13 listopada 2022 59:03 Odcinek 079

Droga do cross-border w Szopex-Dutkiewicz – Łukasz Grajewski

Jak właściwie przeprowadzić ekspansję zagraniczną w e-Commerce? Czy samo przetłumaczenie opisów i przeliczenie cen po kursie Euro wystarczy? Zdecydowanie NIE. Proces ten jest o wiele bardziej skomplikowany i często towarzyszą mu liczne turbulencje.

Przekonał się o tym Łukasz Grajewski, Dyrektor E-Commerce w firmie Szopex-Dutkiewicz (właściciel takich marek jak Sklep Biegacza czy Warsaw Sneaker Store). Posłuchaj, na czym polega różnica pomiędzy „zróbmy to!”, a usystematyzowanym procesem, w którym bierze udział cała organizacja i który przekłada się na realny wzrost przychodów.

Listen to „079-droga-do-cross-border-w-szopex-dutkiewicz-lukasz-grajewski” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Książka Go global! Krzysztofa Rybińskiego
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/222536/go-global
  2. Raporty GPEC o rynku rumuńskim
    https://www.gpec.ro/en/gpec-e-commerce-proficiency/gpec-e-commerce-proficiency-audits/
  3. Raporty Komisji Europejskiej o rynku UE
    https://ec.europa.eu/info/publications_en
  4. Blog PayU
    https://poland.payu.com/blog/
  5. Blog Klarna
    https://www.klarna.com/pl/blog/
  6. Podcast Merytorycznie o eCommerce
    https://www.spreaker.com/show/merytorycznie-o-ecommerce
  7. Podcast Rozmowy na Zapleczu
    https://www.spreaker.com/show/rozmowy-na-zapleczu-ecommerce-i-marketin
  8. Odcinek Więcej niż klapki. Fenomen marki Kubota w polskim e-Commerce – Joanna Kwiatkowska o historii rozwoju e-Commerce jednego z fajniejszych sklepów w Polsce
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/072-wiecej-niz-klapki-fenomen-marki-kubota-w-polskim-e-commerce-joanna-kwiatkowska/
  9. Odcinek Cross border e-Commerce. Jak sprzedawać za granicą? – Justyna Skorupska o rozwoju sprzedaży zagranicznej
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/065-cross-border-e-commerce-jak-sprzedawac-za-granica-justyna-skorupska/
  10. Odcinek Sekrety sprzedaży na eBay – Mateusz Grzywnowicz o tym, jak realizować sprzedaż zagraniczną za pomocą eBay
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/044-sekrety-sprzedazy-na-ebay-mateusz-grzywnowicz/
  11. Odcinek Jak zacząć sprzedawać na Amazonie? – Damian Wiszowaty o sprzedaży zagranicznej na Amazonie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/032-jak-zaczac-sprzedawac-na-amazonie-damian-wiszowaty/

Transkrypcja odcinka

Z doświadczenia wiem, że firmy zbierają się do sprzedaży zagranicznej w dość optymistyczny sposób – szybkie tłumaczenie produktu (najczęściej na angielski, bo przecież wszyscy mówimy po angielsku), przeliczenie ceny produktu na lokalną walutę i tak oto otwiera się okno na świat. Ci bardziej ambitni jeszcze pomyślą o tym, żeby zapewnić jakąś lokalną metodę płatności, żeby było wygodniej klientom, a potem najczęściej przychodzi smutna prawda, że tak łatwo to jednak nie jest, a od hasła: „Zróbmy cross-border” do zrobienia cross-border droga jest długa, trudna i nie zawsze musi skończyć się sukcesem. 

W tym odcinku rozmawiam z Łukaszem Grajewskim o tym, jak do tego tematu podeszła firma Szopex Dutkiewicz, co sprawiło, że dzisiaj 10% sprzedaży pochodzi z zagranicy. Łukasz w tej firmie spędził grube lata, widział ten proces z bardzo bliska, a przy okazji nie próbuje udawać, że cross-border jest tak łatwy, jak o nim można poczytać w case studies. Zapraszam do przesłuchania.

Cześć, Łukaszu!

Cześć, Marku!

W kilku zdaniach dla słuchaczy, którzy jeszcze cię nie mieli okazji poznać, czy mógłbyś opowiedzieć, czym zajmujesz się na co dzień?

Jasne. Przede wszystkim witam wszystkich słuchaczy. W ogóle mega się cieszę, że tu jestem, bo tu cię słucham Marku i parę dobrych lat pewnie będzie, pewnie wykopałem cię gdzieś na samym początku twojego podcastowania.

I byłeś jedynym, pierwszym słuchaczem, dziękuję.

Być może byłem, nie wiem czy pierwszym, ale pewnie w pierwszej setce owszem. Nazywam się Łukasz Grajewski i od 10 lat pełnię obowiązki dyrektora e-Commerce w firmie Szopex z Olsztyna. Szopex – to pewnie niewielu słuchaczom będzie cokolwiek mówiło, więc może bardziej posłużę się brandami, które mamy w portfolio, i tutaj mamy Warsaw Sneaker Store, Sklep Biegacza, SK Store plus jeszcze brandy jak WorldBox, Buty dla Malucha i Sportowy Sklep. Dlaczego mówię plus? Bo pierwsze trzy, które wymieniłem, są dla nas krytycznie ważne i tutaj stawiamy na rozwój strategiczny. 

Za co ja tam odpowiadam w tym Szopexie przy tylu brandach? Przede wszystkim za wyniki, czyli, de facto, wynik z tego kanału dystrybucji to oczywiście odpowiedzialność zespołu. Ja ten zespół staram się prowadzić, aby utrzymywał kierunek w podążaniu do tych wyników, można tak to nazwać. Poza zespołami stricte sprzedażowymi, e-Commerce’owymi, są jeszcze u mnie w strukturze zespoły IT i zespół customer experience. No i właściwie tyle. 

Wierzę mocno w takie coś, jak delegowanie odpowiedzialności i raczej staram się zespołom nie przeszkadzać, czyli daję dużo swobody w tym, co robią na co dzień. Dodatkowo jestem członkiem – u nas to się nazywa rada managerów, można powiedzieć zarząd – czyli de facto moje zaangażowanie jest trochę szersze, niż sam e-Commerce. Często wkracza w takie sprawy bardziej organizacyjne na poziomie zarządzania firmą. No i chyba tyle. Można powiedzieć jeszcze tyle, że ludzie mnie często pytają: „Jak to się stało, gościu, że siedzisz w jednej firmie 10 lat? Przecież e-Commerce to taka dynamiczna branża i warto zmieniać, próbować i szukać doświadczeń”. Ja im na to często, że właściwie tutaj zestaw wspólnych wartości z właścicielem i z członkami poszczególnych zespołów jest na tyle istotny dla mnie, że po prostu jest mi dobrze, że tak naprawdę poczucie wpływu i taki work-life balance i kategoria, która jest bardzo wdzięczna, no bo bieganie, koszykówka czy szeroko pojęty lifestyle to są kategorie bardzo wdzięczne, więc jestem cały czas lojalny.

Te kategorie są wdzięczne, bo fajnie się nimi handluje, czy to jest też coś, co cię „jara” na co dzień?

Może nie jestem wysoce zaawansowanym biegaczem, koszykarzem czy kolekcjonerem sneakersów. Jednocześnie nie da się tym nie przesiąknąć choć trochę, więc miałem w swojej przygodzie i z Szopexem, i życiowo przecinkę z bieganiem i latałem po krzakach dosyć intensywnie, i też gdzieś tam chłopaki na Powiślu, pamiętam, dobierali mi pierwsze buty biegowe. Nawet je gdzieś jeszcze mam w szafie, zdarte do bólu, ale mam. Kiedyś się też dziwiłem, jak to można płacić za Jordany 800 złotych, 1000 złotych, a nawet na wtórnym rynku ileś tam tysięcy, i to często euro, a teraz, szczerze mówiąc, to rozumiem, bo to jest pasja jak każda inna. Nawet sam czasem przyznam, że coś kupię, na coś zapoluję, bo coś mi się strasznie podoba, ale nie jestem jakimś superkolekcjonerem. Jednocześnie w firmie mamy mnóstwo pasjonatów czy nawet bym powiedział fanatyków poszczególnych kategorii, którzy naprawdę potrafią całą pensję zostawić na te rzeczy, które ich „jarają”.

Powiedz mi, czy ty jako osoba, która zajmuje się e-Commerce po tych 10 latach bardziej postawiłbyś na kompetencje biznesowe, czy techniczne w rozwoju tego waszego ekosystemu sprzedażowego. Co bardziej pomaga ci na co dzień – to, że rozumiesz technologię, bardziej biznes?

Kiedyś miałem ze sobą taki mentalny problem, mówię: „Kurczę, Grajewski, ty poszedłeś w stronę braku specjalizacji, czyli rozumiesz w języku wielu zespołów, czyli pogadam i z analitykiem, i z deweloperem, i z człowiekiem od doświadczeń klienta, a jednocześnie w niczym nie czuję się jakimś tam wybitnym ekspertem, czyli rozumiem, a jednocześnie jak miałbym sam ogarnąć, na przykład, kampanię w Google Ads, to bym poległ, potrzebowałbym odpalić sobie tutorial. 

Powiedziałbym więc, że przy pewnej skali organizacji jednak te rzeczy okołobiznesowe i rzeczy też bardziej miękkie są bardziej kluczowe, żeby wskazywać kierunki. Tak naprawdę jeszcze raz – przede wszystkim nie przeszkadzać i pomagać tym ludziom, którzy są w innych zespołach. Raz – rozwijać się, a dwa – rozwijać się w kierunku, w którym chciałaby organizacja. 

Zanim przejdziemy do głównego tematu, czyli do sprzedaży zagranicznej, jeszcze może ze trzy zdania o Szopexie, tak bardziej liczbowo, gdybyśmy mogli trochę słuchaczom przybliżyć waszą firmę w kontekście marek. Przyznam się szczerze, że (mimo że jestem też trochę z tego świata sportowego) niedawno powiązałem Szopex ze Sklepem Biegacza, w którym bywam relatywnie często. Myślę, że to jest w ogóle najczęstszy sklep offline, do którego chodzę i stosunkowo niedawno dowiedziałem się, że to jest jedna rzecz. Macie taką bardzo swojską nazwę. Może też opowiesz chwilę o tym, skąd ta nazwa się wzięła, ale jak byś też mógł trochę liczbami porzucać, żebyśmy zobaczyli, jak duży to w ogóle jest biznes.

Jako firma, jako Szopex, istniejemy 30 lat, czyli de facto firma z czasów transformacji gospodarczej w Polsce. Jak sama nazwa wskazuje, czyli wszystkie „ex-y” powstawały w tamtym czasie. Taki branding został. Jednocześnie w Internecie jesteśmy dosyć długo, bo tak naprawdę już, można powiedzieć, około 12 lat. De facto zależy, jak liczyć, bo jeszcze wcześniej był temat Allegro, był zespół dedykowany do tego Allegro, różne ciekawe rzeczy tam się działy. Dzisiaj nie mamy czasu opowiadać o tym, jak te procesy wyglądały kiedyś, a dziś. 

Tak jak już powiedziałem, w tym portfolio mamy sześć kluczowych brandów, jeszcze jeden jest w tym momencie raczkujący i pewnie później, jak będziemy mówić trochę może o ekspansji, to powiem o nim więcej. Żeby zobrazować skalę, to obsłużyliśmy około 5 milionów zamówień w Internecie przez te lata. Myślę, że jest to już na tyle sporo różnych doświadczeń w związku z obsługą tych zamówień, że jest o czym opowiadać. 

Duża część biznesu jest oparta na social mediach – tak właściwie bez nich nasze brandy pewnie by nie istniały, a na pewno nie w takiej skali, jak istnieją teraz. Z grubsza są to 2 miliony followersów na wszystkich kanałach. Tych kanałów troszkę jest, więc skala, myślę, całkiem spora. Mamy własne kanały, czyli własne e-Commerce’y, do tego istotny element – kanał, jakim są marketplace’y, kanał stacjonarny, o którym wspomniałeś. Dzięki w ogóle za dobre słowo. Przekażę biegaczom pozdrowienia. 

Jak ten e-Commerce wyglądał 10 lat temu, gdy zaczynałeś? To jest rzeczywiście duża różnica osiągnąć sukces 10 lat temu vs. osiągnąć go dzisiaj, gdybyście zaczynali.

Tak jak pytasz o rynek, to ja to widzę trochę tak – myślę, że w wielu firmach 10 lat temu było mniej więcej takie podejście, że prawdziwy biznes to się robi na retailu, czyli na sklepach stacjonarnych, a ci od e-Commerce to niech tam się bawią za te drobne, czyli za 2% biznesu. Takie było mniej więcej podejście, że: „No, zróbmy ten Internet, bo Janek z konkurencji robi, więc my też zrobimy”, i jednocześnie tak to wyglądało. 

U nas już 10 lat temu myślano o tym stosunkowo poważnie. Niespecjalnie za tą powagą szły kompetencje. Trzeba też pamiętać, że 10 lat temu ja przynajmniej nie natknąłem się na żadne studia podyplomowe chociażby z zakresu e-Commerce. Może był jakiś jeden kierunek, ale generalnie takich rzeczy nie było. Ta wiedza była bardzo rozproszona lub nie było jej wcale, więc właściwie te 10 lat temu trzeba było wszystkie rzeczy metodą prób i błędów wdrażać. To było kosztowne, wolniejsze niż obecnie można robić te kompetencje, kupując na rynku czy chodząc na konkretne szkolenia czy studia. Tak to więc wyglądało, trochę inaczej niż teraz.

Pogadajmy więc o tym cross-borderze. Jest to coś, co wydaje mi się, że może nie wszystkim właścicielom e-Commerce chodzi po głowie, bo są ludzie, którzy na Polsce chcą skończyć swoją przygodę ze sprzedażą, ale myślę, że w znakomitej większości. Szczególnie dlatego, że idzie kryzys, to sobie trzeba mówić, więc firmy szukają nowych rynków, szukają nowych możliwości, trochę innej marży, większej grupy docelowej, może innego obszaru w takim sensie konkurencyjności, bo u nas niektóre branże są bardzo mocno wysycone. Myśli się o tym cały czas. 

Z mojego doświadczenia z realizacją bywa różnie, chętnie też poznam twoje doświadczenie i myślę, że dzisiaj o nim będziemy mówić najwięcej, ale zanim to, to może gdybyś mógł tak pokrótce opowiedzieć, jak to wygląda stan na dzisiaj. To znaczy jak duży sukces – czy w ogóle nazwałbyś to sukcesem – jak duży sukces udało wam się osiągnąć na sprzedaży poza granicami kraju?

Myślę, że sukces to de facto przed nami, czyli ja to na razie traktuję jako element strategiczny w układance całej firmy. Rzeczywiście potrzebujemy szukać nowych rynków zbytu, skalować sprzedaż po to, żeby zapewnić optymalne struktury tu, na tym rodzimym podwórku, ale mniej więcej można powiedzieć, że oscylujemy w granicach 10% całości obrotu, sprzedając za granicę – zarówno w kanałach własnych, jak i witryn, jak marketplace. 

Na razie nie jest to specjalnie dużo, a jednocześnie baza jest spora, bo nie mówimy o milionie złotych, tylko wielu milionach, więc można powiedzieć, że już tych zamówień zagranicznych trochę żeśmy przeprocesowali. Wysyłamy ten nasz towar, można powiedzieć, wszędzie, jak to się mówi, worldwide, a jednocześnie na poziomie raz – marketplace’u, jakim jest Amazon, a dwa – na poziomie anglojęzycznej wersji naszych witryn, plus zaczynamy temat lokalizacji poszczególnych witryn, czyli patrz – wersje językowe, głównie na tym rynku CEE, czyli Europy Środkowo-Wschodniej. Na razie na południe, chociaż gdzieś tam w głowie są też chociażby kraje bałtyckie.

Tak licząc latami, to jak długo zajęło wam dojście do tych 10%?

To trochę trudno policzyć, bo tak naprawdę można powiedzieć, że cross-borderem zajmujemy się od 2012 roku, a mianowicie ten cross-border 2012 czy 2013 wyglądał w dosyć zabawny sposób. Tu mogę pozdrowić kolegę Adama z Warsaw Sneaker Store, który dalej z nami pracuje. Co prawda jest na zupełnie innym stanowisku, ale dalej jest z nami w zespole, bo kolega Adam, który jest tą, powiedziałbym, ikoną streetwearu, jeśli chodzi o warszawskie klimaty, pracował wówczas właśnie na sklepie stacjonarnym i gdzieś tam już ten Internet sobie jakoś tam raczkował w bardzo bym powiedział ubogiej wersji, a jednocześnie klienci z zagranicy byli na tyle zdeterminowani, żeby kupować te unikatowe buty, że zamawiali w tym sklepie. Odpaliliśmy tam płatność PayPalem, więc generalnie dało się przeprocesować płatność, no i Adam z tymi paczkami po prostu chodził na pocztę i je w ten sposób wysyłał i tak wyglądała spedycja. Można powiedzieć, że zajmujemy się tym 10 lat, a jednocześnie tak na realnie i na poważnie, że ogarnęliśmy temat marketplace’ów, naszych witryn, to około dwa lata.

Mamy więc 2 vs. 10. Co się działo tak naprawdę pomiędzy? Zakładam, że w tym 2012 roku to tak naprawdę ten cross-border przyszedł do was sam, to znaczy była to jakaś tam potrzeba rynkowa, którą wy realizowaliście tak półautomatycznie. Większa automatyzacja pojawiała się, jak Adam dostał samochód i mógł jeździć na pocztę. Co było potem? Kiedy przyszedł ten moment, w którym stwierdziliście: „Kurczę, to jest to. To jest kierunek, w którym trzeba iść”?

Tak naprawdę przez te lata to bym powiedział, że jako organizacja dojrzewaliśmy, czyli ta metoda prób i błędów przyprowadzała ze sobą całą pulę wniosków, które gdzieś w lepszy lub gorszy sposób aplikowaliśmy w organizacji. Oczywiście o tym, że cross-border jest dla nas, to my tak naprawdę, można powiedzieć, od zawsze żeśmy czuli, że tak naprawdę dosyć wąska nisza, dosyć specjalistyczna, bo ilu mamy takich Marków, którzy biegają po górach? Nie jest to zdecydowana większość społeczeństwa, czyli nie jest to zdecydowanie marka zasięgowa.

Z drugiej strony ta ograniczona dostępność produktów postępowała. To wynika trochę ze strategii dostawców, bo tutaj mówimy o najsilniejszych markach sportowych w portfolio naszych brandów, którymi handlujemy, no i ta ograniczona dostępność produktu po prostu postępowała, więc tym bardziej zaczynało się robić ciasno. Jednocześnie mieliśmy tę przewagę, ale w międzyczasie nawet na tym polskim podwórku mieliśmy tyle różnych wyzwań i problemów, że, szczerze mówiąc, tak z mojej perspektywy przez wiele lat po drodze nie traktowaliśmy tego cross-borderu w jakikolwiek sposób poważnie, czyli: „Ach, byłoby fajnie mieć”, ale jednocześnie nic poza tym. Myślę, że tak naprawdę możemy sobie tę historię dla porządku podzielić na kilka takich podejść, powiedzmy 3 czy 4 o takim podejściu 0, czyli Adam biegający na pocztę, o czym już trochę powiedziałem. Były też ciekawe te docelowe wysyłki, bo ja zamawiałem na wysyłki typu Tajwan, Korea, gdzieś naprawdę w bardzo egzotyczne, powiedziałbym, kierunki, że pani na poczcie często nie wiedziała, że jest takie państwo. 

Potem przyszedł taki pomysł, że mieliśmy tutaj drugiego kolegę Adama (też serdecznie pozdrawiam), wtedy pracował ze mną na takim stanowisku digital marketing manager. Stwierdziliśmy: „Dobra, może gdzieś byśmy się tym cross-borderem trochę bardziej zajęli? A że byliśmy tacy mocno agile, że wszystkie decyzje podejmowałem jednoosobowo, więc poszedłem do niego i mówię: „Adam, słuchaj, dobrze ogarniasz te „internety”, te kanały pozyskania dobrze ogarniasz, to co, może tak Czechy jeszcze zrobisz, nie?”. Na to Adam: „Dobra, jasne, to zrobię Czechy. Przecież co to tam, zrobimy tłumaczenie, odpalimy porównywarkę cen czeską czy wejdziemy w czeskiego Seznama i będą Czechy zrobione”. No, nie poszło! Tak naprawdę nie delegowaliśmy na to żadnych zasobów. Był Adam, który na co dzień był zarobiony, miał mnóstwo pracy związanej chociażby z optymalizacją kanałów, ze współpracą z agencjami, et cetera. 

Tak właściwie można powiedzieć, że nie do końca mieliśmy świadomość, że warto te zasoby delegować, w ogóle podejście do zarządzania projektem raczkowało. To i tak jest podejście czy nazwanie tego na wyrost – myślę, że nie było po prostu zarządzania projektem w tamtych czasach. Był pomysł – no to robimy, ogień. Tak to się działo. No i też na poziomie zarządu tego tematu ekspansji praktycznie nie było, że no dobra, fajnie, aspiracja, tak właściwie te rynki są dla nas, możemy tam handlować. Jednak jednocześnie nie szły za tym właściwie żadne działania poza jednoosobową walką Adama. 

Z tego co pamiętam, właściwie skończyło się z tym, że nawet nie zapięliśmy wersji językowej. Potem przyszły jakieś inne tematy, „bieżączka” i tak dalej, no i temat został na dłuższy czas – liczony raczej w latach – zakopany. Gdy go zakopaliśmy, to może jako organizacja niespecjalnie myśleliśmy w kategoriach zagranicy. Taka aspiracja cały czas była gdzieś z tyłu głowy, ale zupełnie żeśmy się tym nie zajmowali, bo przyszły inne tematy i tak zaczęliśmy trochę mierzyć więcej rzeczy, że ta analityka stała się ważna, zaczęliśmy łączyć jakieś kropki, że może brand marketing powiązać z performance, bo tak właściwie zaczęliśmy rozumieć, po co to robimy. 

Myślę, że bez niektórych ruchów w tamtym czasie (mówię, powiedzmy, o latach 2015-2019), pewnie nie bylibyśmy teraz zupełnie zdolni, żeby wyjść. Po drodze zrobiliśmy, właściwie można powiedzieć, przepisaliśmy – to nazywa się refakturyzacją kodu całej platformy e-Commerce’owej. Zrobiliśmy in-house’owy zespół deweloperski może nie po to, żeby wszystko rozwijać własnoręcznie, ale po to, żeby stać się chociażby dla takiej twojej firmy partnerem do rozmowy, żeby te kompetencje były wewnątrz. Pojawiło się też kilka takich tematów, które z perspektywy czasu uważam za istotne, czyli zaczęliśmy w ogóle układać procesy – taki proces decyzyjny dotyczący portfolio projektów, czyli już nie pomysły: „Ej, dobra, pomysł, ogień, robimy”, tylko: „Ej, dobra, zastanówmy się, jakie to ma uzasadnienie biznesowe, po co to w ogóle robimy” i dopiero decydujemy, który z tych pomysłów, na przykład, jest lepszy, a który gorszy, który się bardziej opłaca. Zaczęliśmy w tych kategoriach w ogóle myśleć. 

Wydawało się, że jesteśmy już tak całkiem nieźle poukładani, bo i to, i ponad takim podziałem brandowym. U nas ta struktura z racji na portfolio brandów, można powiedzieć, jest dosyć skomplikowana, ale ponad takim poziomem brandowym zaczęliśmy myśleć o CX, czyli nie tylko sprowadźmy ruch, użytkowników, niech dokonują zakupów, a potem dziękuję i do widzenia, tylko raczej zastanowić się, jak proaktywnie możemy podejść do tematu CX, jak mierzyć doświadczenie i jak na nie wpływać, zanim wystąpi fuckup, czyli taka trochę transformacja z takiego, jak to często bywa, reaktywnego, powiedzmy, customer service, do takiego proaktywnego zespołu, który zapobiega, a nie leczy – może tak. 

Kilka tematów tak nas chyba umocniło, że stwierdziliśmy, że teraz jesteśmy tacy superdojrzali, więc fajnie. Powołaliśmy project managera projektu zagranica. Wtedy jeszcze w mojej głowie nazywałem to projektem. Teraz bym powiedział, że ekspansja to nie projekt, tylko program, czyli zestaw projektów, że tak naprawdę tego się chyba… Nie poszedłbym do zagranicy, budując jeden projekt, tylko raczej jakieś portfolio projektów w organizacji. 

Mieliśmy więc project managera (jak już tak pozdrawiam serdecznie, to pozdrowię Krzyśka, bo on wykonał kawał katorżniczej roboty) no i tutaj już podeszliśmy trochę bardziej po bożemu, czyli ustaliliśmy, jaki jest cykl życia projektu. Zrobiliśmy analizę rynku, z niej wyszły pewne potrzeby, zdefiniowaliśmy sobie (to było oczywiste) przewagę. Najważniejsza z nich, jak mówiłem wcześniej – to dostępność towaru, którego na rynku coraz mniej, my go mamy, więc tak właściwie czemu nie. Z tej analizy wyszły jakieś potrzeby, więc postawiliśmy osobną domenę. Wtedy jeszcze myśleliśmy sobie: „Postawimy sobie osobną domenę, no to fajnie, będziemy rozwijać każdy rynek osobno, czyli będziemy developować feature’y tak, żeby dopasować je do potrzeb użytkowników na danym lokalnym rynku”. Teraz trochę się z tego śmieję, bo jak sobie myślę o zasobach finansowych, czasowych, ludzkich, żeby tak dywersyfikować poszczególne witryny – nie stać nas na to i myślę, że…

Że mało kogo stać.

… poza największymi na taki ruch stać. Wtedy była naiwna, romantyczna wizja, że w ten sposób to zrobimy. Jak domena stała, zrobiliśmy tłumaczenie, wykorzystując AI, czyli jakąś maszynową wersję tłumaczenia, żeby było szybciej, bo przecież szybko, tanio, super, ogień do przodu. 

Teraz wiadomo, są jakieś opcje połączenia, są brokerzy usług kurierskich, czyli jest sporo firm, które zajmują się spinaniem z jednej strony potrzeb właśnie rodzimych e-Commerce, które chcą wejść na cross-border, a z drugiej strony dostawców usług logistycznych już lokalnych. To więc żeśmy spięli i postawiliśmy jakieś customer service. „Jakieś” to jest takie słowo-klucz, czyli: „a dobra, no, to jak tam broker ma kogoś do obsługi w lokalnym języku, to przecież będzie super, nie trzeba się tym za specjalnie przejmować”. No i co? No i co się wydarzyło? Na koniec, jak już żeśmy to wszystko zrobili, bo mowa tu w ogóle o Sklepie Biegacza, który za granicą istnieje pod marką Be Runner, to odpaliliśmy reklamy performance’owe, czyli trochę Google’a, trochę Facebooka, żeby zobaczyć, co się wydarzy, ale tak naprawdę czekaliśmy na wyniki, że już teraz to będziemy zarabiać. 

No i cóż, znowu bym powiedział: „nic”, albo nawet nie: „nic”, bo owszem, gdzieś tam te kampanie sprzedawały, ale zdecydowanie drożej niż byśmy tego oczekiwali. Z researchu wcześniej nam wyszło, że, powiedzmy, średni CPC na danym rynku (wtedy mowa o rynku rumuńskim) jest X, a my mieliśmy na przykład 3X albo 4X, więc generalnie sprzedawaliśmy zdecydowanie pod wodą. Okazało się więc, że tak naprawdę zrobienie projektu, ale takiego stricte e-Commerce’owego, że ogarniemy sobie te, powiedzmy, podstawowe procesy, ale nie zaangażujemy też zespołów stricte brandowych w to przedsięwzięcie, to trochę mało, żeby mówić o sukcesie. 

Pierwsza rzecz, którą myślę, że warto zapamiętać, to kwestia, jak sobie szacujemy sprzedaż i potencjał na danym rynku. Także uwzględnić siłę marki na tym rodzimym podwórku, czyli tak naprawdę wyciąć ją z tej analizy. Mogę się przyznać, że tego zupełnie nie uwzględniłem, więc sobie policzyłem: „No dobra, mamy w Polsce tylu i tylu ludzi, mamy taki zasięg, no to na Rumunii mieszka ileś tam mniej ludzi”. Definiowaliśmy takie rzeczy, jak zwyczaje społeczne, jeśli chodzi o uprawianie sportów et cetera, ale tego, że góra sprzedaży jest z brandu, to jakoś zostało pominięte. No i też różne niuanse, które wynikają ze specyfiki danego rynku, czyli na przykład w Rumunii nieodebrane paczki. Wiele osób o tym mówi, jestem w stanie to potwierdzić, że klienci mają ciekawy zwyczaj zamawiania tego samego towaru u kilku dostawców i paczka, która przyjdzie pierwsza, wygrywa, a cała reszta jest po prostu nieodebrana, więc pchamy się w koszty. 

Tak mniej więcej to wyglądało wcześniej. Teraz jesteśmy, powiedziałbym, na początku drogi zupełnie innego podejścia. Już widać jego efekty. Zastanowiliśmy się, co powinniśmy zrobić, żeby osiągnąć efekt, o jaki nam chodzi, czyli de facto prowadzić rentowną sprzedaż na poszczególnych rynkach i zaangażować w to szersze spektrum ludzi, niż sam zespół e-Commerce’owy. Rozdzieliliśmy kompetencje w brandach i działach wsparcia, bo tam przy kilku brandach mamy całkiem pokaźne grono osób, które pracuje w działach współdzielonych, specjalistów z poszczególnych dziedzin, czy to właśnie performance marketing, kwestia analityki czy logistyki i tak dalej. Staramy się przypisywać zasoby ludzkie, kompetencyjne adekwatnie do celu, czyli bez takiego szaleństwa, jak wcześniej, że dobra, zrobimy, tylko naprawdę zastanówmy się, kto ma de facto to zrobić, czy ma na to przestrzeń, czy potrzebujemy dodatkowych osób, czy może jesteśmy w stanie skalować taki proces bardziej automatyzacją, co też, wiadomo, wpływa lepiej na PnL.

No i coś, co jest, myślę, bardziej po mojej stronie dotychczasowym błędem i teraz gdzieś jest od tego odwrót albo kładę na to duży nacisk – sprawna i adekwatna komunikacja. Do całego zespołu czy zespołów musi iść komunikacja, co, de facto, w firmie w zakresie ekspansji się dzieje, czyli z jednej strony, żeby sprawnie definiować oczekiwania, co, kto, na kiedy ma zrobić, ale z drugiej strony też autonomia, czyli raczej delegowanie celów, a nie poszczególnych tasków. Tak naprawdę przedsięwzięcie jest zdecydowanie zbyt duże, żeby jedna czy dwie głowy były w stanie zdefiniować poszczególne zadania na poszczególnych stanowiskach. Raczej definiowanie celów, a droga do tego celu to już odpowiedzialność poszczególnych osób, które muszą być wzajemnie poinformowane, co de facto w projekcie się dzieje.

XXX

To wasze drugie podejście. Patrząc na moje doświadczenia, mam wrażenie, że jest 100 razy lepsze, niż zapędy cross-borderowe statystycznej firmy e-Commerce’owej. Gdybym nie znał finału tej historii i nie wiedział o tym, że było trzecie podejście, bo wam to nie wyszło, powiedziałbym, że to drugie jest aż tak nadmiarowe. Myślę, że wielu właścicieli e-Commerce też tak by pomyślało, że wiesz, ostatecznie się przygotowaliście, mieliście ludzi, zasoby, zrobiliście analizę rynku. OK, jakichś tam niuansów nie wzięliście pod uwagę, natomiast niuanse to są rzeczy, które zawsze gdzieś tam i tak w praniu wyjdą, można ten kurs zawsze skorygować i już powinno działać, o ile się dobrze przygotowało, natomiast z tego, co mówisz, to nawet tak duże przygotowanie, przynajmniej na podstawie tego, co opowiadasz, może być po prostu niewystarczające. Wydaje mi się, że to jest bardzo wbrew logice wielu właścicieli sklepów internetowych, którzy swoje wyjścia na zagranicę sprowadzają do przetłumaczenia oferty na język angielski i przeliczenia ceny po kursie euro.

Ja na to, Marku, powiem, że jak będziemy się zastanawiać nad tą zagranicą i jak do tego w ogóle podejść, to myślę, że warto sobie odpowiedzieć na zasadnicze pytanie: czy, przede wszystkim, znamy swoje procesy? Bo wiesz, w ferworze walki, dynamiki zmian zachodzących na rynku, rosnącej sprzedaży (bo te czasy, te fantastyczne początki między 2010 a 2015 rokiem, to wystarczyło mieć sklep internetowy i po prostu “żarło”). Tak to mniej więcej wyglądało. Przestrzeni na rynku było tyle, że wystarczyło wystawić e-Commerce jaki bądź i były dobre te czasy. Mam wrażenie, że już się skończyły jakiś czas temu. 

Często jest tak, że tych procesów po prostu nie znamy. To jest taka pierwsza rzecz. Druga rzecz – jak już je znamy, zastanówmy się, czy będą one adekwatne, na przykład, do obsłużenia sprzedaży zagranicznej a nie polskiej. Okazuje się, że te procesy przepływają pomiędzy różnymi funkcjami w firmie, czyli, de facto, między różnymi działami. Dlatego myśmy to trochę pominęli. OK, zrobiliśmy ten element stricte, powiedziałbym, techniczny czy technologiczny. Doprowadziliśmy do sytuacji, że mamy wersję językową strony – rumuńską, z grubsza żeśmy sprawdzili te tłumaczenia, ale potem wyszły różne schody. Dla przykładu: platforma e-Commerce, którą dysponujemy, jest platformą dedykowaną, więc nigdy nie myśleliśmy o cross-borderze, planując jakiś zestaw funkcjonalności w środku. No i dla przykładu taka prosta rzecz, czyli zarządzanie treścią produktów i ich parametrami. Dla każdej wersji językowej trzeba było robić osobno, czyli jak masz buty biegowe z dropem takim czy takim, rozmiar taki czy taki, czy cokolwiek trzeba tłumaczyć, to trzeba było robić dla każdej wersji językowej osobno. Teraz OK, już żeśmy to zautomatyzowali, a jednocześnie dużo takich rzeczy wychodzi. 

Poza procesami myślę, że też warto sobie określić, czy kompetencje poszczególnych zespołów, którymi dysponujemy, są adekwatne do prowadzenia sprzedaży również za granicą. Można powiedzieć, że performance marketing jest ten sam tu czy w Rumunii, czy w każdym innym kraju, bo powiedzmy, że Google i panel Google Ads działają tak samo, ale jednocześnie na przykład etap planowania się różni. Trzeba uwzględnić poszczególne kraje, może trochę inaczej sterować kampaniami, różne mamy daty, jeśli chodzi o okazje zakupowe, et cetera, więc jest dużo takich rzeczy, o których warto pomyśleć, szczególnie gdy nie ma się… My może jesteśmy trochę wyjątkowym tworem, bo tych brandów w portfolio trochę jest i to powoduje, że jest sporo zespołów współdzielonych, czyli one muszą też o tym myśleć. Dla przykładu – dostosowanie raportowania pod nowe rynki, które jest w udziale analiz, i ten dział też musi wiedzieć, że ta ekspansja się dzieje, a de facto wcześniej przy tym podejściu drugim wiedział średnio albo wcale.

Jeszcze jedną rzecz wyłapałem odnośnie do tłumaczeń maszynowych – jak oceniasz jakość w kontekście samej sprzedaży, tłumaczeń maszynowych vs. tłumaczenia robione przez tłumaczy vs. taka prawdziwa lokalizacja robiona przez lokalsów?

Powiedziałbym, że to trochę zależy od produktu, czyli jak zwykle: to zależy. Tam, gdzie mamy produkt, który nie wymaga jakiegoś wielkiego opisu, myślę, że tłumaczenie maszynowe na początek jest wystarczające. Jednocześnie tam, gdzie opis tak naprawdę sprzedaje, oceniłbym to zdecydowanie negatywnie. Powinniśmy iść w lokalizowanie tych opisów, no i u nas znowu – tłumaczenie maszynowe, no bo szybko, bo chcemy jak najszybciej być na rynku i zobaczyć, co się wydarzy, a z drugiej strony mamy takie podejście, że na każdym rynku i w każdym brandzie szukamy takiej osoby, którą wewnętrznie nazwaliśmy „local hero”, która ma nam pomóc w odnalezieniu się na tym lokalnym rynku: raz – z perspektywy specyfiki, ale dwa – właśnie z perspektywy weryfikacji tłumaczeń. Tak naprawdę na koniec dnia te tłumaczenia mają być nie dość, że poprawnie przetłumaczone, to jeszcze używając odpowiedniego do kategorii slangu, nazwijmy to sobie tak.

A gdybyś miał porównać trochę bardziej obrazowo uruchamianie nowego sklepu internetowego w firmie, która w Internecie nie jest, do uruchamiania sprzedaży zagranicznej w firmie, która sprzedaje w Polsce – czy da się w ogóle te dwa projekty porównać pod kątem czasochłonności? Pytam o to dlatego, że często się mówi, że wdrożenie sklepu to jest tam droga przez mękę i często w bólach i jakichś krzywdach ten sklep się urodzi, a później już jest z górki, natomiast z tego, co ty mówisz, to wyjście na zagranicę to też nie jest najłatwiejsza rzecz na świecie. Pytanie – czy da się te dwie rzeczy jakoś między sobą porównać?

Myślę, że na pewno tam, gdzie w ogóle nie ma Internetu, będzie jeszcze trudniej. Jednocześnie sądzę, że przyzwyczajenia, które mamy, prowadząc sklep internetowy na rynku rodzimym, mogą niekoniecznie pasować do tego, co musimy osiągnąć na rynkach zagranicznych. Są więc pewną przeszkodą, bo pracujemy z jakimiś nawykami (każdy je ma), więc generalnie może to stanowić przeszkodę. Jednocześnie powiedziałbym, że łatwiej, moim zdaniem, będzie zrobić sklep, który zacznie sprzedawać za granicą, mając coś, mając już jakieś doświadczenie, niż zupełnie od zera.

Ostatnie pytanie o tę waszą drogę. Ty tak skromnie i z dużą dozą krytyki opowiadałeś o tym i też w kategoriach błędów, które popełniliście, a zastanawia mnie, czy mogło być tak, czy w ogóle myśleliście o tym w ten sposób, że po prostu rynek nie był na was gotowy? To znaczy to miejsce docelowe, które sobie wybraliście, po prostu jeszcze nie było na tyle nasycone czy na tyle rozwinięte, żeby po prostu wam umożliwić osiąganie sukcesu. Pytam o to w kontekście tego, że zastanawiam się, czy dla wszystkich branż to jest najlepszy moment, żeby wchodzić w cross-border, a jeżeli nie, to jak ocenić, kiedy jest ten moment.

Myślę, że chyba większość rynku mówi mniej więcej w podobny sposób: kiedy, jak nie teraz? Że tak naprawdę, patrząc na dane, myśmy wybrali nie bez przyczyny rynek Europy Środkowo-Wschodniej jako pewien przyczółek do ewentualnej ekspansji dalej. Patrząc z perspektywy „dalej” to penetracja użytkowników e-Commerce czy Internetu w ogóle jest jeszcze sporo niższa niż w Polsce, więc to jest rzecz pierwsza. 

Czy rynek był gotowy na to, żeby przyjąć taki biznes i czy było po prostu komu to sprzedawać? Myślę, że było. To też nie jest tak, że weszliśmy na rynek, na którym nie ma użytkowników Internetu, bo różnica pomiędzy Polską a Rumunią to jest mniej więcej tak… Teraz pewnie już mniej, ale gdy patrzyłem, to około 20%, a teraz pewnie jest kilkanaście procent różnicy na poziomie penetracji użytkowników, więc było komu sprzedawać. 

Kwestia tego, żeby zapewnić jak najlepszy serwis od samego początku. Nie pójść drogą na skróty. Ja bym się bardziej przyłożył już do analizy i zastanowił się nad poszczególnymi elementami, które mogą stanowić przewagę konkurencyjną, a które będą raczej jakimś wyzwaniem do pokonania i będziemy musieli albo sobie z nimi radzić, albo po prostu liczyć, że przewagi przewyższą minusy, bo nie wszystko da się zrobić optymalnie, mając chociażby logistykę prowadzoną z Polski. To wszystko właśnie determinuje oferta, czyli zależy, czym de facto handlujesz i jak z tym, czym handlujesz, odnajdziesz się na poszczególnych rynkach. 

A mając tę wiedzę, którą masz dzisiaj, gdybyś się cofnął do 2012 roku i zobaczył, że jest szansa w tej sprzedaży zagranicznej, tylko trzeba to zrobić lepiej, niż chodząc na pocztę z każdym zamówieniem, to myślisz, że wtedy osiągnęlibyście ten sam sukces, ale brakowałoby kompetencji? Czy raczej wtedy po prostu to wszystko wyglądało inaczej i może nie aż tak wyboistą, ale jakąś drogę trzeba było przejść?

Patrząc 10 lat wstecz, to chociażby ilość użytkowników Internetu była zdecydowanie niższa, więc generalnie na pewno jakaś droga była do przejścia. Jednak mając wiedzę i doświadczenie, które jest dzisiaj, to praktycznie wszystko albo zdecydowaną większość rzeczy zrobiłbym inaczej. Na pewno można było zrobić sprawniej i szybciej, ale jednocześnie wiesz, to, co powiedzieliśmy na początku – uczyliśmy się w boju, czyli tak naprawdę niespecjalnie dalej, moim zdaniem, jest jakaś bardzo skondensowana wiedza na temat cross-borderu na rynku, nie bardzo jest w jednym miejscu jakieś kompendium, które mówi: „Dobra, to cross-border robi tak i tak, masz checklistę, 74 punkty i do przodu”. No nie, to jest raczej zbieranie wiedzy z różnych miejsc i dużo takich własnych doświadczeń. 

Na pewno więc robiłbym to inaczej, a co konkretnie? Powiedziałbym, że na pewno zacząłbym od początku od zaangażowania liderów poszczególnych działów w firmie. Powtórzę: z mojego punktu widzenia to tak, jak z e-Commerce kiedyś bez wsparcia zarządu, ludzi nie tylko w dziale e-Commerce, ale zdecydowanie szerzej. Tutaj mówimy o ofercie, logistyce, właśnie customer service, analizach, prawie, też HR, bo chociażby zatrudnienie ludzi na obcym rynku to też jest jakieś tam wyzwanie. To nie pójdzie. Druga rzecz – kiedyś słuchałem jednego z twoich gości, który powiedział, że polskie firmy cierpią na bycie „Zosią-Samosią”, tak parafrazując.

Tak, tak! To chyba Krzychu Wieczorek.

Krzysiek Wieczorek, tak.

Tak, pozdrawiamy!

Pozdrawiamy! Krzysiek powiedział właśnie, że wszystko „siamy”, nie? Ja to tak kupiłem, bo to jest też o nas. Gdybym więc miał coś zmienić, to zdecydowanie wcześniej pozyskałbym odpowiednie kompetencje z rynku – czy to do organizacji, czy na zewnątrz, bo OK, metoda prób i błędów daje mnóstwo doświadczeń i to wszystko gdzieś zostaje. Fajnie jeszcze, jak umiemy zarządzić tym, co zostaje, a nie, że chowamy do szuflady i tak właściwie robimy te same błędy. Jednocześnie nie ukrywajmy, to jest bardziej kosztowne i czasochłonne, więc to na pewno. 

Myślę, że jak miałbym tę świadomość, co teraz, to bym zaczął dużo wcześniej myśleć o warstwie technologicznej i operacyjnej, czyli z jednej strony technologia w kontekście wsparcia poszczególnych procesów i zdolności do szybkiej adaptacji do oczekiwań danego rynku. Znasz na pewno w świadku IT takie: na kiedy coś tam zostanie zrobione? Weź teraz wytłumacz klientowi, że potrzebujesz analizy, jakiejś tam rozkminki nad tym i tak dalej. Teraz to jest bardzo proste, bo ja mam pomysł i już. Ja to w ten sposób rozumiem, że powinniśmy tą technologią zarządzać w taką stronę, żeby była szybka w adaptacji, czyli na wyrywki znamy swój system, jest on dobrze udokumentowany i łatwo dokonywać w nim zmian, jakoś powiedzmy architektonicznie też można by pomyśleć. 

Operacje z kolei – to jest proste. Drugiego razu na zrobienie dobrego wrażenia, czyli drugiej szansy nie będziemy mieć, a tam jest dużo takich niuansików – zwroty na przykład. My mieliśmy taki case, że zintegrowaliśmy się z dostawcą usług kurierskich. No i fajnie – integracja, pełna automatyzacja, więc w ogóle baja, nie trzeba będzie robić żadnych ręcznych wysyłek i nie wiadomo czego, ale szybko szybko, więc nikt nie wpadł na to, że jest jeszcze logistyka zwrotów i de facto nikt nie zapytał, czy będzie możliwa integracja zdarzeń, które pozwolą obsłużyć statusy tych zwrotów, czyli informacja, która idzie do klienta z automatu, że twój zwrot został przyjęty, rozpatrzony, pieniądze poszły na konto et cetera. Dużo jest więc takich, powiedziałbym, niuansów i powinniśmy o to jak najszybciej zadbać. Myślę, że jest to rzecz superistotna. 

My z tym raczkujemy, ale mam na to mnóstwo pomysłów, jak można bardziej zaangażować lokalsów w rozumienie tego lokalnego podwórka. Na przykład teraz kieruję zespoły w taką stronę, żeby zaangażować tych naszych local heroes do interpretacji wyników badań, chociażby NPS-a, czy poszczególnych ankiet, czy opinii. Nie chodzi mi o to, żeby osoba z lokalnego rynku mi je tłumaczyła. Możemy to zrobić maszynowo, ale jednocześnie jak mamy już zagregowane pewne wnioski, to żeby jeszcze taka osoba spojrzała i powiedziała: „Ej, ale u nas w Rumunii czy w Bułgarii jest tak i tak i to dlatego tak ludzie odpowiadają”. To na pewno jest duża wartość, 

Jeszcze coś, na co różnie można spojrzeć – ja w to wierzę – czyli od pierwszego dnia dbać o owned media. Nie tylko więc żyjmy samym performance i reklamami płatnymi, bo każdy mówi: „A, dobra, to przecież szybki efekt osiągniemy wtedy, gdy odpalimy kampanię w Google, w systemie Meta i tyle”. Tylko długofalowo to nam się opłaci, czyli ma zbawienny wpływ na PnL to, że poświęcimy pewien czas, żeby dostosować chociażby techniczne SEO do lokalnego rynku. Indeksacja witryn od pierwszego dnia jest superważna. 

Dwa – zbieranie bazy do późniejszego wykorzystania marketing auto. Myślę także, że powinniśmy to robić od pierwszego dnia, bo de facto płacimy za jakiś ruch i im więcej tego ruchu z nami zostanie i im więcej ruchu będziemy w stanie zamienić na lojalnych użytkowników i ich retencjonować, tym lepiej na koniec dnia dla rentowności całego przedsięwzięcia na danym rynku.

Nie chcę, żeby nam wyszedł odcinek pod tytułem „Spowiedź e-Commerce managera” – co zrobiłeś źle i jak bardzo tego żałujesz. Na koniec dnia uważam, że ten sukces, który osiągnęliście, jest duży i z drugiej strony fajnie, że masz tak dużo wniosków na ten temat i pokazujesz tę drogę, którą przeszliście. Wydaje mi się, że jest ona inspirująca, szczególnie dla tych firm, które właściwie próbują w takim trybie YOLO, czyli takie gorsze, niż wy za drugim razem, pod tytułem „Przetłumaczmy na angielski i produkty po kursie”. Później zastanawiamy się, co nam się nie udało i na przykład czemu Niemcy nie kupują w sklepie anglojęzycznym z dostawą z Polski. To jest takie pytanie, na które wiele e-Commerce managerów nie potrafi znaleźć odpowiedzi i fajnie, że może nie dostarczyłeś jej wprost, ale w dużej mierze przynajmniej nakierowałeś na poszukiwanie.

Żeby nie było takiego samobiczowania się, nie zapytam cię o inne błędy, które popełniliście, czy twoje ulubione trzy błędy, które popełniliście. Zapytam cię za to o chociaż jeden taki naprawdę duży sukces, który byś powiedział, że osiągnęliście. Taki twój ulubiony sukces, którym mógłbyś i chciałbyś się pochwalić.

Myślę, że najważniejsze jest to, że mamy pewien gotowy framework, jak odpalać kolejne rynki. Ja patrzę na sukces, jakim jest zdobycie pewnej wiedzy, doświadczeń, które można wykorzystać w przyszłości, i to jest cholerna przewaga konkurencyjna, bo to, że my sobie dzisiaj pogadamy, Marku, na poziomie ogółów, to jest jedno, ale diabeł tkwi w szczegółach i pewne know-how, które zostało wypracowane dzięki temu. Nie do końca miałem intencję, żeby to tak zabrzmiało, że dużo błędów i tak dalej, a raczej zastanawiając się nad wartością do tego odcinka, mówię – warto zwrócić uwagę ku przestrodze, że to nie jest takie 5 minut i nie zrobimy tego przy okazji, i na co można się natknąć – to jest raz.

Dwa – dla przykładu odpaliliśmy to podejście nr 2 ze Sklepem Biegacza czy z marką Be Runner na rynku rumuńskim: O, sprzedaje! Tylko kwestia, za ile i co z tego dla nas zostaje. Z kolei dla przykładu rynek ten sam, ale dla marki Warsaw Sneaker Store, to właśnie odpalaliśmy z dnia na dzień i zaczęło to żreć. 

To więc też nie jest tak, że nie wiadomo jak trzeba się przygotowywać i zadbać o wszystkie szczegóły. Warto w ogóle zweryfikować, jak ktoś może sobie na to pozwolić. My to tak średnio do tego podchodzimy, do tych marketplace’ów i tego, powiedzmy, specjalistycznego towaru. Amazon – OK, ale nie cały towar, tylko wybrane, poszczególne modele i tak dalej. Ale jak ktoś może sobie pozwolić, to ja przede wszystkim weryfikowałbym rynek przez ten kanał, bo nie inwestujemy czasu i środków w budowę własnego kanału. Możemy to zrobić stosunkowo prosto i zaraz mamy feedback, po pierwsze – czy to się sprzedaje, po drugie – czego oczekują klienci na lokalnym rynku, czyli czy możemy sobie na takim marketplace przećwiczyć procesy logistyczne. 

To jest chyba dla mnie największym sukcesem, no i myślę, że… powtórzę – 10% wolumenu sprzedaży w kanale digital to nie jest mało, więc tu też mamy całkiem nieźle przećwiczone. No i tak naprawdę patrząc na rok 2023, kolejne lata, to ja śpię spokojnie, że to się już rozpędziło.

Czy jest jakaś forma wiedzy, którą byś polecił w kontekście naszej rozmowy słuchaczom, którzy chcieliby sobie trochę pogłębić wiadomości?

Najlepsza wiedza to jest od ludzi, którzy przez to przechodzą albo przeszli. Ja bym zaczął od tego, więc jak ktoś ma ochotę, to łatwo mnie znaleźć na LinkedIn. Chętnie pogadam, bardzo chętnie się wymienię doświadczeniami i pomogę – to po pierwsze. Zresztą umówmy się – jest na naszym polskim podwórku sporo graczy, którzy już tę lekcję odrobili i są gdzieś dalej. Znam osobiście ich wielu, więc też pomagali nam układać pewne rzeczy. Dwa… – tak się zastanawiałem, bo zawsze to pytanie zadajesz.

Zawsze.

No i kurczę, nie ma książek moim zdaniem. Nie znam w tym momencie ani jednej książki, która mówi o ekspansji w kompleksowy sposób. Na pewno warto, bo ona gdzieś była wymieniana w którymś odcinku, ale powtórzę – jest taka książka „Go global!” o sukcesach polskich firm, które odniosły międzynarodowy sukces. Niekoniecznie w e-Commerce ale ogółem. Moim zdaniem jest super, jest tak inspirująca – od czego zaczynały firmy typu Maspex chociażby. Naprawdę warto przesłuchać, przeczytać. 

Sporo można wygrzebać lokalnych raportów. W Rumunii jest taka organizacja jak GPEC. Może będziesz mógł później podlinkować. Taki odpowiednik Polskiej Izby, czyli de facto bardzo dużo materiałów z lokalnego rynku, jak ten rynek sobie radzi, et cetera. Są analogiczne raporty na poszczególnych rynkach, też bardziej ogólne, europejskie, czyli na przykład „European E-Commerce Report”. Góra danych! Nigdy nie przebrnąłem przez całość, żeby się wczytać w każdą cyfrę, jest ich po prostu przytłaczająca ilość, ale jak interesuje mnie jakieś konkretne zagadnienie, to grzebię i szukam w miarę aktualnej wersji. Jest wersja bezpłatna, a także płatna, jakby chciał ktoś jeszcze to pogłębić, więc to też jest megadobre. No i z racji na to, że cross-border jest jakimś hot tematem pewnie też dla szeroko rozumianych finteków, to wszelkie blogi – czy to PayU, czy te zagraniczne typu Klarna i tak dalej. Właściwie każdy publikuje jakieś treści z tym związane. No i cóż – podcasty, moi mili. Tak naprawdę Marek już kilka odcinków o cross-borderze nagrał, jednocześnie nie będę tu robił konkurencji, ale nie tylko Marka słucham.

Nie no, możemy robić. Są przynajmniej dwa inne podcasty. Jest jeszcze „Merytoryczne o eCommerce” i „Rozmowy na Zapleczu”, jak dobrze pamiętam. Również podlinkujemy inne podcasty, bo właściwie czemu nie? 

Mam dla ciebie ostatnie pytanie. Gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem – taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy zapamiętał po tym odcinku, to co by to było?

Myślę, że może bym to skondensował w ten sposób, że, po pierwsze – angażujmy osoby spoza e-Commerce również w organizacji, planując ekspansję, żeby cała firma rozumiała, co się dzieje. A po drugie – myślę, że dopiero przy skali, przy wielu rynkach, wychodzi na jaw, jak ważna jest strategia. Tak naprawdę ona determinuje podejmowanie decyzji na właściwych szczeblach, żeby nie zostać później z tymi decyzjami samodzielnie. No i na koniec – po prostu warto mierzyć siły na zamiary, czyli małymi kroczkami, a nie od razu wszystko.

Łukaszu, dziękuję za twoją wiedzę, dzięki za naszą rozmowę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję tobie, Marku, i dziękuję wszystkim słuchaczom.