15 maja 2022 60:45 Odcinek 066

Jak angażować ludzi w zmiany w firmie? – Wojciech Paździor

Mówi się, że jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana. Dotyczy to zarówno zmian w życiu prywatnym, jak i tych, które dzieją się w organizacjach. W przypadku tych drugich pojawiają się jednak dodatkowe przeszkody. Jeśli jesteś w trakcie transformacji cyfrowej, to możesz na przykład napotkać na problemy z technologią lub procesami.

W tym odcinku rozmawiam z moim gościem o jeszcze jednym aspekcie przeprowadzania zmian w firmie, czyli o angażowaniu ludzi w zmiany. Jest to o tyle ważne, że opór wśród członków zespołu (wynikający z wielu różnych przyczyn) może negatywnie odbić się na wynikach (a czasami nawet na funkcjonowaniu całej firmy). Jak temu zapobiec? Posłuchaj wskazówek Wojciecha Paździora.

Listen to „066 – Jak angażować ludzi w zmiany w firmie? – Wojciech Paździor” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, sprawdź także:

  1. Książkę Jak przeprowadzić transformację firmy autorstwa Johna Kottera
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/532/jak-przeprowadzic-transformacje-firmy
  2. Książkę Jima Collinsa Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/5004471/od-dobrego-do-wielkiego-czynniki-trwalego-rozwoju-i-zwyciestwa-firm
  3. Książkę Richarda Bransona Screw It, Lets Do It!
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/183024/screw-it-lets-do-it

Transkrypcja odcinka

Większość biznesów uczestniczy w procesie ewolucji. Czasami te zmiany w czasie są niewielkie i bardziej kosmetyczne, a innym razem firma aż trzęsie się w posadach. W e-Commerce świetnym przykładem takich zmian z kategorii “duże” jest transformacja cyfrowa, która prędzej czy później zapuka do drzwi każdej firmy, a z doświadczenia wiem, że to powoduje wiele tarć. 

Na ten proces zmian można spojrzeć z różnych perspektyw. W tym odcinku z moim gościem skupimy się na perspektywie ludzkiej, to znaczy na angażowaniu ludzi w zmiany w firmie. Jest to niezwykle ważne, bo jak się okaże, jeżeli Twój zespół nie będzie aktywnie uczestniczył w procesie właściwie od samego początku, to może zareagować bardzo różnie – niekoniecznie tak, jakbyś sobie tego życzył. 

Poza tym to właśnie ludzie napędzają firmę, więc jeżeli zrobisz coś, co na nich wpływa, bez nich, to skąd właściwie wiesz, że robisz to dobrze? O angażowaniu ludzi w zmiany w tym odcinku rozmawiam z Wojciechem Paździorem z Active Strategy. Klienci zgłaszają się do niego, gdy chcą dokonać zmiany struktury, stylu zarządzania zespołami lub atmosfery i kultury organizacyjnej. Wojtek specjalizuje się w doskonaleniu kompetencji managerskich i rozwoju zespołów w dynamicznie rozwijających się firmach. Pracował dla takich firm jak Allegro, Divante, Nasza Klasa, Oracle, Samsung, Siemens, Techland czy Volkswagen. 

Nasze ścieżki biznesowe już się kiedyś w przeszłości przecięły i mogę śmiało powiedzieć, że gdybym szykował się do dużych zmian w firmie, to w pierwszej kolejności przegadałbym temat właśnie z Wojtkiem, bo jego perspektywa wielokrotnie pomogła mi w podejmowaniu dobrych decyzji biznesowych. Mam nadzieję, że po tym odcinku zmiany w Twojej firmie będą szły o wiele sprawniej, czego szczerze Ci życzę, a tymczasem zapraszam do wysłuchania naszej rozmowy z Wojtkiem o tym, jak angażować ludzi w zmiany w firmie.

Cześć, Wojtku!

Cześć, Marku. Witaj serdecznie.

Dla tych słuchaczy, którzy cię nie znają, czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o tym, co robisz na co dzień?

Witam. Witam też wszystkich słuchaczy, którzy nas tutaj słuchają bądź będą słuchać. Ja na studiach wymyśliłem sobie, że chcę być trenerem. Później doszedł coaching i doradztwo, ale nie chciałem być takim trenerem, który nic poza szkoleniami nie robi, więc poszedłem do pracy w sprzedaży i tam trochę siedziałem. Natomiast gdy stwierdziłem, że mam wystarczająco doświadczenia, przeszedłem do obecnej branży. Może to zabrzmi górnolotnie, ale z Active Strategy pomagamy zwiększać satysfakcję z pracy. 

Robimy to głównie przez rozwój kadry zarządzającej w firmach od najniższych szczebli do zarządów i właścicieli. Pracujemy właśnie głównie z firmami, które przechodzą zmiany i transformacje. Miałem przyjemność pracować z Allegro, Naszą Klasą, OLX, GlobalLogic, Oracle, Samsung, Volkswagen, czy też mniejszymi firmami… niekoniecznie małymi, ale mniejszymi, takimi jak Divante, Fantasy Expo, eStoreMedia czy wrocławski Techland.

Nie będę ukrywał, że zaprosiłem cię do tego odcinka, żebyśmy porozmawiali właśnie o zmianie, szczególnie o takiej charakterystycznej zmianie dla firm, które handlują online, czyli o transformacji cyfrowej, która co do zasady polega na tym, że właściwie firma z handlu opartego o salony czy handlowców cyfryzuje się. Mam przez to na myśli procesy, narzędzia, obieg dokumentów, także podejście do klienta. Często te zmiany to duże problemy, tym większe, im organizacja ma więcej lat, jest bardziej „zabetonowana” w tych procesach, które ma obecnie. 

Często większym problemem niż zmiana technologiczna, jest zmiana w ludziach, bo pojawia się taki opór wewnętrzny, często problemy natury takiego torpedowania w ogóle projektu. 

Zadam ci chyba takie najbardziej ogólne pytanie, od którego moglibyśmy zacząć naszą rozmowę, bardziej może naukowe: dlaczego właściwie ludzie mają takie lęki przed zmianami?

Wiesz, Marku, większość naszych klientów, a myślę, że w ciągu ostatnich lat to w ogóle większość firm w Polsce, intensywnie przechodzi różne transformacje i albo same zdecydowały, że chcą się zmieniać. Na przykład właśnie zobaczyli, że jest jakaś szansa na rynku, bądź rosną i chcieli się przygotować na jakieś wyzwania, albo zostały one wymuszone, czyli pandemia, zmiana kanałów dotarcia do klientów, procesów i narzędzi, przejście na pracę zdalną, i tak dalej, albo te zmiany były wymuszone przez klientów konkurencji, albo po prostu przez szybki wzrost firmy i ona musiała się zmienić. 

Natomiast odpowiadając na twoje pytanie, to z moich obserwacji, doświadczeń, ludzie nie boją się zmian, tylko strat, i oporują nie przed zmianami, ale przed stratami. 

Zobacz, jeśli zmiana miałaby dotyczyć lepszego komputera, telefonu, podwyższenia wynagrodzenia, to miałby być nowy samochód, łatwiejszy albo bardziej prestiżowy projekt czy klient do obsługi, to niespecjalnie mamy jakieś lęki czy opory. Może trzeba się nauczyć obsługi nowego telefonu, systemu i samochodu i na początku może jest strach, żeby go nie zarysować, ale generalnie raczej się specjalnie bronić nie będziemy. 

Natomiast w zmianie boimy się utraty bądź straty czegoś. Na przykład, jeśli zmieniają się procesy, struktura, narzędzia, systemy, czasami systemy wynagrodzeń czy systemy już technologiczne, boimy się, że stracimy komfort pracy, przewidywalność, niezależność, pewną płynność posługiwania się czy realizowania swoich zadań. Pracowaliśmy w jakimś systemie czy narzędziu, czy w jakiejś tam konfiguracji zespołu i tak dalej, a nagle coś się zmieni i pojawia się wątpliwość, czy ja sobie na pewno w tym nowym czymś poradzę. 

Czasami są też takie bardzo nieoczywiste obawy utraty pieniędzy, czasu, pozycji, władzy (takiej nieformalnej czy jakiejś takiej właśnie pozycji, autorytetu, bo zmienia się struktura i moje stanowisko już nie będzie tak super eksponowane), no i czasami oczywiście strata pracy, czyli takie: Jak sobie nie poradzę w tym nowym czymś, to może firma uzna, że się nie nadaję. 

W różnych zmianach i sytuacjach ta strata może być realna, czyli naprawdę zmiana struktury działu może spowodować moją degradację, bo, na przykład, tworzy się jakiś szczebel pośredni, natomiast bardzo często obawy, czy te straty są wyobrażone i domyślne, czyli ja domyślam się i zakładam, że coś się pogorszy, ale to jest taka hipoteza. 

Dlatego managerowie powinni przewidywać te obawy pracowników związane ze zmianami, odpowiadać na nie (im wcześniej, tym lepiej), inaczej w głowach pracowników tworzą się nowe domysły, historie, i często te najczarniejsze scenariusze. 

Jest jeszcze jeden powód oporu – to brak kompetencji, o czym się często zapomina w firmach. Na przykład jeden z naszych klientów chciał, żeby managerowie byli bardziej samodzielni, proaktywni, bez potrzeby dużego angażowania dyrektora. Wcześniej do tego czasu, kiedy on stwierdził, że chce właśnie tę zmianę wprowadzić – zmianę w postawach i w pewnym działaniu tych managerów – on kierował dość ręcznie działem. Budował ten dział od początku, zatrudniał ludzi, znał się bardzo dobrze na procesach, którymi zarządzali. 

Niby miała to być prosta zmiana, niby idziesz do managerów i mówisz: Słuchajcie, od roku robimy super robotę, znacie się świetnie na produkcie, procesach, ufam wam w pełni. Chcę wam oddać zarządzanie i wpływ na to, jak ten dział działa. Ja będę waszym wsparciem, a wy róbcie swoją robotę tak, jak robicie do tej pory, tylko bardziej samodzielnie i bez angażowania mnie. Ci managerowie usłyszeli, generalnie nie trzeba było ich super przekonywać, bo przecież nowy zakres tej decyzyjności i nowe oczekiwanie sposobu pracy tak naprawdę trochę jest takim nieformalnym awansem, to znaczy – mój dyrektor daje mi większe zaufanie, odpowiedzialność, super, mam większy wpływ, nie będę musiał pytać o różne drobnostki i decyzje. Natomiast okazało się, że większość z managerów nie potrafiła działać według tego nowego oczekiwania i dalej przychodzili do dyrektora z wieloma sprawami i decyzjami. Więc oni tak naprawdę potrzebowali zdobyć nowe kompetencje. Mimo chęci ten opór nie był taki jawny, ale się objawiał tym, że oni mówili deklaratywnie, że chcą i że im się podoba, i że super, a w praktyce to się nie działo. Ta zmiana w zachowaniu i ich sposobie zarządzania po prostu nie zaszła. 

Oni tak naprawdę potrzebowali nauczyć się proaktywności, delegowania, podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów, ale też na przykład jak rozwiązywać konflikty między sobą bez ich eskalacji.

Może po prostu lepiej tego w ogóle nie ruszać? To znaczy transformacja zapuka prędzej czy później, tę sprzedaż elektroniczną trzeba będzie wdrożyć, ale może zamiast robić to z taką ładną i szeroką zmianą, po prostu zrobić to na boczku, w ogóle nie wdrażać handlowców w ten proces. Co sądzisz o takim podejściu? Czy jest w ogóle konieczne, żeby zawsze do tej zmiany podchodzić tak bardzo kompleksowo?

Uważam, że w ogóle zmiana nie jest dla nikogo: ani dla człowieka, ani dla żadnej firmy obowiązkowa, czyli naprawdę możemy się nie zmieniać. Zmienianie czegokolwiek musi wynikać albo z celów czy ambicji firmy, albo z otoczenia, czyli właśnie konkurencji czy wymagań klientów. Natomiast tak samo, jak zmiany i wprowadzanie zmian, tak i brak ich wprowadzania, niosą za sobą koszty i konsekwencje. Oczywiście, możemy stwierdzić, że nie chcemy wprowadzać zmian, ale za to też jakoś zapłacimy, możliwe, że długofalowo. 

Natomiast w przypadku wprowadzania zmian, na które pracownicy nie mają wpływu, kluczowa jest komunikacja: wyjaśnianie powodu zmiany, kontekstu biznesowego, co ta zmiana ma przynieść, ale też to czego wiele firm czy menagerów unika albo robi tylko trochę. To jest w ogóle nazywanie tych spraw, nazywanie pewnych utrudnień związanych ze zmianą i pokazywanie jednak tej ciemnej strony mocy zmiany, bo przecież nie wszystkie są korzystne dla pracowników. To też trzeba sobie jasno powiedzieć. 

Natomiast czy we wszystkie zmiany angażować? Niekoniecznie. Po pierwsze to zależy od sytuacji, rodzaju zmiany. Po drugie, nadal w wielu firmach nie docenia się angażowania pracowników w zmiany. Wiele z nich jest narzuconych przez centralę, zarząd, otoczenie. Jako firma tak naprawdę, czy jakikolwiek dział, departament, nie mamy wyjścia – musimy ją wprowadzić, koniec. Wpływ mamy tak naprawdę trochę na terminy albo na jakieś drobne rzeczy. 

W takich przypadkach to, co mogę doradzić managerom, to zadbajmy o komunikację i angażowanie ludzi na możliwie jak najwcześniejszym etapie. Jeśli nie możemy zaangażować ludzi w początek tej zmiany, to zaangażujmy w wypracowanie sposobu jej wdrożenia albo podejmowanie jakichś mniejszych, nawet drobnych decyzji w trakcie zmieniania systemu czy wprowadzania innych zmian. Natomiast to, co powiedziałem: firmy nie doceniają angażowania pracowników. Mamy zresztą dobre wrocławskie przykłady – może nie wprowadzania akurat systemów e-Commerce’owych czy innych jakichkolwiek technologii, ale na przykład firma Sente, która zaangażowała pracowników do czegoś, co normalnie robią zarządy czy zespoły na wyższych stanowiskach, to jest na przykład zmiana biura. 

Firma IT z Wrocławia stwierdziła, że przenosi się do nowego biura, i zaprosiła ochotników do stworzenia zespołu roboczego, który zdecyduje, do jakiego biura się przeniosą. To byli ludzie z bardzo różnych stanowisk, nie tylko managerskich, a nawet wręcz chyba mniej było managerów niż innych ludzi. Grupa robocza zebrała oferty, negocjowała z deweloperami i oni ostatecznie z zarządem podjęli decyzję o wyborze biura. Także wasz przykład. Myślę, że też możesz o tym opowiedzieć, Marku. Tak naprawdę wy, gdy stwierdziliście, że chcecie w firmie wprowadzić zmiany – może nie systemu, ale pewnego sposobu działania – zauważyliście pewne problemy w funkcjonowaniu firmy, mogliście siąść z zarządem, kminić przez kilka dni w tej swojej jaskini, wyjść później do pracowników jak ten rycerz na białym koniu, powiedzieć, że macie super plan, i na koniec zapytać: Pomożecie? i mieć nadzieję, że ludzie się zaangażują. Zaprosiliście ochotników na spotkania i warsztaty, gdzie mogli się wypowiedzieć, wskazać problemy. Mogli otwarcie (bo was też nie było na tych warsztatach) powiedzieć, co tak naprawdę w tej firmie nie działa, i później zaproponować rozwiązania. 

To jest sposób, który powoduje, że ludzie angażują się w zmiany. Dlatego że, oczywiście, część z tych problemów i rozwiązań to były takie trochę „chciejki” czy życzenia ludzi, że fajnie by było, żeby firma zrobiła czy zadbała, ale tak naprawdę większość z nich to były rzeczy, które dotyczyły sposobu pracy, spotkań, procesów, narzędzi. Niektóre dotyczyły klientów czy pewnych aspektów ich obsługi i pracy w projektach, atmosfery w firmie i bardzo wielu rzeczy, które były i twarde, i miękkie – rzeczy, które dotyczyły właśnie procesów, narzędzi, technologii czy pewnej atmosfery i kilku bardziej ludzkich, społecznych rzeczy. To dało szansę na to, że jak wy to później sobie podsumujecie, takie zaangażowanie i takie wnioski, i wrócicie do nich z planem na zmiany, to oni powiedzą: Nie no, super! W sumie to jest faktycznie to, co my żeśmy powiedzieli, z jakimś dopasowaniem czy dostosowaniem, może poukładaniem w pewien harmonogram, kolejność, ważność, priorytet.

Spróbuję to podsumować: gdyby firma stała u progu wdrożenia takiej nowej technologii, która zahacza o większość firm, to pierwszym, dobrym krokiem, było zidentyfikowanie tych prawdziwych powodów, dla których ludzie mogą to torpedować, zaadresowanie tych problemów i też wytłumaczenie, że może nie do końca tak jest, albo potwierdzenie, że tak jest, czyli pokazanie potencjalnie czarnego scenariusza. Drugi krok to takie mocne zaangażowanie ich w tę zmianę w taki sposób, żeby oni też mieli na to wszystko wpływ i po prostu płynęli razem na tej łodzi z nami, tak?

To jest bardzo dobre podsumowanie. Dodałbym nawet do tego jeszcze jedną rzecz albo może to jest też jakieś podsumowanie tego wszystkiego, bo przy wprowadzaniu zmian tak naprawdę to, co jest ciekawe, to odpowiednie kompetencje. Większość firm ma kompetencje w zupełności wystarczające do skutecznego przeprowadzania nawet poważnych zmian. 

Tą kompetencją czy ich pewnym zestawem jest zarządzanie projektami – w większości firm, szczególnie w tych, z którymi my pracujemy. Wasza firma, branża, to są firmy, które pracują projektowo. 

Zmianą, konkretną zmianą, na przykład wprowadzenie jakiegoś systemu, narzędzia, procesu, struktury i tak dalej, tak naprawdę firmy powinny zarządzać tak, jak zarządza się projektem, czyli trzeba ustalić cele, zadać sobie podstawowe pytanie: po co my w ogóle chcemy to zmienić? Do czego my chcemy doprowadzić? Co chcemy osiągnąć? Dlaczego chcemy zmieniać? Czy na pewno to jest potrzebna zmiana? Na co chcemy zmienić? Czy do osiągnięcia tego celu potrzebujemy wdrożenia akurat takiego czy innego systemu? Określenie nie-celów – takie coś określa się w projektach. Określenie interesariuszy, jednoznacznie sponsora projektu i jego lidera, który będzie tę zmianę prowadził, komunikowanie wizji zmiany. 

To, co jest ważne, to na przykład budowanie poczucia pilności w prowadzeniu tej zmiany, czyli komunikacji i budowanie takiej narracji… Oczywiście, to musi być szczere, ale budowanie takiej narracji, która wyjaśnia ludziom i tłumaczy, dlaczego to jest ten moment, kiedy my musimy się zabrać za tę zmianę, a nie za rok albo pół, bo to jest tłumaczenie pewnego kontekstu organizacyjnego i biznesowego. 

Gdy ludzie wiedzą, że nie ma wyjścia, to jest trochę jak ze zdrowiem: jak wszystko jest w miarę OK, to czy palimy papierosy, czy nie, czy pijemy alkohol, czy nie, jak się odżywiamy i czy uprawiamy jakiekolwiek sporty – takie „dobrze by było”. Wszyscy wiedzą, że dobrze by było. No ale jeśli mamy poważne problemy zdrowotne: siada nam serce, skacze ciśnienie, zepsuliśmy sobie kręgosłup, cokolwiek poważnego się dzieje, to rzadko który człowiek mówi: Nie, to ja jeszcze trochę poczekam. Ta motywacja jest momentalna i opór przed zmianą jest prawie zerowy. To jest raczej zadawanie sobie pytań. Jak to zrobić skutecznie? Jak to zrobić najmniej boleśnie? Jak włożyć najmniej wysiłku? Generalnie głównym pytaniem jest: Co mam zrobić, żeby odzyskać zdrowie? To jest główne pytanie. 

Tak samo w zmianie w biznesie musimy szukać różnych sposobów na to, żeby pokazywać kontekst biznesowy, bo to co jest ważne, i to są duże zmiany, które są właśnie wprowadzane przez zarząd, przez jakiś zespół managerski, a na przykład wprowadzanie systemów e-Commerce’owych, o których mówisz, to nie jest decyzja podjęta w zespole handlowców, tylko na samej albo prawie samej górze.

Pamiętaj, że ci managerowie czy zespół projektowy, zanim w ogóle podjął decyzję, to mieli X spotkań, dyskusji, analiz, czytali, słuchali, chodzili na konferencje, rozmawiali z różnymi ludźmi, ze znajomymi dyrektorami, managerami z innych branż albo ze swojej firmy. Oni przeszli najczęściej bardzo długi albo przynajmniej intensywny proces przekonywania siebie nawzajem do tej zmiany. Później idą po tych dziesiątkach albo setkach godzin czy różnych spotkań do zespołu i w 15 minut wyjaśniają, że teraz wprowadzamy nowy system, on będzie w ogóle super i może na początku będzie trochę chaosu, ale później my wszyscy na tym skorzystamy. 

Dla nich pewne rzeczy są tak oczywiste, że nawet o tym nie wspominają, a wszyscy albo większość ludzi w firmie kompletnie tego nie rozumie – tego kontekstu biznesowego, poczucia potrzeby pilności wprowadzenia tego rozwiązania czy systemu, do czego to ma doprowadzić, i oczywiście, gdy nie mają wielu, wielu informacji, zaczynają się pojawiać te czarne scenariusze.

A jak ocenić w ogóle gotowość organizacji do zmiany? Trochę może zamodeluję scenariusz. Wrócę do tej firmy, która planuje wdrożyć sprzedaż elektroniczną i wyobrażam sobie… Pewnie miałeś kiedyś taką sytuację, że przyszedł do ciebie prezes i powiedział: Wojtek, słuchaj, będzie trudno, więc pomóż nam przejść przez tę zmianę, a ty przychodzisz i mówisz, że to jest zły moment. Kiedy jest ten zły moment i czy w ogóle tak jest? Nie wiem, czy nie poszedłem zbyt daleko w założeniach.

Nie pamiętam takiej sytuacji, żebym odradził naszemu klientowi zmianę. Może to wynika z ich specyfiki, bo to firmy, które szybko rosną lub przechodzą zmiany i już najczęściej nie mają wyjścia, to znaczy albo same podejmują decyzję, że nie mamy wyjścia, musimy zacząć albo przestać to robić, albo otoczenie to wymusiło. Natomiast zdecydowanie zdarzało mi się rekomendować, co ma być zmienione i jak to zrobić. 

Jeśli ktoś w firmie – to jest manager, jakiś dział HR czy jakiś pracownik – porusza jakiś temat i już na spotkaniu czy gdzieś tam pojawia się temat pewnej zmiany, rozwiązania, usprawnienia, to bardzo często to jest bardzo dobry moment, żeby tym się zająć. Natomiast pytanie – co to ma być, co trzeba by zmienić i jak to zrobić? 

Podam jeden przykład: jakiś czas temu, ze 2-3 lata temu zadzwonił do nas potencjalny klient, międzynarodowa firma IT we Wrocławiu z dużym oddziałem w Polsce. Zadzwoniła pani, mówi: Dzień dobry panie Paździor. Dostałam polecenie na pana firmę od konsultanta, który robił z nami inne rzeczy i zauważył pewne problemy. My o nich wiemy, bo nam ludzie też zgłaszają, no i pan podobno to potrafi rozwiązać, więc my byśmy chcieli zrobić dwie akademie lidera dla tych liderów i managerów w naszej firmie, bo to rozwiąże te problemy, które zauważyliśmy. 

Gdy poszedłem tam na spotkanie, po godzinie czy półtorej zobaczyłem, że akademia lidera w ogóle nie rozwiąże im tych problemów. Problemy były i wymagały pewnych zmian, ale nie tym narzędziem czy rozwiązaniem. Tak naprawdę my zrobiliśmy tam inne rzeczy, które spowodowały, że odkryliśmy prawdziwe problemy i lepsze sposoby ich rozwiązania. 

Możliwe, że akademia lidera, czyli pewien cykl rozwoju liderów i tych managerów, rozwiązałaby pewne problemy, niektóre może by tylko przysypała, a niektóre rzeczywiście rozwiązała, natomiast to byłoby trochę strzelanie na oślep, takie „może się uda”. Wtedy rzeczywiście żeśmy dobrali takie rozwiązania, które dodatkowo jeszcze spowodowały, że zapłacili nam kilkukrotnie mniej, większość byli w stanie zrobić sami i w kilka miesięcy rozwiązali większość problemów, które mieli.

Rzeczywiście managerowie, czasami też działy HR (właśnie w zależności od rodzaju tych zmian – w pośpiechu albo z braku doświadczenia) mają pewne rozwiązania problemów czy osiągnięcia pewnych sukcesów, rezultatów, ale tak naprawdę reagują na pewne objawy i pomysły innych albo podglądnęli, że ktoś gdzieś coś zrobił i to zadziałało. Natomiast takie przykładowe, z naszego podwórka, może mniej e-Commerce, ale to pokazujące pewien schemat myślenia, to takie: „zróbmy integrację zespołu, bo jest zła atmosfera” albo „zróbmy szkolenie z feedbacku, bo ludzie nie rozmawiają o trudnych sprawach”, albo „zróbmy szkolenie z proaktywności, bo liderzy nie podejmują inicjatywy”. Bardzo często przyczyna problemów leży gdzie indziej i realnym rozwiązaniem problemu jest co innego. 

Myślę, że wdrożenie jakiegokolwiek rozwiązania IT czy technologicznego musi wynikać tak naprawdę z analizy problemów, ich przyczyn, i zadania sobie pytań: co my tak naprawdę chcemy zmienić?, czy to jest najlepszy sposób, żeby osiągnąć zmianę i ten rezultat, którego oczekujemy?

Wyobraź sobie sytuację, że firma rzeczywiście stoi u progu zmiany. Tą zmianą jest wdrożenie systemu. Może nie powiem, w jakimś sensie beneficjentem, ale na pewno osobą, na którą wpłynie ta zmiana, są handlowcy. Teraz wyobraź sobie, że w tym dziale handlowym panuje naprawdę wisielcza atmosfera. Nieważne, z jakich powodów: może to być słaby manager, mało zrozumiany system prowizyjny, problemy z klientami, sprzedażą… Wiele różnych rzeczy. Natomiast w firmach handlowych handlowcy to jest jednak istotny trzon budowania wielkości tej firmy. 

Teraz przychodzi do zmiany narzędzia. Ja tutaj widzę bardzo duże ryzyko, że ogłaszając w takim rozchwianym emocjonalnie dziale handlowym, że jeszcze dojdzie im system e-Commerce, to mam wrażenie, że jak byś tego nie zrobił, nie zakomunikował dyplomatycznie, ryzykujesz tym, że cały dział z dnia na dzień właściwie się zwinie.

Czy tobie w ogóle zdarzało się właśnie w taki sposób podchodzić do tego, czyli mówić: Słuchajcie, system to super pomysł. Czeka was to prędzej czy później, ale to nie jest ten moment, bo najpierw musicie sobie posprzątać?

Raczej nie mówiłem, że to nie jest ten moment na zmianę, ale że potrzebujecie innego sposobu, czyli możliwe, że tak naprawdę wy już teraz musicie zaplanować, że wdrożycie ten system, tylko zaplanujcie sobie, że to wdrożenie będzie za rok (oczywiście przykładowo), ale przez ten rok musicie zrobić ileś kroków, żeby w ogóle być gotowym do tego, żeby wdrożyć ten system tak już na 100%. Możliwe, że trzeba posprzątać, uzupełnić w międzyczasie pewne kompetencje, usprawnić procesy. 

To jest taki też niedoceniony obszar, bo bardzo często, żeby wdrożyć dobry system informatyczny, trzeba mieć poukładane procesy. Generalnie system ma odwzorować pewne procesy, kolejność pewnych działań, tylko je automatyzować bądź zbierać w całość lub być pewnym rozwiązaniem technologicznym, czyli to nie ja robię coś ręcznie, tylko system, albo część tego robi system. 

Gdy my pracujemy, na przykład, z firmami, które szybko rosną, często to są firmy IT, które bardzo szybko rosną: 50 osób, 100, 150, 300 co roku, to tam się bardzo często właśnie pojawia taka sytuacja, gdzie chcą już wprowadzić duże rozwiązanie, czasami technologiczne, czasami jakieś inne, natomiast okazuje się, że oni dalej, jeśli chodzi o procesy, są na etapie pięćdziesięcio- czy trzydziestoosobowej firmy, w której każdy mniej więcej wie, co ma robić, za co odpowiada, no i tam na Excelach sobie dajemy radę. 

W działach handlowych pewnie jest podobnie. Jeśli nie mamy dobrych procesów sprzedaży, obsługi klienta, badania potrzeb i pewnie kilku innych rzeczy, tylko jest to trochę właśnie wiedza ukryta w głowach, to trudno wdrożyć system dlatego, że wtedy to wszystko musimy wypracować na raz. 

Czasami jest tak, że trzeba to zrobić po kolei i krokami. Natomiast, niestety, jest tak, że zawsze jest ryzyko odejścia pracowników. Nawet, jak się zdecydujemy właśnie, wracając do tego przykładu, że wszystkim w firmie kupimy najlepsze, najbardziej wypasione telefony, to część będzie marudzić, że się nie chce uczyć, konfigurować, w ogóle nie chce zmiany, nawet jeśli długofalowo – chwilowo to może być jakiś chaos – to będzie na plus. 

Zawsze jest więc ryzyko, że ktoś odejdzie. Powiedziałbym nawet więcej: im większa zmiana, tym większe prawdopodobieństwo albo nawet pewność, że ktoś odejdzie. To jest normalne i naturalne. Jeśli mogę, podam dwa przykłady.

Śmiało.

Jeden to właśnie przykład rosnących firm, ale takich właścicielskich, czyli jest startup czy jakaś mała firma (10, 20 czy 30 osób), która wpada na falę, wskakuje na nią i zaczynają rosnąć. Co roku zatrudniają kolejne 20, 30, 100 osób i rosną bardzo szybko. 

To, co my słyszymy w takich firmach, to obawa czy bardziej narzekanie pracowników: No, było tak fajnie, byliśmy taką fajną, przyjacielską, rodzinną firmą startupową, a teraz stajemy się korpo. I to korpo to jest taki straszak, takie strasznie negatywne określenie: No, stajemy się korpo, dlatego że zaczynają się pojawiać procesy, procedury, jakieś zasady, struktura musi się pojawić. 

Jeśli firma chce się trochę sprofesjonalizować, praktycznie zawsze są ludzie, którzy mówią: Mnie to nie pasuje. Ja chciałem pracować i przyszedłem do tej firmy, bo właśnie była taka atmosfera, i nie chcę pracować w takim korpo i odchodzą. Właściciele muszą się z tym liczyć. Gdy pracujemy z naszymi klientami, od razu mówimy: Słuchajcie, jak chcecie wprowadzić tak duże zmiany, to gwarantujemy, że część osób wam odejdzie. Czasami jest to 1 osoba, czasami 3, w zależności od skali firmy i skali zmian. To normalne. 

Drugi przykład czy branża, to centra usług wspólnych, te wszystkie shared service’y, BPO, których w Polsce mamy masę. IT także, ale też finansowe, HR-owe i różne inne. Tam jest na przykład taka specyfika (to też jest ciekawostka), że początki, takie pierwsze 2-3 lata otwierania się takiego centrum, na przykład w Polsce, to jest trochę jak startup. Tam jest wszystko nowe: przenoszenie procesów, uczenie się, delegacje, dużo chaosu, dużo pracy i wysiłku trzeba włożyć, dużo zmian, ale też dużo rozwoju, poznawania nowego know-how, dużo interakcji i współpracy z różnymi ludźmi, często za granicą. 

Oczywiście, to wszystko jest w fajnych warunkach, bo korporacja ma też na to wszystko pieniądze, natomiast po takich 2-3 latach, kiedy firma już wdrożyła te systemy, przeniosła procesy, wyszkoliła ludzi, często pojawia się taki trochę marazm i stagnacja, to znaczy tak naprawdę w tamtym momencie (nie we wszystkich, ale w części tych procesów czy projektach) trzeba po prostu te projekty utrzymywać, procesy realizować. Nie ma już tej energii, ekscytacji, dynamiki. Oczywiście, do momentu, kiedy nie wdrażamy nowych projektów czy nie przejmujemy nowych procesów. 

Znowu w tym momencie (to są umowne 2-3 lata), często w tych centrach pojawia się większa rotacja pracowników, więcej odejść, bo ci, którzy przyszli do tej firmy, i właśnie ich pasjonowało i ekscytowało, i trzymało w tej firmie to, że właśnie była ta dynamika i wszystko to, o czym powiedziałem, nagle siedzą, mówią: Nic się nie dzieje, nie rozwijam się, nie uczę się, nie ma wyzwań. Ja idę gdzie indziej. Nawet nie jest to negatywne coś, bo fajnie jest mieć w końcu poukładaną firmę, procesy i je po prostu efektywnie realizować, ale są ludzie, którzy mówią: Nie, ja potrzebuję znowu wyzwania, dynamiki rozwoju, idę gdzie indziej. Firma musi być tego świadoma, i managerowie też, żeby z ludźmi móc o tym rozmawiać i móc potem obserwować ich pod tym kątem. 

Wracając też do działu handlowego, tam też mogą być ludzie, którzy powiedzą: Nie, ja chcę pracować z ludźmi, z klientami. Chcę do nich jeździć, dzwonić do nich, a nie wklepywać różne rzeczy w systemy i liczyć na to, że ja będę na końcu tego procesu, który sobie rozplanujemy lub rozpiszemy. To jest jak najbardziej naturalne i to też jest element planowania projektu. 

Trzeba zastanowić się, jakie są ryzyka i czy na pewno… Tu znowu są kompetencje, o których powiedziałem, czy pewien charakter, kompetencje ludzi, których mamy w dziale, pasuje do nowego procesu i systemu, który chcemy wdrożyć. 

Jeszcze dwa przykłady, żeby może rozjaśnić tę specyfikę sprzedaży. To pewien rodzaj handlowca, którego my chcemy lub potrzebujemy zatrudnić. W mojej branży sprzedaż usług konsultingowych, doradczych i szkoleniowych to długi proces i to jest taka właśnie sprzedaż doradcza. Muszę z klientem porozmawiać, posłuchać problemów, zadać wiele pytań, poznać jego specyfikę, zadać często pytania, których on sam sobie nie zadaje. Muszę mieć pewną wiedzę, muszę też zbudować pewien autorytet, pokazać, że wiem, o czym mówię, że rozumiem klienta, że znam jego specyfikę czy branżę. Później, oczywiście, muszę stworzyć pewne rozwiązanie. 

Ten proces potrafi trwać tygodnie, czasami miesiące, natomiast sprzedaż, na przykład, w salonie aut luksusowych, czy nawet zwykłych aut, takich ze średniej półki, wygląda zupełnie inaczej. 

Tam sprzedaż wygląda tak, że potencjalny klient pochodził trochę w Internecie po różnych stronach, poczytał, popytał znajomych, poszukał trochę opinii, komentarzy, recenzji na różnych forach, wybrał dwa czy trzy salony dwóch czy trzech marek, jakieś modele, pojechał, zobaczył, wsiadł, przejechał się, i to był pierwszy kontakt z handlowcem. Handlowiec miał więc kilkanaście, może kilkadziesiąt minut na to, żeby tego klienta przekonać do siebie, do marki i do modelu. Później ten klient rzadko się decyduje od razu. Najczęściej wychodzi, bo jest jeszcze umówiony w innym salonie, później wybiera jakąś finałową dwójkę albo jest prawie przekonany, ale musi jeszcze pójść ponegocjować. To jest drugi kontakt z handlowcem. Sprzedawca ma 2, może 3 spotkania, plus kilka telefonów, żeby przekonać klienta do siebie, do marki, i wynegocjować warunki. 

U mnie taka forma sprzedaży praktycznie nie występuje. Handlowiec w salonie samochodowym potrzebuje trochę innych kompetencji i musi umieć komfortowo prowadzić klienta przez właśnie taką specyfikę i taki proces sprzedażowy, ograniczony też jednak kontakt, a u mnie to wygląda zupełnie inaczej. 

Ja muszę mieć inne kompetencje, nastawienie. Pewnie gdybym poszedł sprzedawać w salonie samochodowym, to pewnie długo by mi zajęło, jeśli w ogóle, nauczenie się tego, i pytanie: czy ja bym się tam dobrze czuł? Ja wolę jednak budować tę relację i rozmawiać z klientem, rozumieć jego potrzeby, i tak dalej. Często na to potrzebuję dużo czasu (bo nieraz nie jest to rozmawianie z jedną osobą z firmy od naszego klienta, tylko z kilkoma), a nie ograniczać się do tego, że jak na pierwszym spotkaniu nie przekonam klienta, to może do drugiego spotkania nie dojść.

Zastanawia mnie, czy lepiej mówić, że wdrażamy ten system, bo bez niego firma padnie w pół roku, co sugeruje w jakimś stopniu, że ma prawdopodobnie albo potencjalnie może mieć problemy. Mnie od razu uruchamia w głowie: Kurde, a jak nam się nie uda? Właśnie jestem na tonącym statku, to ma datę ważności. Jak się nie wyrobimy, to będę miał problem. Czy może lepiej szukać tych pozytywnych powodów, takich, które budują pozytywne emocje?

Jestem fanem stosowania miksu. Uważam, że wszelkie skrajności są dość niebezpieczne. Skupienie się tylko na pozytywach może spowodować, że część ludzi powie: Nie no, fajnie, fajnie, ale my wiemy, jak jest naprawdę, czyli przekoloryzujemy, a ludzie nie są głupi. Jeśli powiemy tylko o negatywach, to znowu dolejemy tylko oliwy do ognia tym, którzy właśnie są tymi bardziej pesymistycznymi czy krytycznie nastawionymi pracownikami. Jestem za tym, żeby robić, wykorzystywać i te pozytywy, i negatywy, ale żeby nie unikać jednych i drugich. 

Unikanie którychś z nich może być odebrane jako albo straszenie, albo manipulowanie, albo ukrywanie ważnych informacji. Oczywiście, trzeba wyważyć. Zależy, jakich mamy ludzi w firmie, w jakiej branży, realnie sytuacji jesteśmy, bo jeśli to jest takie zagrożenie: Słuchajcie, branża się zmienia, za 2 lata wypadniemy z rynku albo stracimy w nim udział, jak nie wejdziemy w nowy kanał czy z nowym produktem jest tak odległe dla ludzi i często tak nierealne czy abstrakcyjne, że w ogóle ludzi nie zmotywuje. 

Jeśli powiemy, bo takie są realia: Słuchajcie, mamy 2 miesiące (przykład pandemii) albo 2 tygodnie, żeby uruchomić ten kanał sprzedaży – to, co wiele restauracji przeszło tak naprawdę w pierwszych tygodniach pandemii, lockdownu w Polsce i nie tylko, to przejście na nowy kanał bądź nowy sposób świadczenia usług, czyli na wynos, z dowozem, i tak dalej, i firmy nie miały wyjścia. W takiej sytuacji pójście do pracowników i komunikacja: Słuchajcie, będzie super, zdobędziemy rynek! Wygramy z konkurencją! będzie przez ludzi po prostu wyśmiana i potraktowana właśnie jako manipulacja czy w ogóle oderwanie właścicieli od rzeczywistości. Właściwe wtedy jest powiedzenie: Słuchajcie, mamy problem. Tak, jesteśmy w bardzo trudnej sytuacji, nie mogliśmy tego przewidzieć albo czasami mogliśmy, popełniliśmy błąd. Mamy 2 tygodnie albo 2 miesiące na wprowadzenie zmiany. Wierzymy, że jak wprowadzimy ją, to będzie dobrze, czyli pokazanie nie tylko czarnego scenariusza, ale też dobrego, czyli nie skupianie się na pozytywach teraz, bo może ich w ogóle nie ma, ale pokazanie, że jak wdrożymy, to utrzymamy się na rynku, wyprzedzimy konkurencję, albo inne korzyści, które przecież zakładamy, że to rozwiązanie pomoże nam osiągnąć. 

Czasami jest tak, że nie ma zagrożeń. Myślę, że wielu naszych klientów jest w sytuacji, kiedy nie ma takiego bata. Moim zdaniem, co my też widzimy w firmach, dużo łatwiej jest przekonać ludzi, kiedy jest bat, kiedy mamy rzeczywiście problemy w takim sensie właśnie, że spada nam sprzedaż, konkurencja nas wyprzedza i tak dalej. To tak jak powiedziałem z tą chorobą czy problemami zdrowotnymi. 

Wielu z nas, nie wszyscy, ale wielu ludzi jest tak zaprogramowanych, że my unikamy i szybko reagujemy na problemy, szczególnie, jeśli nas bolą, dotykają. Jeżeli firma ma problem i powie: OK, trzeba szybko coś zrobić, ludzie bardzo często się mobilizują, bo wszyscy rozumieją, że trzeba to zrobić, bo tak naprawdę nie ma wyjścia. 

Myślę, że dużo trudniejszą sytuacją jest, kiedy w firmie dobrze idzie, mamy super sprzedaż, różne kanały, branże, nisze, jesteśmy w miarę bezpieczni, pieniędzy jest dużo. Przychodzi jakiś mądry człowiek z organizacji, który wymyślił albo poczytał, albo przeanalizował i powiedział: Słuchajcie, mam pomysł. Jakbyśmy w ogóle wprowadzili ten e-Commerce, coś tam, to my w ogóle, słuchajcie, za 1 rok, 2, 3 lata będziemy liderem w branży. Po prostu nikt tego jeszcze nie robi albo to jest w ogóle coś nowego. Wtedy bardzo często trudniej jest przekonać ludzi, szczególnie jeśli organizacja jest nastawione na utrzymywanie takiego właśnie status quo. Wówczas trzeba naprawdę włożyć energię w to, żeby pokazywać korzyści, potencjalne ryzyka niewdrożenia tego rozwiązania, budowanie obrazu, jak to będzie super, kiedy ludziom jest dobrze, kiedy ludzie widzą, że są pieniądze, firma zarabia, są benefity, integracje, owocowe czwartki, różne inne fajne, nowe laptopy, i tak dalej, i w sumie to nie trzeba. 

Trochę sobie już podsumowaliśmy ten modelowy proces zmiany. Nie będziemy drugi raz tego robić, ale czy w tym procesie, o którym sobie mówiliśmy, czyli takim podejściu projektowym, identyfikacji ryzyk, interesariuszy i tak dalej, czy jest coś w tym procesie, o czym jeszcze nie zdążyliśmy powiedzieć, a jest to niezwykle ważne, żeby wybrzmiało, żeby ten proces wyglądał tak po bożemu i rzeczywiście angażował ludzi, zamiast budzić w nich niepokój?

Podsumowując tylko, czy wracając: rzeczywiście, moja jedna wskazówka to zarządzanie zmianami jak projektami, czyli wykorzystanie już tego, co project managerowie wiedzą, i zarządzanie zmianą jak projektem. 

Druga rzecz: dużą rolę tak naprawdę w zmianach mają działy HR, bardzo często w organizacjach niedocenione. Pracownicy działu HR, jeśli to słuchacie, to powinniście być bardziej docenieni, i managerowie, jeśli to słuchacie, to doceńcie bardziej swoje działy HR, i też wykorzystajcie je do wprowadzania zmian albo przynajmniej do wsparcia managerów we wprowadzaniu zmian, bo działy HR bardzo często rozmawiają z ludźmi i znają przekrojowo organizację i często słyszą różne ploteczki, i różne głosy właśnie docierają do HR-u, dużo, dużo szybciej, niż do managerów. 

HR może wam więc pomóc w uwzględnieniu różnych grup pracowników w komunikacji, w angażowaniu, w ogóle w zarządzaniu komunikacją i nastrojami dotyczącymi zmian, i to jest jedna rzecz. 

Druga rzecz: dużo mówi się o zwinności, agile albo lean management, a znowu: to są podejścia, które są znane, ale wykorzystywane przez firmy do zarządzania projektami biznesowymi. Czyli mamy projekty do naszych klientów i wykorzystujemy właśnie zwinność, agile, scrum, lean management, różne te podejścia, czyli właśnie zarządzanie projektami, do wdrażania produktów, technologii, czy w procesie produkcji. Wykorzystujemy to też do zmian struktury, kultury organizacyjnej, poprawy atmosfery czy różnych innych, mniejszych i większych zmian w tym, jak firma funkcjonuje. 

Trzecia rzecz, którą bym jeszcze dodał,  to długofalowy proces. To nie jest coś, co da się zrobić w tydzień, ale popatrzmy na naszą organizację i zarządzanie zmianami jako proces. Jedno słowo ważne powiedziałeś – jak właśnie powinien wyglądać modelowy proces zarządzania zmianami czy ich wprowadzania w firmie. 

To słowo „proces” jest kluczowe, czyli budujmy organizację, kulturę organizacyjną, postawy ludzi, przyzwyczajenia, ale też właśnie pewne rytuały tak właśnie w zwinnym zarządzaniu czy w lean. Budujmy pewne procesy, rytuały, narzędzia, do tego, żeby rzeczywiście to był ciągły proces udoskonalania, rozwiązywania problemów, konfliktów, eksperymentowania, testowania różnych kanałów, systemów, procesów, narzędzi, produktów, i tak dalej. 

To, oczywiście wymaga właśnie budowania kultury otwartości na błędy, odwagi przyznawania się do błędów bez polowania na czarownice, które się czasem pojawia w organizacji, czyli właśnie jak ktoś popełni błąd, to nagle szukamy, kto zawinił, najlepiej, żeby to było nie z naszego działu, a później dopiero rozwiązujemy problem. Wprowadzenie pewnych narzędzi, czyli właśnie retrospektyw (różnie te metody się nazywają), właśnie w agile’u czy lean management, ale tak naprawdę te narzędzia są bardzo, bardzo podobne do siebie. Więc to podejście do nie zarządzania jedną konkretną zmianą, tylko właśnie budowanie pewnego środowiska do tych zmian na pewno jest czymś, czego wiele firm nie wykorzystuje jeszcze wystarczająco.

A mógłbyś podać takie twoje ulubione błędy firm, które są popełniane przy przeprowadzaniu zmian?

Myślę, że błędem, który naprawdę często widzimy, jest sytuacja, kiedy managerowie spędzają masę czasu w tajemnicy na analizie problemu, wypracowywaniu rozwiązań, i to naprawdę… Oni po prostu z dobrymi intencjami chcą pomóc i rozwiązać dany problem albo mają super pomysł, tylko czasami to nie jest problem, tylko jakiś nowy, super pomysł, przychodzą do zespołu z rozwiązaniem i mówią: Słuchajcie, wdrażamy tutaj właśnie jakiś tam system e-Commerce’owy albo nowego CRM-a albo jakieś nowe narzędzie do factoringu, albo czegokolwiek, cokolwiek innego. Właśnie wjeżdżają jak ten rycerz na białym koniu i teraz my was albo uratujemy, albo obdarujemy, obsypiemy złotem, a pracownicy w ogóle totalnie tego nie rozumieją, dlatego że te pomysły albo są nietrafione, albo oni ich kompletnie nie rozumieją. 

To jest rodzaj błędu, bo ci managerowie z bardzo dobrymi intencjami poświęcają dużo czasu, czyli generalnie kosztuje to kupę pieniędzy i ich czas pracy, a później okazuje się, że, nawet jeśli te zmiany wystartują, to trudno je doprowadzić do końca. Pracownicy albo są zdemotywowani, cały czas trzeba ich motywować, przekonywać. Później się demotywują i ci pracownicy, i ci managerowie czy ci ludzie, którzy przyszli z tym pomysłem. Więc dużo właśnie straty czasu, energii, motywacji. Jeśli raz się spaliło, później trudno drugi raz wystartować z podobną zmianą.

Wojtku, czy może podzielisz się twoim największym błędem we wprowadzaniu zmian?

Największe błędy, jakie ja popełniłem w Active Strategy, to błędy przy niewprowadzaniu zmian, na przykład użycie wideo w marketingu, zatrudnienie pierwszej osoby do marketingu, zatrudnienie pierwszego sprzedawcy. Dzisiaj wiedząc to, co wiem, wprowadziłbym wszystkie albo większość tych zmian znacznie wcześniej. 

Łatwo powiedzieć po fakcie, że zrobiłbym inaczej, ale staram się przynajmniej teraz więcej eksperymentować i sprawdzać zmiany w jakimś minimalnym czy mniejszym zakresie, bo jedną z rzeczy, której się nauczyłem, to że trzeba mieć odwagę do wprowadzania zmian, i że ta odwaga jest potrzebna, żeby nie przespać pewnego momentu. 

W wielu firmach to nie jest chyba nic nowego. W takim środowisku startupowym i innowacyjnym biznesie eksperymentowanie i wprowadzanie zmian jest czymś w miarę naturalnym. Natomiast jak wspomniałeś wcześniej o takich biznesach tradycyjnych albo właśnie bardzo stabilnych, czyli firmach, które mają stabilną pozycję na rynku wśród konkurencji, u klientów, i generalnie one nie muszą za dużo się zmieniać, przynajmniej na razie, to tam często jest jednak podejście zachowawcze: poczekajmy, zobaczmy, może porozmawiajmy. 

Te błędy, które ja popełniłam, to właśnie było to. Gdy założyłem Active Strategy, to my dość szybko weszliśmy na taki poziom, że już nie miałem jakoś motywacji, żeby super więcej zarabiać. My nie jesteśmy miliardową czy setmilionową firmą, ale miałem dobre pieniądze co miesiąc i było komfortowo. Powiedziałem jednak sobie: OK, my musimy się rozwijać, bo krótkofalowo mamy bardzo wygodnie, ale długofalowo musimy się rozwijać, bo jest ryzyko, że wypadniemy z rynku albo spadniemy z tej fali, która jest w branży. 

Drugi błąd, który popełniłem kilkukrotnie, to niewystarczające weryfikowanie tych założeń i pewnych rezultatów, które sobie założyliśmy czy których oczekiwaliśmy od zmiany, czyli zacząłem zmianę, przekonałem ludzi, oni to kupili, zaangażowali się, i ja odpuściłem, i czekałem na koniec. Rozdelegowałem, by wszyscy wiedzieli, co mają robić, i bez monitorowania w trakcie, sprawdzania, czy ta zmiana dalej ma sens, bez wyciągania wniosków, właśnie bez tej retrospektywy czy jakiegokolwiek sobie użyjemy narzędzia, ale bez wyciągania wniosków, uczenia się po tych eksperymentach i sprawdzenia pewnych hipotez w tej zmianie, i w tym rozwiązaniu i sprawdzaniu postępów po to, żeby na przykład zauważyć pierwsze sukcesy, drobne postępy i też cieszyć się z tego, i pochwalić ludzi za to, żeby też pokazać, że idziemy do przodu. 

Okazywało się, że te zmiany często się rozwlekały i doprowadzały albo do tego, że ta zmiana była już nieadekwatna, bo fala przeszła i to rozwiązanie było już niepotrzebne, albo w ogóle żeśmy rezygnowali z tego, bo trzeba było to zawiesić, już nie było sensu z różnych przyczyn: bo to się rozlało, bo okazywało się, że wskoczyliśmy w inne projekty i nie było czasu albo się tak wykończyło słabej jakości, żeby tego było, bo już zaczęliśmy, to trzeba skończyć. 

To niemonitorowanie, niesprawdzanie, niewyciąganie wniosków z tej zmiany też właśnie albo w ogóle zawieszało, albo strasznie obniżało jakość czy wartość tej zmiany.

Jest nawet, powiedziałbym, ciekawy argument za tym, żeby projekty wdrażać zwinnie. Na rynku IT cały czas toczy się dyskusja, czy lepiej wdraża się produkty zwinnie, czy kontraktowo. Natomiast w kontekście tego, co mówisz, to ta zwinność przy wdrażaniu też pompuje dużo możliwości, żeby wrócić z tym do pracowników, dać im wpływ na to, jak to narzędzie czy rozwiązanie dalej będzie się rozwijało, no i to też może w ogóle sprzyjać atmosferze i całemu temu procesowi zmieniania innych rzeczy w firmie, tak?

Tak, tak.

Wojtku, czy są materiały (to mogą być książki, wideo, artykuły na blogu, kursy), które ty byś szczególnie polecił słuchaczom, którzy chcieliby sobie trochę rozszerzyć tę wiedzę, o której dzisiaj rozmawialiśmy w odcinku?

Poleciłbym trzy książki. Jest, oczywiście, masa różnych artykułów, kursów. Nie chcę też robić autopromocji, więc polecę trzy materiały innych osób. Pierwsza taka narzędziowa książka (możemy gdzieś to umieścić w jakimś linku czy w opisie) to Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera. Druga, bardziej dla takiej strategicznej perspektywy, to książka Od dobrego do wielkiego Jima Collinsa. Trzecia książka, bardziej właśnie do inspiracji, do eksperymentowania i testowania, i niezastanawiania się za długo, to… nie wiem, jaki jest polski tytuł, Screw It, Let’s Do It! Richarda Bransona*. To są trzy pozycje, które polecam każdemu, kto chce przeprowadzać zmiany, robić lepiej albo w ogóle zacząć w firmie budować nastawienie na usprawnienia, zmiany, eksperymentowania, innowacyjności.

Super! Na pewno pojawią się w notatkach do odcinka. A dla ciebie, Wojtku, mam ostatnie pytanie – takie, które zadaję wszystkim moim gościom. Gdybyś miał zostawić słuchaczy z jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby przynajmniej każdy, kto słucha tego odcinka, zapamiętał i zachował na dłużej, to co by to było?

Po pierwsze – angażuj pracowników na możliwie jak najwcześniejszym etapie zmian. Nie zawsze da się na samym początku, ale na możliwie najwcześniejszym etapie. Drugie – rozmawiaj transparentnie przede wszystkim o tych trudnych sprawach, o ciemnej stronie zmiany i obawach ludzi – czasami tych realnych czy uzasadnionych obawach, a czasami tych, które są po prostu urojone i wyobrażone. I trzecie – zarządzaj zmianą jak projektem.

Wojtku, dzięki za twoją wiedzę i za naszą rozmowę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję za rozmowę. Dziękuję, Marku, za zaproszenie. Słuchaczom dziękuję za wytrwanie do końca. Życzę udanych zmian, udanych transformacji, i do zobaczenia pewnie gdzieś albo w sieci, albo na żywo na konferencji, szkoleniu, webinarze czy jakimś innym wydarzeniu.

* polskie wydanie: Richard Branson, Zaryzykuj – zrób to! Lekcje życia, wyd. NATALIS, 2013 r.