17 kwietnia 2022 91:11 Odcinek 064

W wieku 26 lat został liderem branży ASG – Piotr Janisiów

Droga przedsiębiorcy od małego biznesu do przedsiębiorstwa przynoszącego wielomilionowe przychody jest najczęściej długa, trudna, kręta i pełna (często nieoczekiwanych) wyzwań. Jeszcze trudniej rozwija się biznes, gdy branża jest ryzykowna, a taką zdecydowanie jest biznes ASG.

Do tego odcinka zaprosiłem gościa, który taką właśnie drogę przeszedł, a jego firma jest dziś niekwestionowanym liderem tej branży. Jakie były początki jego działalności? Co zrobił, gdy na koncie brakowało mu dwóch milionów? Jak budował łańcuch dostaw w Chinach? Posłuchaj, jak Piotr Janisiów, CEO Gunfire.com rozwijał swój biznes.

Listen to „064 – W wieku 26 lat został liderem branży ASG – Piotr Janisiów” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, posłuchaj także:

  1. Odcinka E-Commerce niejedno ma imię – Jakub Gierszyński, z którego dowiesz się o rozwoju e-Commerce z perspektywy e-Commerce managera
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/060-ecommerce-niejedno-ma-imie-jakub-gierszynski/
  2. Odcinka Produkcja i import towaru z Chin – co warto wiedzieć? – Anna Kubicka o specyfice importowania towaru z Chin
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/059-produkcja-i-import-towaru-z-chin-co-warto-wiedziec-anna-kubicka/
  3. Odcinka TIM S.A. – od sieci hurtowni elektrotechnicznych po marketplace B2B – Krzysztof Rogalny o rozwoju firmy TIM S.A. w kanale e-Commerce (ten sklep też jest wspomniany w tym odcinku)
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/046-tim-s-a-od-sieci-hurtowni-elektrotechnicznych-po-marketplace-b2b-krzysztof-rogalny/

Transkrypcja odcinka

Jeżeli słuchasz uważnie Sztuki e-Commerce, to doskonale wiesz, że e-Commerce to coś więcej, niż tylko sklep internetowy, ale nawet sklep internetowy, zaplecze technologiczne, procesy biznesowe w firmie, ludzie i towar to z punktu widzenia właściciela biznesu dopiero wierzchołek góry lodowej. Tam pod spodem kryje się jeszcze droga, która zaczyna się często bardzo małą sprzedażą prowadzoną samodzielnie. To droga, która dla wielu przedsiębiorców jest długa, kręta, pełna wyzwań, i to często takich, po których ciężko spać po nocach. Zdecydowanie takim historiom daleko do tych książkowych, w których wszystko idzie zgodnie z planem, no i w ogóle jest super. 

W dzisiejszym odcinku swoją kilkudziesięcioletnią historią prowadzenia biznesu podzielił się ze mną Piotr Janisiów – CEO gunfire.com. Piotr w swojej karierze stworzył kilkanaście marek o światowym zasięgu. Jest współzałożycielem i prezesem kilku innych spółek, które są związane nie tylko z branża airsoft. W wieku 23 lat sprowadził z Chin pierwsze kontenery repliki broni airsoft, a w wieku 26 lat został liderem tej branży w Polsce. 

O współpracy z Azją, wzlotach, upadkach i budowaniu wielomilionowego biznesu będzie w tym odcinku naprawdę bardzo dużo, a to wszystko z praktycznego doświadczenia. Mnie nie pozostaje nic innego niż zaprosić Cię do wysłuchania historii Piotra i marki Gunfire.

Cześć, Piotrze!

Cześć, Marku!

Piotrze, dla słuchaczy, którzy cię nie znają, czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie i tym, czym zajmujesz się na co dzień?

OK, Piotr Janisiów, jestem prezesem, founderem gunfire.com i jeszcze paru innych biznesów, w sumie stworzyłem do tej pory dziewięć firm. Część sprzedałem, część zamknąłem, a część sobie zostawiłem. Działam na rynku, można powiedzieć, handlu, od roku 2000.

Myślę, że twoja historia i te już 22 lata doświadczenia, będą dzisiaj fajną kanwą dla inspiracji przedsiębiorców, którzy z jednej strony zaczynają swoje biznesy, a z drugiej dla tych, którzy już zaczęli, ale nie za bardzo mają pomysły, jak się skalować. To wszystko, co wydarzyło się przez ostatnie ponad dwadzieścia lat, sądzę, że będzie nam służyło za fajne przykłady i źródła inspiracji. Natomiast zanim do tego przejdziemy, chciałbym poprosić cię o krótką metryczkę dla GF Corp. Gdybyś mógł w liczbach przybliżyć, jaki to jest w ogóle rozmiar biznesu.

Na wstępie – nasza główna spółka nazywa się, tak jak słusznie zauważyłeś, GF Corp. Jest to konsolidacja kilku e-Commerce’ów. Obecnie to ponad 100 pracowników, ponad 100 milionów przychodu, na 44 rynkach światowych, 20 marek własnych. W listopadzie 2021 mieliśmy piętnastolecie naszej perełki, czyli Gunfire.

Gratuluję! Piętnaście lat to już nie w kij dmuchał. Gdybyśmy mogli się teraz cofnąć do samych początków, tak z twojego punktu widzenia jako przedsiębiorcy i osoby, która to wszystko zakładała, to jak to wyglądało na początku? Gdyby tak zacząć od roku 2000, to kim wtedy byłeś, od czego to wszystko się zaczęło?

Zastanawiałem, co powiedzieć, gdy się przygotowywałem do tego podcastu. Tak naprawdę pan Miłek, właściciel grupy CCC sprzedawał buty ze szczęki. Zdałem sobie sprawę, że jeszcze troszeczkę wcześniej, niż 2000 roku, ja też sprzedawałem na giełdach. Miałem wtedy 17 lat, świeże prawo jazdy, jeździłem po giełdzie komputerowej we Wrocławiu, giełdzie robotniczej we Wrocławiu, jeździłem do Lubina i też sprzedawaliśmy różne rzeczy, bo trzeba było na czymś te pieniądze zarobić. 

Akurat pochodzę z rodziny, gdzie ojciec w przeszłości importował różne produkty z Tajlandii, Indii, Turcji, więc jakaś taka smykałka była trochę w genach. Pamiętam jeszcze, jak pod koniec szkoły podstawowej zawsze dawał mi pieniądze do liczenia, więc miałem z tego wielki fun, jak przeliczałem te… już nie pamiętam, jakie to były wtedy nominały. 

Trochę więc tego pierwszego kapitału zrobiłem na giełdach. Myślę, że tam się szlifował mój charakter. To już była chyba szkoła średnia, więc zawsze miałem taki pociąg do tego, żeby oprócz tego, że każą się uczyć w szkole, to trzeba jakieś pieniądze robić. Jeżeli te pieniądze wychodziły, to wciągało jak narkotyk. Myślę, że to trwało mniej więcej około 2 lat, te całe biznesy giełdowe. 

W 2000 roku poznałem na giełdzie człowieka, który był związany ze mną wcześniej z biznesem giełdowym. Okazało się, że dalej sprzedaje na giełdzie jakieś takie produkty typu seen on TV. Kiedyś był taki kanał telewizyjny Mango TV. Był to fajnie zorganizowany biznes, bardzo wysokomarżowy, ale okazało się, że da się te produkty ściągać z Chin, zupełnie legalnie ale „bokiem”, czyli poza tą ogólnością dystrybucji. Tak poznałem właśnie tego człowieka, który stał przy stoliku na giełdzie w Lubinie i sprzedawał takie produkty… Mogę się przyznać, bo to trochę śmieszne i komiczne dzisiaj, ale to były ab gym’niki, czyli takie pasy zakładane na brzuch. Kupowaliśmy w aptece na kartony żele takie do USG. Sprzedawaliśmy to na Allegro. On mi to pokazał. Pamiętam, kupowaliśmy po stówce, sprzedawaliśmy po 2 stówki.

To całkiem ładna marża.

Ja tak zacząłem od Allegro. Poznałem je tak w ogóle, bo nie chciało mi się już jeździć na te giełdy, bo to było szaleństwo. Zarwane niedziele, soboty, weekendy, więc nie było czasu, a trzeba było kończyć szkołę i ten biznes się przeniósł do Internetu. Pamiętam, że na początku te ab gym’niki pakowała siostra w mieszkaniu. Ja drukowałem do późnych godzin nocnych na drukarce igłowej druki przelewów bankowych. W ogóle wcześniej to wypisywałem wszystko ręcznie. 

Tak się zaczęło. To mnie wciągnęło, bo zobaczyłem, że skalowanie na Allegro jest bardzo proste. Przez kilka lat miałem dużo różnych biznesów. Nauczyłem się tego, że są takie centra chińsko-wietnamskie, gdzie jest bardzo dużo różnych ciekawych produktów, które można wprowadzić do Internetu. 

Wszyscy w Polsce jeździli wtedy do Wólki Kosowskiej, a jazda na sam kontakt do takiego wietnamskiego centrum w Pradze Czeskiej, to jest Sapa 10. To był rok 2004. Zawsze mówię, że trzeba ciągnąć za te sznurki. Tak jak mówimy, że są te nisko zwisające owoce, to ja mówię, że zawsze są takie sznureczki i trzeba je sprawdzać. Jak się pociągnie ten sznureczek, to tam może wypaść. No i słuchajcie, w 2004 roku… To jest w ogóle bardzo ciekawa historia, jak te repliki broni się zaczęły. Znalazłem kolejnego człowieka, który z kolei sprzedawał na Allegro jakieś latarki na dynamo, takie różne inne gadżety. My generalnie funkcjonowaliśmy przez kilka lat w takim rynku gadżeciarskim, bo tam była marża na pewnych produktach nawet do 300%. 

Napisałem do Marcina. Mówię: Słuchaj, sprzedajesz tutaj jakieś repliki, jakieś w ogóle kulki z farbą. Co to jest?. Mieliśmy takie pierwsze konto na Allegro. Po miesiącu – Marek 76 broń to moja pasja. To taki nasz pracownik założył. Wszyscy się z nas śmiali, bo sprzedawaliśmy pistoleciki za 100 – 150 złotych, jeszcze na kulki z farbą, co w ogóle w airsofcie jest pomyleniem tematów. Nie ma czegoś takiego jak kulka z farbą w airsofcie. Widzieliśmy to przez pryzmat marży, bo ona wynosiła 300%. 

Otworzyliśmy w sumie pierwszą siedzibę (bo wcześniej wszystko robiliśmy w domu ze znajomymi) na Długosza we Wrocławiu. To był chyba 2004 rok. Mieliśmy już doświadczenie na Allegro, mieliśmy w zespole parę osób, które trochę znały się na marketingu, widziały, jak to całe Allegro działa. Bardzo szybko zaczęliśmy skalować ten biznes i Marcin nie dawał rady z dowożeniem nam tych replik busem. Przyjechał jednego dnia i mówi: Piotr, nie mogę ci już więcej tych replik przywozić. Odpowiadam: Marcin, przecież sprzedają się jak szalone! Jak ty sobie to wyobrażasz?. On tłumaczy: Słuchaj, rozwodzę się. Gdzieś tam wypiłem jeszcze dwa piwka, wracałem, złapała mnie policja, straciłem prawo jazdy. No nie mogę ci tego wozić, więcej…”. Mówię: No ale Marcin, jak ty sobie to wyobrażasz? Ja wszystkie inne biznesy odciąłem, zostawiłem tylko to…”, (bo to już było tak mniej więcej około 6 miesięcy, powiedzmy), i Marcin zaproponował: Słuchaj, ja potrzebuję na prawnika, żeby to prawo jazdy odzyskać, 1000 euro. 

Słuchajcie, kupiliśmy za 1000 euro biznes, który jest dzisiaj wart 100 milionów przychodów, a kapitalizacja będzie dużo większa. Później powiem. Marcin mnie zawiózł za ten 1000 euro. Ja się targowałem z nim, mówiłem, że za 500 euro się dogadamy, bo to tak zawsze było w tamtych czasach, że trzeba było negocjować, że trochę go z domu jeszcze wyniosłem. 

Zawiózł mnie Marcin do tej czeskiej Pragi, w ogóle nie wiedziałem, dokąd zmierzamy. Jedziemy tym samochodem, jedziemy, dojechaliśmy na tę Sapę, zrobił mi taką przepustkę, bo to było takie niszowe centrum handlowe, które zdominowali Wietnamczycy, czyli coś zupełnie innego, niż Wólka Kosowska, gdzie wszyscy mówią po polsku, gdzie Chińczycy trochę mówili po polsku. 

Ci Wietnamczycy mówili po czesku, więc czeski podobny do polskiego, jakoś się dogadywaliśmy. Oni w ogóle nie mówili po angielsku, co ciekawe. Importowali na duże kontenery z Chin te towary od wielu lat i w Chinach też mieli swoich wietnamskich agentów. 

To była taka transformacja, gdzie za tysiąc euro kupiłem biznes. Myślałem, że będę tam jeździł raz w miesiącu, a zacząłem co tydzień. To był 2004 rok, jeszcze nie było Gunfire, mieliśmy pierwszą stronę airsoftguns.pl. Ona funkcjonowała przez kilka lat. To były zabawki, a nie żaden poważny airsoft. My ten biznes poznaliśmy jako biznes zabawkowy. Wtedy nikt tego nie nazywał airsoftem, bo to byłby wstyd. Wtedy prawdziwy airsoft to były repliki takie Tokyo Marui kupowane w Japonii, które kosztowały po 1000 dolarów. My w ogóle nie znaliśmy tego wszystkiego. Poznaliśmy branżę replik broni przez pryzmat Allegro, marży 300%. 

Po roku działalności kupiłem pierwszą nieruchomość, więc mówię: Chyba jest dobrze, chyba warto w to iść. W roku 2006 założyliśmy stronę gunfire.com z Konradem Pochodajem, naszym dyrektorem marketingu. Powstała wspaniała nazwa, Gunfire, która w tej chwili jest znana na całym świecie. 

Od tego czasu zaczęliśmy budować cały marketing in-house. Do tej pory, jak mamy cały swój zespół marketingu, to jest kilkanaście osób w tej chwili, nigdy tego nie daliśmy na zewnątrz. Później jeszcze powiem, jakie były tego pozytywne konsekwencje, natomiast, tak jak rozmawialiśmy, Marku, niedawno, biznes się szybko rozwijał. Po roku podstawiałem tiry pod Sapę, zamawialiśmy już przez Wietnamczyków w Chinach ładunki pełnokontenerowe. Przyjeżdżał więc polski bus i tir, ja jechałem samochodem osobowym na granicę załatwić dokumentację, za mną wjeżdżał tir do Polski, mieliśmy już dodatkowe magazyny na Psim Polu we Wrocławiu. To się strasznie rozwijało, ponieważ Chińczycy mniej więcej w 2006 roku, jeżeli dobrze pamiętam, zrobili pierwszą replikę metalową. To był szał. Ta replika japońska kosztowała 1000 dolarów, a replika w Chinach, taka pierwsza, porządna, kosztowała 100 dolców. 

Wtedy przyszedł taki czas, że powiedziałem sobie, że skoro my podstawiamy te kontenery w czeskiej Pradze, to czemu nie importować kontenerów z Chin? Dlatego ta cała moja historia, o której dzisiaj będę właśnie dużo mówił, to jest takie przeplatanie biznesu związanego właśnie z sourcingiem, z produkcją w Chinach, z tym całym e-Commerce. 

Miałem taką sytuację, gdzie już mówię do Wietnamczyków: Słuchajcie, nie jesteście już w stanie mnie zaopatrzyć. Niemcy do was zaczęli przyjeżdżać, Niemcy od was kupują, płacą więcej. Dogadajmy się, zapłacę wam za kontakt w Chinach, i ja się tam ulatniam, a wy róbcie biznes z Niemcami, bo i tak brakuje towaru. To tak się rozwijało, było tak popularne. 

Oczywiście już dawno temu nie było tych kulek z farbą, tylko już normalne kulki, więc już wiedzieliśmy, że to jest airsoft i to jest całkiem duża społeczność. Wtedy było 100 000 osób, tyle gdzieś tam kręciło się wokół tego. Poznaliśmy portal WMASG, czyli witrynę maniaków ASG Polska. 

Wracając jednak do biznesu, wreszcie udało mi się nacisnąć na tych Wietnamczyków tak, żeby podali chociaż miasto, gdzie to jest produkowane w Chinach. Gdy już wiedziałem, gdzie jest miasto, to wszedłem na Alibabę, znalazłem agentów. Nagle ten cały świat znowu, jak kiedyś dzięki 1000 euro, się otworzył, to tak mi się te całe Chiny otworzyły. Postanowiłem, że muszę tam jechać. To był rok 2006, wiosna, wczesne lato, maj albo czerwiec. 

Wystąpił jednak problem, bo miałem obronę, miałem kończyć pracę. Zawsze to było tak, że szkoła, nie szkoła, a ja w ogóle studiowałem dziennie, co było szalone, natomiast gdzieś to z domu wyniosłem, że mam skończyć studia, że pieniądze nie są najważniejsze. Czułem gdzieś tam w środku, że jeżeli nie będę chodził na studia dzienne, tylko zostawię sobie weekendy, które były cały czas zajęte, to tych studiów po prostu nie skończę. Miałem więc takiego bata na siebie, że trzeba chodzić na te laborki na politechnice (bo studiowałem zarządzanie i marketing). Fajnie było, bo 90% to były dziewczyny, więc wyjątkowy kierunek na politechnice, gdzie zawsze było smutno, bo wszyscy w tych loczkach chodzili i okularach.

Kojarzę, ja byłem właśnie na takim kierunku.

No właśnie, a u nas było 90% kobiet, więc gdzieś tam zawsze ktoś podrzucił jakąś ściągawkę. Jakoś to szło wszystko do przodu, więc poszedłem do profesora i mówię: Panie profesorze, mam taki problem, bo rozwijam od kilku lat biznes. Teraz mam taką szansę życiową, bo sobie wszystko w tych Chinach zorganizowałem, łącznie z tłumaczami (już wiedziałem, jak to zrobić). A pamiętałem jeszcze, jak powiedział na którychś zajęciach, że młodzi ludzie chłoną wiedzę najbardziej do 25. roku życia. Jak mam mu teraz powiedzieć, że zamiast bronić się, to ja chcę jechać do Chin rozwijać biznes? Powiedziałem wprost, że jest taka sytuacja, że szansa życiowa. Co robić? On odpowiedział: Jedź do Chin. I pojechałem tam. 

Najpierw mi wszyscy mówili: Nie jedź do tych Chin, tam jest trudno, my ci pomożemy. Każdy chciał na mnie żerować, brać prowizje od tego biznesu, więc ja mówię: No dobra, trzeba się odważyć, pojechać do tych Chin. Więc to zrobiłem. 

Wieczór był taki trochę zakrapiany alkoholem. Pamiętam jeszcze, jak mnie zaprowadzili do takiej restauracji, gdzie trzeba było jeść pałeczkami. Oczywiście nie umiałem, więc wszyscy się ze mnie śmiali, kiedy to jedną z drugą pałeczką gdzieś tam próbowałem nabić makaron. Później była długa noc, rano obudziłem się jak w Polsce. To było niesamowite, tego nie zapomnę do końca życia, bo mówię tak: Mam tłumaczkę, mówi po angielsku, wszyscy mówią po chińsku, krzyczą, ja nie wiem w ogóle, co to jest za język. 

Poszliśmy do banku, wymieniliśmy walutę, tłumaczka zorganizowała lot do agenta, którego wcześniej znalazłem na Alibabie. Polecieliśmy do niego. Był ze mną jeszcze taki kolega, Piotr, który odpowiadał za takie procedury importowe i eksportowe. Słuchajcie, polecieliśmy do tego agenta, zaczęliśmy jeździć po fabrykach i przekonałem się wtedy, że to była najlepsza decyzja. No i tak się zaczęły Chiny.

W roku 2008 otworzyłem pierwsze biuro source’ingowe w Hong Kongu. W 2009 już mieliśmy biuro w Kantonie, czyli Guangdong na południu. Zatrudnialiśmy trzy osoby. Akurat Chiny to jest taki niesamowity kraj, gdzie jest około dwustu dialektów. Musiałem więc zatrudnić ludzi, którzy mówili lokalnym dialektem tam, gdzie były produkowane te nasze wszystkie airsoftowe zabawki. To też było troszeczkę po łańcuszku, trochę te sznureczki, o których mówiłem, bo tłumaczka pierwszego agenta, do którego pojechaliśmy na tę pierwszą wizytę, Pitch, to była taka dziewczyna, która prowadziła zajęcia w szkole angielskiego. Myśmy się trochę z nią zaprzyjaźnili. Później odszedł tłumacz, bo był słaby, a ta znajomość została. Przez dwa lata ją utrzymywaliśmy. Ja tam jeździłem, spotykałem się z różnymi agentami między rokiem 2006 a 2008. Przedstawiła mi ona swojego kuzyna, który mówił w tych trzech dialektach. Tak przez 8 lat prowadziliśmy biuro do 2015 roku. 

Co słychać było wtedy w e-Commerce? Gunfire ma już 2 lata. W 2008 roku zatrudnialiśmy 50 osób. Skupiliśmy się tylko na airsofcie. Mieliśmy w ogóle decyzję biznesową w 2008 roku. Poznaliśmy już bardzo dobrze środowisko airsoftowe, wiedzieliśmy, że chcemy robić e-Commerce, rozwijać to, ale mieliśmy bardzo mało części do replik, a wtedy produkowały je firmy japońskie i tajwańskie. Bardzo się tego bałem, bo musieliśmy 30% kapitału… Taka decyzja biznesowa, czyli jeżeli wchodzimy w części, to na całego, i musimy zainwestować 30% kapitału w części. 

To było bardzo ryzykowne, bo te części do chińskich replik w dużej mierze albo były za dobre, albo nie pasowały, albo mieliśmy takie obawy, że nikt nie zapłaci, skoro te części mogą stanowić wartość repliki razy 2. To była trudna decyzja. Zadałeś mi dzisiaj pytanie, gdy się przygotowaliśmy: Czy miałeś kiedyś dość? Ja wtedy miałem dość, bo zarobiłem już trochę pieniędzy i mówię: Kurczę, jak utopię, a nie wiem, jak ten airsoft się rozwinie, ten cały biznes, to czy my tych pieniędzy trochę nie umoczymy, a co ja później z tymi częściami zrobię? To było moje pierwsze, ale małe „dość”.

Czyli będzie jeszcze duże „dość”.

Będzie duże. Zawsze jest, od czasu do czasu. Słuchajcie, weszliśmy w te części. Trochę wracając na chwilę z tych Chin do kraju, przyszedł fajny i zły czas. Dolar spadł do dwóch złotych we wrześniu 2008 roku, jeśli dobrze pamiętam. Więc my, trochę szaleni w tym biznesie, bo te repliki broni, wiecie, to jest biznes dla odważnych tak naprawdę. Nigdy nie wiadomo, kiedy prawo się zmieni i można zostać z magazynem na zawsze. 

Zawsze miałem to gdzieś z tyłu głowy. Zawsze wuj z Australii mi mówił: Zostaw to, to jest niebezpieczne. Dałeś mi jeden pistolet i zatrzymali mnie na lotnisku. To jest szaleństwo. Nie rób więcej tego biznesu. Biznesowa rodzina z Australii zawsze mnie trochę uświadamiała, żebym po prostu nie szedł na całość, a ja po prostu mówię: Idę na całość!

Tak poszliśmy na całość, że gdy dolar spadł do dwóch złotych, to zamówiliśmy bardzo dużo towaru. Już nie pamiętam, ile kontenerów. Ja wtedy siedziałem w Chinach. Gdy już otworzyliśmy to biuro w Hong Kongu, pierwsze w 2008 roku, to więcej czasu tam spędzałem. Zamówiliśmy bardzo dużo tego towaru po dwa złote. Oni produkowali i to się w ogóle wszystko przedłużyło, z sześć miesięcy. Towar przyszedł w styczniu, kiedy dolar był po 3,80 złotych. No to zamówcie za milion dolarów towaru po 2 złote i odbierzcie go po 3,80 złotych. Mieliśmy minus 2 miliony w kasie. Wtedy powiedziałem, tak na grubo, że mam dość. 

Miałem to na działalności jednoosobowej, więc nie było możliwości, żeby ogłosić jakieś upadłości i tak dalej, więc mamy grube „dość”. Zamknąłem to biuro w Hong Kongu. To był styczeń 2009. Wiedziałem, że nie mogę z tego zrezygnować, bo sam nie dam rady, więc przeniosłem, po prostu obniżyłem koszty i otworzyłem biuro za jedną trzecią ceny w Kantonie, centrum Guangdong i tam przenieśliśmy ludzi. Ja wróciłem w styczniu do kraju sprzątać. Miałem menadżera, który w zasadzie był z nami prawie od początku, ale nie poradził on sobie z tym całym kryzysem. Jak jest minus 2 miliony w kasie i mamy 50 osób na zatrudnieniu, to mamy duży problem. 

Zostałem z tym wszystkim sam. Wyciąłem sobie z głowy na chwilę Chiny i od lutego zaczęliśmy redukować koszty. To trwało, myślę, do czerwca. Zwalnialiśmy co kilka dni kilka osób. Po prostu nie mieliśmy pieniędzy na zakupy i nie byliśmy w stanie takiej skali utrzymać. Musieliśmy się mocno skurczyć w roku 2009 i tak zwalnialiśmy do czerwca. 

To na szczęście były takie czasy, że pracownicy i tak zostali. Oni po prostu walczyli do końca. Dzisiaj byłoby to niemożliwe. Jeżeli ja z bym takiej pięćdziesięcioosobowej firmy zwolnił połowę ludzi, wszyscy pozostali odeszliby ode mnie. Dziś jest zupełnie inny rynek. Wtedy było tak, że oni walczyli. 

W czerwcu wstałem, ogłosiłem, że zostało nas już tylko 15 z 50, i więcej nie zwalniam. Zaczęliśmy ciężko pracować, żeby po prostu odrobić te straty. To trwało kilka lat, a kryzys, na który nie miałem wpływu, był w kolejnym roku. To był rok 2010. Niestety, i to jest właśnie to, co zawsze mój wuj z Australii opowiadał: Nie idź w ten biznes. Nie inwestuj tam wszystkiego. No i stało się! W Tybecie były zamieszki, ktoś używał replik airsoftowych i metalowych kul, żeby strzelać do policji. Rząd pekiński się wkurzył i zamknął wszystkie fabryki w całych Chinach. To były fabryki zabawek, które nie miały żadnej licencji na produkcję broni. Prawo zmieniło się do tego stopnia, że jeżeli ktoś miał przy sobie magazynek do repliki airsoftowej, na przykład do karabinku M4, był aresztowany, bo to jest jakby część broni. Wprowadzili tak restrykcyjne zapisy prawne, że te wszystkie fabryki miały problem. 

Znowu był kryzys. Już się troszeczkę odkopaliśmy w ciągu roku, zanim zamknięto te fabryki, mieliśmy jeszcze trochę towaru w magazynie. Wtedy zaczęliśmy importować jeszcze z Tajwanu. Przestawiliśmy się trochę tam, bo w momencie, kiedy Chiny się zamknęły, ten Tajwan był jakąś receptą. 

Tam było dużo drożej, myśmy nie mieli doświadczenia, nie wiedzieliśmy w ogóle, że Tajwan będzie sprzedawał, bo mój cały biznes od początku był budowany na relacjach z Chinami, a nie z innymi krajami. Jakoś nas to trochę podratowało. W ciągu pół roku te przepisy unormowały się. Okazało się, że jest w Chinach siedemnaście licencji na produkcję replik broni, a w zasadzie wiatrówek, bo z tego to wyrosło. Te firmy zabawkarskie się rozjechały po całych Chinach z tego miasta lokalnego, gdzie był ten właśnie dialekt YueHai. Zagospodarowali te licencje, dogadali się na taki fee eksportowy od każdej repliki po 5 dolarów, jeśli dobrze pamiętam. 

Wtedy była taka sytuacja, kiedy się okazało, że to, że weszliśmy głębiej w metalowe repliki, to to był dobry ruch, ponieważ opłaty eksportowe odcięły cały rynek zabawek. Ta nasza pierwsza strona airsoftguns.pl, która powstała w 2004 roku i przez kilka lat jeszcze funkcjonowała – tam były takie typowe, plastikowe zabawki, nawet wstyd mówić, że airsoftowe. Po prostu takie pistoleciki na kulki. 

To wszystko umarło, więc mieliśmy szczęście, że weszliśmy w te chińskie, metalowe repliki, że wprowadziliśmy ten Tajwan. Tak mniej więcej funkcjonowało do 2012, 2013 roku. 

Ja zawsze wchodzę głęboko w te Chiny i myślę, że to jest trochę inspirujące i może, Marku, przez pytania trochę będziemy wracać do e-Commerce, bo ta historia jest dosyć długa, a nie chcę przynudzić.

Ja się mega cieszę, że mówisz o tych Chinach dlatego, że spora część e-Commerce w Polsce stoi jednak tym importem z Chin. To ma swoją specyfikę, więc ja słucham tego z takim mega dużym zaciekawieniem, nawet ci nie chcę przerywać.

Dobrze, więc jeszcze chwilkę opowiem. Rok 2012, 2013 to jest taka sytuacja, kiedy my zaczęliśmy odzyskiwać już siły. Ten biznes zaczął być bardziej profesjonalny, znowu wróciliśmy do zatrudnienia kilkudziesięciu osób, ja znowu zacząłem regularnie latać do Chin. Mniej więcej co 3 miesiące jeździłem na 3 tygodnie. 

W ogóle mam takie śmieszne story z Kantonu, gdzie poznałem bardzo dużo młodych, ciekawych ludzi, którzy byli airsoftowcami i pracowali, na przykład, dla Japończyków. Jak poznawałem te rynki w Chinach, bo tak się zaczęło przez tę wietnamską Sapę, ale tam w Chinach dalej była partyzantka w tamtych latach. Miałem namierzone centrum handlowe, można powiedzieć, gdzie były takie punkty, stragany. Tam był taki jeden stragan z całym oporządzeniem taktycznym do airsoftu, tego wszystkiego, co jest z tym związane. W Kantonie były straszne korki, więc nie jechaliśmy taksówką. Mój kolega, Aliang urodził się w Szanghaju i zaproponował, że wynajmiemy takie trzykołowe skuterki, ale tam był zawsze wynajęty kierowca za 50 juanów, a z tyłu oni wozili kartony. My po prostu siedzieliśmy tam, gdzie te kartony się układa, i jeździliśmy takim zygzakiem pomiędzy chodnikami Kantonu po to, żeby szybko dojechać na to centrum handlowe. To było niesamowite, bo to są takie story, że tego nigdy nie zapomnę. 

Pierwsze zamówienie składałem dwanaście godzin. Nauczyłem się podstaw chińskiego, czyli co ile kosztuje, jaka cena, żebym szybko mógł rejestrować mniej więcej w głowie i oceniać. Pierwszy kontener taktyki zamawiałem dwanaście godzin. Byłem z agentem, oni spisali chyba kilkanaście stron w zeszycie B5. Wszystko było spisane ręcznie. To było tak niesamowite, bo to był taki punkt, w którym było wszystko: hełmy, gogle, ładownice, kamizelki, elementy mundurów, scyzoryki. Wiedziałem, że u nas w Polsce tego nie ma. Nawet Wólka Kosowska w Warszawie czy ta Sapa, oni się w ogóle tym nie interesowali, więc to był taki błękitny ocean dla nas, że wiedziałem, że muszę to zamówić.

Dwanaście godzin staliśmy przy pierwszym zamówieniu, ponieważ oni nawet nie mieli zdjęć w systemie. To był taki stragan jak na bazarze, gdzie było kilka tysięcy różnych produktów. Czego się tam nie dotknęło, gdy się słyszało cenę, jaka ona jest niska, to od razu widziało się wielokrotność marży. Zrobiliśmy przez dwanaście godzin zamówienie, robiliśmy zdjęcia, fotografowaliśmy, zapisywaliśmy cenę. Oczywiście, za kolejnym razem te notatki już były, więc to już było łatwe, były maile, więc można było działać. 

Miałem w Chinach dużo takich przygód, gdzie musiałem w partyzancki sposób budować ten cały biznes. Jednak zawsze widziałem w tym duże korzyści finansowe, więc nie miałem z tym problemu, mimo że było gorąco, 35°C, czasami w koszulkach na ramiączkach, a nie w białej koszuli. 

Słuchajcie, oni nam zapakowali to wszystko w kartony po bananach. Jak kontener przyjechał na urząd celny, oni go otworzyli i mówili: Nie no, jakaś kontrabanda. Zaczęli to wszystko wyciągać. Mieliśmy setkę. Trzymali ten kontener w Gdyni całe 2 miesiące. Otworzyli wszystkie kartony, wszystko zostało przeliczone. Mieliśmy wszystko w pełni legalnie opłacone. Cło, wartość towaru 100%, wszystko tak, jak od początku prowadzę ten biznes, wszystko było zgodnie z przepisami. Ale te kartony po bananach, gdy oni to zobaczyli. Straciłem na kolejnej wizycie w tej fabryce 4 godziny, żeby dogadać się z Chińczykami, aby zamówili nowe kartony a nie używane. Mental chiński w tamtych czasach był taki, że oszczędności to są centy, w każdym miejscu należy szukać oszczędności. 

To jest takie story z taktyką. Dzisiaj mamy markę GFC Tactical, ściągamy oporządzenia grubo ponad 20 – 30 kontenerów rocznie. Mam jeszcze markę Primal Gear, pięknie zapakowaną, HDR-y, kartony, wszystko oznakowane w sposób europejski, międzynarodowy, a zaczynaliśmy od kartonów po bananach i pierwsze zamówienie trwało dwanaście godzin. 

Później jeździłem do tych Chin. W ogóle bardzo się bałem, powiem jako przedsiębiorca, jechać z pracownikami do Chin. Bałem się, że jest tam tak dużo korzyści, tak dużo pieniędzy do zarobienia, że jeżeli pojadę z pracownikiem i on jest menadżerem, to znajdzie innego inwestora, przedsiębiorcę, po prostu będzie robił to samo, więc ja latałem do Chin sam od 2006 roku do 2015. Zmieniłem trzy paszporty. Byłem ponad 100 razy w Chinach. 

Tak samo, jak jeździłem na Sapę do Czech, tam było jeszcze prościej zrobić konkurencję, bo co za problem mieć kontakt. Jeżeli masz kontakt do miejsca, gdzie kupujesz produkty na marżę 300%, którymi każdy chłopak się interesuje, to co za problem przywieźć to z Pragi i wrzucić na Allegro? Każdy to potrafi, nie? Przez te dwa lata, gdy jeździłem busem, woziłem co tydzień, i później te kontenery jeździły, to jeździłem zawsze sam. 

To była ciężka praca pomieszana ze szkołą, ale resetowałem się podróżując. Gdzieś tutaj było jedno z pytań: Jak wyglądał wtedy mój dzień? mianowicie wyglądał on tak, że od poniedziałku do piątku byłem w Chinach, a weekend spędzałem na przykład w Hong Kongu albo skoczyłem sobie do Tajlandii, albo na Filipiny, Indonezję, i generalnie całą Azję zjechałem, bo kocham ją i to jedzenie. To jest taki mój drugi dom. 

W roku 2015 już było dobrze, biznes był bardzo stabilny, mieliśmy chyba 70 osób. Ja już trochę mówiłem po chińsku, bo zacząłem się uczyć tego języka w 2013 roku, poszedłem w ogóle tutaj do szkoły na pół roku. Stwierdziłem, że przez te wszystkie momenty, kiedy byłem na bazarach chińskich i musiałem ich słuchać, zaś oni wszyscy mówili po chińsku, więc gdzieś tam w głowie trąbiły mi te chińskie tony. Nie wiedziałem, co to znaczy, ale zacząłem już później o to pytać. Kupiłem sobie pierwsze rozmówki, bo już pamiętałem słowa. W 2013 roku stwierdziłem więc, że pójdę do szkoły chińskiego we Wrocławiu, po prostu poznam te słowa, w których oni do mnie mówią. 

Przez dwa miesiące było fajnie, bo rzeczywiście wiedziałem, poznałem dużo słów, ale później było już trudniej. Wyszedłem ze szkoły, kiedy po pół roku musieliśmy uczyć się znaków. Stwierdziłem, że ja ich nie potrzebuję, bo nie muszę patrzeć, gdzie jest w restauracji toaleta. Wystarczy, że zapytam kelnerkę, gdzie ona się mieści, i powiem to w odpowiednim tonie. Kiedy wcześniej jeszcze nie znałem tych słów, było mi strasznie głupio, gdy przy stole siedziało 12 osób, z czego 11 to byli Chińczycy, i miałem zapytać, gdzie jest toaleta. Nauczyłem się więc… 這裡的廁所在哪裡？[Zhèlǐ de cèsuǒ zài nǎlǐ?] to jest jakby: „przepraszam, gdzie tutaj jest toaleta?”, i ona mówi 右走 [yòu zǒu], 左走 [zuǒ zǒu] czyli „prawo, lewo” i 直走 [zhí zǒu] „idziemy prosto”. Zacząłem się uczyć tego wszystkiego. 

Miałem też takie story, chyba w 2011 roku, kiedy rano w dwie osoby wyszliśmy z torbami, zamówiliśmy taksówkę, ale w hotelu o tej porze nie było ludzi, którzy mówią po angielsku. Tak też w tamtych czasach było, że mało w Chinach mówiło się po angielsku. Wsiedliśmy do taksówki, mówimy, że Beijing, Beijing, czyli Pekin. Mieliśmy lecieć do Pekinu i nie wiedziałem, jak jest „lotnisko”. Mówię tylko, że ten Beijing, ale chyba gościu zajarzy, skoro mamy torby w bagażniku, żeby nas zawieźć na lotnisko. Była 5:30 rano. I słuchajcie, gościu nas zawiózł do strefy industrialnej, do fabryk, nie? Wiecie, jaki stres? Patrzę na zegarek, samolot chyba 8:30, my jesteśmy w jakiejś strefie fabryk, ja nie wiem w ogóle, jak się z nim dogadać.  O 6:00 czy 6:30 rano dzwonię po kolei, wszyscy śpią. Jeszcze w Chinach kiedyś, w tamtych czasach nie było smartfonów, Google Translate (Google’a w ogóle nie ma w Chinach), ale nie było takiej możliwości, że jedziemy do Hiszpanii, wpisujemy teraz dzisiaj tam jakieś coś po angielsku, ona mówi po hiszpańsku i to wszystko jest takie proste. Kiedyś tego nie było. Kiedyś wyglądało to tak, że był telefon do przyjaciela, który mówi po angielsku, mówiliśmy mu w tym języku, czego potrzebujemy, dawaliśmy telefon Chińczykowi na dworcu, jak kupić bilety, i w ten sposób ktoś tam coś szepnął do kogoś i tak nam pomagali. Jednak wtedy rano wszyscy spali. Jedna znajoma odebrała chyba o 6:30. Ja krzyczę na tego kierowcę, bo nie wiedziałem, co zrobić, nerwy straszne, prawda? Dałem mu telefon i ona mu przekazała, że my jedziemy na lotnisko. No i zdążył. Udało się. Naprawdę, tych historii jest po prostu cała masa. 

W roku 2015 wreszcie się przełamałem i zorganizowałem zespół. To też wynikało z tego, że trochę nam się rozsypało chińskie outsource’ingowe biuro, bo nam chińska fabryka broni, która też zaczęła robić airsoft, podkupiła pracownika, który pracował dla nas 8 lat i wraz z nim zwolniła się jego prawa ręka, więc nam to całkowicie rozsypało biuro. 

Rok 2015 był dla mnie bardzo trudny. Dlaczego? Ponieważ cała nasza firma liczyła już chyba 70 osób. Wybrani członkowie załogi, kontaktowali się z chińskim biurem w każdej sprawie – czy to drukowaliśmy w Chinach katalogi do marketingu, czy robiliśmy gadżety. Wszystko robiliśmy w Chinach, bo wszystko wrzucaliśmy do naszych kontenerów. Oni nam zawsze jeszcze dorzucali herbatę, więc mieliśmy full all inclusive. 

Nagle to biuro się rozsypało. Na szczęście dostałem pół roku na to, żeby się przeorganizować. Taki mieliśmy układ z tym naszym człowiekiem. Notabene, współpracujemy do dnia dzisiejszego, tylko trochę na zasadzie firma – firma. On też ma swój biznes i dwie fabryki. Wtedy nam właśnie fabryka broni podkupiła naszego człowieka. Znalazłem inne rozwiązanie, czyli powiedziałem, że nie jestem w stanie wrócić do Chin – jestem już zmęczony, nie jestem w stanie robić tego, co robiłem w 2008 roku, nie mam siły, muszę znaleźć ludzi tutaj na miejscu, w Polsce. 

W 2013 roku, gdy poszedłem do szkoły chińskiego, poznałem ludzi, zatrudniłem na rok Chińczyka, który mówił perfect po polsku. To był chyba rok 2015. Pojechałem z nim do Chin. To też była fajna przygoda, bo siedzieliśmy w Chinach, w taksówce, rozmawiałem z tym Chińczykiem po polsku, wszyscy się dziwili, w jakim my w ogóle mówimy języku. To też było ciekawe. No ale słuchajcie – nie wyszło, bo różnice kulturowe były takie, że po roku się rozstaliśmy z tym człowiekiem. To dzisiaj mój dobry przyjaciel. Też mamy jakieś wspólne biznesy, on urósł, również działa jako przedsiębiorca, bo Chińczycy to są bardzo zaradni ludzie, ale niestety różnice kulturowe… 

Powiem wam story, bo to mogę powiedzieć. Myślę, że się nie obrazi. Ten człowiek pracował na magazynie w dziale logistyki. Przyszedł kontener, który został źle oklejony. Trzeba było zmienić kody QR. Natomiast kierownik magazynu mówi: Słuchajcie, ekipa, wszyscy idziemy na magazyn, kleimy kody sticker, na co Chińczyk mówi do kierownika magazynu: Słuchaj, Tomek, ja ci znajdę murzyna, który będzie kleił stickery, a ja będę pił z tobą herbatę. Od jutra już Chińczyk nie pracował u Tomka. Były takie problemy i różnice kulturowe. 

Później, w 2015 – 2016 roku dalej troszeczkę się uczyłem chińskiego na korepetycjach i poznałem tam fajnego człowieka, który jest Polakiem po sinologii, ma HSK6, właśnie kończył studia w Poznaniu. Byłem u niego 2 miesiące na lekcjach. Wiedziałem, że chcę z nim pracować. Mówię do niego: „Słuchaj, zapraszam cię do firmy. Nie przestrasz się branży, ona jest bardzo obiecująca. To branża hobby, wszyscy kochają sprzedawać repliki broni, kochają się bawić. Będzie super! Jesteśmy profesjonalnym biznesem międzynarodowym, na pewno zdobędziesz tutaj dużo doświadczenia. 

Pracujemy do dnia dzisiejszego. Ten człowiek (nie będę wymieniał nazwisk, bo nie o to chodzi) jest w tej chwili moją prawą ręką do negocjacji w Chinach, czyli ta moja ewaluacja od 2015 roku, kiedy jeszcze z nim jeździłem do Chin i poznawałem go ze wszystkimi szefami, to dzisiaj jest tak, że ja coś potrzebuję, wysyłam sygnał. Marcin dzwoni do szefa z Chin na WeChat’cie (taki jest tam komunikator). Szef jedzie samochodem, pięć minut, krótka rozmowa po chińsku, wszystko jest załatwione, więc ja tylko strategicznie zajmuję się tematami. Raz w miesiącu zaglądamy sobie tam, gdzie mamy problemy, rozwiązuję je z ludźmi i pomagam im je rozwiązywać. Tak funkcjonujemy. To jest chyba końcówka tego całego story.

Dzisiaj mamy 104 osoby na pokładzie. Rośniemy mniej więcej 30% rok do roku, więc biznes bardzo fajnie się rozwija. Będziemy konsolidować nasze marki własne. Zbudowaliśmy je na tych kartonach po bananach, to była nasza pierwsza marka taktyczna. Dzisiaj mamy ich 20 i są w pełni profesjonalnie zapakowane, tak że wyglądają pięknie na sklepach i jednym z naszych klientów jest militaria.pl, która też sprzedaje nasze repliki, ponieważ są dobre, tanie, durable (to z angielskiego), a też są ładnie zapakowane. Repliki zawsze mamy sprzedawać w salonach militaria.pl mniej więcej od 400 – 500 zł, czyli to jest takie 100 euro. Można w dżinsach wziąć, kupić replikę, iść do lasu postrzelać i zobaczyć, czy to jest fajne.

Przedstawiłeś kawał historii, takiej długiej drogi. Zanim jednak wrócimy do pytań, to jedno mi się cały czas obija o głowę. Mówiłeś o tych mniejszych i większych problemach. Mnie to interesuje trochę jako przedsiębiorcę i myślę, że naszych słuchaczy, którzy też są przedsiębiorcami, również to interesuje i też każdy by chętnie zadał to pytanie. Piotrze, powiedz mi, jak ty sobie z tymi problemami, o których mówiłeś, radziłeś? No bo to było wszystko na tobie. Dwa miliony, których brakowało na kasie – na tobie, na jednoosobowej działalności. Firma się uszczuplała, później rosła, później zamykali ci fabrykę. Było takich zakrętów dużo, i w tym wszystkim ty sam. Powiedz mi, jaki jest przepis na to, żeby nie zwariować?

Nie pij za dużo alkoholu w stresie.

Tu już wywróciłeś poglądy niektórych do góry nogami. [śmiech]

Co za dużo to niezdrowo, ale w Chinach piwo ma tylko 3,5%. Pamiętam, że miałem taką sytuację, gdzie w 2010 chciałem połączyć w kryzysie fabrykę z właścicielem licencji, czyli to, co mówiłem, te 17 licencji. Po prostu jak już się okazało, że są, to miałem na tyle dobre relacje z niektórymi szefami. 

Notabene, w 2008 pierwsze wizy robiłem Chińczykom w ambasadzie niemieckie, targi broni. Też później o nich powiem. Wypiłem 10 piw, ale 3.5%. Siedzieliśmy cały dzień, oni ze sobą rozmawiali, negocjowali, czy wejdą pod ten parasol licencyjny, czy nie. No i się nie dogadali. Ja wypiłem 10 piw przez cały dzień, no ale 3,5% nic nie dawało. 

Tak na poważnie, to biznes jest całym moim życiem, więc ja mam po prostu one way ticket, tak? Albo sobie poradzę, albo nie, więc muszę sobie poradzić. W ogóle moja rodzina pochodzi ze Lwowa, więc to są dosyć mocne korzenie i ojciec całe życie prowadził biznes. Też miał w tym problemy, wpadki, i miał trochę mniej szczęścia, niż ja. Musiałem walczyć – albo sobie poradzisz, albo nie. 

Akurat chyba najtrudniejszy był ten kryzys w roku 2008, kiedy mieliśmy -2 w kasie, bo wtedy byłem bardzo młody, miałem jednak bardzo dużo siły. Dla mnie takie coś jak weekendy, wolne, nie istniało. Na studiach nie byłem na żadnej imprezie, ale jak już je skończyłem, to miałem własne mieszkanie, a wszyscy szukali pracy. Mieszkanie miałem kupione za gotówkę, więc to mnie motywowało. To był cały czas taki napęd. 

Jak sobie z tym radzić? Słuchajcie, jeżeli pracujecie gdzieś za granicą, to wiecie, że nie da się cały czas pracować, tylko trzeba korzystać też z tego, co tam jest. Trzeba podróżować, więc bardzo dużo podróżowałem. Byłem 4 razy w Australii – w roku 2006, 2007 i 2010. Zawsze, jak leciałem do Chin… W ogóle mój pierwszy wyjazd tam, siedmiodniowy, o czym opowiadałem, gdzie właśnie miałem tę tłumaczkę, drugi tydzień spędziłem w Australii i mogłem to robić, bo nie byłem potrzebny w pracy cały czas. Pojechałem do Chin, zamówiłem kontenery, one zaczęły się produkować i spędzałem drugie tyle czasu gdzieś za granicą. Gdyby więc nie te podróże, to bym zwariował. Nie wytrzymałbym tego.

Piotrze, to w takim razie wróćmy do tych tematów około e-Commerce’owych, okołosprzedażowych. Trochę znowu zahaczymy o te Chiny i w ogóle o Azję, ale to też wydaje się istotne, bo czy nie przyszło ci na myśl, na przykład, przeniesienie produkcji do Europy? 

Pytam o to w kontekście tego, że sam zauważyłeś, że produkcja w Azji bywa specyficzna, trochę trzeba się tam najeździć. Jak wygląda taki rachunek zysków i strat pochodzących z tytułu produkcji w Azji?

To trudne i złożone pytanie. Niełatwo jest na nie odpowiedzieć jednoznacznie. W Europie są dwie firmy, podam przykłady. Jest firma z Krakowa, która produkuje elektronikę do broni, którą my od nich kupujemy i wysyłamy do Chin, montujemy w Chinach i sprowadzamy do Polski, więc da się. Da się robić coś, czego Chińczycy nie potrafią. 

Jest jeszcze jedna firma w Czechach, która produkuje takie mechatroniczne części do broni. Robią to lepiej niż Chińczycy, a ktoś by nawet powiedział, że lepiej niż Japończycy, Tajwańczycy. Też się da.

My importujemy ponad 200 kontenerów sprzętu rocznie, posiadamy w bazie 17 000 unikalnych produktów, 172 marki. Wyodrębnić z tego część, którą moglibyśmy tutaj produkować – po prostu na razie nam się nie opłaca.

My w Chinach zamawiamy, na przykład, po 20 kontenerów z jednej fabryki na rok. Robimy to na zasadzie planu rocznego. Chinom to bardzo pasuje, bo oni kupują surowce i komponenty na cały rok. Po prostu rozpisujemy plan dostaw. Oni sobie robią checklisty, sprawdzają swoje zasoby. Jeżeli trzeba zatrudniają ludzi, dokupują maszyny. 

Kiedyś zamawiałem kontener 12 godzin i pakowali mi w kartony po bananach, a my dzisiaj przygotowujemy się całym zespołem analitycznym, zakupowo-produktowym. To jest kilka spotkań, to są liczby, cyfry, to jest biznes intelligence w naszym systemie ERP i tak dalej. My robimy plan na rok. Dzisiaj przestawiamy się na planowanie roczne, ponieważ jest kryzys (nie wiem, czy wiecie). Fracht z Chin podrożał około dziesięciokrotnie w ciągu ostatnich dwóch lat. Kiedyś nasz kontener kosztował 1700 dolarów, teraz transport kosztuje 20 000. Nie jesteśmy w stanie przy załodze 100 osób brać tego na siebie, więc w jakiś sposób dzielimy się tym kosztem z klientem. 

Ktoś by powiedział: No to produkujcie w Polsce, bo się opłaca. Nie do końca. Myśmy to sprawdzali. W Polsce jest tak, że ten cały przemysł produkcyjny, pomijając branże automotive, jest bardzo trudny do zorganizowania, bo są bardzo duże różnice w kosztach form, problem w logistyce komponentów. Chiny mają to wszystko ogarnięte. Tam jest tak, że w ogóle część fabryk chińskich to są montownie. Tam jest tylko 20 – 30 osób. Produkują, na przykład, 30 000 replik przy takiej załodze, ale wszystkie komponenty są dostarczane przez firmy wyoutsource’owane, które są gdzieś w pobliżu. Oczywiście, jest kilka fabryk, które zatrudniają nie 30 osób, tylko 300, i produkują wszystko u siebie in-house, ale oni wtedy potrzebują zamówień rocznych. 

Teraz zastanawialiśmy się nad tym, jak można by to przenieść chociaż częściowo do Polski. Jest problem w narzędziowniach, by tworzyć formy, które są bardzo drogie – dziesięciokrotnie droższe w Polsce, niż za granicą, bo przez to, że ten przemysł 20 i więcej lat temu cały wyprowadził się za granicę, to po prostu nie ma na rynku takich kompetencji, przy których te formy można zrobić w rozsądnych pieniądzach. 

Jedna replika to jest około sześćdziesięciu komponentów. Cała logistyka, żeby zorganizować produkcję, jest bardzo skomplikowana, natomiast to nie oznacza, że my nie produkujemy swoich replik w Chinach. My tam inwestujemy w formy. Od roku 2018 mamy taką markę Specna Arms, która jest wiodącą marką z tej grupy 20. 

Od trzech lat najpierw projektujemy, a później produkujemy repliki właśnie w Chinach. Taki cykl produkcyjny trwa grubo od ponad 1 roku do 2 lat. To w ogóle jest szaleństwo, co się tam dzieje. Myśmy trzy lata temu jedną replikę musieli pociąć na 10 kawałków, wysłać w trzech osobnych paczkach do Hong Kongu, stamtąd jakimiś transportami lądowymi były przewożone te paczki osobnymi samochodami w głąb Chin kontynentalnych i były dostarczane do naszej fabryki, gdzie były zbierane w całość i dopiero na tej podstawie tamci właśnie inżynierowie w plikach STP odrysowywali, odtwarzali tę replikę, więc my stwierdziliśmy, że to jest takie szaleństwo, że jeśli to w ogóle się uda, to jest cud. Zrobiliśmy tak jedną replikę, udało się, natomiast stwierdziliśmy, że musimy mieć kompetencje do właśnie rysowania tych replik u siebie w Polsce. My to robimy od kilku lat. My rysujemy w tej chwili, wysyłamy pliki STP do Chin. To też jest daleko, bo Chińczycy wstępnie nam jakby oceniają te pliki, mierzą, i tak dalej. My to później drukujemy na drukarkach 3D tutaj w Polsce, robimy takie prototypy. Sprawdzamy mniej więcej, jak to wygląda. Później Chińczycy właśnie robią formy w Chinach. Robią pierwszy prototyp już taki na formach. Tego prototypu nie można wysłać samolotem, bo repliki nie latają samolotami, bo to na skanerach wychodzi jako broń, więc wszędzie to się zatrzyma. Całe szczęście, dzięki temu nie mamy konkurencji z Alibaby. Więc to są takie bariery wejścia na rynek. Wsadzają nam ten prototyp do kontenera, który płynie z opóźnieniami 2 miesiące, dostajemy go tutaj, znowu go oceniamy, opiniujemy, wysyłamy poprawki. To trwa bardzo długo, nawet do dwóch lat. Jasne, w Polsce, jeżeli mielibyśmy te wszystkie kompetencje na miejscu, to byśmy robili jedną replikę w 3 miesiące, ale koszty form wyższe o 10 razy niż w Chinach. Być może jest tu dużo spekulacji, może to jakaś zmowa na tym rynku form, może dobrze by było otworzyć swoją narzędziownię i robić te formy samemu, ale to są potężne inwestycje. W momencie, kiedy tych marek i produktów jest tak dużo, jest te 200 kontenerów i to idzie… My w dziale zakupów mamy w tej chwili chyba 5 osób. Taka zaprzyjaźniona firma, która omija 200 przychodu, ma stu dwudziestu. Więc myślę, że jak na 5 osób ogarnięcie 172 marek, 200 kontenerów, to całkiem nieźle. To jest bardzo wydajny system.

No to drugie pytanie z serii „Dlaczego i czy zrobiłbyś to inaczej?”. Wspomniałeś o tym, że… Trochę mówiłeś o tym ciągnięciu sznurków i trochę ta przygoda z ASG była efektem właśnie tego, że tak to się poukładało. Miałeś też wujka, który mówił, że to może nie jest najlepszy pomysł. Sam stwierdziłeś, że trudno to przewieźć samolotem. 

Tu przychodzi drugie pytanie: Gdybyś mógł się cofnąć do początków, czy dalej wybrałbyś ASG i druga rzecz: w którym momencie (i czy w ogóle) pojawiła się pasja w tym wszystkim?

Pasję to ja mam do biznesu, do robienia pieniędzy. Z ASG jest miło, bo mi to sprawia fun i siedzę też na socialach, wynajduję nowe modele i podrzucam chłopakom. To mnie kręci.

A używasz sam?

Trochę strzelałem, ale chyba jestem za bardzo zapracowany, żeby mieć czas na exercise. Po prostu cały czas coś mi się w głowie gotuje, jakiś biznes, jakieś Excele mi się przetwarzają, już myślę o nowych wyjazdach, łączeniu jakichś fabryk. To mnie najbardziej kręci. 

Czy bym wybrał ASG? Powiem takie krótkie story: miałem dużo takich side-businessów, bo Chiny mnie zawsze kręciły, jak i te korzyści finansowe, o których mówiłem. Ktoś mi ostatnio w ogóle powiedział, że jestem finansowym narkomanem. Tak trochę pół-żartem, ale może tak kiedyś było, bo w kupiłem dwie działki w 2004 roku. Zbudowałem sobie pole do koszykówki. Oczywiście, maty do niego ściągałem z Chin, ale ja nie odpuszczam, zawsze sprawdzam, ile można na tym zarobić, więc zamówiłem trzykrotną przebitkę i zacząłem importować te gumowe maty w ogóle na kontenery.

Zaczęliśmy sprzedawać to na place zabaw, pod jakieś boiska. Robiliśmy to tak naprawdę kilka dobrych lat. Wreszcie pojechaliśmy do fabryki, bo chcieliśmy wejść w maty EVA przeznaczone na wewnętrzne place zabaw. Zaplanowaliśmy z Chińczykiem dwa dni w tej fabryce. Spotkanie trwało godzinę i się skończyło. Poszliśmy zobaczyć maszyny, bo zawsze oglądamy, ustaliliśmy ceny, jakieś zamówienie, i koniec. Poszliśmy na obiad, zjedliśmy, i zostaliśmy tam na dwa dni w takiej dziurze. Siedzieliśmy w hotelu, który był paskudny, bo tak jest na tych prowincjach. Było nam tak źle, że mówię: Chcę wrócić do ASG. Kochałem ASG, nie chcę żadnych innych biznesów. Skoro mi to dobrze idzie, rozpracowałem te Chiny na czynniki pierwsze, skoro mówię trochę po chińsku, to ja nie chcę innych biznesów. 

Z tych dziewięciu firm, które miałem, to większość sprzedałem albo zamknąłem, bo stwierdziłem, że rozdrabnianie się i ciągnięcie tych wielu srok za ogon, jak to się mówi, to jest spalanie zasobów. 28 lutego miałem czterdziestkę, więc dzisiaj już jestem trochę zmęczony. Mam jeszcze dużo siły na to, żeby pędzić i walczyć, jednak człowiek, jak już ma tę czterdziestkę a nie trzydziestkę, to trochę inaczej myśli, krócej jedzie samochodem, szybciej musi iść spać, wzrok się trochę pogarsza od komputera, od siedzenia po nocach, i tak dalej. 

Mimo, że zawsze bakcyl takiego innego biznesu jest, to ja naprawdę nie żałuję, że jestem w ASG, ponieważ jeżeli dzisiaj ktoś przyjdzie i powie: Mam 10 milionów, wejdę w ASG to ja ci gwarantuję, że nie wejdziesz, bo, po pierwsze, ja zamawiam za 10 milionów dolarów w fabryce, czyli razy 4. Po drugie, to, nie że brakuje mi pokory, tylko tak to wygląda po prostu. Nie da się wejść w ten biznes dzisiaj bardzo łatwo przy dosyć dużym kapitale, przy takiej dywersifikacji marek. 

Nawet jeżeli miałbyś sklep, gdzie miałbyś monopol na całą Polskę, w jakimś kraju europejskim, w Chinach jest około dwudziestu fabryk legit broni. Z każdej fabryki musisz zamówić minimum 1000 sztuk. Jeżeli chcesz mieć pełną ofertę, to musisz zamówić 20 kontenerów, czyli 20 000 sztuk, i to sprzedawać tylko w tym kraju. Pomyśl sobie, jak to ogarnąć. 

Za to kocham ASG – że są tak duże bariery wejścia na rynek. Mój wuj zawsze mówił: Nie idź w tym kierunku, bo mi zabrali ten pistolet na lotnisku i miałem tyle stresu! A jak ci zmienią prawo albo coś jeszcze? Oczywiście, że tak. Prawo jest zróżnicowane w całej Unii Europejskiej. Wiele krajów ma swoje ograniczenia, ale właśnie o to chodzi, że tam, gdzie jest coś zakazane, niszowe, jeśli poświęcisz na ten temat 15 lat życia, to wiesz o nim wszystko, masz swoich prawników, swoje kancelarie w Polsce, za granicą czy w Chinach, i jakoś sobie z tym radzimy.

Nasuwa się więc trzecie pytanie: dlaczego? Tym razem wrócimy do e-Commerce. Dlaczego to, a nie rozwój salonów stacjonarnych?

To jest branża niszowa. Testowaliśmy salony stacjonarne w 2008 roku. Mieliśmy dwa we Wrocławiu. Trochę chcieliśmy powalczyć z militaria.pl, bo stwierdziliśmy, że jeżeli oni mają salony, to my też je możemy mieć. 

Przejechaliśmy się na tym, że sprzedajemy produkt bardzo niszowy, którym jest airsoft. Utrzymanie salonu, ludzi tylko pod airsoft, gdzie 90% zapytanych na ulicy nie wie, co to jest, a wie, co to jest wiatrówka jest nieopłacalne. Klient, niestety, przychodzi do salonu i robi zamieszanie. Mówi: O, ja widziałem taki karabin na filmie!, O, mój kolega strzela się z palnej, też taki ma!, A co z tym możemy zrobić?, A jak to strzela?, A proszę mi pokazać te historyczne, drugowojenne. Mieliśmy takiego gościa: przyjeżdżał o 16.00, siedział do 19.00. Zawsze oglądał te repliki, po prostu był pasjonatem. On z nich nie strzelał, tylko wieszał na ścianie. Kupował, ale zawsze 3 godziny 2 razy w tygodniu przyjeżdżał, resetował się przy tym oglądaniu. 

To jest bardzo ciężkie, żeby mieć sieć sklepów airsoftowych. Jest może 200 000 graczy w Polsce. Rynek globalny to jest 1,7 miliarda dolarów. Ma rosnąć do 2026 roku na 2,6 miliarda dolarów. To jest dużo i niedużo. To ciągle nisza. Nie da się zrobić takiego biznesu na sklepach stacjonarnych, żeby był tylko airsoft. 

Trochę się zastanawiamy, czy byłby sens otworzyć sklep naszej marki wiodącej, która już ma 300 modeli replik – mały sklep, taki low cost. 40% naszego przychodu to jest ta jedna marka, czyli dużo. To 40 milionów. Czyli jeżeli już jest tak dużo, to czy byłoby sens zrobić sklep fabryczny, na przykład w stolicy? Myślę, że jeszcze nie. 

To branża niszowa, trudny temat i dużo osób, które nie znają airsoftu, które przychodzą, oglądają i zajmują czas. W tym głównym salonie we Wrocławiu mieliśmy sześciu pracowników i nie byliśmy w stanie obsłużyć tłumu, który przychodził i oglądał, ale każdy oglądał i nie kupował. Dzisiaj tak będzie, ponieważ to branża niszowa, jest duże rozproszenie środowiska, więc przez e-Commerce każdy zakupi sobie replikę, gdzie chce, u kogo chce, zrobi zwrot, postrzela na ogródku, sprawdzi, jak działa, i tak dalej. 

Te sklepy stacjonarne militaria.pl, nasz klient, mają świetny model, ponieważ jest tam wszystko – całe hobby, survival, i tak dalej, i tam każdy (czy każda żona, jeśli szuka prezentu) znajdzie coś dla siebie. To jest taki model biznesowy, taki multistore, natomiast my tam możemy funkcjonować jako repliki airsoftowe czy jakieś akcesoria airsoftowe. Odważę się jednak stwierdzić: nigdy w takim typowym sklepie ASG, chyba, że jest on gdzieś w piwnicy, schowany na jakimś low cost’cie w jakimś osiedlu, gdzie ludzie znają, dojadą tramwajem, jest fajnie, sklep jeszcze funkcjonuje na jakichś strzelankach. Z mojego punktu widzenia, skali biznesu i pracy tam, gdzie są największe korzyści, to się po prostu nie opłaca.

Skoro już jesteśmy przy e-Commerce, zapytam cię o model B2B i B2C. Z jednej strony masz pasjonatów, hobbystów, którzy te repliki biorą i chodzą strzelać. Z drugiej strony masz takich klientów jak militaria.pl, którzy zamawiają prawdopodobnie rzadziej, a dużo więcej. Który z tych dwóch modeli jest dla ciebie lepszy? Na którą nogę dzisiaj bardziej stawiacie?

B2B zaczęliśmy na poważnie w roku 2009, kiedy pojechaliśmy pierwszy raz na targi broni IWA do Niemiec, do Norymbergii, które są co roku w marcu. Tam już mieliśmy pierwszą markę własną GFC Accesories – części tuningowe. To było rok po tym, jak podjęliśmy decyzję o wejściu w części i od razu mieliśmy swoją markę. Zawsze miałem zamiłowanie do swoich marek, więc się okazało dobrą ścieżką. Wtedy się zaczęło B2B. 

Dzisiaj to jest 70% naszych przychodów i rośnie jak szalone. Mamy 800 sklepów w sieci B2B w całej Europie. Kryzys związany z transportem spowodował, że małe firmy przestały całkowicie zamawiać z Chin. Dzisiaj jest tak, że średnie firmy też przestają. Wszyscy przychodzą do nas, więc nam żre jak szalone. Jeżeli chodzi o e-Commerce, czyli o B2C, to my jesteśmy trochę postrzegani jako e-Commerce, a tak, jak przed chwilą uchyliłem rąbka tajemnicy, jesteśmy bardziej B2B niż B2C, bo to B2C to jest jakieś 30%. Natomiast to temat złożony, dlaczego to jest tylko 30%, skoro branże fashion, na przykład Answear urósł w tym roku 78% i jest e-Commerce. 

Mnie się wydaje, że to jest jeszcze dla nas jakiś nieodkryty ocean. Mamy dużo do zrobienia w e-Commerce. Od tych 2 czy 3 lat już do tych Chin nie jeździmy, bo jest COVID, więc nie można, tam jest cały czas kwarantanna. Zaczęliśmy po prostu rozwijać firmę od strony e-Commerce’owej. Nie jesteśmy na Magento, tylko jeszcze na AI. Mamy w tej chwili plany otworzyć testowy sklep internetowy w Hiszpanii, gdzie będziemy analizować jakiś nowy software. Mamy plany, mogę powiedzieć, bo to, że mamy dzisiaj 30% w e-Commerce nie znaczy, że za 2-3 lata nie będzie on wynosił wartościowo tyle, co dzisiaj B2B na przykład, bo to się wszystko rozwija. 

Mamy więc takie plany, żeby docelowo mieć sklep internetowy w każdym kraju Unii Europejskiej. Tam, gdzie to się opłaca, będzie jeden sklep per kraj, a tam, gdzie się nie opłaca, będzie 1 sklep per region w lokalnych językach, z lokalnym SEO, a cały biznes europejski będzie oparty na fulfillmentach. W tej chwili chcemy otworzyć fulfillment pod Hiszpanią, z którego będziemy obsługiwać Francję, docelowo Wielką Brytanię, i różne inne regiony, więc jakby krok po kroku. 

Mówi się (chętnie posłucham twojego komentarza), że w ciągu 5 lat będzie konsolidacja sklepów internetowych. Dzisiaj w Europie jest ich około 800 000, podobno po 5 latach ma być 100 000. Dzisiaj widzę trochę u swoich klientów, że te maluchy są strasznie zależne od dystrybutorów, a jeżeli on ma apetyt na cały łańcuch pokarmowy, czyli od produkcji do B2C, to tego malucha za kilka lat może nie być albo będzie tak, że ten maluch będzie miał jakąś mocną pozycję lokalną i bardzo dobrą relację z dystrybutorem. Te relacje oznaczają po prostu obroty, i ten maluch też musi mieć dobre silniki, dobry e-com, bo pewnie tam, w e-comie każdy działa lokalnie, albo te sieciówki jak militaria.pl, które są bardzo mocnym biznesem. 

My też obsługujemy kilka takich sieciówek za granicą, ale rzucamy też nasze oferty, na przykład, na strony naszych zagranicznych partnerów. Mamy takiego na Słowacji. Od 10 lat on jest w top 3 i nasze 17 000 SKU jest dostępne u niego na stronie. On cały czas co 2 dni zamawia, klienci czekają trochę dłużej. Mamy też w innych krajach takie rozwiązania i one bardzo fajnie funkcjonują. Tak że w e-Commerce mamy bardzo dużo do zrobienia.

Mogę się pochwalić, że zatrudniliśmy CCO. Było to trochę moje marzenie, żeby mieć taką komórkę w firmie, która mi połączy B2B, B2C i taki business development, i to jest taki nowoczesny model managera, który… No bo za chwilę zapytasz mnie o konflikt pomiędzy B2B a B2C.

Tak, tak! Do czego to zmierza?

Jeżeli mamy dyrektora B2B, B2C w firmie, to jest konflikt. Jeżeli masz CCO, to go nie ma, bo to jest jedno zadanie, żeby on tym zarządzał. Tak więc to wygląda.

Jeżeli chodzi o tę konsolidację, to ja raczej też jestem w zespole, który o tym mówi, ale to wynika trochę z tego, o czym ty z kolei powiedziałeś, że wchodzenie w biznes to już praktycznie w każdej branży jest jakaś bariera wejścia. 

E-Commerce też tak się nam podzielił, to są wyraźne dwie prędkości. W pierwszej grupie są ci liderzy, którzy inwestują kupę kasy i rzeczywiście mają z tego zwroty, a w drugiej grupie znakomita większość właśnie tych małych sklepów, które po prostu nie mają kapitału na inwestycję, a za darmo dzisiaj nic nie przychodzi. 

Pewnie ty potwierdzisz albo zaprzeczysz, ale kiedyś było tak, że mając sklep internetowy, było się prawdopodobnie jednym z niewielu w branży albo nawet jedyną firmą w branży, w związku z czym marketing też mógł być troszkę mniej kosztowny, a efekty były.

Natomiast dzisiaj, wchodząc w e-Commerce, gdzie byś nie rozpoczynał sprzedaży, to konkurencja jest ogromna. Wszyscy wykładają budżety marketingowe no i teraz albo cię stać na to, żeby w tej gonitwie uczestniczyć, albo masz niszę, która jeszcze nie jest zagospodarowana i na to szanse są po prostu małe, albo ledwo ciągniesz.

Te wszystkie firmy, które dzisiaj ledwo ciągną, będą miały do wyboru albo dać się wchłonąć, albo wejdą na jakiś marketplace, albo będą sobie pomalutku przędły i budowały ten kapitał, ale rzeczywiście widzę tutaj taką tendencję, że raczej tych sklepów… Może nie powiem, że jest za dużo, ale rzeczywiście jest za dużo tych sklepów, które mają za małe inwestycje i coś z tym trzeba zrobić.

Myślę, że gwarantem sukcesu jest biznes, który jest oparty na produkcji i e-Commerce. Jeżeli jest e-Commerce bez produkcji, czyli na obcym towarze, to niestety, będzie ciężko.

No tak, bo ktoś może w końcu zgasić światło…

Mówiąc o tej skali mniejszych sklepów, prawda? Po prostu będzie im ciężko się przebić, bo budżety marketingowe. Te mniejsze sklepy też mają mniejsze doświadczenie, mniejsze budżety marketingowe. 

Zobaczcie, co się dzieje. W ogóle jestem w szoku, ile marketplace’ów powstaje w tej chwili. Wszyscy walczą, inwestują. Answare ostatnio też powiedział, jeżeli dobrze pamiętam, że będzie właśnie inwestycja w marketplace. Jest hurtownia elektrotechniczna TIM, której dyrektor inwestycyjny jest prawą ręką prezesa (to mój znajomy), i my do nich w tej chwili wrzucamy airsoft, gdzie to jest hurtownia elektrotechniczna, ale oni walczą. Za chwilę chcą wprowadzić rowery elektryczne. 

Akurat nie zgłębiłem tematu marketplace’ów, ale to, co widzę dzisiaj… Czytałem o Kauflandzie, że wchodzi do Czech i Słowacji w 2023 roku. Marketplace’y wszędzie walczą o ruch. Allegro ma prowizję 20% (bo my też tam sprzedajemy, na Amazonie również). Te marketplace’y ciekawie się rozwijają. Tam jest bardzo dużo pieniędzy. Tak samo fulfillment. Branża mówi, że on rośnie w tej chwili nie, tak jak mamy gdzieś tam na wykresie, wykładniczo, tylko pionowo do góry. To, co się dzieje, jakie są nakłady w tej chwili na magazyny, zniknęły wszystkie. My w tej chwili wynajęliśmy kolejny na 5 lat. Bardzo trudno jest znaleźć magazyny w rozsądnych lokalizacjach, bo one znikają. 

Wchodzą firmy zagraniczne. Ktoś mi mówił, że firmę GoSport, której właścicielem byli Rosjanie, wczoraj kupili Brytyjczycy. Różne rzeczy się dzieją. Jeszcze wiem o paru firmach, które są na sprzedaż. Nie mogę mówić tutaj, bo to jest nieoficjalne, co też otwiera oczy. A z drugiej strony widzi się bardzo dużo tych małych e-Commerce, które powstają i próbują. Teraz obserwuję też kilka takich małych, gdzie dziewczyny próbują szyć jakieś dresy dla modelek, znalazły swoją niszę, ktoś robi jakieś ciuchy lokalnie albo w Azji. To tam widzę szansę, jeżeli te firmy będą dobrze zarządzane, ale jeżeli ktoś buduje sobie jakieś e-Commerce bez pomysłu, to jest trudniej. Ostatnio poznałem człowieka, który mówi, że zbudował marketplace do handlu odpadami. To jest super, nie?

No, coś nowego przynajmniej.

Coś nowego. Wzrosty mają tam piękne. Tutaj biję panu brawo. Ale wydaje mi się, że teraz jest jeszcze tak, że to wszystko jest rozkręcone, że jeszcze rok, dwa, trzy to się będzie rozwijać, będzie się tych sklepów wysypywać, a później wszystko zacznie się konsolidować, bo jeżeli te wszystkie tygrysy wejdą na marketplace i zaleją całą Europę, to bardzo ważna będzie gospodarka stockami magazynowymi, czyli przez pewien moment firmom nie opłaca się rozrzucać towaru po Europie, po jakichś różnych, obcych magazynach. 

No dobrze, ale jeżeli zoptymalizujemy marżę, nasza replika w Polsce kosztuje 250 funtów, a kolega z Wielkiej Brytanii, który jest graczem, ale nie jest w biznesie ASG, więc mówi prawdę, pyta: Piotr, tę replikę w UK możesz sprzedawać za 350 funtów. Dlaczego sprzedajesz ją za 250 funtów? Ja odpowiadam: Bo taki mam system informatyczny, że nie mogę różnicować cen. 

Więc jeżeli postawi się te sklepy w różnych krajach, zróżnicuje się ceny i zoptymalizuje się zarządzanie stockiem magazynowym tak, żeby on był tam, gdzie jest najwyższa marża, to zarabiamy więcej, ale mała firma tego nie zrobi. To są potężne nakłady. Muszą być bardzo duże przychody.

Czy mogę zaryzykować stwierdzenie, że ten model, który spowodował, że wszedłeś w airsoft, czyli takie pociągnięcie za sznurek, to czy dobrze myślę, że dzisiaj by to nie przeszło?

Kiedyś były inne czasy. Prezesi dużych firm jechali na giełdy i sprzedawali ze szczęki, poczuli, że mają dobry produkt i warto iść w tym kierunku. Dzisiaj mają fabryki albo je pozamykali i mają je w Azji i ściągają, na przykład, 8 000 kontenerów rocznie, to myślę, że tak.

Przejdźmy do ostatniej części, bardziej już inspiracyjnej. Miałem cię zapytać o te trudne momenty, natomiast o kilku mi opowiedziałeś, więc jeżeli masz jeszcze jakiś trudny moment, którym się chętnie podzielisz, to śmiało. Natomiast jeszcze od razu dopytam o tę drugą stronę medalu, to znaczy o to, z czego jesteś najbardziej dumny. Jaki był ten najlepszy moment, który zapamiętałeś?

Najlepszy moment to były targi w Niemczech w 2009 roku. Przyszedł do mnie właściciel firmy francuskiej, jeden z dziesięciu najbogatszych Francuzów, powiedział tak: Ja mam licencję kałasznikowa, a ty masz kałasznikowy na stoisku. Zaraz przyjeżdża policja celna i zamykają ci stoisko, bo na stronie internetowej masz napisane AK. Ja mówię: Dzwonimy do Polski, szybko, niech sprawdzą, czy faktycznie jest na stronie napisane AK. No i było AK-47, więc zniknęło ze strony. My mówimy do tego Francuza tak: To nie jest AK, to Type-56. On odpowiada: Nie, to jest AK-47. Ja stwierdzam: Ale gdzie jest napisane, że to jest AK-47? Przecież to jest Type-56. Odpowiada: No ale to jest AK-47. Na to ja mówię: No to możemy tak rozmawiać długo, nie? To była taka przygoda, jak się nasze targi zaczęły. To jest trochę jak z tym wyjazdem do Chin. Nikt nie chciał ci powiedzieć prawdy, że warto. Na te targi pojechaliśmy i tam nas nastraszyli. 

To była najlepsza decyzja. Dlaczego? Ponieważ w roku 2010 powstał plebiscyt „Popular Airsoft Awards”, gdzie jest 30 kategorii, w których nagradzani są członkowie branży airsoftowej na całym świecie. Jako członkowie – wydawnictwa, ekipy, które kręcą firmy, eventy. Jedną z kategorii jest: „Najlepszy sklep airsoftowy w Europie”, „Najlepszy sklep airsoftowy w Azji” i „Najlepszy sklep airsoftowy w Stanach”. My od 2010 roku wygrywamy tę nagrodę. Wygraliśmy już 12 razy z rzędu jako „Najlepszy sklep airsoftowy w Europie”. 

Gdy jeździmy na te targi, to zawsze się kłócimy o te B2B i B2C. Konrad mówi: Piotr, będzie stoisko Gunfire. Ja odpowiadam: Konrad, będzie stoisko Specna. Konrad upiera się: Musi być Gunfire, bo wygrywamy tę nagrodę jako najlepszy sklep internetowy w branży. Ja przekonuję: Konrad, to są targi biznesowe, tu żaden detalista nie przyjeżdża. Konrad stwierdz: Piotr, to jest wizerunek. Musimy dbać o wizerunek. Więc dogadaliśmy się pół na pół. Podzieliliśmy kwadrat na dwie części. Z jednej strony było stoisko Specna Arms, a z drugiej jest Gunfire. 

Jestem dumny z mojego zespołu, dzięki któremu jesteśmy tu, gdzie indziej, albo w ogóle by nas nie było. Faktycznie targi plus ten plebiscyt, gdzie mamy 12 talerzy i 2 nagrody Hall of Fame, to jest coś takiego, co każdego roku potwierdza, że z jednej strony to B2B, 800 sklepów, mamy zawsze na targach około 100 spotkań biznesowych, sprzedażowych, B2B, ale z drugiej strony ten plebiscyt, gdzie co roku mamy dreszczyk emocji, że ktoś może wejść pod nas. 

Jaki to byłby wstyd po 11 latach przegrać pierwszy raz. To znaczyłoby od razu, że jest coś nie tak z biznesem, że coś się zmieniło, więc co roku mamy zawsze ten dreszczyk emocji. Szczęśliwie, w tym roku wygraliśmy. Właśnie kilka dni temu były ogłoszone wyniki. Wygrywamy też na Opineo. Udało się nam tam wygrać z militaria.pl i nie mówię po to, żeby dać prztyczka chłopakom z militaria.pl, tylko to jest właśnie to, że jednak ta nisza airsoftowa w Internecie na opiniach, o które bardzo dbamy, potrafiła wykręcić lepszy wynik, niż taki potwór, jak militaria.pl i też jesteśmy z tego dumni. Nie pamiętam już, w których latach, ale 2 razy wygraliśmy na Opineo. To są więc takie małe sukcesy. 

Jestem jeszcze bardzo dumny z tego, bo mamy ponad 20 takich brand ambasadorów w całej Europie, którzy po prostu kibicują naszej marce Specna Arms, ale też robią dla nas dużo fajnej pracy. Bardzo mi się to podoba, jak na przykład piszą do mnie o północy: Cześć, prezes! Ja odpisuję: Co tam? On: A, dawno cię nie słyszałem. Kiedy nowy model? Ja mówię: Nie mogę ci dzisiaj powiedzieć. On odpowiada: Dawaj, opowiadaj. Ja informuję: Dobra, ale tylko do ciebie. Rzucam hasło, zdjęcie projektu 3D i dodaję: Za miesiąc będziemy mogli oficjalnie o tym pogadać. Oni tym żyją, oni żyją marką Specna Arms, bo to jest nasza marka wiodąca. 

Będziemy teraz w ogóle konsolidować marki własne. Mamy duży projekt, bo jest nam trudno tym zarządzać. Będzie prawdopodobnie 3 do 5 marek własnych z tych 20, natomiast Specna Arms, jak mówiłem wcześniej, odpowiada za 40% przychodu. 

Tu trzeba jeszcze powiedzieć, że cała brać airsoftowa to są tak zaprzyjaźnieni ludzie na całym świecie, że granice państw jakby nie istnieją. Wymieniają się zdjęciami, tagują się na Facebooku, Instagramie, jeżdżą na eventy po 3000 osób czy to w Stanach, czy na Borderwarze w Czechach. Ta brać jest niesamowita. 

U nas jest jeszcze mało kobiet, ale będzie na pewno ich coraz więcej, bo na przykład w Japonii, nie wiem, czy wiesz, są różowe karabiny. Tam jest manga, anime, więc karabin może być różowy, nie ma wstydu. Dziewczyna raczej nie pójdzie z różowym do lasu, chociaż zamówiliśmy trochę w tym kolorze i wszystkie się sprzedały. Może trochę do Hiszpanii, może gdzieś na zachód, i tak dalej. 

Więc tak, popular airsoft, targi IWA, i to braterstwo w airsofcie to jest coś takiego, co niesie. Gdy robimy te nowe modele, jeśli możemy powiedzieć, to rozsyłamy im design, oni to opiniują i tym żyją. Raz na kwartał, jeżeli się uda, wysyłamy im jakiś szpej, nowe repliki. Oni je testują, jeżdżą z nimi do lasu, robią zdjęcia, czasami robimy konkursy, giveaway’e.

To wszystko żyje. Wy tego nie widzicie, ale tam z tyłu w tym Gunfire cały zespół marketingu obsługuje tych wszystkich ludzi. Mamy gościa z Chile, mamy nawet jakiegoś influencera chyba z Portoryko. Teraz będziemy coraz bardziej otwierać się na świat, bo naszym celem jest wyjście ze sprzedażą w ciągu 2 lat – z 44 krajów chcemy sprzedawać do 120.

Przede wszystkim gratuluję tych 12 nagród. To jest mega duże osiągnięcie, ale też mega duża odpowiedzialność. Teraz co roku jest coraz trudniej i byłoby coraz trudniej pogodzić się z porażką.

To też stres.

Coraz większy stres, więc życzę, żeby następne 20 lat właśnie tak wyglądało.

Dzięki.

A gdyby ten czterdziestoletni Piotr mógł cofnąć się i udzielić siedemnastoletniemu Piotrowi kilka dobrych rad, żeby ten młody Piotr nie popełnił tych samych błędów, to co byś sobie powiedział? Co zrobiłbyś wtedy inaczej?

Nie idź na studia dzienne, tylko na fajne zaoczne i miej mocny charakter, żeby je skończyć, bo warto. W trakcie studiów zrób sobie dobre praktyki w jakiejś fajnej firmie. Rok, dwa wystarczy. A później szukaj takich organizacji jak BNI na przykład. Szukaj ludzi, którzy są w netorkingu biznesowym, bo niektórzy idą na NBA i spędzają na tym kolejne dwa lata, a niektórzy po prostu idą do biznesu. 

Do biznesu jest trudno wejść, ale ten Chińczyk, którego poznałem w szkole chińskiego, dzisiaj prowadzi szkołę tego języka. Myśmy w ogóle razem założyli szkołę chińskiego. Nie mówiłem jeszcze o tym, bo mam dużo takich wątków pobocznych. On mi zaproponował później taki biznes, więc otworzyłem go z nim, a potem odsprzedałem mu udziały. On dzisiaj tę szkołę ofiarował swojej narzeczonej, a razem mamy taką agencję pozyskiwania towaru z Chin do Polski, pomagamy przedsiębiorcom i on robi mniejsze tematy, a ja większe, ale też w drugą stronę, czyli jakby z Polski do Chin. 

Wprowadziłem go do organizacji BNI, w której jestem już prawie 2 lata. To jest człowiek, który skończył studia na uniwersytecie, a to, co BNI mu dał przez te kilka miesięcy, to jest niesamowite. Mówię o networkingu, tych organizacji jest trochę więcej na rynku. Ja akurat jestem w tej jeszcze jednej. Ja bym więc proponował młodym ludziom szukać biznesu. 

Na początku, jeśli da się przeżyć bez dużego wynagrodzenia… No bo nie bądźmy pazerni, musimy się dostać do jakiejś firmy, gdzie ma się dostęp do liderów, żeby już przy nich trochę dorosnąć, nauczyć się (uważam, że nie trzeba dzisiaj wyjeżdżać za granicę, bo jest dużo fajnych firm na rynku) i gdzieś się zakręcić. 

Szukałbym wokół siebie ludzi kreatywnych, z którymi można coś wyprodukować, bo to też jest fajne. Mam przykład. Zaprosiłem do BNI córkę znajomego, która ma 22 lata i produkuje świeczki, takie ekologiczne. W tej chwili byliśmy na kick-offie grupy wrocławskiej BNI-a i była tam zaproszona jako gość. Było tam 130 firm. Ona dostała 10 kontaktów, a jeszcze nie jest członkiem. Oczywiście, ja te kontakty wymoderowałem, bo wiedziałem, że jest młoda i że są tak duże firmy, że jedna może zamówić od niej już tysiąc sztuk i tak dalej, więc musiałem ją jakby wprowadzić w to, bo to też był stres, ale też musiała dobrze wypaść, no i ma 22 lata. OK, tata przedsiębiorca, zawsze jest trochę łatwiej. Zawsze będzie tak, że jeśli rodzina jest przedsiębiorcza, to szukajmy biznesu, a nie konsumujmy, nie bawmy się w zawód syna albo córki. 

Reasumując inspiracje – trochę networkingu, studia zaoczne (ale dobre, a nie dla zasady). Jeżeli ktoś nie ma pomysłu, to niech idzie na jakieś studia uniwersalne, które po prostu nie zamkną mu myślenia, Mnie się moje studia na przykład bardzo podobały. Były takie, o których ktoś mówił: A, to bez sensu, bo takie zarządzanie na politechnice, to czego oni tam cię nauczą? Zarządzanie i marketing? No właśnie nauczyli mnie tego, żeby mieć uniwersalne studia, że mam otwartą głowę, że wiem, co to są HR-y, reputacje, systemy informacyjne w zarządzaniu, schematy blokowe, statystyka, ekonomia i tak dalej, trochę jeszcze jakichś innych rzeczy. Dosyć łatwo się przez to przeszło. Trzeba szukać inspiracji, poznawać kreatywnych ludzi.

Zbliżamy się w takim razie do końca. To była mega długa, ciekawa i, myślę, inspirująca historia, bo jednak kupę lat masz za sobą i myślę, że moglibyśmy jeszcze całymi dniami rozmawiać o historiach z Chin, z biznesu, jakie były te dobre i gorsze momenty. 

Natomiast na koniec zapytam cię o rzecz, o którą pytam wszystkich moich gości, taką typowo inspiracyjną. Gdybyś miał zostawić naszych słuchaczy z jedną myślą, apelem, z jednym hasłem – taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy zapamiętał i wyniósł z tego odcinka, to co by to było?

Myślałem nad tym, jak to powiedzieć jednym zdaniem. Myślę, że nie bójcie się realizować swoich pomysłów. Dużo rozmawiajcie, ale słuchajcie swojej intuicji, a przede wszystkim szanujcie ludzi, z którymi pracujecie.

Dziękuję w takim razie za twoją wiedzę. Do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję, do usłyszenia.