też ze strategią organizacji i jakby rozpoznać, i dalej zdecydować, czy taki pomysł kierujemy w jakiś sposób do realizacji, do walidacji.

Podchodzimy też do tematu w ten sposób, że jednak każdy pomysł jest pewną hipotezą, więc tak naprawdę, dopóki nie wdrożymy jakiejś minimalnej jego części albo w jakiś sposób nie zwalidujemy tej hipotezy, to tak naprawdę nie jesteśmy do końca pewni, czy to był trafiony pomysł.

Jest to więc proces złożony, natomiast my wyznajemy też takie podejście, które jest u nas żywe w organizacji. To podejście to neverending startup, czyli właśnie staramy się być organizacją, która cały czas się uczy, cały czas generuje nowe pomysły, rozwija się, nierzadko jakby upada czy przyklęka, ale szybko się podnosimy i biegniemy dalej pomimo tego, że jesteśmy liczebnie dosyć dużą organizacją. Mamy już ponad 250 osób na pokładzie, natomiast wciąż czujemy się jako start-up.

Trochę zmierzamy w kierunku konstrukcji waszego zespołu i składu tych osób, które są gdzieś tam odpowiedzialne za e-Commerce. Mógłbyś pokrótce opisać, jak w ogóle wygląda ten zespół rozwojowy od strony ról, obowiązków, może liczebności?

Jasne! Od razu na wstępie zaznaczę, że w TIM nie mamy jednego, centralnego zespołu, który odpowiada za e-Commerce. Każdy dział, wydział i zespół w mniejszym lub większym stopniu jest odpowiedzialny za doświadczenia zakupowe naszych klientów.

Myślę, że na pewno wiodącymi działami są: sprzedaż, marketing, który jest odpowiedzialny na przykład za social media, performance marketing czy wydział zakupów i zespół zajmujący się ofertą produktową. Jednak, tak jak wspomniałem, każdy wydział tutaj ma swoją mniejszą lub większą cegiełkę w doświadczeniach zakupowych.

My jako dział rozwoju technologii łączymy te wszystkie pomysły i inicjatywy. Można powiedzieć tak technicznie backlog projektowy, priorytetyzujemy te inicjatywy, a następnie wdrażamy na nasz e-Commerce.

Jeśli chodzi o nasz dział, jest to taki zespół cross-dyscyplinarny. W tym momencie to 16 osób i mamy kompetencje techniczne i biznesowe. W naszym zespole mamy takie role jak: specjalista do spraw e-Commerce, designer, projektant UX, developerzy, wraz z kolegą, który jest testerem. Mamy jeszcze rolę product ownera, który spina wszystkie działania rozwojowe na platformie TIM.pl. Taki zespół pozwala nam na sprawne i skuteczne wdrażanie pomysłów w życie.

Oczywiście, wspieramy się też często partnerami zewnętrznymi, dostawcami IT, którzy razem z nami biorą udział w rozwoju wielu funkcjonalności i wielu projektów.

Tak jak wspomniałem, to jest zbiorcza praca wielu zespołów i całej organizacji.

Wspomniałeś też o tym, że część prac jest wykonywania w kooperacji z partnerami zewnętrznymi. Mógłbyś pokusić się o porównanie… nie zapytam, co jest lepsze, bo myślę, że każdy powinien sobie odpowiedzieć sam, czy lepiej pracować z zewnętrznym dostawcą, czy mieć zespół wewnętrzny, natomiast czy mógłbyś porównać, czym się te różne podejścia i posiadanie własnego zespołu vs. współpraca z wykonawcą zewnętrznym, czym to się różni?

Rzeczywiście, ostatnio postawiliśmy na budowanie kompetencji technicznych wewnątrz organizacji. Z naszej perspektywy było to podyktowane chęcią zapewnienia bezpieczeństwa, stabilności i niezależności naszego głównego systemu TIM.pl, dlatego że ten jeden system… oczywiście, to nie jest jeden system, bo mamy cały ekosystem systemów takich jak CRM, ERP, WMS, natomiast ten cały ekosystem z TIM.pl na froncie daje nam 70% przychodów.

Uznaliśmy więc, że powinniśmy mieć kompetencje techniczne wewnątrz organizacji do utrzymywania i dalszego rozwoju tego systemu. Natomiast, tak jak wspomniałeś, wspieramy się też dostawcami zewnętrznymi, głównie, gdy uruchamiamy nowe, duże projekty. Wtedy dostawcy zewnętrzni dają nam dodatkowy bufor, przestrzeń do tego, aby te duże projekty realizować szybko, sprawnie i zgodnie z harmonogramem.

Nie jesteśmy w stanie jednego dnia pozyskać pięcioosobowego zespołu deweloperskiego, dlatego taka współpraca z dostawcami jest też z naszej strony konieczna i oczekiwana. Czasami zdarza nam się też pracować w modelach łączonych, gdzie część zespołu jest po naszej stronie, a część po stronie dostawcy. Wtedy mamy jeden backlog, jeden cel projektowy, wspólne spotkania itd. i, zależnie od projektu, podchodzimy do tego tematu elastycznie.

Oczywiście, widzimy wady i zalety obu podejść. Myślę natomiast, że warto spojrzeć z perspektywy dwóch organizacji: firmy handlowej i na przykład software house’u i spojrzeć na ich kontekst, w jakim takie dwa podmioty pracują. Myślę, że jest kluczowe do zrozumienia tego, jakie są zalety i wady obu podejść. Firma handlowa utrzymuje swój produkt, czyli w naszym przypadku sklep internetowy – platformę TIM.pl. Cała organizacja ma sformatowaną strategię, cele i zadania, w zasadzie, w kierunku jego rozwijania.

Wiemy, że konwersja w tym produkcie pracuje na całą naszą organizację i nasze wynagrodzenia. Troszeczkę inaczej jest to w przypadku software house’u. Generuje on swoje obroty na projektach i wspieraniu klientów, partnerów zewnętrznych, więc software house ma kontekst projektowy.

Tutaj więc czasami może się tak zdarzyć, oczywiście to jest rzadko case’em, że niektóre aspekty mogą zostać utracone. Mam tutaj na myśli na przykład jakość w projekcie. Software house może przekazać do klienta projekt, który był zbudowany z myślą, oczywiście, o spełnieniu celu projektowego, ale dalszy rozwój tego produktu za rok, dwa czy pięć może być utrudniony.

W przypadku wewnętrznego zespołu staramy się skupić właśnie na takich aspektach. Wewnętrzny zespół zna dziedzinę biznesową. Wiemy, jakie mamy plany strategiczne i możemy zadbać o nasze produkty, bo wiemy, że tak naprawdę będziemy nad nimi pracować w tym roku, za rok, za dwa, i być może za pięć też, więc to jest taka perspektywa długofalowa.

W przypadku takiego zespołu wewnętrznego możemy też wypracować jednolite standardy pracy, których później też możemy w jakiś sposób oczekiwać od naszych dostawców.

Bardzo istotne, jak myślę, jest to, że stajemy się w jakiś sposób bardzo merytorycznym partnerem dla naszych dostawców w rozmowach technicznych. Jesteśmy więc w stanie przekazać naszym partnerom taką esencję wiedzy biznesowej i technicznej, jak to wygląda u nas, tak, aby partnerowi też pracowało się dużo sprawniej w projekcie.

Z perspektywy naszego zespołu wewnętrznego ja też lubię przyglądać się współpracy naszych deweloperów, w szczególności front-end’owców, z naszymi projektantami UX i designerami.

Jest taka bliska współpraca, gdzie deweloper może podejść do grafika, zapytać: Co miałeś tutaj na myśli? Dlaczego tak zostało to zaprojektowane? To pomaga nie tylko we wzajemnej komunikacji i zrozumieniu się, ale też pozytywnemu challenge’owaniu się. Front-end developer może wskazać grafikowi, że może jeśli coś zostałoby zrobione w inny sposób, ale równie dobrze, to zajęłoby nam mniej czasu. Taka komunikacja jest na pewno korzystna dla obu stron i całej organizacji.

Natomiast, tak jak wspomniałem, tutaj na pewno nie mamy takiej elastyczności. W momencie, gdy otwieramy nowy projekt, tak naprawdę samodzielnie nie jesteśmy w stanie go podnieść. Partnerzy zewnętrzni i dostawcy pozwalają nam na uruchamianie takich projektów i dają nam dodatkowy bufor.

Minusem troszeczkę też zespołu wewnętrznego może być pewna rotacja. To także warto podkreślić, że w momencie, gdy zespół jest stosunkowo nieduży i jedna osoba, jak to się mówi, postanowi kontynuować karierę w innej organizacji, wtedy zostanie nam więcej pracy do objęcia plus dodatkowo jakby taka presja dodatkowej rekrutacji.

W relacji z dostawcą zewnętrznym ten stres jest jednak zredukowany do minimum, dlatego że z reguły, jeżeli powiemy naszemu partnerowi, że potrzebujemy kolejnej osoby do projektu, bo przyspieszamy, lub taka osoba po stronie partnera też postanowi kontynuować karierę w innej firmie, to partner z reguły jest w stanie dosyć szybko wypełnić naszą lukę, nie powodując tak naprawdę dużego spadku wydajności.

Tych plusów i minusów jest więc całkiem sporo i warto dobierać podejście do skali działalności, realizowanych projektów, wyzwań, które stoją przed organizacją.

Bardzo fajnie i przekrojowo o tym opowiedziałeś. Ja też często się spotykam z takim podejściem zero-jedynkowym, to znaczy chcemy mieć partnera na zewnątrz, zespół wewnętrzny, i tak naprawdę nie ma za tym pełnej świadomości, co tak naprawdę oznacza i jedno, i drugie. Zgodzę się z tym, że oba podejścia mają i wady, i zalety, i tak naprawdę wydaje się, że poza takimi nawet merytorycznymi argumentami zawsze jeszcze pozostaje ten finansowy, bo trzeba sobie zawsze na spokojnie wziąć na koniec dnia kalkulator, policzyć sobie, ile kosztuje obsługa zespołu, rotacji czy zasilanie zespołu jakimś rozmiarem prac – to, co powiedziałeś o jakiejś tam dojrzałości organizacji i poziomie rozwoju – i nie jest to wcale takie proste. Z drugiej strony jest dostawca, który też może mieć problemy komunikacyjne, jakościowe, może mieć problemy z dowożeniem w terminie, problemy wewnętrzne itd., więc fajnie, że wspomniałeś o tym wszystkim. Myślę, że to jest taki doskonały otwieracz do oczu dla osób, które myślą o tym, że to jest tak trochę na zasadzie przełączenia pstryczka – robimy in-house vs robimy na zewnątrz.

Krzychu, pogadajmy trochę jeszcze o waszym rozwoju. Skoro już nam tak dobrze idzie z zespołem, poszło nam fajnie z transformacją, porozmawiajmy trochę o teraźniejszości. Patrząc z boku, wydaje się, że dzieje się u was całkiem ciekawie. Mam tutaj głównie na myśli to, że na samym początku i myślę, że przez długi czas było tak, że TIM to były kable, elektrotechnika i zasadniczo takie ciężkie rzeczy, które zwykłemu Kowalskiemu są raczej niepotrzebne albo potrzebne rzadko, szczególnie w okresie urlopowym, kiedy ma do zrobienia remont. Natomiast ostatnio to się trochę zmieniło i widziałem u was na przykład fotel gamingowy i dużo innych gadżetów, które z tą przemysłówką nie do końca mają coś wspólnego. Pytanie brzmi: W którym kierunku w tym momencie w ogóle idzie TIM?

To jest dobre pytanie, natomiast zanim na nie odpowiem, to myślę, że warto zacząć trochę od początku i opowiedzieć, jaki jest fundament tych zmian i tego kierunku.

W 2019 roku stworzyliśmy strategię na kolejne 3 lata, opierając ją o 2 filary: sprzedaż oferty elektrotechnicznej w tradycyjnym modelu e-Commerce – i tutaj mówimy o naszym modelu hybrydowym, czyli połączeniu kanału e-Commerce i sieci sprzedaży pracującej w terenie blisko klienta, natomiast drugim, nowym dla nas filarem, jest rozwój nowej oferty technicznej w alternatywnych modelach sprzedaży. Mówimy tutaj o dropshippingu, o marketplace i handlu w modelu B2B2C.

Tak naprawdę dzisiaj możemy śmiało powiedzieć, że TIM.pl to nie jest już sklep internetowy – to jest marketplace techniczny dla segmentu B2B, który umożliwia dostawcom sprzedaż swoich produktów.

Każdy podmiot może wypełnić wniosek z chęcią dołączenia do marketplace TIM. Oczywiście, zapraszamy podmioty, które mogą poszerzyć nasz asortyment techniczny, na przykład z kategorii dom i ogród, warsztat czy materiałów budowlanych, natomiast jesteśmy także otwarci na takie kategorie, które mogą zainteresować naszych klientów w wolnym czasie, na przykład hobby czy turystyka. Dlatego – to jest w ogóle ciekawe – taką ofertę produktową, o której wspomniałeś, fotele gamingowe, byliśmy w stanie skierować do naszych klientów właśnie m.in. w okresie lockdownu. W naszej ofercie jest też elektronika użytkowa: smartfony, tablety.

Taka ciekawostka – mieliśmy kiedyś wystawione smartfony, które były przeznaczone na nagrody dla naszych klientów. Musiały się one znaleźć na e-Commerce, bo mamy algorytm, który dodaje je do koszyka po spełnieniu określonego progu zakupowego, czyli np. jeśli zakupisz produkty producenta X na kwotę powyżej 40 000 zł, to dostajesz smartfona za złotówkę. Rzeczywiście, wyobraź sobie, że te produkty, które były wystawione na e-Commerce w zasadzie nie do sprzedaży, z jakąś „odjechaną” marżą, przygotowane po prostu pod ten algorytm promocyjny, były wyszukiwane i sprzedawały się na sklepie.

Klienci więc w pewien sposób jednak oczekują także takiej zróżnicowanej oferty. Myślę też, że to jest w pewnym sensie magia limitów kupieckich, które mamy jako e-Commerce B2B. Mając taki limit kupiecki, klienci może trochę inaczej podchodzą do zakupów. Są w stanie zaakceptować większą cenę danego produktu, jeśli mają możliwość skorzystania z odroczonej płatności.

Podsumowując, chcemy być marketplacem technicznym dla klientów biznesowych, ale widzimy potencjał także w asortymencie uzupełniającym.

A gdybyś to miał porównać do tego, o czym mówiliśmy na początku, bo sama zmiana z modelu off-line na on-line, myślę, że tutaj nie trzeba nikogo przekonywać, to jest proces najczęściej skomplikowany, długotrwały, trudny, z nie stuprocentowym sukcesem, bo to też nie każdemu się udaje. Generalnie jest mocno pod górę. Gdybyś miał to porównać do tego kolejnego kroku, który wykonaliście, to znaczy przejście z modelu e-Commerce’owego do tego bardziej marketplace’owego, to czy to też była tak duża zmiana dla was, czy poszło łatwiej?

Rzeczywiście, to nie był prosty krok. To jest proces, który trwał i wciąż trwa u nas od dłuższego czasu. Pamiętam, jakby to było jeszcze dzisiaj, jak zaczynaliśmy od takiej absolutnie prostej fazy MVP marketplace’u.

Inspiracją do rozpoczęcia tej fazy była rozmowa z klientami, naszymi resellerami, którzy zwracali uwagę na pewien problem. Zdarzało się, że „zatowarowywali” się na produkty, które później trudno było im sprzedać i tym bardziej, mając dostęp do wąskiej grupy odbiorców, na przykład z mniejszej miejscowości, stwierdziliśmy, że pomożemy im w tej sprzedaży i wystawimy produkty na TIM.pl, wykorzystując nasz model on-line, zasięgi i klientów, do których docieramy.

Przygotowaliśmy zupełnie prostą funkcjonalność dzielenia koszyka, później zupełnie „z palca” na podstawie danych wysłanych mailem wprowadziliśmy te produkty do TIM-a i ustawiliśmy warunki handlowe.

Oczywiście, bardzo szybko okazało się, że jest to pomysł z absolutnie dużo większym potencjałem i zaczęliśmy zapraszać do współpracy nowych sprzedawców, którzy już nie mieli problemu z tzw. nierotami, ale po prostu chcieli dotrzeć do nowej grupy odbiorców, profesjonalistów i osób technicznych.

W ten sposób narodził się pomysł na marketplace i od tego czasu ponownie wiele się zmieniło. To był proces. Zaczęliśmy optymalizować ten proces dołączania naszych sprzedawców do marketplace’u, włączania ich produktów w naszą ofertę i poprawiania współpracy. Dlatego to jest, rzeczywiście, dosyć złożony, długi proces, gdzie wciąż nasz marketplace jeszcze rzeczywiście pewnie wymaga kolejnych funkcjonalności, procesów, które mogłyby działać lepiej, szybciej czy sprawniej.

A macie jakieś aspiracje dotyczące samego rozmiaru tej sprzedaży przez marketplace? Mówiłeś, że 30% do 70% to jest stosunek off-line do on-line i pytanie: Czy chcecie, żeby ten marketplace to było takie znaczące źródło zamówień w on-line, czy raczej jest to dla was tylko kwestia poszerzenia portfela produktowego?

Tak naprawdę jest to zdefiniowane w naszej strategii. Przyjmując strategię na lata 2019-2021 zdefiniowaliśmy to w ten sposób, że alternatywne modele sprzedażowe powinny nam dawać 10% całościowych przychodów. Myślę, że idziemy zgodnie z tym przyjętym planem. Biorąc właśnie pod uwagę marketplace, model handlu B2B2C i te dwa aspekty w połączeniu chcielibyśmy, żeby stanowiły te 10%.

Myślę, że w przyszłości to może się zmieniać, natomiast aktualnie nie mamy jakiejś przyjętej kwoty związanej z liczbą indeksów czy konkretnie samych zamówień tzw. linii zakupowych.

TIM to jest jedno. Cała droga, rozwój i funkcje w sklepie to jest drugie, natomiast myślę, że są słuchacze, którzy słuchają tego odcinka, aby trochę popatrzeć na ciebie, na to, co robisz i po prostu być później lepszym menadżerem. Czyli nie tylko słuchają nas firmy, które chcą się wdrażać, ale słuchają nas też ludzie, którzy na co dzień zarządzają takim zespołem, jak Ty, czy są odpowiedzialni za to samo, co Ty na co dzień. Jakie cechy byś wymienił na twoim stanowisku, które, według ciebie, są najważniejsze i które najbardziej pomagają w codziennej pracy?

Myślę, że jest to na pewno zbiór cech, które pomagają właśnie w pracy na tym stanowisku.

Oczywiście, jest pewna absolutna podstawa: to jest zdecydowanie komunikatywność, analityczne podejście, pasja do technologii. Żaden jednak menadżer nigdy nie pracuje sam, dlatego myślę, że umiejętność słuchania i odpowiadania na potrzeby zespołu jest tutaj kluczowa. Dawanie przestrzeni do rozwoju, pewnego rodzaju nieprzeszkadzanie, chociaż czasami to nie jest łatwe i nie zawsze to wychodzi. Patrzenie na mocne strony poszczególnych osób, ich potencjał i przydzielanie im ambitnych zadań oraz dawanie im przestrzeni do ich realizacji.

Moją rolą w TIM, jak i każdego innego menadżera w naszej organizacji, jest też pielęgnowanie ducha zespołowości i tego podejścia, o którym wspominałem – podejścia neverending startup, czyli takiej przestrzeni i podejścia do eksperymentowania, i czasami popełniania przy tym błędów.

W firmie stawiamy też na to, żeby każdy czuł sprawczość, odpowiedzialność i taką własność w tym, co robi. Niezwykle ważne jest to, aby każdy czuł wpływ, jaki ma na organizację.

Myślę, że jeszcze z takich dodatkowych rzeczy pożądana jest umiejętność szybkiego walidowania pomysłów, czasami zaufania pewnej intuicji albo zaufania intuicji i takim podstawowym analizom weryfikującym tę intuicję. My nie analizujemy scenariuszy w nieskończoność, przygotowując jakieś opasłe analizy. Staramy się bardzo szybko i zwinnie działać i te pomysły walidować.

Wrócę na chwilę do tej rzeczy, o której wspomniałeś, mówiąc o popełnianiu błędów i gotowości na to popełnianie błędów. Gdybyś miał teraz odezwać się do wszystkich firm, które są na tej drodze, na której wy byliście jakiś czas temu i są gdzieś u progu wdrożenia czy planują dopiero wdrożenie swojego systemu, platformy, to z twojego punktu widzenia, jakie są najważniejsze błędy, które można popełnić i których warto się wystrzegać, żeby później nie musieć się uczyć na nich, tylko raczej na cudzym doświadczeniu?

Wydaje mi się, że dla firmy, która myśli o e-Commerce B2B i chce wdrożyć u siebie kanał on-line, z pewnością największym wyzwaniem jest sama transformacja cyfrowa. Często, nawet w podcaście zostało to poruszone, mnogość zmian i aktywności, które trzeba podjąć w tak trudnym procesie, a także właśnie złożoność, może generować wiele błędów. Czyli brak odpowiedniego podejścia do takiego procesu, brak umocowania transformacji na poziomie zarządu. Jeśli zarząd nie ma tego w swoich celach, to równie dobrze możemy takiego projektu nie „odpalać”.

Dalej – opór przed zmianą wśród klientów, pracowników, szczególnie działu handlowego, brak jednolitej i spójnej polityki cenowej, trwanie jedną nogą w off-line. Tutaj zagrożeniem… może tak – ja natomiast dodałbym do tego wszystkiego błędy związane z brakiem złapania kontekstu użytkownika biznesowego i odpowiedzi na jego indywidualne potrzeby.

Tak naprawdę każdy e-Commerce B2B jest inny. Jest, oczywiście, część wspólna, ale jest także bardzo dużo różnic, więc inaczej będzie wyglądać wdrożenie i rozwój e-Commerce B2B, a inaczej B2C.

W pierwszej kolejności musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, kim jest klient biznesowy, jak różni się od detalicznego i, oczywiście, tutaj mówimy w ogóle o wysokości, wielkości transakcji, powtarzalności zakupów, złożoności procesu zakupowego czy czasami ilości decydentów rozstrzygających o zakupie.

Dlatego myślę, że tutaj warto być blisko użytkownika. Pojedźmy do naszego klienta, który będzie użytkownikiem naszego e-Commerce. Zobaczmy, w jakich warunkach pracuje, jakie narzędzia ma do dyspozycji. Być może jest to zakurzony komputer stojący w rogu, być może wygodniej mu jest operować na klawiaturze.

Poznajmy naszego użytkownika. To pozwoli nam unikać błędów i na starcie, i w trakcie rozwoju naszego e-Commerce.

No to, Krzysiek, ostatnia rzecz, czyli pytanie, które zadaję każdemu gościowi Sztuki E-Commerce. Gdybyś miał zostawić słuchaczy z jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy słuchający tego odcinka wziął sobie po prostu głęboko do serca i zapamiętał na dłużej, to co by to było?

Trochę wspominałem o naszym zespole i zespołach. Sam „TIM” wywodzi się ze spolszczonego słowa „team”, czyli „zespół”, dlatego myślę, że jest to niesamowicie ważne i moja myśl jest z tym powiązana – czyli zadbaj o zespół, a zespół zadba o wspólny sukces.

Myślę, że TIM, podobnie jak do tej pory Allegro czy Ceneo, nie posiada zbyt wielu środków trwałych. Największą wartością są ludzie. To oni kreują nowe pomysły, analizują i wprowadzają je w życie.

Myślę, że silnie zmotywowany zespół profesjonalistów pracujących z pasją i wyznających wspólne wartości jest w stanie naprawdę dokonywać rzeczy wielkich, takich jak transformacja cyfrowa czy zmiana modelu w kierunku marketplace, więc to chyba jest najważniejsze.

Świetnie! Krzychu, dzięki w takim razie za twoją wiedzę. Trzymaj się i do następnego razu.

Dzięki wielkie jeszcze raz za zaproszenie. Do usłyszenia.