4 czerwca 2023 84:59 Odcinek 093

Rozwój sprzedaży elektronicznej w Grupie LPP – Mikołaj Wezdecki

W polskim e-Commerce możemy znaleźć kilka na prawdę prężnie rozwijających się sklepów internetowych. Niektóre z nich to firmy zajmujące się wyłącznie e-handlem, dla innych sprzedaż online to kawałek większej, omnichannelowej układanki.

Gość tego odcinka maczał palce w rozwoju e-Commerce aż trzech topowych graczy w Polsce. Mikołaj Wezdecki, bo o nim mowa, pracował m.in. dla RTV EURO AGD i Modivo. Obecnie wspiera rozwój sprzedaży elektronicznej w Grupie LPP, właściciela marek Mohito, Sinsay, Reserved, Cropp i House. Porozmawialiśmy o tym, jak Mikołaj rozpoczął karierę w e-handlu, jak rozwijał się e-Commerce LPP oraz co takiego planuje Grupa, by zwiększyć swoją sprzedaż online.

Listen to „093 – Rozwój sprzedaży elektronicznej w Grupie LPP – Mikołaj Wezdecki” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Platforma Medium.com, gdzie znajdziesz wiele ciekawych artykułów, również w temacie biznesu i e-Commerce
    https://medium.com/
  2. Newsletter Bartka Pucka, dzięki któremu dowiesz się więcej o świecie technologii i biznesu
    https://pucek.com/category/newsletter/
  3. Odcinek 087 – Rozwój e-Commerce w branży sportowej – Piotr Szałaśny, z którego dowiesz się jak przebiegał rozwój sklepu internetowego Martes Sport
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/087-rozwoj-ecommerce-w-branzy-sportowej-piotr-szalasny/
  4. Odcinek 086 – Firma rodzinna w e-Commerce. Historia marki Daag – Oskar Lipiński, dzięki któremu poznasz ewolucję marki Daag
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/086-firma-rodzinna-w-ecommerce-historia-marki-daag-oskar-lipinski/
  5. Odcinek 079 – Droga do cross-border w Szopex-Dutkiewicz – Łukasz Grajewski, z którego dowiesz się jak przebiegała ekspansja zagraniczna takich marek jak Sklep Biegacza, czy Warsaw Sneaker Store
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/079-droga-do-cross-border-w-szopex-dutkiewicz-lukasz-grajewski/
  6. Odcinek 072 – Więcej niż klapki. Fenomen marki Kubota w polskim e-Commerce – Joanna Kwiatkowska, w którym poznasz historię reaktywacji marki Kubota
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/072-wiecej-niz-klapki-fenomen-marki-kubota-w-polskim-e-commerce-joanna-kwiatkowska/

Transkrypcja odcinka


Pięć rozpoznawalnych marek modowych, obecność na prawie 40 rynkach na całym świecie, prawie 16 miliardów złotych przychodu w ubiegłym roku, prawie 430 milionów sztuk odzieży sprzedanej rocznie. Te wszystkie duże liczby łączy jeden wspólny mianownik, a jest nim Grupa LPP. Dziś po 30 latach to gracz, który może być nieskończonym źródłem inspiracji na temat rozwoju sprzedaży — zarówno tradycyjnej, jak i elektronicznej. W tym odcinku moim gościem jest Mikołaj Wezdecki, z którym porozmawiałem o tym, jak od kuchni wygląda rozwój tak dużego biznesu. Jeżeli mierzysz wysoko, to koniecznie posłuchaj tego odcinka.

Cześć, Mikołaju!

Cześć, Marku! Bardzo ci dziękuję za zaproszenie. Muszę przyznać, że sam jestem słuchaczem podcastu „Sztuka e-Commerce” i pozdrawiam wszystkie osoby, które są dzisiaj z nami i nas słuchają.

Czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie, o tym, czym zajmujesz się na co dzień?

Z przyjemnością, natomiast może, zanim opowiem o tym, co robię na co dzień, to pozwól, że trochę przeprowadzę słuchaczy przez to, co do tej pory robiłem, jak przebiegała moja kariera zawodowa, bo nie wszyscy mnie znają. 

Gdybym miał podsumować swoją karierę zawodową jednym zdaniem, powiedziałbym, że przez te 15 lat miałem okazję i możliwość pracowania i współtworzenia trzech z pięciu największych e-Commerce w Polsce. Mam tutaj na myśli swoją pierwszą pracę, czyli RTV EURO AGD, które nadal jest w piątce największych sklepów internetowych w Polsce, eobuwie, dzisiaj znane jako Modivo, i teraz obecnie LPP, które przecież zrzesza 5 bardzo dużych brandów, które również są bardzo silne w e-Commerce. Myślę, że trzy z pięciu takich największych polskich brandów e-Commerce’owych miałem okazję współtworzyć.

To doświadczenie, które zdobywałem w tych firmach, mógłbym powiedzieć, że dało mi unikalne doświadczenie pod kątem, po pierwsze, szybkiego skalowania biznesów e-Commerce’owych. Większość z tych firm, w których pracowałem, gdy zaczynałem to były to kilku- lub kilkunastoosobowe zespoły. Większość z nich rozwijała się bardzo szybko. To były dynamiki rzędu stu, czasem ponad stu procent rocznie. To szybkie skalowanie biznesu pozwoliło mi zdobyć cenne doświadczenie zawodowe o tym, jak taki szybko rosnący biznes powinien się rozwijać, jak rozwijać struktury organizacyjne i procesy, żeby za tym tempem rozwoju nadążyć. Drugie doświadczenie z tych firm wyniesione to jest omnichannel. Powiedziałbym, że te firmy, w których pracowałem, były w większości omnichannelowe, czyli takie, które umiejętnie wykorzystywały różne kanały i starały się w nich być spójne.

Przejdę może po kolei, żeby też opowiedzieć, jak w ogóle ta moja historia wyglądała. Myślę, że to jest w szczególności ciekawe dla osób, które zaczynają swoją karierę w e-Commerce i zastanawiają się, jak ten sukces w tej kategorii czy dziedzinie osiągnąć. Ja miałem w ogóle szczęście, dlatego że moi rodzice założyli pierwszy skate shop w Polsce. Był zlokalizowany w Warszawie na ulicy Smolnej. Pewnie osoby trochę nieco starszej daty mogą go nawet znać, w szczególności warszawiacy. Pewnego dnia, mając 17 albo 18 lat, poszedłem do taty i powiedziałem: „Wiesz co, tato, fajnie, że masz ten skate shop, w sumie ten biznes jakoś ci idzie, ale ja bym chciał pomóc ci założyć sklep internetowy do tego skate shopu”. Tata patrzył na mnie trochę w sumie jak na wariata, bo to były same początki sklepów internetowych, w ogóle Internetu. Tych internautów pewnie było może w okolicach miliona, więc to były w ogóle początki Internetu, więc moja deklaracja założenia sklepu internetowego brzmiała trochę jak lot w kosmos, natomiast się zgodził. 

Wspólnie z bratem zbudowaliśmy ten sklep internetowy, postawiliśmy stronę, obfotografowaliśmy cały sklep stacjonarny, zaczęliśmy tworzyć pierwsze kampanie w Google. Ten sklep internetowy dawał większe obroty niż ten cały sklep stacjonarny. Pamiętam, że z bratem chodziliśmy potem 2 razy dziennie na pocztę. Panie na Poczcie Polskiej nas znały — tych dwóch chłopaków, którzy przynosili cały czas jakieś dziwnie wyglądające kartony. To było dla mnie jakieś megafajne doświadczenie. 

Gdybym miał to jakoś podsumować, to bym powiedział… W zasadzie takie dwa „aha” mi się w głowie pojawiły. Po pierwsze — Internet to jest kanał, który daje ci możliwość sprzedaży 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Sklep stacjonarny zaś miał ograniczenia, bo nikt nie był w stanie tak długo tam siedzieć. Ci klienci też 24 godziny na dobę nie wchodzili do niego. 

Drugi taki moment zastanowienia, pamiętam, nastąpił, że taki skateboarding to jest w sumie niszowa kategoria, natomiast geograficznie rynek na ten niszowy produkt jest bardzo rozproszony geograficznie. Jeżeli Internet będzie dawał możliwość dotarcia do tych niszowych klientów, to bariera geograficzna de facto zanika. Myśmy wtedy w tym skate shopie sprzedawali dla klientów z Zakopanego, Suwałk i w zasadzie z różnych krańców Polski. 

No i popracowałem, zbudowałem ten skate shop i stwierdziłem, że mogę dalej prowadzić w zasadzie swój własny albo rodzinny biznes lub gdzieś starać się w kierunku tego e-Commerce dalej rozwijać. Postanowiłem jednak pójść w kierunku rozwoju, poszukać firmy, która w tym e-Commerce ma zbudowaną jakąś pozycję. Poszedłem do Hopli. To była inwestycja, gdzie fundusz MCI, czyli spółka giełdowa, weszła z inwestycją na poziomie półtora miliona złotych. Zostałem tam szefem marketingu. Pamiętam, że jak tam wszedłem, to z kolei moja mama się odezwała. Pukała w głowę: „Gdzie ty synku będziesz sprzedawał pralki przez ten Internet?”. Mało nie zrobiła sobie dziury w głowie od tego pukania. To naprawdę były same początki. Nie było wcale oczywiste, że Internet będzie tak ważnym kanałem sprzedaży. Dzisiaj pewnie ponad połowa pralek sprzedaje się przez Internet. Wtedy to były naprawdę same początki. Nie było w ogóle oczywiste, że e-Commerce będzie tak istotnym kanałem i będzie tak szybko się rozwijał. 

Hopla to było moje drugie doświadczenie. Gdybym miał powiedzieć, co tam się wydarzyło, jakie najważniejsze lekcje udało mi się zdobyć, to wydaje mi się, że problem Hopli był taki, że trochę za wcześnie weszła. W tak innowacyjnych biznesach to też jest kwestia złapania odpowiedniego momentu. To nie może być za wcześnie ani też za późno. Druga rzecz, o której z perspektywy czasu, patrząc na Hoplę, myślę, to że myśmy mieli ogromny problem dlatego, że wtedy producenci, w szczególności duzi gracze typu Samsung, Sony, LG — oni w zasadzie z taką Hoplą nie chcieli gadać, bo postrzegali Internet i sklepy internetowe jako zagrożenie dla swojego modelu biznesowego, dla stabilności cen. My głównie odkupowaliśmy produkty z hurtowni. One zaś bardzo szybko zaczęły zakładać swoje własne sklepy internetowe i stały się po prostu dla nas konkurencją. To spowodowało, że Hopla się ostatecznie nie obroniła. Mimo że była zapowiadana jako gwiazda w portfelu MCI, no to ostatecznie ten biznes się nie powiódł. Była jeszcze próba wejścia na giełdę, ale ona skończyła się fiaskiem. 

Ja w tym samym czasie przeszedłem do RTV Euro AGD. Ono, w odróżnieniu od Hopli, miało właśnie taką przewagę, że miało zbudowany model biznesowy, a także relację z dostawcami. Porównując Hoplę do Euro powiedziałbym, że to drugie miało rzeczywiście przewagę w Internecie — to, że te relacje z dostawcami miało już zbudowane. One pozwalają im kupować towar w lepszej cenie, która jest w zasadzie głównym narzędziem w Internecie — te warunki handlowe, która firma ma. 

Natomiast myśmy w Euro mieli zupełnie inne problemy. Naszym wyzwaniem było to, że jednak w Internecie na tamten czas były bardzo duże różnice cenowe względem tego, co oferowały sklepy stacjonarne. Ta polityka cenowa była w sumie chyba największą rzeczą, z jaką nam przyszło się mierzyć. Aby jakoś ten problem rozwiązać, jednym z pomysłów i w sumie tych rzeczy, które się zadziały, było założenie sklepu internetowego OleOle. Pewnie większość z Was (mam taką nadzieję) ten sklep internetowy zna, natomiast myśmy wtedy poszli w takim kierunku, że OleOle to był taki pure player, który miał nieco niższe ceny, a euro.com.pl to była taka typowa strategia omnichannelowa, wsparcie sklepów stacjonarnych, spójność doświadczeń zakupowych, spójność cen. 

Przez te 12 lat pracy w Euro (bo tyle tam pracowałem) myśmy w zasadzie od zera złotych doszli do obrotów e-Commerce’owych na poziomie 2 – 2,5 miliarda złotych, jak odchodziłem. Gdy przychodziłem, to miałem czteroosobowy zespół, a jak odchodziłem, to miałem już ponad 300 osób pod sobą. To skalowanie biznesu było więc gigantyczne, oczywiście rozłożone w czasie, bo było to 12 lat, natomiast wychodząc z Euro, wychodziłem już z bardzo stabilnej, poukładanej pod kątem e-Commerce’owym organizacji ze strukturą, z procesami. 

Potem kolejna firma, która pojawiła się w mojej karierze zawodowej, to było eobuwie, dzisiaj znane jako Grupa Modivo. Ja tam przyszedłem po to, żeby pomóc poukładać prezesowi Marcinowi Grzymkowskiemu ten biznes, dlatego, że obuwie wtedy rozwijało się z dynamiką rzędu 100% rocznie. Kiedy przychodziłem, to nawet jeden z pracowników mi powiedział, że eobuwie to jest firma trochę jak Pendolino, tylko pracownicy codziennie układają przed nim tory, żeby ono mogło jechać, bo tak szybkie skalowanie biznesu powodowało, że ta struktura, procesy, logistyka po prostu nie były w stanie za tym wszystkim nadążyć. Ja z tym swoim doświadczeniem zawodowym z Euro, z rozwiniętej organizacji po prostu chciałem pomóc poukładać, stworzyć odpowiednie struktury i procesy tak, żeby to zaczęło po prostu funkcjonować jako sprawna maszyna i żeby tych torów nie trzeba było rozkładać codziennie, tylko żeby ono już było przewidziane i rozłożone na kilka lat do przodu. 

To udało mi się zrobić, natomiast w tak zwanym międzyczasie myślę, że to, co jest ciekawe, to myśmy wpadli na pomysł uruchomienia Modivo. Ta potrzeba uruchomienia go wynikała głównie z tego, że — znowu — jakby patrząc w przyszłość, myśmy wiedzieli, że nasza pozycja na rynku sprzedaży obuwia zaczęła być dominująca, zaczęliśmy mieć całkiem spore udziały w e-Commerce, no i żeby znowu utrzymać tempo rozwoju firmy, to potrzebowaliśmy uruchomić dodatkowe kategorie, czyli przeskoczyć na jakąś inną kategorię. 

Naturalną dla nas kategorią była odzież. Jest ona od butów czterokrotnie większa. Zależało nam, żeby po prostu w niej też się odnaleźć. Po to nam było Modivo jako taki drugi brand poniekąd wzorowany na tych zachodnich przykładach, chociażby jak Zalando. Modivo zostało uruchomione i okazało się bardzo dużym sukcesem. Dzisiaj, jak patrzycie pewnie chociażby na wyniki grupy Modivo, to widać, że tak naprawdę ten wzrost ono głównie ciągnie, a eobuwie ten wzrost ma już dużo niższy. Ten scenariusz, który pisaliśmy, sprawdził się. Pewnie, gdyby nie Modivo, to te dynamiki eobuwie byłyby dużo, dużo niższe jako grupy. 

Drugi bardzo fajny projekt, w którym miałem okazję uczestniczyć, i chyba w sumie jakbym miał powiedzieć na przestrzeni tych 15 lat mojej kariery zawodowej, co mi najwięcej dało, to było pozyskanie inwestora. My w pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że potrzebujemy mieć dodatkowy kapitał na rozwój chociażby logistyki, inwestycji w marketing Modivo, budowanie świadomości marki, no i zaczęliśmy poszukiwanie inwestora. Po ponad półrocznym procesie finalnie doszliśmy do porozumienia z SoftBankiem. To dzisiaj największy na świecie fundusz technologiczny, inwestycyjny w obszarze technologii. On inwestował między innymi w Klarnę, w Ubera, współtworzył Alibabę, więc to jest bardzo duża spółka i fundusz inwestycyjny. Dla mnie udział w tym projekcie, procesie pozyskania inwestora był bardzo rozwojowy dlatego, że same pytania, które ci inwestorzy mi zadawali, były takimi, które powodowały, że oczy się otwierały na rzeczy, o których człowiek po prostu wtedy nie pomyślał. 

Duża uwaga w tych pytaniach była koncentrowana wokół aspektu powracalności klienta. Myślę, że bardzo dużo e-Commerce w Polsce w pierwszych latach rozwoju czy przez te 15-20 lat koncentrowało się na akwizycji klienta, natomiast fundusze inwestycyjne i SoftBank bardzo mocno zwracały uwagę na to, jaka jest jakość pozyskanych klientów – czy oni do nas wracają, czy do nas odchodzą, jak często wracają, bo dzisiaj pozyskanie klienta nie jest problemem, tylko jego utrzymanie. To był aspekt, na który oni zwracali nam bardzo dużo uwagi. Oczywiście, oczekiwali planu kilkuletniego, jak to fundusze inwestycyjne i ten plan również musieliśmy stworzyć. 

Przejdę do tego, co w tej chwili się dzieje, od czego wyszliśmy, jak wygląda mój zakres obowiązków w LPP i co w tej chwili robię, za co odpowiadam. Starając się zamknąć to wszystko klamrą, to te doświadczenie, które zbudowałem przez 15 lat kariery zawodowej, pracując w tych wszystkich firmach, o których powiedziałem, które de facto jest doświadczeniem mówiącym o tym, że mam doświadczenie w obszarze skalowania e-Commerce, rozwijania ich + mam doświadczenie (myślę, że dosyć unikalne) pod kątem budowy strategii omnichannelowej. Staram się to w tej chwili wykorzystać w LPP. Przez pierwsze 8 miesięcy pracowałem bardzo blisko Sinsaya. To jest takie dziecko w ramach LPP, które w ostatnich latach najszybciej się rozwijało, marka z ogromnym potencjałem. Z mojego punktu widzenia, jak przeszedłem dosyć porównywalne eobuwie, to znaczy marka, która na przestrzeni tych ostatnich kilku lat bardzo szybko się rozwijała również w e-Commerce. Po prostu potrzebowała osoby, która by pomogła ją poukładać pod kątem procesów, pod kątem struktury organizacyjnej i zbudowania odpowiedniej kadry managerskiej. 

Przez pierwsze 8 miesięcy zajmowałem się głównie Sinsayem. Moja uwaga była poświęcona obszarowi, po pierwsze – akwizycji klienta, czyli szeroko pojętego performance marketingu. Po drugie – właśnie zbudowaniu pewnej strategii, kierunku rozwoju pod kątem nie tylko akwizycji klienta, ale też budowy powtarzalności zakupów i utrzymania klienta. Po trzecie – zaszczepieniu takiej idei komunikacji 360, czyli zbudowaniu spójnej komunikacji marketingowej, wspólnego harmonogramu komunikacji pomiędzy kanałami. Poruszałem się głownie w tych trzech obszarach, czyli podział: akwizycja, direct marketing i komunikacja marketingowa. 

Myślę, że z takim ciekawszym projektem, który zrobiliśmy w pierwszych ośmiu miesiącach, było zbudowanie akademii dla stażystów. To była akademia zbudowana wspólnie z Google i Metą. Dzięki niej w LPP doszło nam chyba około 15-20 osób, które miały ogromny potencjał rozwoju, natomiast nie miały doświadczenia zawodowego w szeroko pojętej branży digital. My je ściągnęliśmy z rynku, zrekrutowaliśmy z ponad 100 osób, które do nas kandydowały. Myślę, że te osoby dzisiaj będą też budowały wspólnie ze mną i poszczególnymi dyrektorami e-Commerce siłę brandów w Internecie.

Od trzech miesięcy ten czas szybko nam strasznie mija. Jestem Silky Coders i ważne, żeby wyjaśnić, czym to jest, bo myślę, że sporo osób nie wie – to spółka-córka LPP, nasz wewnętrzny software house, obsługuje pod kątem szeroko pojętego IT całą grupę LPP. Ja jestem odpowiedzialny za obszar e-Commerce, czyli cały development, rozwój, utrzymanie platform e-Commerce’owych i aplikacji mobilnych są pode mną. W tej chwili głównie się koncentruję na rozwoju aplikacji mobilnych. Z mojego doświadczenia zawodowego bym powiedział, że widzę, iż te aplikacje mobilne, szczególnie w branży fashion, są bardzo ważnym i istotnym kanałem sprzedaży, także kanałem marketingowym. Aplikacje mobilne są więc jednym z ważniejszych elementów, na które zwracam uwagę i chcemy je po prostu rozwijać. 

Drugi obszar, w którym staram się w tej chwili pomóc firmie, to szeroko pojęta strategia omnichannelowa. Moim celem jest to, aby zapewnić poszczególnym brandom spójne doświadczenia i jak najlepsze doświadczenie klienta pomiędzy kanałami. Czyli nieważne, czy to jest klient, który kupuje w sklepie stacjonarnym, czy w Internecie, czy w aplikacji mobilnej — te doświadczenia zakupowe powinny być jak najlepsze i też powinny być spójne pomiędzy kanałami, bo wiemy już dzisiaj, że klient, który migruje pomiędzy kanałami, jest najcenniejszy.

Jak bardzo różni się dzisiaj prowadzenie e-Commerce od tego „dawno, dawno temu”, kiedy zaczynałeś karierę? Co właściwie się zmieniło, jeżeli chodzi o definicję sukcesu w e-Commerce czy w ogóle wyzwań?

Myślę, że tak jak patrzę na te 15 lat, to, co się chyba najmocniej zmieniło, to jest pełna profesjonalizacja e-Commerce. Wraz ze wzrostem skali sprzedaży przez ten kanał, wraz też ze wzrostem konkurencji nastąpiła w zasadzie pełna profesjonalizacja tej dziedziny handlu. Porównałbym to trochę do boiska szkolnego. Pamiętam, jak byłem dzieciakiem, kiedy biegaliśmy z chłopakami po boisku i graliśmy w piłkę. To była horda chłopaków, która biegała za tą samą piłką bez podziału na role i pozycje. Jak się chce wejść w profesjonalny football, to wiadomo, że trzeba się już wyspecjalizować — albo jest się obrońcą, pomocnikiem, atakującym albo bramkarzem. Myślę, że dzisiaj e-Commerce jest dokładnie w tym punkcie. Myślę, że też sporo osób nie zdaje sobie jeszcze z tego sprawy. Chcąc wejść w świat e-Commerce, myślą, że będą specjalistą od e-Commerce, czyli osobą, która będzie się zajmowała wszystkim, czyli chociażby nawet marketing internetowy, digital marketing, został już podzielony. Są specjaliści od SEM-u, od email marketingu, nawet od wysyłania pushy, od social mediów, od Facebooka, od Instagrama. 

Wchodząc w tę dziedzinę sportu, jaką jest e-Commerce, myślę, że trzeba znaleźć pomysł na siebie, w którym kierunku chce się dana osoba dokładnie rozwijać, w którym obszarze, jakie stanowisko chce zajmować. Myślę, że to jest coś, co na przestrzeni tych 15 lat się najmocniej zmieniło. Ta dziedzina została w pełni sprofesjonalizowana. Kiedyś, gdy pracowałem w Hopli, to mimo że miałem stanowisko kierownika marketingu, to robiłem wszystko — ustawiałem produkty na stronie, kampanie w Google’u, wtedy jeszcze Facebooka nie było więc ustawiałem produkty na stronie. Nawet czasami, jak był zwrot pralek, to szliśmy z moim zespołem i przyjmowaliśmy pralki na magazynie. Dzisiaj jest to w zasadzie nie do pomyślenia. Często nawet mówię, jak przychodzą do pracy, młode osoby po jakichś akademiach na staż, żeby od razu myślały i szukały tego miejsca dla siebie, w której dziedzinie e-Commerce chcą się rozwijać, żeby szukały pomysłu na siebie. Wydaje mi się, że dzisiaj ta dziedzina stała się pod kątem rynku pracy dużo bardziej konkurencyjna i nie da się konkurować, nie mając pomysłu na siebie, nie wiedząc dokładnie, w czym chce się dana osoba wyspecjalizować i w czym chce być najlepsza.

Dzisiaj porozmawiamy sobie o twoim najnowszym stanowisku, na którym jesteś. Zanim zaczniemy, dobrze by było trochę nakreślić naszym słuchaczom, czym właściwie jest ta Grupa. Myślę, że markę Sinsay już będzie kojarzyło dużo więcej osób, niż grupę, która za nią stoi, a nie jest to jedyna marka w portfolio. Czy mógłbyś więc przeskanować, czym właściwie zajmuje się Grupa, jak wygląda od środka?

Z chęcią, bo tutaj też pracuję rok, więc udało mi się poznać może nie jakoś superdogłębnie, ale myślę, że dość dobrze firmę LPP. Zacznę od różnic, które dostrzegam względem firm, w których wcześniej pracowałem. Największą, którą dostrzegam, jest to, że LPP projektuje i produkuje produkty, które sprzedaje do klienta końcowego, a firmy, w których wcześniej pracowałem, były pokroju house of brand. Przynależały do tej kategorii, czyli tak naprawdę tworzyły pod jednym szyldem, zbiór marek od różnych producentów. To jest bardzo duża różnica pod kątem kompetencji, które się buduje w organizacji. Tworzenie własnego produktu wymaga kompetencji kreatywnych, możliwości czy umiejętności obserwowania pewnych trendów modowych, które na rynku się pojawiają. Wymaga też bardzo dużych kompetencji pod kątem produkowania tych produktów u różnych podwykonawców, producentów, tak, żeby wiedzieć, gdzie najlepiej jest wyprodukować t-shirt, żeby on reprezentował sobą odpowiednią jakość. To są, kompetencje, które na pewno LPP zdobywało przez lata.

Gdybym miał powiedzieć o tym, jak ja się w tę rolę wpisuję, to staram się poprzez technologię w tej chwili wspierać również procesy tworzenia, projektowania i definiowania tego, jakie są trendy na rynku, bo jednak e-Commerce jest tą dziedziną, gdzie dostęp do danych jest dużo większy niż chociażby w sklepach stacjonarnych. Myślę, że gdybym miał powiedzieć o najbardziej fundamentalnej różnicy, to wcześniejsze moje prace, to były raczej prace, gdzie analizowaliśmy dużo danych, gdzie większość decyzji było podejmowanych na podstawie danych, czyli de facto pracowała głównie lewa półkula. Dzisiaj w LPP widzę, że taki podział na lewą i prawą półkulę albo używanie jest w zasadzie największe dlatego, że poza analizą danych i pracy na danych jest ważny ten element związany z kreatywnością, wrażliwością na obraz i estetykę. Jak czasami chodzę po korytarzu, to widzę naprawdę skrajne osobowości — zarówno te bardzo kreatywne, co widać chociażby po ich stylu ubierania się, jak i te osoby, które są bardziej analityczne, bo jest też przecież spory zespół osób, które zajmują stanowiska analityczne czy pracują w obszarze technologii. Także mix osób, które pracują tutaj w LPP, jest dla mnie zdumiewająco duży. Ta różnorodność jest dużym zaskoczeniem dla tych firm, w których wcześniej pracowałem. 

Gdybym miał powiedzieć jeszcze coś ciekawego o LPP, to oczywiście, poza tym, że to jest ogromna firma, która ma cały czas całkiem spore ambicje pod kątem dalszego wzrostu, to myślę, że to, co jest na pewno ciekawe, to to, że w ramach LPP są dwie kluczowe spółki należące do grupy: Silky Coders – o tym, myślę, że nie każdy wie, bo nawet teraz, jak zmieniałem koszulkę na Silky Coders, to wiele osób się pytało, czym tak naprawdę ta firma jest. Wytłumaczę tylko krótko, że to jest spółka-córka, taki wewnętrzny software house, który specjalizuje się w obszarze IT. Zatrudnia 700 osób, więc to jest już całkiem spore w przedsiębiorstwo w ramach grupy. Można powiedzieć, że do kategorii fashion-tech dorzuca ten tech, czyli technologię, która ma wspierać rozwój sprzedaży i obsługę wszystkich w procesów biznesowych. 

Drugą spółką, o której wydaje się, że warto wspomnieć, jest LPP Logistics. Koncentruje się ona na obsłudze logistycznej zarówno magazynowej, jak i dostaw do sklepów stacjonarnych, jak i na koniec dnia również e-Commerce’u. Myślę, że to są dwie firmy w ramach grupy, o których warto pamiętać i wspomnieć. Oczywiście, mamy pięć brandów – Sinsay, House, Mohito, Reserved i Cropp. To jest naszych pięć w tej chwili kluczowych brandów, które rozwijamy. 

To, o czym warto wspomnieć, to jest sam udział e-Commerce’u. On się zmieniał na przestrzeni ostatnich 4-5 lat najmocniej. Ewidentnie jest tak, że COVID, czyli 2020 rok spowodował, że e-Commerce w LPP tak, jak u większości retailerów na świecie, mocno przyspieszył, dlatego że w trakcie COVIDu, kiedy sklepy stacjonarne były zamknięte, to w zasadzie duzi retailerzy tacy, jak LPP, na pewien czas stali się pure playerami, czyli firmami, które swoją obecność mają wyłącznie w Internecie. To spowodowało, że udział e-Commerce gwałtownie wzrósł. On sięgał blisko 30% w trakcie tego roku COVIDowego. Myślę, że to też spowodowało, że LPP przyspieszyło zarówno w obszarze rozwoju technologii, jak i w obszarze rozwoju e-Commerce zresztą tak, jak większość firm na całym świecie.

Czy obecne czasy, kiedy mamy wojnę, inflację powodują jakieś zmiany w trendach zakupowych, które wy bardziej zauważacie?

Wojna, inflacja, covid i ostatnie 3 lata powodowały ogromne zawirowania na rynku. Myślę, że firmy takie, jak LPP musiały bardzo elastycznie się dostosowywać do zmieniającego się otoczenia. LPP w tym wszystkim bardzo dobrze sobie poradziło. Myślę, że to jest coś, co w ogóle wyróżnia LPP, bo pomimo ogromnej skali działalności (bo jesteśmy na 40 rynkach), ta zwinność i umiejętność dostosowania się do zmian, które mają miejsce w otoczeniu, powodują, że firma jest w stanie przetrwać te trudne czasy i odnaleźć się w odpowiedni sposób w zmianach, które mają miejsce na rynku. 

Jeżeli chodzi o wojnę, myślę, że to jest chyba taki przykład właśnie tej elastyczności, bo moment, kiedy w zeszłym roku musieliśmy zamknąć rynek rosyjski, spowodował, że firma bardzo szybko przestawiła swoją uwagę na rynki zachodnie. Mam tutaj na myśli Grecję, Włochy i Hiszpanię. W tej chwili, poza oczywiście działającymi e-Commerce na tym rynku, budujemy sieć sklepów stacjonarnych na tych rynkach. To jest właśnie doskonały przykład tego, że mimo że rynek, na który rozwijaliśmy, musieliśmy zamknąć, firma zaczęła szukać przestrzeni do dalszego wzrostu, a wiadomo, że każda firma chce rosnąć, nie inaczej jest u nas. 

Z kolei, jeżeli chodzi o inflację, to jest taki trend, który pojawia się w tej chwili w całej Europie. Powoduje on, że my widzimy w e-Commerce (bo znowu, jest on w pewien sposób barometrem tego, co się dzieje na rynku), że pewna grupa klientów się wstrzymuje z decyzjami zakupowymi. To ma swoje odzwierciedlenie w nieco słabszych wskaźnikach konwersji, natomiast ten słabszy wskaźnik jest w jakiś sposób zastępowany wzrostem średniej ceny średniego koszyka. W zasadzie te dwa wskaźniki, można powiedzieć, kompensują. Na koniec dnia, jak się popatrzy na przychód na sesję, to on pozostaje mniej więcej na tym samym poziomie. 

To jest taki trend, który pewnie dotyczy nie tylko LPP, ale w zasadzie wszystkich e-Commerce, natomiast tu znowu myślę, że ogromną przewagą LPP na tle konkurencji jest to, że ma bardzo dobrze zrównoważony portfel marek. Marki, chociażby takie jak Sinsay, odpowiadają na potrzeby klienta, który chce wydać trochę mniej na zakupy odzieży, natomiast takie marki, jak Reserved i Mohito, odpowiadają na potrzeby klientów, którzy szukają bardziej modowego i trendowego produktu w nieco wyższej cenie. To powoduje, że dobrze zróżnicowany portfel marek jest odpowiedzią zarówno na potrzeby różnego klienta, jak i też na potrzeby różnych czasów – tych trudniejszych dla konsumentów i tych łatwiejszych. 

Podsumowując, ja na pewno widzę ogromną elastyczność w działaniu firmy LPP. Zarówno zarząd jak i pracownicy są w stanie zmienić w zasadzie z dnia na dzień kierunek, w którym płyną. To powoduje, że firma jest w stanie przejść przez te najtrudniejsze czy te trochę trudniejsze czasy, takie, jak mieliśmy chociażby przez ostatnie 3 lata.

xxx

Zaczęliśmy o tych innych krajach. Myślę, że to jest dobry moment, żeby w ogóle wykorzystać fakt, że sprzedajecie tak szeroko. Czy mógłbyś przedstawić najważniejsze różnice w sprzedaży na poszczególnych rynkach?

Wydaje mi się, że jest kilka dosyć ciekawych elementów, które tutaj warto wyróżnić. Zacznę od rzeczy najbardziej trywialnej – poziom zwrotów. Fashion to jest taka kategoria, gdzie ten poziom zwrotów chociażby na tle elektroniki jest relatywnie wysoki co do zasady, natomiast ciekawostką jest to, że zawsze w Europie Zachodniej, w szczególności mam na myśli Niemcy, poziom zwrotów jest średnio dwukrotnie wyższy. To jest związane z tym, że jednak Niemcy kupują przez Internet częściej i bardzo często robią to w spontaniczny sposób. Wiedzą, że mogą ten towar za darmo zwrócić i nie ponoszą żadnej tego ceny. To też jest związane z tym, że akurat rynek niemiecki jest bardzo mocno spenetrowany przez buy now pay later, czyli te typowe płatności, gdzie klient kupuje, ale tak naprawdę płaci po 30 dniach. To dodatkowo go motywuje do tego, że po prostu wchodzi na dowolną platformę e-Commerce’ową, dokonuje zakupu, nawet żadna gotówka nie schodzi z konta i może ten towar zwrócić, nie płacąc. 

To chyba jest w zasadzie najważniejsza różnica, jeżeli chodzi o poziom zwrotów. Jeżeli chodzi o metody płatności, to tu też jest taka ciekawostka, na przykład jest Rumunia, której specyfiką jest to, że ma bardzo wysoki udział cash on delivery, czyli płatności gotówką. Już swój czas też w e-Commerce siedzisz, więc pewnie pamiętasz, że 10 lat temu płatność gotówką przy odbiorze to była najpopularniejsza metoda płatności też w Polsce. To się zmieniło. Dzisiaj ludzie płacą głównie BLIK-iem, ale też przez pewien czas płatności elektroniczne typu przelewy były dosyć popularne. Rumunia jest akurat takim krajem, który jest zdominowany przez gotówkę. Klienci chyba nadal boją się płacić przez Internet, natomiast ta gotówka też jest dobrze dostępna. Tam można gotówkę wypłacić nie tylko w bankomatach, ale też w punktach typu Żabka, gdzie można przyjść po prostu w dowolnej chwili.

Jeżeli chodzi o nasze produkty, to też widzimy bardzo duże różnice. LPP przez to, że jest na tych 30 rynkach, to trzeba sobie wyobrazić tak mniej więcej na mapie, że sprzedajemy od krajów czy miast począwszy od Helsinek, skończywszy na Atenach, czyli w zasadzie pokrywamy prawie całą Europę. To są oczywiście różnice, po pierwsze – kulturowe, po drugie – różnice, chociażby typowo klimatyczne, które powodują, że to, co sprzedajemy w poszczególnych rynkach, potrafi się od siebie różnić. 

Z takich najważniejszych różnic, które dostrzegamy, są różnice chociażby w kolorach. Powiem ci taką ciekawostkę – w Europie centralno-wschodniej klienci wybierają bardziej stonowaną kolorystykę, ta nasza kultura Polaków, Rumunów i Węgrów jest spokojniejsza, może też smutniejsza, pozwolę sobie takiego epitetu użyć, natomiast południowcy są zdecydowanie obkupują się w dużo bardziej jaskrawe, weselsze, kolorowe kolory. To jest też coś, co jest dla mnie bardzo ciekawe, bo za tym musi stać nie tylko pewnie kolekcja, ale też cała metoda replenishmentu, czyli wysyłki towarów na poszczególne magazyny FC, do poszczególnych sklepów tak, żeby te różnice były pokryte w tym, co klient ostatecznie w poszczególnych krajach czy sklepach widzi. 

Ciekawostką jest też to (może to być rzeczą oczywistą, chociaż też pewnie nie dla każdego), że różnice klimatyczne powodują, że jednak inne produkty się sprzedają. Widać, że jesień, zima Polsce się zaczyna wcześniej, no i przez to we wrześniu, październiku my zaczynamy już sprzedawać produkty zimowe, bo temperatura spada poniżej 10 stopni, a to bardzo często triggeruje, że klient dostrzega, że nagle musi zmienić pół szafy i dokupić nowe rzeczy, bo klimat po prostu się zaczyna zmieniać. Natomiast w południowej Europie to następuje dopiero 1-2 miesiące później, więc ten range produktów tworzymy wspólny, natomiast dystrybucja poszczególnych modeli, kolorów jest różna dla poszczególnych krajów. Tak to mniej więcej wygląda.

Miałem zapytać, czy to wymusza na was tworzenie różnych kolekcji na różne kraje, ale rozumiem, że nie. Czy był jakiś kraj, który was, kolokwialnie mówiąc, pokonał podczas ekspansji?

Wiadomo, że są kraje trudniejsze i łatwiejsze. Mógłbym powiedzieć bardziej z punktu widzenia e-Commerce. Dzisiaj wyzwaniem jest spięcie biznesu, dlatego że jednak biznes e-Commerce’owy ma inną strukturę kosztów niż chociażby sklepy stacjonarne. Jednak dominującą pozycją kosztową w e-Commerce jest koszt logistyki. Trzeba ten towar do klienta, do domu czy Paczkomatu zawieźć. Potem bardzo często jeszcze klient dokonuje zwrotu. To jest dosyć duża pozycja kosztowa, patrząc na strukturę kosztów e-Commerce fashionowych, bo to są zwykle rzeczy rzędu 20-25%, jeśli chodzi o koszt logistyki do sprzedaży. 

Drugą strukturą kosztową jest performance marketing. Odpowiadając na twoje pytanie: myślę, że z naszymi produktami bylibyśmy w stanie podbić każdy rynek, ale nie na każdym rynku jesteśmy w stanie uzyskać zakładaną rentowność, dlatego że im dalej od Polski, to koszty są coraz wyższe. Na pewno jest trudno w tej chwili zrealizować rentowną sprzedaż chociażby w Hiszpanii, bo dostarczenie naszego towaru do tego kraju pochłania dosyć duże koszty. Także koszt kurierów na miejscu jest dosyć wysoki, bo to jest dosyć rozległy kraj. Jak na to się nałoży wysoki poziom zwrotów, to automatyczne Hiszpania może nie być dla nas rentowna. Dodatkowo, jak jeszcze pomyślisz sobie o Hiszpanii, którą interesują się globalni gracze pokroju Amazona, i oni też tam inwestują, to dodatkowo my musimy konkurować z takimi graczami w performance marketingu. Jednak bez niego na nowym rynku jest trudno zaistnieć, jeżeli nie ma się zbudowanego brandu. To nie jest tak, że jakąś porażkę ponieśliśmy na rynku, natomiast bardziej dokonywaliśmy świadomych decyzji, na który rynek warto inwestować, a jaki warto odpuścić, a głównym kryterium była po prostu profitowość danego rynku.

Podczas naszej rozmowy jeszcze nie padło słowo „marketplace”. Zastanawiam się, czy nie padło, bo nie próbowaliście, czy bo próbowaliście i nie udało się, czy bo dopiero planujecie?

My się postrzegamy jako typowo wertykalny e-Commerce, który nie jest biznesem o charakterze house of brands. Taki horyzontalny biznes jak Allegro czy Amazon zwykle zrzeszają u siebie wiele marek. My jesteśmy w tych brandach, o których mowa – pięciu, które wymieniałem – zrzeszone u siebie. Raczej stawiamy na to, żeby rozwijać swoją własną markę. Ma być ona rozwijana poprzez dobry jakościowo i wyglądowo produkt. Marketplace stoi trochę w poprzek tego. Naszą strategią jest to, żeby przewagą był nasz własny produkt, który powinien być nieporównywalny z innym sklepem. 

To tworzy też przestrzeń do tego, żeby marżowość tego biznesu była wyższa, bo, tu znowu się cofnę do doświadczeń z poprzednich firm, w momencie, kiedy pracowałem chociażby w eobuwie czy w Euro, ten sam telewizor czy ta sama para butów często była w 30, 40, nawet 50 sklepach internetowych. To powodowało, że aspekt cenowy był bardzo istotny, bo klienci po prostu w naturalny sposób porównywali ceny danego produktu pomiędzy poszczególnymi sklepami — czy to przy pomocy Google, czy przy pomocy porównywarek cenowych. Internet tworzy im taką możliwość. Nie trzeba chodzić pomiędzy sklepami, trzeba dwa razy kliknąć i widać różnice cen. My mamy tę przewagę, że produkty tworzymy sami, one są tylko i wyłącznie dostępne u nas na naszej platformie. Na ten moment nie myślimy więc o marketplace, a raczej o tym, żeby poprawiać nasze produkty, kolekcje, bo wierzymy, że jest to nasza przewaga konkurencyjna i coś, co się nam pozwala wyróżnić na rynku.

Powiedziałeś już o tym, że w Internecie dużym kosztem jest między innymi logistyka. Chciałbym, żebyśmy chwilę o tym porozmawiali, żebyś chwilę opowiedział o tym, jak ta logistyka wygląda. Z jednej strony w różnych miejscach w różnym momencie są potrzebne różne rzeczy, bo klienci albo mają inne preferencje, albo jest inna pora roku, albo te proporcje są inne niż na przykład w Polsce, bo jak wiadomo, w Polsce nawet tęcza potrafi być kolorów szarości. Różne produkty w różne miejsca w różny sposób muszą więc trafić. Jeszcze to musi być rentowne. Zastanawiam się, jaki jest patent na to, żeby spełniać te podstawowe potrzeby klientów w różnych krajach, czyli to, żeby te produkty były just in time i wysyłane najlepiej na następny dzień. Jak wam się udaje to pospinać?

Z perspektywy tego roku widzę ogromną pracę. Porównuję trochę LPP z poprzednimi firmami, w których pracowałem. Ta różnica jest największa w dwóch obszarach. To jest wykorzystanie potencjału danych, które są gromadzone w firmie. Mamy całkiem spory zespół data science, w którym pracują analitycy i oni poprzez algorytmy, wykorzystanie danych i gromadzonej wiedzy historycznej są właśnie w stanie wpływać na to, jaki produkt do jakiego sklepu, do jakiego kraju powinien trafić. To jest coś, co na pewno jest jakimś naszym drożnikiem i czymś, co pozwala uzyskać firmie lepszą efektywność, niż konkurencji. 

Drugim elementem jest wykorzystanie w ogóle takiej rozproszonej logistyki. Myślę, że to najmocniej było widać na COVIDzie, bo w momencie, kiedy wybuchła pandemia, to my na przykład byliśmy w stanie wykorzystać nasze sklepy stacjonarne jako minicentra dystrybucji, jako minimagazyny, i bezpośrednio z tych sklepów robić wysyłkę do domu klientów. Dzisiaj to nadal funkcjonuje, to znaczy dzięki też wykorzystaniu technologii RFID my dokładnie wiemy, w którym sklepie stacjonarnym jaki produkt jest w tej chwili dostępny: jaki kolor, rozmiar, i wykorzystujemy sklepy stacjonarnie nie tylko jako takie pick up pointy czy sklepy stacjonarne, gdzie klient przychodzi i dokonuje zakupu, ale też jako właśnie takie minicentra logistyczne i miejsca dystrybucji. Ty, zamawiając na stronie Reserved, możliwe, że możesz dostać paczkę bezpośrednio z naszego magazynu FC. Jednak równie dobrze, jeżeli nasz system order management tak zdecyduje, a ma ku temu przesłanki albo pod kątem efektywności kosztowej, albo też pod kątem czasu, który zajmie dostawa do ciebie tego produktu do domu, pasuje na przykład, żeby ten towar wysłać nie z magazynu, tylko bezpośrednio ze sklepu stacjonarnego. Jeżeli jakiś produkt na magazynie się kończy, to też wykorzystujemy te produkty, które na sklepach stacjonarnych nadal są, do tego, żeby tę żywotność i czas żywotności produktu wydłużyć i tak zwane końcówki ze sklepów stacjonarnych wyprzedać również przy wykorzystaniu sklepu internetowego. To jest superciekawe. 

Strategia firmy jest też taka, żeby być coraz bliżej klienta, żeby ten czas dostawy do klienta końcowego w e-Commerce skracać. My dzisiaj mamy zbudowane cztery magazyny, które wysyłają towar bezpośrednio do klienta z e-Commerce. To są dwa magazyny w Polsce, jeden na Słowacji i jeden na Rumunii. My z tych magazynów wysyłamy dzisiaj bezpośrednio towary do klientów. W planie jest oczywiście dalszy rozwój, ekspansja w obszarze tej logistyki. 

Tak, jak mówiłem, klient w e-Commerce w pierwszej kolejności zwraca uwagę na produkt i jego cenę, natomiast potem zwykle wraca do e-Commerce, jeżeli widzi, że ten customer service był dla niego na poziomie satysfakcjonującym. Jednym z kluczowych elementów tego customer service i experience jest właśnie czas dostawy do klienta. Nam zależy na tym, żeby był on docelowo jak najkrótszy.

Myślę, że też jednym z elementów dobrego customer experience jest dobrze wdrożony omnichannel. Zastanawiam się, jak LPP do tego podeszło. Jest to o tyle ciekawe, że to jest firma, która ma za sobą kupę lat. Firmę o 30-letniej tradycji też dobrze zapamiętałem?

Tak, oczywiście.

No właśnie, 30 lat to jest kawał czasu. To są takie firmy, które jak powstawały, to na technologię patrzyło się trochę jeszcze ze strachem i w ogóle wielu rzeczy wtedy jeszcze nie było. Ten proces transformacji w tym przypadku najczęściej jest trudny, a osiągnięcie dobrej realizacji omnichannel jest po prostu skomplikowane. Zastanawiam się – jaka była droga w LPP i jak to wygląda dzisiaj?

Może zacznę od kwestii struktury organizacyjnej, bo akurat eobuwie to była firma, gdzie głównie sprzedawaliśmy przez e-Commerce, natomiast Euro było firmą, gdzie mieliśmy i sprzedaż internetową, i sprzedaż sklepów stacjonarnych. Wydaje mi się, że w dobry omnichannel powinien wychodzić z tego, że są wspólne cele. Mówię o celach chociażby sprzedażowych, dlatego że jak się definiuje cele osobno dla e-Commerce i sklepów stacjonarnych, to dochodzi do pewnego rodzaju konfliktu, konkurowania między sobą. To nigdy, cokolwiek by się nie zrobiło, nie prowadzi do niczego dobrego, bo czy jeden czy drugi kanał zaczyna wykorzystywać różne metody, żeby przyciągnąć klienta na swoją stronę — albo różnicują ceny, albo robią promocje internetowe, albo tylko te, które są w sklepie stacjonarnym dostępne, albo wyrywają sobie najlepsze produkty, żeby mieć dostępność do nich. Cele są więc czymś, co powinno łączyć ludzi, a wydaje mi się, że zdefiniowane osobno cele dla e-Commerce i sklepów stacjonarnych powodują, że te zespoły zaczynają ze sobą konkurować i nie łączą, tylko dzielą te zespoły ze sobą. Chyba od tego należałoby wyjść. Dla mnie kwintesencją dobrego omnichannelingu są wspólne cele. Od tego bym wyszedł. 

Potem jest kwestia, jak zrobić strukturę organizacyjną. Zwykle na początku jest tak, że jak e-Commerce rozwija się w firmie albo dopiero w ogóle jest uruchamiany, to powstaje dedykowany zespół dla e-Commerce. Tak dokładnie było w Euro i w LPP. Ja bym to porównał do inkubatora — jak się pojawia na świecie noworodek, to często jest wsadzany do inkubatora po to, żeby mógł tam spokojnie się rozwinąć, natomiast po jakimś czasie się go wyjmuje. 

Teraz dużo firm przesypia ten moment, kiedy należy z tego inkubatora ten e-Commerce wyjąć, bo on się staje już na tyle dojrzały, że można go na spokojnie wtłoczyć w resztę firmy i uzyskać ten efekt synergii. W LPP akurat to się zadziało, w Euro, jak ja odchodziłem, to myśmy właśnie mocno pracowali nad tym, żeby e-Commerce nie był osobnym zespołem, pionem, tylko żeby rzeczywiście to połączenie tych kanałów offline i online było jak najwyższe również na poziomie struktury organizacyjnej. 

Wracając do LPP — my dzisiaj pracujemy tak, że zespoły e-Commerce’owe są, bo tu znowu jakby wracam do początku — to jest pewna specjalizacja i tego się nie da zrobić tymi samymi osobami, bo chociażby performance marketing to jest inny rodzaj marketingu niż ten tradycyjny. Natomiast te zespoły e-Commerce’owe bardzo blisko pracują z zespołami sprzedaży czy produktu. Nawet bardzo często są połączone w jeden zespół sprzedaży omnichannel, na przykład. W ramach tej struktury są osoby, które zajmują się zarówno online, jak i offline. One bardzo blisko współpracują ze sobą, bo mają wspólne cele, chociażby sprzedażowe. 

Myślę, że z punktu widzenia klienta to, co jest najistotniejsze, to żeby klient miał poczucie spójności oferty pomiędzy kanałami i podobne albo najlepiej takie same doświadczenia. Mam na myśli, żeby nie doprowadzić do takiej sytuacji, że klient widzi markę Reserved i ma jakieś inne produkty, ceny, wygląd strony niż ten, co spotyka w sklepie stacjonarnym czy nawet na aplikacji mobilnej. To, nad czym my w tej chwili pracujemy, to żeby ta spójność była jak najwyższa, żeby to doświadczenie zakupowe było spójne, tożsame, żeby nie było różnic w żadnym elemencie zakupowym, z którym klient się spotyka – że jeżeli klient wchodzi do świata Reserved czy Sinsay, to żeby miał ten sam świat niezależnie od tego, w którym kanale kupuje. 

Ufamy, że to powoduje, że nawet, jak synergia się pojawia i te dwa kanały, jak to często mówię, są ze sobą połączone, czyli wynik równania nie jest 1+1, offline + online = 2, tylko jak się to dobrze zsynchronizuje, połączy, to ten wynik równania jest 3, bo jednak zawsze jest tak, gdziekolwiek nie pracowałem, że ten sam klient, który kupował i w Internecie, i w sklepie stacjonarnym, to był dla firmy najbardziej wartościowy klient. On miał największą częstotliwość zakupów, największe koszyki, najniższe wskaźniki churnu, czyli miał największy wskaźnik retencji. To jest klient, który się po prostu najszybciej i najmocniej przywiązuje do brandu.

Powiedziałeś, że pracujecie nad tym. Czy to znaczy, że jeszcze coś wam zostało do zrobienia w zakresie takiej spójności doświadczeń?

My w tej chwili w LPP jesteśmy też cały czas w trakcie transformacji cyfrowej. Ona polega na tym, że w tej chwili jednym z zadań, które przede mną stoi, jest to, żeby nasze platformy e-Commerce’owe były doskonalsze pod kątem użyteczności, wyglądu i konwersyjności na koniec dnia. Rozwój aplikacji mobilnej też w ostatnim czasie bardzo mocno przyspieszył. To, nad czym pracuję, to żeby te kanały elektroniczne były spójne z tym, co poszczególne brandy sobą reprezentują — pod kątem wyglądu, dotarcia do grup docelowych, charakterystyki komunikacji, więc na pewno jest jeszcze praca przed nami do wykonania. 

To, co dostrzegam, jakąś różnicą i przewagą konkurencyjną jest to, że LPP dzisiaj potrafi chyba najlepiej, odkąd to widziałem z poprzednich firm, łączyć dane na poziomie klienta. Doskonale rozumie, który klient jest tym, który dokonuje zakupów w Internecie i potem na przykład idzie do sklepu stacjonarnego. Tutaj wykorzystujemy chociażby dostępne rozwiązania od Google do tego, żeby łączyć informacje na temat klientów. Potem wykorzystujemy je chociażby w performance marketingu, to znaczy potrafimy robić reklamę performance marketingową i doważać, na przykład, przychody z kampanii Google’owych przychodami ze sklepów stacjonarnych. To nam pozwala też optymalniej wydawać budżet na performance marketing. 

Różnice są ewidentne, bo są takie kategorie, jak na przykład sukienki, gdzie klientka ogląda na stronie, ale bardziej kupuje w sklepie stacjonarnym, bo jednak chce ten produkt tam obejrzeć. Są towary kupowane głównie przez Internet. Na przykład cała odzież dla dziecka jest raczej częściej tam kupowana, dlatego że po prostu mamy nie chcą całej przygody, wycieczki z dzieckiem do sklepu stacjonarnego i wolą kupić to w sieci, mieć to z głowy. 

Te różnice są. Teraz my też pracujemy nad tym, żeby doważać, na przykład, poszczególne kampanie Google’owe przychodami z poszczególnych kanałów i też te wydatki inaczej po prostu skalować, inaczej monitorować, uwzględniać tę sprzedaż, która się dokonuje w sklepie stacjonarnym.

Myślę o LPP jak o firmie w dużej mierze technologicznej, bo za tym wszystkim stoją narzędzia. Skąd pomysł i jakie dostrzegasz przewagi, ale też być może wady tego, że macie swój, co prawda wydzielony do innej spółki, ale zespół deweloperów?

Myśmy tę decyzję podjęli bodajże w 2021 roku. To był jakiś naturalny etap. Potrzebowaliśmy pokazać, że jesteśmy nie tylko fashion, ale również tą silną częścią firmy tutaj jest tech. Ten zespół IT urósł przez ostatnie 2-3 lata bardzo mocno. Dzisiaj Silky Coders to jest spółka grupy LPP, która zatrudnia 700 osób. Jest spółką-córką w ramach LPP i jest trochę inne pod kątem i kultury organizacyjnej, i pod kątem specyfiki pracy. Staramy się pokazać, że jest to jakaś wydzielona część firmy. Podchodzimy do niej jak do takiego wewnętrznego software house. Moglibyśmy pewnie te usługi kupić na rynku, natomiast zdecydowaliśmy się na to, żeby budować je wewnątrz organizacji, bo wydaje się nam, że to jest coś, co pozwala być jeszcze bliżej tego biznesu. 

Software house zewnętrzny raczej traktowałby ten biznes wyłącznie jako element, że przychodzi biznes i coś mu każe zrobić. My staramy się wychodzić też jako Silky Coders w tej chwili w taki klasyczny sposób z rozwojem produktów. Mój zespół, zespół e-Commerce IT jest w ramach Silky podzielony na domeny. Każda z tych domen ma swojego własnego product ownera i od nich oczekuję nie tylko, że biznes przyjdzie i powie, co ten product owner ma zrobić, tylko żeby ci product ownerzy pracowali na KPI typowo biznesowych, żeby oni wychodzili z inicjatywą, żeby to oni kreowali rozwój produktu. Dlatego też zespół Silky Coders jest in-house, ten product owner musi mieć bardzo blisko swój zespół deweloperów tak, żeby ten zespół też rozumiał, po co oni tę funkcjonalność tworzą, jaka jest wizja produktu. 

Bardzo często spotykam się też z czymś takim, że jak mówię: „Pokażcie mi, jaka jest wizja rozwoju produktu, platformy”, to ktoś mi wyświetla listę, roadmapę i backlog swoich feature’ów, które planuje wdrożyć, a tak naprawdę wizja produktu to jest dla mnie coś dużo szerszego. To jest pewna strategia, która mówi, jakie są na przykład kluczowe KPI, które firma chce zwiększyć, poprawić w najbliższych dwóch-trzech latach, czy firma na przykład zakłada, że będzie 50-70% sprzedaży realizować przez aplikację mobilną, jaka jest zakładana konwersja, jaki jest ten north star, który chcemy pod tym kątem konwersji osiągnąć, jakie elementy, wskaźniki są najistotniejsze do poprawy. 

Patrzymy więc na roadmapę dużo szerzej. Definiujemy trzy najważniejsze kierunki strategiczne dla nas pod kątem rozwoju produktu. Są one potem przekładane na roadmapę, która oczywiście ma konkretne feature, ale one odpowiadają już na jakiś szerszy kontekst biznesowy, który staram się w tych trzech kierunkach strategicznych uchwycić. 

Silky bardzo blisko pracuje z biznesem, natomiast jest współodpowiedzialne za ten biznes, bo jest częścią firmy. Wydaje mi się, że trudno jest uzyskać taki efekt, pracując z zewnętrznym software house. Aczkolwiek tutaj możesz się ze mną nie zgodzić, bo też prowadzisz firmę, która wytwarza oprogramowanie, czyli jest software house.

Myślę, że nie ma jednej, złotej odpowiedzi, biorąc pod uwagę, że z drugiej strony wasz zespół to jest 700 osób. Zakładam, że oczywiście nie wszyscy pracują dla e-Commerce, ale myślę, że to i tak jest duża grupa. W którymś momencie, ta szala przeciąża na korzyść posiadania własnego zespołu technicznego. To jest też pochodna tego, czy umiesz tym zarządzić, czy to się spina budżetowo, czy jesteś w stanie przepracować temat rotacji. 

Wy macie rzeczywiście software house, 700 osób to nie w kij dmuchał. To wcale nie jest de facto mały software house, natomiast takie firmy, które rozwijają się tempem 1-3 osób, to taki overhead kosztowy, też jest jakiś czynnik, który warto wziąć pod uwagę. Pewnie wszystko zależy od tego, czym dysponujesz, jakie masz potrzeby, prawda?

Tak, chociaż my też się nie zamykamy. Mimo że 700 osób brzmi dużo, to przy spółce, która robi 16 miliardów obrotu, to jest i dużo, i mało, natomiast tak, jak powiedziałeś — te 700 osób to nie są wszystkie osoby związane z e-Commerce, bo jednak mimo wszystko jest spory zespół i sporo systemów core’owych, które te osoby też obsługują. Tu też jest zespół data science, zespół operations, który też całą infrastrukturę musi utrzymywać, bo jest ona potężna. 

Nie zamykamy się na współpracę z zewnętrznymi partnerami. Nie tylko jest tak, że sami tworzymy oprogramowanie, tylko też wykorzystujemy platformy zewnętrzne, chociażby aplikację mobilną tworzyło dla nas Future Mind. Na przykład pod kątem personalizacji nie tworzymy swoich własnych algorytmów do rekomendacji chociażby produktów na stronie, tylko po prostu mamy zewnętrzną platformą, którą jest Dynamic Yield, która już od ponad roku z nami pracuje. Często jest niestety albo stety tak, że tworzenie wyłącznie własnego oprogramowania od podstaw jest nie zawsze po prostu udane, bo jeżeli można wziąć jakieś rozwiązanie z półki, powinni zaufać i powierzyć jakiś obszar zewnętrznie. Jeżeli to jest tańsze, szybsze i efektywniejsze, to głupotą po prostu byłoby z tego nie skorzystać.

Jasne. Wiesz, ja jeszcze wyciągam z tej rozmowy taki fajny wniosek i myślę, że tutaj wielu przedsiębiorcom odpalił się kalkulator, bo grupa LPP i w ogóle wasze sklepy są w pewnym stopniu inspiracją — myślę, że w dość dużym stopniu inspiracją dla innych biznesów. Te 700 osób pokazuje skalę tego, jak dynamicznie trzeba się rozwijać, jak dużo trzeba włożyć pracy w to, żeby chociażby próbować skutecznie konkurować, już abstrahując od tego, że to są jeszcze systemy wewnętrzne i tak dalej. To pokazuje, że e-Commerce nie jest działem dwóch osób w dziale technicznym.

Zdecydowanie. Dlatego mówię, że pełnoprawnie używamy sformułowania, że jesteśmy fashion techem, bo prawda jest taka, że ten zespół 700 osobowy naprawdę przez ostatnie 2-3 lata w zasadzie zbudowany. Tutaj ogromna praca została wykonana, żeby w ogóle to wyskalować do tego poziomu, który jest, natomiast efekty tego przychodzą, aczkolwiek z projektami technologicznymi, informatycznymi jest tak, że te efekty nie przychodzą bardzo często od razu. To nie jest tego typu zmienna, jak chociażby dobra albo słaba kolekcja, której efekt sprzedażowy widać w zasadzie z dnia na dzień. W przypadku technologii niestety jest tak, że bardzo często na te projekty czy efekty trzeba dłużej poczekać. Natomiast jeżeli te projekty są dobrze przeprowadzone, to one też tworzą pewną przewagę konkurencyjną, która jest trudniejsza do skopiowania, bo jednak to jest coś, co firma budowała przez X czasu.

Powiedziałeś o tym, że macie jakieś założone cele strategiczne. Myślę, że to też fajny wątek, który moglibyśmy poruszyć. Jakie są wasze oczka w głowie, jeżeli chodzi o rozwój w e-Commerce na nadchodzące lata?

Na pewno, jeżeli chodzi o rozwój, to planujemy otwarcia nowych krajów. Pod koniec zeszłego roku otworzyliśmy Serbię, czyli to był rynek poza Unią Europejską. To jest zawsze duże wyzwanie, bo wymagają one dodatkowych procedur prawno-logistycznych, celnych i tak dalej. W tym roku otworzymy też rynek nowy w e-Commerce – to będzie Bośnia i Hercegowina. To są dla nas ciekawe rynki pod kątem tego, że tak jak też wspomniałem, po Hiszpanii czy rynkach zachodnioeuropejskich — tam jest bardzo duża konkurencja. Na tych rynkach jest większa bariera wejścia, trzeba włożyć większy wkład pracy, żeby na ten rynek wejść, natomiast efekt jest taki, że też konkurencja jest mniejsza, więc łatwiej jest ten rynek po prostu pozyskać — pozyskać tam klienta. Na pewno więc dalsza ekspansja geograficzna jest czymś, co będziemy w ramach e-Commerce realizować. 

Drugim punktem, który w tej chwili realizujemy, jest przyspieszenie pod kątem rozwoju aplikacji mobilnych. Są trzy aplikacje mobilne i były czymś, na co dosyć długo czekaliśmy jako firma. Większość firm fashion miało już zbudowane te aplikacje mobilne. My się trochę temu trendowi przyglądaliśmy, bo jednak podchodzimy do biznesu w taki sposób…, nie chcę powiedzieć „konserwatywny”, ale po prostu, jeżeli widzimy, że coś rzeczywiście zaczyna na rynku funkcjonować, to dopiero wtedy po to sięgamy. Z aplikacjami mobilnymi to się stało. Dzisiaj takie aplikacje mają Reserved i Sinsay. One mają naprawdę pokaźny udział u nas i w ruchu, i w sprzedaży, więc widzimy korzyści z aplikacji mobilnych. Przede wszystkim akwizycja klienta i lifetime value klienta jest wyższe w przypadku aplikacji mobilnych. Ten effort, który klient musi wykonać, żeby aplikację pobrać, powoduje, że czuje jednak przywiązanie do marki, dodatkowo to, że on tam przez przypadek czasami wchodzi, bo jednak te cztery godziny dziennie spędza średnio na telefonie, powoduje, że ten ruch na aplikacji jest wysoki i konwersja, sprzedaż na jednego klienta jest po prostu wyższa. Na pewno aplikacje mobilne są czymś, w co chcemy dalej inwestować. 

Ogromną przewagą LPP jest to, że właśnie ta synergia między kanałami nam się świetnie sprawdza, bo jesteśmy w stanie, niekoniecznie płacąc partnerom reklamowym z poziomu aplikacji, zbudować bardzo szybko duży wolumen pobrania aplikacji właśnie poprzez wykorzystanie naszych sklepów stacjonarnych. Prosta zachęta w sklepie stacjonarnym, którą możemy wykorzystywać przy kasie: „Poproszę pobrać aplikację, ma pan jakąś korzyść, rabat, gift” powoduje, że te pobrania jesteśmy w stanie szybko wyskalować w górę. 

Trzecia rzecz — jesteśmy w trakcie przebudowy naszej platformy e-Commerce’owej, dlatego że do tej pory byliśmy taką platformą typowo monolityczną. To powodowało, że rozwój nie postępował tak szybko, jak byśmy sobie tego wszyscy życzyli. Te nowe funkcjonalności, które wdrażaliśmy, chcemy po prostu wdrażać szybciej tak, żeby za tym rynkiem móc jeszcze lepiej nadążać. Jesteśmy firmą, która w tej chwili jest w trakcie dużego projektu przechodzenia na architekturę mikroserwisową. Myślę, że to jest taki trend na rynku dostrzegany w wielu większych firmach. Za tym się kryje nie tylko pewna ideologia albo przede wszystkim nie tylko ideologia, ale też to, że w praktyce to powinno spowodować, że tę stabilność systemu będziemy mieli wyższą, ale z drugiej strony też ten rozwój będzie szybszy, dlatego że te mikroserwisy będą po prostu wydzielonymi komponentami ze swoimi dedykowanymi zespołami deweloperskimi. 

To są trzy najważniejsze w tej chwili projekty, nad którymi pracujemy i na tym staramy się skoncentrować. Powiem tylko tyle, że moment, kiedy ja przyszedłem tutaj do Silky Coders, był też takim momentem, gdzie jednak musieliśmy zrewidować nasze plany, dlatego że tak jak większość firm, tych jednak projektów i inicjatyw było bardzo dużo. Starałem się wybrać te rzeczy, które są z punktu widzenia naszej strategii najważniejsze.

Na koniec wróćmy trochę do ciebie, bo ostatecznie to ty jesteś gościem a nie LPP. Myślę, że dużo osób, obserwując ciebie na LinkedIn, w jakiś sposób chce się inspirować. Myślę też, że dużo osób chciałoby się znaleźć na twoim miejscu, bo duża spółka, fajne wyzwania, duża dynamika rozwoju. Może zdradziłbyś słuchaczom, jak wygląda twój dzień, jak wygląda praca twoich zespołów – dla osób, które chciałyby kiedyś znaleźć się tam, gdzie ty, i robić takie fajne rzeczy?

To się bardzo mocno zmieniło, tak z punktu widzenia i w ogóle mojej kariery zawodowej. Ten ostatni rok, powiem szczerze, że była to dosyć duża zmiana, dlatego że to było tak, że ja… e-Commerce jest w ogóle gdzieś tam bardzo szeroki. Czym on jest? To jest trochę logistyki, marketingu i IT. Ja do tej pory najmocniej siedziałem w performance marketingu. Wydaje mi się, że to była moja największa specjalizacja. Te pierwsze pół roku, osiem miesięcy w LPP to był ten obszar, który starał się gdzieś tam w firmie, głównie w Sinsay, rozwinąć. Moja specyfika pracy była taka, że to ja edukowałem, starałem się tę moją wiedzę i doświadczenia przekazać. 

Ostatnie 2-3 miesiące, odkąd trafiłem do Silky Coders, są dla mnie dużą zmianą pod kątem też zmian zawodowych, bo przestałem być tą najmądrzejszą osobą w pokoju z największym doświadczeniem. Mam przyjemność teraz zarządzać zespołem, który w obszarze technologicznym ma stukrotnie większą wiedzę i doświadczenie ode mnie, więc moja rola bardziej się skupia jako osoba, która wyznacza pewną strategię, kierunek i stara się moderować dyskusję managerów, którzy do mnie raportują, niż podpowiadać rozwiązania, bo po prostu nie mam tej karty, którą miałem wcześniej, w zasadzie jakiegoś doświadczenia zbudowanego. Pracowałem zawsze blisko technologii, ale nie miałem bezpośrednio na nią wpływu — chociażby wybór języka programowania nie był czymś, za co ja odpowiadałem, a teraz jednak trochę taka odpowiedzialność na mnie spoczywa. Ale mam też przyjemność i możliwość pracy z supermądrymi osobami u mnie na pokładzie, z czego się bardzo cieszę i jestem dumny, z doświadczonymi managerami, którzy te decyzje są w stanie po prostu podejmować za mnie, ale moja rola jest bardziej na poziomie moderowania tej dyskusji. To tak w telegraficznym skrócie. 

Jak wygląda mój dzień albo tydzień pracy? Mam bardzo różnie te dni podzielone. Mam zwykle taki dzień, jak środy, gdzie mam co tydzień przegląd najważniejszych projektów. Mamy kilka inicjatyw projektowych wskazanych jako te najważniejsze dla nas, najbardziej strategiczne. Raz w tygodniu zespół informuje mnie, jaki jest progres pracy. Staramy się zawsze sobie na tych spotkaniach takich weekly odpowiedzieć na takie trzy najważniejsze pytania: Co zostało zrobione w ostatnim tygodniu? Jaki jest plan na kolejny tydzień? Jakie są problemy, przeszkody napotkane? Wokół tych trzech pytań staram się skoncentrować uwagę zespołu, bo też zakładam, że moja osoba jest do tego, żeby pomóc im rozwiązywać problemy, które chociażby napotykają w dewelopmencie, rozwoju czy jakichś tematach testowych – brak zasobów, i tak dalej. Ta środa to jest więc zwykle taki przegląd projektów. W czwartek mam akurat zwykle status ze swoim przełożonym. Jak się raportuje do Jacka Kujawy, to ja wskakuję do wiceprezesa zarządu. Te czwartki to jest zwykle czas poświęcony na spotkanie z Jackiem i Piotrkiem. U nas w jest dużo komitetów sterujących, czyli takich bardziej formalnych spotkań dotyczących projektów i najważniejszych inicjatyw strategicznych dla firmy. Poniedziałek, wtorek to są zwykle takie dni, kiedy mam trochę więcej czasu na tak zwany deep work, czyli na pracę samodzielną. To też jest potrzebne, żeby móc się gdzieś na swoich tematach skupić. 

Mikołaju, czy w temacie naszej rozmowy i twojego doświadczenia są jakieś źródła wiedzy, które ty byś polecił osobom, które chciałyby trochę pogłębić swoją wiedzę na temat rozwoju e-Commerce, handlu międzynarodowego, na temat rozwoju firmy?

Ja w swoim życiu, wydaje mi się, miałem takie trzy w sumie najważniejsze dla mnie źródła wiedzy. Czytam dosyć dużo książek (choć „dosyć dużo” to zawsze pojęcie względne). Staram się te 30-35 książek rocznie przeczytać. To są głównie pozycje związane z marketingiem, z leadershipem, z e-Commerce. Przede wszystkim czytam książki na temat chociażby Amazona, które się pojawiały na rynku. Myślę, że to było dosyć duże źródło wiedzy, bo w ogóle książka jest dla mnie możliwością połączenia się z największymi, najbardziej rozwiniętymi umysłami tego świata, więc jest jedną z tych rzeczy, na które ja stawiałem.

Drugie źródło wiedzy to przegląd blogów i informacji dostępnych w Internecie. Ja jestem fanem aplikacji Medium, które daje dosyć dużą możliwość personalizowania contentu, który dostajesz. Tam są bardzo często ciekawi, mniej znani, ale z dużym doświadczeniem zawodowym, copywriterzy — osoby, które piszą te artykuły. Subskrybuję też różnego rodzaju newslettery, chociażby autorstwa Bartka Pucka. Polecam każdemu, bo myślę, że to jest fajny przegląd tego, co dzieje się w tej części bardziej technologicznej. 

Trzecim źródłem informacji jest wiedza, którą byłem w stanie pozyskać od swoich bezpośrednich przełożonych i osób, z którymi pracowałem. Jeżeli ktoś jest na początku swojej kariery, to sądzę, że powinien za wszelką cenę próbować dostać się do firmy, gdzie pracują osoby, od których będzie mógł się po prostu nauczyć. Myślę, że wiedza, którą ja zgromadziłem, to była wiedza, którą pozyskiwałem głównie od swoich bezpośrednich przełożonych, a nie ze szkół, które kończyłem. Jednak wiedza szkolna jest bardziej teoretyczna, ale w praktyce obserwowanie moich przełożonych, prezesów firm i założycieli takich firm, jak eobuwie, CCC, RTV Euro AGD, jak teraz zarząd i osoby pracujące w LPP, to jest dla mnie ogromna dawka wiedzy i inspiracji. Czasami ich sposoby myślenia są tymi, które ja potem staram się powielać w swojej codziennej pracy.

Na koniec pytanie natury czysto inspiracyjnej. Takie, które zadaję wszystkim moim gościom: gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z jedną myślą, apelem, hasłem, czyli jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy wyjął z tej rozmowy, to co by to było?

Życie promuje ludzi nadaktywnych. To jest jedna myśl, która mi przyświeca przez całe życie. Mam na myśli, że trzeba w życiu próbować testować, otwierać się na porażki, dlatego że to jest coś, co najbardziej rozwija, a nigdy nie wiesz, czy ta wiedza, doświadczenie, które zdobyłeś na pewnym etapie, ci się może przydać. Chociażby to, że ja, gdy zaczynałem swoją pracę, zaproponowałem mojemu tacie to, że założę sklep internetowy. To dziś spowodowało, że potem już w swojej pracy miałem doświadczenie w sklepach internetowych, co na tamte czasy było w ogóle wiedzą i doświadczeniem unikalnym. Zarząd powiedział mi, że byłem jedyną osobą, która w ogóle cokolwiek ze sklepami internetowymi miała wspólnego, a byłem jednym z pięćdziesięciu rekrutowanych kandydatów. 

Z drugiej strony, o czym nie powiedziałem, gdy prowadziłem sklep internetowy u rodziców, to miałem taki pomysł, żeby przełożyć rikszę z Łodzi do Warszawy. To takie głupie doświadczenie, niby tak, ale spowodowało, że gdy zaczynałem tworzyć sieć, korporację riksz w Warszawie, to potem te riksze sprzedałem do Muzeum Powstania Warszawskiego. To z kolei też spowodowało, że na rozmowie rekrutacyjnej byłem osobą, która nie tylko miała doświadczenie w e-Commerce, ale też po prostu praktyczne doświadczenie w prowadzeniu biznesu, takie najbardziej trywialne — co to jest VAT, jak prowadzi się firmę, jak się rozlicza. To jest coś, co pokazywało, że mam jakieś doświadczenie przedsiębiorcze. 

Myślę więc, że w życiu po prostu trzeba, jeżeli chce się coś osiągnąć zawodowo, być superaktywną osobą, nie bać się podejmować ryzyka, nie bać się próbować różnych działań. Jeżeli nadal to się nie uda jeden, drugi, trzeci, czwarty, piąty raz, to za szóstym może zadziałać. Nawet, jeżeli nie zadziała, to doświadczenie, które zdobędziemy w trakcie tych prób, będzie czymś, co prędzej czy później nam na pewno zaprocentuje. 

Chyba jedna myśl, którą bym jeszcze zostawił, to to, że też zakładam, że w ogóle człowiek jest słaby w planowaniu, ale lepszy w korygowaniu. To nie znaczy, że nie należy planować, ale ta nadaktywność, próby, które się podejmuje, powodują, że zawsze można zrobić jakąś korektę — chociażby w ścieżce zawodowej czy własnym biznesie, który się otwiera, natomiast takie wieczne zastanawianie się, marzenie i tworzenie sobie wizji w głowie przed kanapą niekoniecznie do tego prowadzi. Chyba do tego bym wszystkich zachęcał.

Mikołaju, dziękuję za twoją wiedzę, dzięki za naszą rozmowę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dzięki bardzo!