18 czerwca 2023 65:55 Odcinek 094

35 lat rozwoju biznesu. Jak TIM stał się firmą technologiczną – Krzysztof Folta

Heraklit z Efezu powiedział kiedyś, że jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana. I ma to całkiem sporo sensu w przypadku handlu, również e-Commerce. Powstają nowe trendy, nowe technologie i nowe organizacje. I to jest na porządku dziennym. Jeśli nie dostosujesz swojego przedsiębiorstwa od zmieniającego się świata, nie przetrwasz.

Historia TIM S.A. to historia ciągłych zmian, w wyniku których firma zaczęła od modelu sprzedaży tradycyjnej, a skończyła jako jeden z najbardziej inspirujących graczy w e-Commerce B2B. W tym odcinku moim gościem jest Krzysztof Folta, dla którego jest to historia 35 lat życia. Podczas naszej rozmowy Krzysztof opowiedział o tym, czym według niego jest przedsiębiorczość, jak wyglądała transformacja cyfrowa TIM S.A. i z jakimi trudnościami mierzyła się po drodze jego organizacja. Jest to świetna rozmowa o tym jak ważne w działaniu firmy są jej realne wartości, ludzie ją tworzący i umiejętne zarządzanie zmianą.

Listen to „094 – 35 lat rozwoju biznesu. Jak TIM stał się firmą technologiczną – Krzysztof Folta” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Zbiór tekstów Petera Druckera – Classic Drucker. Klasyczne teksty Druckera z Harvard Business Review, dzięki którym poznasz podejście do zarządzania jednego z najbardziej znanych ekspertów w tym temacie
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/4825288/classic-drucker-klasyczne-teksty-druckera-z-harvard-business-review
  2. Książka Daniela Kahnemanna – Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, w której przeczytasz o błędach poznawczych, które wpływają na nasze decyzji, również te zakupowe
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/154212/pulapki-myslenia-o-mysleniu-szybkim-i-wolnym 
  3. Odcinek 093 – Rozwój sprzedaży elektronicznej w Grupie LPP – Mikołaj Wezdecki, z którego dowiesz się jak swoją sprzedaż internetową prowadzi gigant branży fashion
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/093-rozwoj-sprzedazy-elektronicznej-w-grupie-lpp-mikolaj-wezdecki/
  4. Odcinek 087 – Rozwój e-Commerce w branży sportowej – Piotr Szałaśny, dzięki któremu poznasz tajniki rozwoju strategii e-handlu w Martes Sport
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/087-rozwoj-ecommerce-w-branzy-sportowej-piotr-szalasny/
  5. Odcinek 086 – Firma rodzinna w e-Commerce. Historia marki Daag – Oskar Lipiński, o tym jak rozwinąć biznes rodzinny dzięki sprzedaży elektronicznej
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/086-firma-rodzinna-w-ecommerce-historia-marki-daag-oskar-lipinski/
  6. Odcinek 079 – Droga do cross-border w Szopex-Dutkiewicz – Łukasz Grajewski, z którego dowiesz się ile prób trzeba podjąć, by z sukcesem wyjść na rynki zagraniczne
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/079-droga-do-cross-border-w-szopex-dutkiewicz-lukasz-grajewski/
  7. Odcinek 072 – Więcej niż klapki. Fenomen marki Kubota w polskim e-Commerce – Joanna Kwiatkowska, dzięki któremu poznasz proces reaktywacji kultowej marki Kubota
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/072-wiecej-niz-klapki-fenomen-marki-kubota-w-polskim-e-commerce-joanna-kwiatkowska/

Transkrypcja odcinka

Jeżeli krajobraz e-Commerce w Polsce nie jest ci obcy, to na pewno kojarzysz TIM S.A. i platformę tim.pl. Zaryzykuję też stwierdzeniem, że jeżeli zajmujesz się rozwojem e-Commerce B2B, to z dużym prawdopodobieństwem kiedyś powiedziałeś: „Chcemy to mieć tak, jak ma TIM u siebie”. W ostatnich latach mojej pracy, dobrych kilkudziesięciu wdrożeniach i kilkuset rozmowach o e-Commerce B2B, takie sformułowanie pojawiało się naprawdę bardzo często. To, co wszyscy widzimy, to jednak tylko wierzchołek góry lodowej. Pod powierzchnią kryją się jeszcze ludzie, którzy są za ten sukces odpowiedzialni, są też procesy i narzędzia wewnętrzne, które napędzają całą organizację. 

Oczywiście, to wszystko nie stało się też z dnia na dzień. Budowanie firmy, która jest dzisiaj wzorem dla innych, zajęło 35 lat. Postanowiłem o tę 35-letnią historię zapytać Krzysztofa Foltę — człowieka, dla którego to było jednocześnie 35 lat życia. To będzie rozmowa o przedsiębiorczości, byciu liderem, trudach, kryzysach, sukcesach i owocach pracy, ale też rozmowa o przyszłości marki TIM po sprzedaży udziałów koncernowi Würth. Nie pozostaje mi nic innego, jak zaprosić cię do przesłuchania.

Cześć, Krzysztofie!

Cześć!

Zacznę może trochę filozoficznym pytaniem, które, myślę, fajnie będzie otwierało naszą rozmowę. Krzysztofie, co to dla ciebie oznacza „być przedsiębiorcą”?

To zależy, jak daleko byśmy się cofnęli. Tak się złożyło, że ja pierwszą pracę podjąłem jako młody człowiek. Kiedy miałem 14 lat, musiałem sfałszować legitymację szkolną (z 58. na 56. rocznik), bo był wymóg, że trzeba mieć 16 lat, żeby pracować w czasie wakacji. Czy to już było przedsiębiorstwo? Jakaś przedsiębiorczość była, bo musiałem, po pierwsze — znaleźć sobie potencjalnego pracodawcę. Okazało się, że to jest cegielnia. Miałem 14 lat i woziłem cegły na wózkach. Zarabiałem w tym czasie 8 zł na godzinę i się połakomiłem na 12 zł za godzinę za wywożenie cegieł z pieca, w którym było 60-70 stopni. Wytrzymałem jeden dzień, wywożąc te cegły z pieca. Wydaje mi się, że to były właśnie pierwsze moje objawy przedsiębiorczości, że musiałem sobie tę pracę znaleźć. 

Później ciągle potem szukałem jakiejś możliwości zarobkowania — w szkole podstawowej pracowałem w sklepiku szkolnym i tak dalej. Robiłem wiele rzeczy — od szkoły podstawowej, średniej, już przez całe studia. Określiłbym to w ten sposób, że przedsiębiorczość to jest szukanie i wykorzystywanie szans. Ja dzielę ludzi na 4 grupy: takich, którzy szans życiowych nie zauważają, tych, którzy boją się z nich skorzystać, trzecia grupa, która korzysta i coś tam zepsuje, no i czwarta, która zauważa, korzysta i nie psuje i wszyscy o tej czwartej grupie mówią, że ma szczęście. Ogólnie rzecz biorąc uważam, że przedsiębiorczość to jest szukanie szans i wykorzystywanie ich.

Myślisz, że z tym się człowiek rodzi, czy taką osobą człowiek się staje na przykład w wyniku okoliczności, które mu sprzyjają?

Niestety, u mnie po części to było z konieczności, bo mój ojciec zmarł, jak miałem 13 lat. Zostaliśmy z siostrą, mama była nauczycielką, a jak wiadomo, nauczyciele nigdy w tym kraju dużo nie zarabiali. Jeśli coś sobie chciałem kupić, to musiałem sam sobie to zorganizować. 

Pamiętam, że kiedy ojciec jeszcze żył, bardzo chciałem kupić łuk. Ojciec mówił: „Nie, nie kupię ci łuku, bo komuś krzywdę zrobisz, oko wybijesz tą strzałą”. Obok była budowa, wziąłem więc stary wózek i zwoziłem złom. Kupiłem sobie łuk. Na początku był łomot, że miałem go nie kupować, ale jak powiedziałem ojcu, że mam pieniądze ze złomu, to zaakceptował.

Wydaje mi się więc, że na początku to był taki przymus finansowy. Nie powiem, że była bieda w domu, ale jak chciałem sobie kupić coś ekstra, na co rodziców nie było stać, później tylko już mamy, to jakoś musiałem te pieniądze sobie zarobić. To były takie prozaiczne rzeczy, jak cegielnia w czasie wakacji, zbieranie złomu, kiedyś się zbierało makulaturę. Od tego się zaczęło. Później za każdym razem rozglądałem się za jakąś szansą. Tak mi już zostało.

A jakie okoliczności sprzyjały temu, że grubo już ponad 30 lat temu powstał TIM?

Myśmy w czasie studiów pracowali w spółdzielni studenckiej. Nazywała się „Robot”. Zajmowaliśmy się pomiarami elektrycznymi, bo jestem po technikum i w związku z powyższym miałem zdane egzaminy na uprawnienia energetyczne, ale studia się w pewnym momencie zaczęły kończyć, no i co dalej? No i pamiętam do dzisiaj, to była ulica Sudecka — jadę sobie nią i widzę taki szyld: „Młodzieżowa spółdzielnia pracy”. Młodzieżowa, a ja po studiach zaraz, to sobie myślę, że coś blisko. Pojechałem tam. Andrzej Szelongiewicz był prezesem. Ustaliliśmy, że skoro ja mam uprawnienia, to się założy zakład, żeby móc w ramach tej spółdzielni pracować. Była nas tam na początek dwóch. 

Miałem odwagę, że znalazłem tę spółdzielnię i poszedłem do prezesa, przed którym wszyscy się w pas kłaniali, że podjąłem to ryzyko. Prezes mówi do mnie tak: „Jeżeli w ciągu trzech miesięcy nie przyniesiesz zleceń, to wylatujesz”. Zatrudniłem się dokładnie drugiego listopada 1984 roku, listopad — zleceń nie mam, grudzień — zleceń nie mam. W końcu w styczniu gdzieś się zakręciłem. Mówi kolega: „Pomiary na składowisku węgla w Gorzowie” (to jest koło Ostrowa Wielkopolskiego). Było -20 stopni. Myśmy potem po tym węglu biegali i robiliśmy te pomiary. Tak się złożyło, że żona była w ciąży i przyszedł termin porodu, a ja byłem w Ostrowie. Muszę ci powiedzieć, że przez naście lat słyszałem, jakim jestem złym ojcem i mężem, ale dzięki temu zleceniu żeśmy dalej pracowali i egzystowali. 

To są więc często wybory kosztem życia osobistego czy rodzinnego. To jest strasznie trudne do połączenia. Ponieważ moja żona znała mnie już wcześniej — że ja ciągle pracowałem, często w soboty, niedziele — to jakoś to do pewnego momentu akceptowała, ale też to było bardzo trudne. Bardzo cieszę, że przez te 35 lat mojej działalności (bo jesteśmy 40 lat po ślubie) właściwi… Ten zakład założyłem w 1984 roku, czyli już niedługo będzie 40 lat. Przez wiele lat ona wiedziała, że jak jest praca, to mnie nie ma albo w domu. nie jeździłem na urlopy, bo to są koszty, które trudno sobie wyobrazić. W tej chwili patrzę z boku i tak mówimy o pokoleniu Z czy millenialsach, że life balance i tak dalej — no chyba mają rację. Tylko że dla nas, dla mojego pokolenia (upadła komuna, Balcerowicz), to było tyle szans, że uważałem, że to byłoby nieskorzystanie z tego. Jednak to były trudne czasy dla rodziny, dla mnie. Cieszę się, że nasza rodzina przetrwała i że mamy już to za sobą, wbrew pozorom w przeciwieństwie do wielu młodych. Moje pokolenie, moi znajomi, którzy zakładali w tamtym czasie biznesy, do dziś je w większości prowadzi, a jak nie, to jakoś nie potrafi zaakceptować podejścia młodego pokolenia do tego balansu między pracą i życiem zawodowym, a wydaje mi się, że to jest dobry kierunek.

A jakie to były wtedy czasy na prowadzenie biznesu? Czym to się różniło wtedy w porównaniu do dzisiaj?

Jak powstawał TIM w 1987 roku, pojechaliśmy Wieczorkowskim do Głównego Urzędu Statystycznego, żeby dostać numer REGON. To było tak — spółka z.o.o ze spółdzielnią pracy, tak powstał TIM. Zebrało konsylium, jaki nam numer REGON dać. Jak mieliśmy konto w banku, to nie, że się idzie, wybiera do banku, tylko dostaję list, mam iść do tego i tego banku, tego i tego okienka, podpisać umowę. To były takie czasy. Czy lepsze, czy gorsze — nie wiem, ale były inne. W ogóle był straszny entuzjazm. Jak w 1990 roku skończyła się komuna, było wiele sektorów, które były wcześniej na przykład niedostępne. Myśmy zaczynali w TIM od usług instalacji elektrycznych, bo handel był właściwie w pewnym sensie koncesjonowany. Dopiero w 1990 roku, kiedy Balcerowicz wprowadził te nowe ustawy o działalności gospodarczej, to my mogliśmy się zająć handlem. Było wiele ograniczeń.

Dlaczego powstał TIM? Pracowaliśmy w spółdzielni, tam mieliśmy limity zatrudnienia osób, limity roczne sprzedaży i tak dalej. To nas ograniczało. Dopiero ktoś mi podpowiedział: „To wiesz, załóż spółkę z.o.o.”. Dopiero w 1987 roku TIM dostał numer RHB 122. w skali kraju. To było też coś nowego. W tym czasie spółki z.o.o. nie były w ogóle popularne. 

Zawsze więc starałem się szukać szans. To była ta spółka z o.o., żeby wyjść z tych ograniczeń spółdzielczości. Później, chyba w 93. lub 94. roku, ponieważ wiele spółek to było takie pierwsze machnięcie za Balcerowicza, wiele spółek z o.o. bankrutowało i miały złą renomę na rynku. Mieliśmy już tyle kapitału i powiedziałem: „No to słuchajcie, przerobimy się na spółkę akcyjną”. Teraz zadaję pytanie: „Ile spółek akcyjnych było w Polsce w 1994 roku?”.

No, pewnie grosze.

No właśnie! To jest to szukanie szans, prawda? Teraz słyszę dużo o inflacji, a ja pamiętam inflację kilkadziesiąt procent miesięcznie. Taką innowacyjnością był (nie wiem, czy ktoś z Państwa wie) dalekopis. To już prawie historia.

Tak, muzeum techniki, historia prawie starożytna, można powiedzieć.

No, prawie. Była strasznie duża inflacja, więc ceny rosły z dnia na dzień, z godziny na godzinę. Zamówienia można było dostarczać do zamawiającego w dwóch formach: listem albo osobiście, ale dalekopis był traktowany jako list polecony i działał w czasie rzeczywistym, więc założyliśmy go sobie po to, żeby składać zamówienia dalekopisem. Zawsze się z tego śmieję — jak wysyłaliśmy dalekopis, to cena była 100 złotych, jak przyjeżdżał kierowca po odbiór towaru, to już 110 złotych, a jak wyjeżdżał z fabryki to była 120 złotych, a jak przyjeżdżał do nas, to już 130 złotych. To więc było coś nowego — dalekopis, prawda? Wtedy jeszcze faksów nie było. 

Tak że, jak zauważyliście, zawsze starałem się szukać szans — coś innego, nowego. Teraz można z tego dalekopisu się śmiać, ale w tamtym czasie to było coś innowacyjnego — ile prywatnych firm miało dalekopis? Uważam, że całe życie mam taki niepokój rozglądania się i szukania.

O tych zmianach, o twoim wizjonerstwie jeszcze podyskutujemy. Dzisiaj jesteś osobą, która jest cytowana, zbiera nagrody i ma platformę, która przez wiele firm jest uważana za wzór, natomiast zanim do tego dojdziemy, mnie jeszcze interesuje (też jako przedsiębiorcę), jak zmieniała się twoja rola w firmie przez te wszystkie lata. Jak to wyglądało na początku?

Przez wiele lat (co najmniej 10-15) uważałem, że jestem niezastąpiony, dlatego nie jeździłem na urlopy. One w tamtym czasie wyglądały w ten sposób, że moja żona jeździła z synem i rodzicami w lubuskie nad jeziora, ja w piątek po pracy wsiadałem w fiata, dojeżdżałem po tych drogach na 20.00, byłem sobota-niedziela i w poniedziałek znowu wyjeżdżałem. O 3.00 lub 4.00 wsiadałem w samochód i jechałem do pracy. Tak wyglądały nasze urlopy. 

Mnie się wydawało, że muszę być ciągle w firmie, żeby wszystkiego przypilnować. W miarę upływu czasu było coraz więcej nowych pracowników, zaczynałem odsuwać pewne decyzje od siebie, ale z drugiej strony był taki element nadzoru, kontroli nie dlatego, że ja tym ludziom nie wierzyłem, tylko zawsze się bałem, że zrobią coś nie tak. To zajęło trochę czasu, żeby dać ludziom swobodę działania. 

W tej chwili, od co najmniej od 2008-2009 roku staram się tylko bardziej wyznaczać kierunki, w które powinna iść firma. W tej chwili już moja rola bardziej polega na mentorstwie niż na wydawaniu poleceń. W tej chwili się zmieniła technologia przez covid (dzięki Bogu, że są te zdalne możliwości komunikowania się z pracownikami przez kamerki), ale u mnie to się nazywa, jak kogoś spotykam w biurze – „na kawę do prezesa”. Nie rozmawiamy o bieżących sprawach, tylko zawsze mówię: „A co ciekawego robisz i co chcesz robić?”. To mnie interesuje. Mówię: „Dobra, może w tym kierunku pójdziemy, może w tamtym”. Ktoś mi coś tłumaczy, ja mówię: „Słuchaj, ja to 10 lat temu robiłem, to jest błędny kierunek”. Czasami się okazuje, że to, co 10 lat temu nie zatrybiło, to ponieważ zmieniły czasy i otoczenie — dzisiaj zatrybi, że trzeba dać szansę na spróbowanie – przede wszystkim, cały czas próbować. Mało kto pamięta, w latach 90. importowałem mleko UHT z Holandii, kiedyś żeśmy handlowali nawet z piwem. 

Jak widać, myśmy szukali różnych szans. To do dzisiaj zostało u nas w firmie i dalej mówię do moich pracowników: „Kombinujcie”. Pytają: „A panie prezesie, jak będzie błąd, coś się stanie?”. Wtedy odpowiadam: „Dziecko, ja w swoim życiu biznesowym popełniłem tyle błędów, więcej niż mam włosów na głowie”. Co jest najważniejsze przy tego typu podejściu? Monitorowanie i korekta. Jeżeli się nie będzie próbowało, to się nic nie zrobi. Wszyscy cytowali Edisona, jak już wymyślił żarówkę. Nie wiem, czy to jest prawda, czy nie, ale taki mit się utrwalił, że powiedział: „Musiałem spalić 1000 różnych włókien, żeby to 1001. zadziałało”. W biznesie trzeba próbować. Próbować, a przede wszystkim monitorować efekty i korygować. To jest to ciągłe próbowanie, to szukanie. Wydaje mi się, że to jest fajne, daje takiego drive’a.

A czy jest coś, co uważasz, że dzisiaj robisz najlepiej w firmie? Mówiłeś, że trochę delegowałeś tych obowiązków, twoja rola się zmieniała na taką mentorską. Czy jest coś takiego, co mówisz, że ty robisz to na pewno najlepiej ze wszystkich, którymi się otaczasz?

Dystans i spokój. Jak się zaczął covid, to wszyscy byliśmy w domach. Nikt nie wiedział, co się stanie. Mieliśmy kamerki, spotkania ze wszystkimi pracownikami co tydzień: zarząd, pracownicy, można było zadawać pytania. Pierwsze pytanie, które zawsze padało: „Co będzie?”. Moja odpowiedź była szczera: „Nie wiem, co będzie, ale musimy się do tej sytuacji, która jest, dostosować”. To dawało taki spokój pracownikom, że nie przedstawiałem ani czarnych, ani różowych wizji. Mówimy: „Musimy się dostosować”. Wydaje mi się to, jak prowadzę TIM przez wiele lat, daje taką właśnie możliwość i dostosowywanie się do sytuacji zewnętrznej, bo życie się zmienia. Dinozaury wymarły dlatego, że się nie dostosowały do otoczenia. Ja zawsze mówię, że były największymi zwierzętami, a wymarły, bo się nie dostosowały. 

Musimy być sprytni. Nie chodzi o taki spryt w pejoratywnym znaczeniu — bo tak zazwyczaj jest określany — sprytni w tym, żeby szukać szans, zauważać je i wykorzystać. Ja o tym mówię jako o sprycie. Należy dostosowywać się cały czas do otoczenia, bo ono nie będzie na nas czekało. Na przykład to, co się dzieje w tej chwili na rynku pracy. Wielu moich znajomych, rówieśników twierdzi, że z młodymi pracownikami nie da się pracować, że to inne pokolenie i tak dalej. Jeżeli do mnie przychodzą managerzy, którzy mają po 30, 40 lat i mówią: „Panie prezesie, my ich nie rozumiemy”. Ja im odpowiadam: „A co ja mam powiedzieć? Ja staram się ich zrozumieć”. Okazuje się, że jeżeli znajdziemy kierunek komunikacji, to możemy góry przestawiać. Ja nie narzekam na nową technologię, z której często do dzisiaj nie umiem korzystać, nie narzekam na nowe pokolenie, które ma life balance, inne podejście do życia. My musimy się dostosować. 

To, co jest dla mnie najważniejsze, to że przez wiele lat prowadzenia tej firmy zawsze starałem się przekazywać wartości. Te wartości, które mamy napisane wszędzie na stronie czy gdziekolwiek, nie są po to, żeby tam sobie były. One żyją w firmie i to jest najważniejsze. Są fundamentem, na podstawie których możesz budować całą resztę. Wydaje mi się, że pracownicy, którzy ich nie akceptują tych czy nie utożsamiają się nawet z nimi bardziej, prędzej czy później albo sami odchodzą, albo są przez resztę pracowników alienowani. Ja przekazuję wartości.

A jakim ty jesteś szefem?

To spytaj się moich pracowników! (śmiech)

A gdybym zapytał ciebie? Jak byś się ocenił?

Zależy, na którym etapie. Byłem kiedyś takim bardzo hardkorowym, dążyłem do celu… nie powiem, że po trupach, ale dużym kosztem. W miarę upływu czasu moje podejście się zmieniało. Może to wynikało z wieku, może z jakiejś dojrzałości emocjonalnej, może z dojrzałości firmy. W tej chwili chcę być szefem, którego się chce słuchać, któremu można przekazać coś, czego normalnie się z pracy nie wynosi, czyli jakieś podejście do życia, wartości. Często rozmawiamy o problemach rodzinnych, o których już zapomniałem, bo mój syn jest dorosły, ale mówię: „Słuchajcie, są rzeczy ważne i ważniejsze”. 

Teraz jest taka kwestia: ja przez długi czas naszego życia rodzinnego i zawodowego za nr 1 postawiłem pracę. W tej chwili byłem pewien, że to był za duży koszt dla mojej rodziny, ale tak było. Już się tego nie zmieni, więc wydaje mi się, przez to mam takie podejście bardziej lite’owe. Potrafię zaakceptować to, że jak kiedyś pracowałem 7 dni w tygodniu, że ktoś pracuje od 8.00 do 16.00, to mnie to bulwersowało, teraz mnie to w ogóle nie bulwersuje. Ja w weekendy nie dzwonię praktycznie do pracowników. Może do takich moich trzech bardziej zaprzyjaźnionych dyrektorów pozwolę sobie w sobotę zadzwonić. Mam wiele pomysłów, a jestem bałaganiarz, i mówię: „Wpadłem na taki czy inny pomysł. Weź to zapisz, bo zapomnę” (śmiech). 

Ja firmą żyję cały czas, tylko dystans jest taki, że bardziej spokojnie podchodzę do pozytywnych i negatywnych informacji, mam większy dystans do tego wszystkiego. Ten mój spokój udziela się innym. Mam swoją rolę bardziej mentora i zawsze tłumaczę, że nie jestem prezesem, tylko liderem. Mam taką definicję, mogę ją za chwilę przeczytać.

Pewnie!

Wiele lat temu dostałem to w prezencie od moich pracowników, a cytat mi się bardzo podoba: „Lider to osoba, która sprawia, że inni robią to, czego nie zrobiliby bez wpływu lidera i pragną żyć w świecie przez niego stworzonym”. Bardzo mi się podoba ta definicja. Bardziej widzę swoją rolę jako lidera, mentora.

Był taki moment, że byłeś też liderem transformacji TIM-u. Myślę, że to dobry moment, żeby o tym podyskutować. Już o tym trochę mówiłem — TIM jest dzisiaj pewnego rodzaju przykładem, na który powołuje się wiele firm w Polsce i nie tylko: przykładem dobrej digitalizacji, tego, jak można z firmy typowo offline’owej stać się firmą e-Commerce’ową. Nie wiem, czy przesadzę, ale chyba nie, mówiąc, że TIM jest dzisiaj firmą przede wszystkim technologiczną.

Ja to tłumaczę od ośmiu lat, tylko że jak to tłumaczyłem kilka lat temu, to wszyscy mi mówili, że jesteśmy hurtownią elektryczną. Ciągle nas porównywano do branży, a ja zawsze tłumaczyłem, że w branży retailu są w Stanach dwie duże firmy- Walmart i Amazon. Sprzedają to samo, ale nikt ich nie porównuje. Ja zawsze wyjaśniałem, że to jest podobna sytuacja — sprzedajemy to samo, co klasyczni dystrybutorzy czy hurtownie, ale uważam, że nie jesteśmy klasycznym dystrybutorem i hurtownią. Przez tyle lat jakoś nikt tego nie przyjmował do wiadomości. Nagle się okazało, jak żeśmy puścili komunikat o umowie z grupą Würth, to nagle się pokazały komentarze, że to taka firma technologiczna, innowacyjna, perełka giełdy i tak dalej, więc musiało się coś wydarzyć, żeby ktoś to zauważył. 

Jeżeli chodzi o technologiczną firmę — uważam, że rola managera to jest zarządzanie zmianą. Jeżeli nie ma zmiany, to jest się technokratą — słupki, wytyczne i tak dalej. Ja dość biegle się poruszam w tych słupkach, ale one są po to, żeby sprawdzić, czy decyzje, które podejmujemy, przynoszą takie efekty, jak żeśmy założyli. Same słupki… My nie jesteśmy ich zakładnikami — to jest po pierwsze. 

Jeżeli chodzi o firmę technologiczną — w momencie, kiedy robiliśmy tę transformację, to dyrektorem handlowym został dyrektor HR-u. To była moja decyzja. Zrobiło to duże wrażenie w firmie, bo transformacja polega na zmianie myślenia w głowie i zachowań pracowników. Najczęściej głównym oponentem jakiejkolwiek zmiany są pracownicy. Moja rola polegała na tym, żeby ich przekonać, że to, co robimy, ma przyszłość i jest słuszne. 

Mało kto pamięta, że mieliśmy duże straty w 2014 i 2015 roku — w jednym roku 10 milonów, w drugim 23 miliony. Nagłówki w gazetach: „TIM jest bankrutem!”, telefony do pracowników: „Jak szukacie pracy, to przyjdźcie do nas” i tak dalej, a ja tłumaczyłem: „Konsekwentnie róbmy swoje”. Pamiętam obawy, że firma zbankrutuje, bo był duży szum. Ja mówię do moich pracowników: „Jak firma zbankrutuje, wy macie tak dobre notowania na rynku pracy, że w ciągu miesiąca znajdziecie drugą. Ale jak TIM zbankrutuje, to ja tracę wszystko”. Postawiłem wszystko na jedną szalę. Oprócz pieniędzy i 25 lat pracy postawiłem jeszcze nazwisko, bo ja zainspirowałem tę zmianę i ja ją firmowałem. Mieliśmy przeciwko sobie wszystkich, począwszy od pracowników, poprzez dostawców, klientów i, co jest najciekawsze, jedyne organizacje, które nam zaufały, to były banki, które są najbardziej konserwatywnymi instytucjami, jeśli chodzi o biznes. Zaufały nam. Dlaczego? Bo przedstawiłem koncepcję, co chcę zrobić, jak i dlaczego. Myślę, że druga rzecz, która zadecydowała o tym, że banki nam zaufały, to było to, że one pierwsze zaczęły się cyfryzować. Jeśli byśmy popatrzyli na cyfryzację biznesu w Polsce, to banki były zawsze liderem przez długi czas. No i może to, że potrafiłem ich przekonać do tego, co robię?

Transformacja to jest nie oprogramowanie, to nie jest sprawa, jaki ma się software, hardware. Cyfryzacja to jest zmiana zachowań myślenia. Zaczyna się od pracowników i cyfryzacja dotyczy całej działalności firmy. Oczywiście, zaczęło się u nas… Już wcześniej mieliśmy już elektryczny obieg dokumentów. Takie znamiona cyfryzacji. Pierwsi w branży zaczęliśmy korzystać (namawialiśmy cały czas, do dzisiaj to robimy) naszych dostawców, żeby korzystać z EDI-ów, czyli elektrycznego przesyłu dokumentów. Pojawiały się w firmie zalążki cyfryzacji. Jeszcze nie było strony webowej. Obieg dokumentów, wysyłanie zamówień, faktur w sposób elektroniczny — do tego mieliśmy, przynajmniej przypomnieli chyba ostatnio, BI system mieliśmy. Mówi: A BI jest, Panie prezesie, w firmie 19 lat”. Ja mówię: „Co ty opowiadasz? Ja pamiętam, kogo instalowałem”. Oczywiście, to dzisiaj wygląda inaczej, ten BI, ale też przywiązywali wagę do informacji pewnego rodzaju cyfryzacji. Wiele elementów się składało na to, że jesteśmy tam, gdzie jesteśmy. 

Druga rzecz, która zawsze była powtarzana jak mantra w TIM-ie, że „jedyną pewną rzeczą są zmiany”. Dzięki temu nastawieniu pierwsi w Polsce wprowadziliśmy system ERP w naszej branży. Pierwsi wprowadziliśmy czytniki kodów kreskowych na magazynie, gdzie jeden czytnik kosztował majątek, tyle, ile komputer. Tych elementów było wiele, no i takim ukoronowaniem była ta transformacja. Myślę, że bez szukania technologicznych rzeczy, rozwiązań organizacyjnych, nie udałaby się transformacja. To nie jest tak, że jeżeli masz firmę przez 20 lat, która się nie zmienia, jest zachowany status quo, zero zmian, i nagle przychodzi nowy prezes czy właściciel i mówi: „A od jutra będziemy innowacyjni, technologiczni, cyfrowi” – Nie da się. To musi być w organizacji zaszyte – ta chęć szukania szans, akceptacja zmiany i tak dalej. 

Przy każdej zmianie cyfrowej — bo to jest ostatni krok, którym jest digitalizacja – problem zaczyna się i kończy na ludziach. Jeżeli oni w to nie uwierzą, mam na myśli pracowników, to nie będą w stanie przekonać dostawców, klientów i tak dalej. To musi być w głowach. To jest priorytet. Uważam, że jeśli się nie ma takiego elementu szukania, trochę ryzyka, podejmowania trudnych decyzji, to nigdy się nie stanie firmą nowoczesną. 

Czy w tym okresie były do podjęcia trudne decyzje, które ty jakoś bardziej zapamiętałeś?

Zaczęło się w ogóle od portalu. Miałem swój dział e-Commerce oczywiście, ci ludzie, którzy do nas przyszli do e-Commerce, przyszli z B2C. No i pracują nad tym portalem, ja mówię: „Dobra, odpalamy”, „Ale panie prezesie, on jeszcze nie jest gotowy, musimy go dopieścić, zobaczyć”, a ja mówię: „Nie ma »nie«, uruchamiamy”. Pierwszym problemem, który był, to czy strona w ogóle działa. Zawieszała się. Dla Divante to już się okazał kontrakt życia. Oni byli takim guru, jeżeli chodzi o e-Commerce, no i tam oczywiście przy konstruowaniu tej strony, myśmy to z nimi robili, i zapotrzebowanie na hardware. Myśmy na ten czas mieli własne serwerownie, no i okazało się, że po tygodniu serwery zaczynają siadać. Mówię: „Co się dzieje?”. Natomiast oni nie przewidzieli, że taki duży ruch będzie, bo mieli doświadczenia z B2C. Podjąłem tę decyzję, że będziemy poprawiali w czasie działania systemu, to jest raz. 

Dwa — zlikwidowanie magazynu. Pamiętam, było takie spotkanie z całą kadrą managerską. Mówię, że będziemy likwidowali magazyny po 25 latach rozwijania tego w nieskończoność. No i wstał taki Adam i on, mój rocznik, mówi: „Panie prezesie, to ja do emerytury poczekam”. W ciągu roku już Adama nie było, jego oddziału też nie. Wszyscy uważali, że to będzie trwało tak długo. To, co 25 lat budowałem, zniszczyłem w 6 miesięcy. 

No i jeszcze były te straty. Wieczorkowski, który zakładał ze mną firmę, mówi po roku: „Musimy odpalić te oddziały z powrotem, bo firma zbankrutuje”. Ja mówię: „Krzysiek, już się nie da, bo wszystko sprzedałem. Nie mamy żadnych oddziałów, magazynów i tak dalej”. To był trudny okres, duże straty. Koło 40% klientów odeszło, część pracowników musieliśmy zwolnić, bo… Ja dałem im rok na przystosowanie się do nowego systemu. Część się przystosowała, część nie, więc z tymi, którzy się nie przystosowali, musieliśmy się rozstać. To były straty 25 milionów. Jeżeli chodzi o tę transformację, to było trudne.

Co spowodowało, że to się odbiło? To była zmiana, która po prostu wymagała czasu? Ludzie musieli się dostosować do tego. W którymś momencie ta krzywa opadająca zaczęła się unosić ku górze. Dlaczego tak się stało?

Skończyłem w swoim życiu wiele, jak to mówię, dokształtu, tych studiów dyplomowych. Pamiętam, jak był taki Instytut Kanadyjski w Warszawie, już skończyłem tam pierwszy ich kurs Top Management 2000. Byłem pierwszym absolwentem, tego szkolenia, nazwijmy to. To mniej więcej status MBA. Tam był przykład innowacyjności. Mój ulubiony to dyskietki. Bardzo je lubię podawać jako przykład. Gdy skończyłem technikum elektroniczne i poszedłem na praktykę, jeszcze był Odry. Połowa mojej firmy dzisiaj to były serwerownie. Były pamięci dyskowe, dysk twardy był wielkości long play’a. Seagate chyba w tym czasie był monopolistą no i nowy dział wymyślił dyski twarde 5 1/4 cala. To było dużo mniejsze, niż to, co było, ale miało trzy cechy: mniejszą pamięć, były wolniejsze i tańsze. Dział marketingu poszedł do starych klientów Seagate’a, czy chcą zmienić stare dyski na te nowe. Wszyscy klienci mówili, że nie, ich to nie interesuje, te, co mają, są super, i tak dalej. Ponieważ nie ma zakazu konkurencji, chłopcy wyszli z Seagate’a, założyli własną firmę. Dla kogo? Dla nowych klientów, dla których to, że są dyski i mają mniejszą pojemność, że są wolniejsze, ale tańsze, było wartością. 

Ja to samo założyłem w TIM — że odeszli w większości starzy klienci, że znajdziemy nowych klientów, dla których nasza metoda działania będzie wartością, i na to postawiłem. Wierzyłem w to, że ci klienci są, bo jak żeśmy zmieniali model, to ja jestem fanem Druckera i jest takie moje ulubione zdanie: „Jeżeli ustalasz strategię, patrz na dwie rzeczy: demografię i technologię”. Ja na to postawiłem — że nowe pokolenie, technologia będzie się rozwijać, będą coraz tańsze komputery, lepsze łącza. Postawiłem, że zacznie wchodzić na rynek pracy pokolenie, dla którego Internet będzie naturalnym środowiskiem. Ja w to wierzyłem cały czas i wierzę do dzisiaj.

Czy po tych wszystkich latach, masz takie wrażenie… Bo powiedziałeś, że na początku to było trochę tak, że byłeś ty vs. reszta świata, bo pracownicy…

Jeszcze trzech, czterech managerów i szef HR-u, który z dyrektorem handlowym też w to wierzył, członek zarządu Artur Piekarczyk też w to wierzył… No, może kilka osób.

Masz poczucie, że już jest ten moment, w którym możesz otwarcie powiedzieć, że wyszło na twoje?

Patrząc na wyniki, można powiedzieć, że tak. Dzisiaj poszły one na giełdę, najlepsze w historii TIM-u – rewelacyjne zyski, super, top topów. W 35-letniej historii TIM-u to najlepszy wynik, mógłbym wiec powiedzieć, że wyszło na moje. Ale moi pracownicy mówią: „Panie prezesie, czy jest pan zadowolony?”. Ja mam zawsze takie zdanie: „Jak ja będę zadowolony, to jest koniec firmy”. Ja ciągle czuję pewien niedosyt. Uważam, że coś można zrobić lepiej, coś poprawić, zmienić, więc ten niedosyt jakby pcha tę firmę do przodu. Ja nigdy nie będę zadowolony na 100%. To nie jest tak, że wyszło na moje. Zawsze mówiłem: „Nie będzie nigdy tak, że 100% klientów będzie kupowało w Internecie. My nie chcemy 100% klientów, my chcemy mieć takich, dla których my dajemy wartość” i to jest to. 

Kiedyś czytałem takie zdanie, powiedział je człowiek, który w czasie wojny o niepodległość Stanów Zjednoczonych był najbogatszym Amerykaninem. Po części sfinansował wojnę z Anglikami, to była kolonia. Urodził się on chyba w Stanach albo przyjechał jako dziecko i nie znał świata poza Ameryką. Inwestował w ziemię, bo uważał, że będzie ona drożeć. Nie znał innego świata. Gdy Ameryka powstała jako państwo, pojawiły się pieniądze z Europy, które były dużo większe, dłużej kumulowane. On zbankrutował i powiedział takie zdanie: „Jeżeli chcesz osiągnąć sukces w biznesie, to daj ludziom taką wartość, za którą będą chcieli zapłacić. Jeśli to będzie dla nich wartość, to będą płacili. Prędzej czy później będziesz bogaty. Jeżeli będziesz myślał tylko o pieniądzach, to zawsze się pojawi ktoś, kto ma więcej pieniędzy od ciebie i zawsze cię przebije”. 

Firma ma pięć grup interesariuszy: pracowników, klientów, dostawców, (bo jesteśmy spółką giełdową) akcjonariuszy i lokalne społeczności. Moją rolą, jako prezesa zarządu, jest to, żeby w dłuższym czy średnim terminie każda z tych grup była usatysfakcjonowana, nie była wyróżniana. Wtenczas to jest taki stabilny rozwój do przodu. Drucker, którego jestem fanem, pisał, że w latach 90. lub pod koniec tych lat pojawiły się na amerykańskiej giełdzie slogany: „Naszym celem jest wzrost wartości dla akcjonariuszy” – mówił o spółkach giełdowych. On przebadał to. 80% firm, które miały na sztandarach „wzrost wartości dla akcjonariuszy”, miało wzrost cen akcji poniżej średniej rynku. Dlatego nie można mówić, że się chce którąś grupę wyszczególnić, promować. Uważam, że jeśli każda grupa interesariuszy jest w pewnym sensie usatysfakcjonowana, to jest długofalowy rozwój stabilnej firmy. 

Nie wiem, czy to szczęśliwy przypadek, czy celowość, ale wymieniłeś pracowników jako pierwszych na liście interesariuszy. To też, myślę, o czymś świadczy.

Zmiana, jakakolwiek transformacja, to są ludzie. Oczywiście, nie wszyscy tę transformację zaakceptują i wtenczas trzeba się pożegnać. Mam takie ulubione, polskie, stare powiedzenie, że łyżka dziegciu zepsuje beczkę miodu. Reszta zostaje. Trzeba tę resztę przekonać, żeby w to uwierzyła. Wszystko się zaczyna i kończy na ludziach, ale trzeba im przedstawić taką wizję, w którą uwierzą. Jest też takie zdanie: „Dyscyplina w firmie albo zdyscyplinowane myślenie”. My w przeciwieństwie do… Nie powiem, że jesteśmy korporacją, ale te ponad półtora miliarda sprzedaży robimy rocznie. U nas nie ma całej masy regulaminów, procedur. Jest tylko kilka rzeczy opisanych. Jeżeli masz zdyscyplinowane myślenie, to wszyscy myślą o tym samym kierunku. Mam takie ulubione zdanie: „Jeżeli nie wiesz, jaką podjąć decyzję, to podejmij decyzję, która jest dobra dla firmy. Nie — dobra dla ciebie, twojego działu, wydziału, klienta czy dostawcy. Jeżeli podejmiesz decyzję dobrą dla firmy, na pewno nie popełnisz błędu”. To jest to zdyscyplinowane myślenie, o którym ja mówię. Ja to staram się cały czas krzewić i to żyje. To jest siła firmy, że jeden drugiego nie musi przekonywać. 

Oczywiście, my w zarządzie (chyba w tej chwili jest najlepszy zarząd w historii TIM-u) nie dyskutujemy, w którym kierunku iść, nie tracimy czasu na jałowe dyskusje. Dyskusje są oczywiście, jak to zrobić. Oni wiedzą, że moje jedyne zdanie będzie: „Czemu tak wolno?”. Ale jaka to jest wartość! Generalne kierunki są zaakceptowane przez wszystkich. Ta nowa strategia, którą żeśmy opublikowali w zeszłym roku, to była praca zbiorowa, to była moja rada managerów – 11 osób, zarząd, jeszcze taka firma jako moderator. Dlaczego była praca zbiorowa? Bo każdy czuł się współautorem tej strategii, traktował ją jak swoją. Nie, że zleciliśmy jakiemuś doradcy KPMG (ja tam mogę wymieniać, z wielkiej czwórki najbardziej znanych firm konsultacyjnych), napisali pięć tomów, wzięli sowite wynagrodzenie i sobie to odstawimy na półkę. To się tworzy tutaj. Ci ludzie są współautorami tych rzeczy. My mamy taki bank inicjatyw — pomysłów to się kiedyś nazywało. Pracownicy zgłaszają swoje pomysły przez pracę projektową. 

Trzeba dać ludziom możliwość współtworzenia. Ta firma to nie jestem ja, to nie jest zarząd, to nie jest ta rada managerów. W tych projektach biorą udział referenci. Ludzie z różnych poziomów firmy mają pomysły i poczucie sprawczości. Mnie się wydaje, że w pracy spędzamy co najmniej połowę dnia, bo jeżeli byśmy mówili, że śpimy 8 godzin, to załóżmy, że połowę dnia, tak? Oprócz więc tego, że dostaje się jakieś wynagrodzenie, to powinna być satysfakcja i radość z tego, co się robi. A kiedy jest radość? Kiedy ma się sprawczość! 

Byłem dzisiaj rano w naszym magazynie w Siechnicach. Tam magazynierzy zgłaszają swoje pomysły, które są realizowane. Uważam, że dać ludziom poczucie sprawczości to jest coś, co podnosi ich poczucie wartości, sens pracy i życia. Ciągle słyszę i czytam czy w mediach, że 35-latek jest wypalony pracą zawodową. Ja tego nie rozumiem, może jestem inny. Mam też nadzieję, że moi pracownicy nie są wypaleni. W mediach się dowiedziałem, że jest coś takiego, jak stres poniedziałkowy albo stres pourlopowy.  Jeżeli się ma poczucie sprawczości, celowości tego, co się robi, to myślę, że takich emocji nie ma.

Przechodzimy do teraźniejszości i tego dużego wydarzenia, które obiegło w prasę i myślę, że jest ważne dla TIM-u, czyli sprzedaży udziałów. Wrócę trochę do tego, co mówiłeś o szukaniu szans, o takiej ciągłej zmianie. Zastanawia mnie, na co szansą jest sprzedaż udziałów do grupy Würth.

Jak powiedziałem, mamy jednego syna, który już od swojej podstawówki zawsze twierdził, że on nie chce życzyć tak, jak ja. Raz — że ciągle mnie nie było, dwa — że biznes to w ogóle nie jego bajka. Obronił w zeszłym tygodniu doktora socjologii. Jesteśmy wszyscy dumni, mamy pierwszego doktora w rodzinie, i to jest jego życie. Wiedziałem o tym od lat, że on nie będzie sukcesorem, jeżeli chodzi o biznes. Jeżeli jednak coś się tworzy, to jest 35 lat mojego życia, to chciałoby się, żeby to istniało. 

Myśmy ten proces przeglądu opcji strategicznych zaczęli chyba w sierpniu zeszłego roku, no i z kilkudziesięciu firm, które się pojawiły, sukcesywnie ta lista zaczęła się zawężać. To, co jest pierwsze — Würth jest firmą rodzinną. Dwa – te firmy rodzinne mają trochę inne podejście, bo patrzą długofalowo na biznes. Nie patrzą tak, jak spółki giełdowe, szczególnie amerykańskie, z kwartału na kwartał, bo będzie premia, nie będzie jej i tak dalej. Ta presja jest ogromna. W firmach rodzinnych jest trochę inaczej. 

Würth to firma, która ma bardzo dużą renomę. Nie spotkałem gdziekolwiek złego słowa na temat tej firmy. Dwa — mam gwarancję, że nazwa TIM będzie istniała. Dla mnie jest najważniejsze, że to, na co poświęciłem praktycznie całe swoje dorosłe życie, będzie dalej istniało. Ich podejście jest trochę podobne do mojego, jeżeli chodzi o biznes, w związku z powyższym to decydowało, bo wszyscy patrzą na cenę, na wskaźniki. Dla mnie było ważne, co będzie dalej. Zarządy zostają, nazwy firm zostają, mamy bardzo dużą autonomię, możemy działać. To dało mi to takie poczucie, co będzie za 5, 10, 15, 20 lat. Wiedza, którą posiadam i zapisy, które są w tej chwili zrobione, dają mi takie poczucie, że firma TIM będzie dalej istniała, co było dla mnie najważniejsze.

Jakie były twoje pierwsze myśli w momencie, kiedy w ogóle podejmowałeś decyzję o sprzedaży? To był lęk, ekscytacja? Co się wtedy czuje?

Pierwszą propozycję sprzedaży TIM-u miałem w latach 90., później w 2001 roku. Tak, jak później powiedziałem moim kolegom, mam duże doświadczenie w sprzedawaniu TIM-u. 20 lat temu mnie to bardzo ekscytowało, bo po kilku takich próbnych podejściach, też podchodziłem do tego z dystansem. To wynika z doświadczenia i z wieku, tak że mogło być tak, że by się przegląd opcji niczym nie skończył. Także brałem taki wariant pod uwagę, tak że nie, że za wszelką cenę muszę sprzedać i tak dalej. Prawdopodobnie, gdyby się pojawili inwestorzy, którzy by nie pasowali mi ze względu na swoje podejście, to bym nie sprzedał, bo jak powiedziałem, dla mnie było ważne, co dalej. 

Jak już się zaczęły pojawiać zapisy o autonomii TIM-u i samodzielności, tym było bliżej transakcji. Tak że tak się przybliżało, przy czym zakładałem, że może w ogóle nie dojść do skutku. To znaczy, to nie było takie: „Mamy bardzo mocną sytuację finansową, najlepsze wyniki”, więc my, tak jak przy zmianie modelu na e-Commerce’owy, nie mieliśmy żadnej presji. Byliśmy pierwszą, drugą firmą w branży, generowaliśmy zyski, nie było żadnej presji, żeby zmienić model. To była moja własna inicjatywa. Tak samo tutaj też nie było presji, że musimy się sprzedać. Jak się ma taki luz, nie jest się pod presją, to się lepiej myśli, spokojniej. Nie było więc żadnej presji, jeżeli chodzi o sprzedaż.

To jaka przyszłość teraz czeka TIM i ciebie w nim? Porozmawiajmy o tym przez chwilę.

Z tego, co wiem, ja tam dalej będę pracował.

I rozumiem, że chcesz?

Tak, a co będę robił? Powiedziałem po tej całej transakcji, że mam wiele dobrych pomysłów i jeszcze chcę je realizować, więc jeżeli chodzi o mnie, to przez najbliższe kilka lat, jak zdrowie pozwoli, to jak najbardziej. Mieliśmy ostatnio właśnie takie spotkanie z przedstawicielami Würth-a. Myślę, że możemy też ciekawe rzeczy u nich podpatrzeć, bo to jest konglomerat, 400 firm z różnych branż. Ja najbardziej sobie cenię, korzystam z tego, taki benchmark międzysektorowy. Jak to Porter pisze: „Benchmark sektorowy doprowadza do homogenizacji sektora, czyli wszyscy są jednakowi, a jak wszyscy są jednakowi, to są nijacy”. Ja zawsze starałem się, żeby nasza firma się czymś wyróżniała, więc może coś podpatrzymy z innych firm u nich — coś, co nas zainspiruje. To jest tak, jeżeli chodzi o przyszłość. Realizujemy swoje, nasza strategia została zaakceptowana, mamy ją realizować, nasze nakłady inwestycyjne zostały zaakceptowane, mamy je ponosić, tak że z punktu widzenia bieżącej działalności firmy nic się nie zmieniło.

Zdradzisz kilka pomysłów, które masz na rozwój w przyszłości?

Oczywiście! Ja mam taką idée fixe. Jak powiedziałem, coraz więcej używamy… W ogóle jestem fanem Daniela Kahnemanna – to psycholog, który dostał Nobla z ekonomii. Jego kultowa książka to „Myślenie szybkie i wolne”. Teraz się pojawiła nowa, właśnie ją sobie zamówiłem. Ja jestem fanem algorytmów. Nie nazywam tego sztuczną inteligencją, ale generalnie to się sprowadza… Właściwie w TIM-ie wszystkie decyzje są podejmowane na podstawie twardych danych, żeby wyzbyć się tych dziewięciu błędów heurystyki, za które Kahnemann dostał zresztą Nobla. 

W związku z powyższym mój ideał jest taki, żeby algorytmy obejmowały (praktycznie już obejmują) wiele działań w firmie, ale żeby działały w czasie rzeczywistym, na przykład mój ulubiony algorytm, który jest w wersji półprzemysłowej, my to nazywamy CUD — cena ustalana dynamicznie. To jest mój ideał, że w zależności od sytuacji rynkowej algorytmy będą decydowały o warunkach dla klientów. To samo za chwilę przekładamy też na relację z dostawcami, tak że — jak widać — dużą wagę przywiązuję do automatyzacji procesów. To jest taki mój ideał, żeby to działało w czasie rzeczywistym. Na razie się to zmienia raz na dobę.

Czyli masz takie poczucie, że jeszcze dużo przed tobą?

Oczywiście, pewnie!

Zastanawia mnie w tym wszystkim, jaki jest przepis na utrzymywanie przez 35 lat tak wysokiego poziomu motywacji.

Nie wiem, zawsze taki był.

Nie miałeś spadków, trudnych momentów?

Momenty… Ja to widzę u siebie, nawet moi pracownicy widzą – kiedy są sytuacje stresowe, ja mam ściśniętą głowę, nie mam żadnych nowych pomysłów. Jeżeli nie ma stresu… Stres zawsze jest, tylko jest jego niższy poziom. Ja od nastu lat regularnie chodziłem na bieżnię, chodzę teraz do parku i wpadam w coś takiego jak stan flow. Po 30 minutach mniej więcej to mam. Wówczas zaczynają mi przychodzić świetne pomysły do głowy.

Dopiero później wyczytałem, że mamy dwie półkule mózgowe — jedna jest dominująca, druga nie. W tym stanie flow aktywuje się ta mniej dominująca. Ja zauważyłem to u siebie, nie wiedziałem, dlaczego, później zacząłem czytać (w ogóle jestem fanem psychologii społecznej) i dowiedziałem się, że tak działa mózg. Zawsze więc po takim właśnie spacerze albo weekendzie mam wiele pomysłów, mózg jest wolny, zawsze coś się pojawia.

A był taki moment, w którym stwierdziłeś, że już masz dość, już byś to zostawił — pracę, firmę?

A daj spokój! Co ja będę robił? Kiedyś przed covidem dość dużo jeździłem na urlopy, najczęściej z żoną we dwójkę. To jest tak — mężczyźni szczególnie mają taką chęć rywalizacji. Ja na przykład kiedyś uprawiałem wiele dyscyplin sportu, jeszcze od dziecka. Miałem fajny klub i kiedyś pływałem. Później znudziły mi się te baseny, więc zacząłem uprawiać kajakarstwo i trenowałem w takim klubie koło Pszczyny. To było za Gierka, klub górniczy, więc pieniędzy było w bród (oczywiście jak na tamte czasy). Miałem fajnego trenera. Na początku wyników nie było i on mówi: „Trenuj regularnie, nikt z klubu nie wyleciał, jak trenował. Wyrzucaliśmy tych, którzy nie chodzili na treningi”. Później miałem coraz lepsze wyniki, no i w końcu pojawił się dylemat: albo się całkowicie przestawiam na sport, czyli dwa treningi dziennie i tak dalej, albo zrezygnuję z kariery zawodnika. 

Jednak wszystkie dyscypliny, które trenowałem, czyli i pływanie, kajakarstwo, jazda na nartach, gra w tenisa, teraz trochę w golfa – to są dyscypliny niezespołowe. Jakiś znajomy trener mówi: „Słuchaj, to są strasznie trudne dyscypliny”. Pytam: „Dlaczego trudne?”. „Bo nie masz nikogo koło ciebie, kto cię motywuje”. Ja więc mam tę motywację taką wewnętrzną i to mnie pcha do przodu. Dlaczego mam mieć dość? Mam taką motywację wewnętrzną, że zawsze pytam: „A coś można zmienić, poprawić?”. Mam ideał firmy w głowie, on też się troszeczkę zmienia, ale to wciąż jest gonienie zajączka i niezłapanie go, i to jest frajda. Dlaczego mam mieć dość? Nigdy tego zajączka się nie złapie. Frajda jest z gonienia go!

Myślę o tym z bardzo dużym podziwem, bo spotykając różnych przedsiębiorców, wiem, że te spadki często się pojawiają tak najzwyczajniej w świecie, więc megaszacunek, że tobie się udaje cały czas.

Ja też takie kryzysy miałem, na przykład w 2001-2002, kiedy praktycznie istnienie firmy było zagrożone przez 2 lata. Jakoś z tego wyszliśmy. Później ta zmiana modelu — też było ciężko. Mnie się wydaje, że takie sytuacje hartują i mnie, i organizację. Mam pracowników, którzy przeszli ze mną od kryzysu 2001-2002 plus 2014-2015 i dalej. Kryzysy, czy — jak bym je nie nazwał — trudniejsze momenty w prowadzeniu firmy powinny wyzwalać nowe inicjatywy. Gdy mnie pytano, dlaczego zmieniłem model (nie miałem presji zewnętrznej, jak powiedziałem) mówiłem: „Ja mam jedno zdanie — jak ja tego bym nie zrobił, to by zrobił ktoś inny”. To jest moja odpowiedź.

Krzysztofie, z czego jesteś najbardziej dumny to po tych 35 latach?

Że mi się rodzina nie rozleciała, że syn zrobił doktorat, że nareszcie ktoś zauważył, że jesteśmy firmą technologiczną, a nie hurtownią (śmiech), że mam fajny zespół zmotywowanych ludzi — chyba z tego.

A czy jest taka myśl, którą chciałbyś podzielić się ze słuchaczami? Takie jedno zdanie, hasło, może apel — takie coś, co chciałbyś, żeby każdy zapamiętał po naszej rozmowie?

Wcześniej było hasło, że jedyną pewną rzeczą w TIM-ie są zmiany. Po transformacji troszeczkę je przerobiłem: „never ending startup„. Co mam przez to na myśli? Startupy mają tę właśnie innowacyjność, parcie do przodu i taką energię — żeby ona zawsze w tej firmie była. Żeby ludzie, którzy tu przychodzą, spędzają gros życia — żeby przychodzili tu z przyjemnością, żeby czuli się dobrze i żeby mieli poczucie sprawczości, bo jak to będzie, to ta firma będzie się zawsze rozwijać. Jeżeli ktoś by zaczął ją segregować przez procedury i tym podobne, to zabije ducha tej firmy. Gdy przychodzili nowi pracownicy, to zawsze im mówiłem, że mają superszczęście, że do nas przyszli, bo my łączymy jako firma dwie cechy: z punktu widzenia pracownika mamy siłę korporacji, a decyzyjność firmy prywatnej. To daje tego ducha, ten drive do przodu. Żeby to istniało forever, jak bym to powiedział.

Myślę, że to jest też duża inspiracja dla innych firm, jak prowadzić swoje biznesy, żeby urosnąć do półtoramiliardowego biznesu.

Kiedyś powiedzieliśmy, że miliard złotych jest celem obrotu, ale to było bardziej hasło. Zawsze uważam tak: jeżeli wyznaczysz dobre kierunki i będziesz je realizować, to cyfry się pojawią. Jeżeli będziesz tylko patrzył na cyfry, to prędzej czy później zginiesz. My na przykład, jeżeli zakładamy jakieś roczne działania, to nie mówimy o cyfrach, tylko o działaniach, a cyfry będą. To, co powiedziałem — jeżeli myślisz tylko o pieniądzu, prędzej czy później go stracisz. Dlatego u nas cała dyskusja jest, jakie działania w danym roku podejmujemy, żeby wzmocnić pewne elementy, a cyfry się pojawią. 

Zawsze się skupcie na działaniach i dawaniu wartości, za którą ktoś zapłacił. Jeżeli nie dacie klientowi wartości, to prędzej czy później firma przestanie istnieć. Jeżeli będziecie dawali wartości dla klienta, to on za to zapłaci. Trzeba się zastanowić, jakie wartości daje dana firma. To jest cel rozwoju firmy — dawanie wartości. Czy to w usługach, czy w produkcie, czy w serwisie — wszystko jedno. To musi być jakaś wartość, którą daje się klientowi — indywidualnemu czy innej firmie, i tak dalej.

Myślę, że z tą myślą możemy zostawić naszych słuchaczy. Krzysztofie, tobie dziękuję za tę ponad godzinną rozmowę.

Ja również dziękuję, chyba nie zanudziłem?

Nie, myślę, że nie. Dziękuję bardzo.

Dziękuję i do widzenia.