14 października 2024 42:42 Odcinek 129

Jak się rozwijać w biznesie e-grocery? – Kamil Kopania

Czy sprzedaż produktów spożywczych w Internecie się opłaca? Czy na tym biznesie można w ogóle się zarobić? Patrząc na coraz większą popularność e-grocery w Polsce, można powiedzieć, że tak. Jest jednak jedno “ale”… Ten biznes jest naprawdę trudny.

Do tego odcinka zaprosiłem Kamila Kopanię, CEO Mamyito, polskiej platformy e-grocery, która działa na terenie Warszawy i okolic. Podczas naszej rozmowy, Kamil opowiedział o modelu biznesowym Mamyito, wyzwaniach, z jakimi musi mierzyć się na co dzień, oraz inwestycjach, które firma musi ponieść, by umacniać swoją pozycję na polskim rynku e-grocery.

Materiały dodatkowe

Jeżeli spodobał Ci się ten odcinek, sprawdź również:

  1. Profil motywacyjny RMP
    https://www.reissprofile.pl/
  2. Informacja o przejęciu lokalnego biznesu spożywczego przez Mamyito
    https://www.wiadomoscihandlowe.pl/e-commerce-i-e-grocery/mamyito-pl-przejmuje-lokalnego-rolnika-i-wojne-warzyw-co-to-oznacza-dla-lokalnych-producentow-2520360
  3. Odcinek 123 – Trudny biznes na fajerwerkach – Aneta Siwarga, o tym jak prowadzi się e-Commerce w branży pirotechnicznej
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/123-trudny-biznes-na-fajerwerkach-aneta-siwarga/
  4. Odcinek 114 – Strategia marketplace w Black Red White – Łukasz Wójcik, z którego dowiesz się, jak BRW zbudowało swój własny marketplace
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/114-strategia-marketplace-w-black-red-white-lukasz-wojcik/
  5. Odcinek 112 – Kiszone specjały w e-Commerce – Bartosz Jurga, w którym posłuchasz o tym, jak sprzedawać kiszonki w Internecie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/112-kiszone-specjaly-w-e-commerce-bartosz-jurga/
  6. Odcinek 105 – Strategia logistyczna w e-Commerce – Piotr Skobało, o tym, jak zaprojektować dobrą strategię logistyczną sklepu internetowego
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/105-strategia-logistyczna-w-e-commerce-piotr-skobalo/
  7. Odcinek 101 – Rozwój e-Commerce B2B w nietuzinkowej branży – Mateusz Waligóra, w którym poznasz historię marki Pneumat
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/101-rozwoj-e-commerce-b2b-w-nietuzinkowej-branzy-mateusz-waligora/

Transkrypcja

Cześć, tu Marek Kich, a to jest „Sztuka E-Commerce” – podcast dla osób, które chcą sięgać po więcej w sprzedaży elektronicznej, odcinek numer 129 poświęcony startupowi Mamyito. Moim i Waszym gościem jest dzisiaj Kamil Kopania. Dzień dobry, Kamilu.

Dzień dobry, witam.

Kamilu, jesteś dyrektorem generalnym Mamyito.

Tak, od czerwca tego roku, w samej organizacji pracuję zaś od października 2020 roku, czyli zaraz mamy dwuletnią rocznicę współpracy.

Gratuluję. Powiedz mi więc w takim razie, czym się zajmujesz na co dzień w tej firmie.

Dołączyłem do niej w 2020 roku. Opowiem w skrócie, czym się zajmowałem, żeby trochę pokazać tę drogę i obecny zakres obowiązków. 

Firma rozpoczęła działalność jakieś 2–2,5 roku przed moim dołączeniem do organizacji. Historia jest taka, że inwestorzy, którzy są jej wyłącznymi współwłaścicielami, w okresie pandemii doszli do wniosku, że sprzedaż spożywcza w Internecie będzie czymś, co w przyszłości będzie zyskiwało coraz większą wagę na naszym rynku. Wtedy były pierwsze próby bardziej w startupowym wydaniu odpowiadającym wprost na potrzeby lokalnej społeczności i od tamtej pory następował dwuletni proces profesjonalizacji tego: zbudowanie centrum dystrybucyjnego przystosowanego do obrotu produktami spożywczymi, zakup dedykowanej floty w łańcuchu chłodniczym, stworzenie pierwszej marki, która była Anabru, i dedykowanego sklepu internetowego. 

Ja dołączyłem w październiku 2022 roku, kiedy założyciele doszli do wniosku, że na tym etapie osoba z doświadczeniem w rynku spożywczym, i tym tradycyjnym, i internetowym, pomoże przyspieszyć drogę do rozwoju sklepu. Zaczęliśmy od przeglądu wszystkich procesów, procedur, działalności i wtedy przedstawiłem koncepcję zmiany rozwoju, którą powoli wdrażamy. W czerwcu tego roku została podjęta decyzja, że przejmę stanowisko dyrektora generalnego, żeby odpowiadać za całość i marketingową, i finansową, i operacyjną.

Szpiedzy donoszą, że z branżą FMCG jesteś związany przeszło 10 lat, czyli dobrych parę lat dłużej, niż jesteś w Mamyito. Z jakimi papierami wszedłeś do organizacji? Co robiłeś wcześniej?

Tak naprawdę zaczął się 11. rok mojej pracy w FMCG i tutaj mam dosyć szerokie doświadczenie, bo pracowałem zarówno u producenta, u dystrybutorów, jak i w sieciach retailowych. Działy, w których miałem przyjemność zdobywać doświadczenie, to była sprzedaż do kontrahenta końcowego, zakupy i operacje logistyczne. Ten background logistyczny, operacyjny – tutaj mam w nim największe doświadczenie i to jest to, co przede wszystkim wnoszę do organizacji.

Możesz opowiedzieć, jak przez te ostatnie 11 lat zmieniała się branża FMCG?

Żeby odpowiedzieć na to pytanie w sposób, który będzie wyraźny dla wszystkich słuchaczy, podzieliłbym to na dwa kanały: pierwszy to jest ten tradycyjny, offline’owy, który znamy z codziennych zakupów, i tutaj w ciągu ostatnich 10 lat mamy kilka trendów. Po pierwsze, centralizacja handlu. Coraz więcej podmiotów działa w różnych zrzeszeniach. Są to całkiem prywatne sieci albo różnego rodzaju formy ajencyjne czy franczyzowe. Po prostu na tym coraz bardziej kompetentywnym rynku dużo łatwiej jest funkcjonować, mając wsparcie i zaplecze dużego gracza, co ma swoje plusy i minusy. 

Na pewno postępuje skrócenie drogi między producentem a końcowym konsumentem. Często dystrybutorzy czy sieci mają swoją rolę już bardziej zmniejszoną do operacji logistycznej, dystrybucji lub prezentacji towaru i relacji samego handlu. Producenci starają się mieć coraz większy wpływ na ceny i obecność w różnych formatach. 

Szeroko pojęta digitalizacja na pewno jest obecna w każdej części biznesu w Polsce, zaczynając od tej strony konsumenckiej, żeby klient miał wygodną aplikację, gdzie ma historię zakupów, reklamacji etc. po odpowiedź na wszelkie wyzwania rynku pracownika i zmniejszanie liczby osób koniecznych do wygenerowania pewnych operacji. Z doświadczenia wiem, że nie zawsze ta digitalizacja nawet do końca się opłaca, jeżeli chodzi o rynek spożywczy, gdzie to jest towar jednak bardzo niskiej wartości, ale czasem po prostu wymaga tego miejscowy rynek pracy. 

Mamy też drugą stronę rynku, czyli te, o której będziemy rozmawiać najwięcej, czyli e-grocery. Można powiedzieć, że to było bardzo dynamiczne 10 lat. 10 lat temu poza początkami pierwszych organizacji, często na terenie Warszawy w różnych formach, to był rynek, który generalnie nie istniał. Myślę, że mało kto 10 lat temu pomyślał, że pieczywo, mięso czy warzywa można zamówić przez komputer. 

Potem mieliśmy wysyp, szczególnie w latach pandemicznych i przedpandemicznych, dużej ilości startupów, które obiecywały całkowitą zmianę układu na rynku. Sieci offowe odejdą i wszyscy będziemy na tyle wygodni, że będziemy zamawiali tylko do domu. Dzisiaj już wiemy, że większość tych obietnic nie została spełniona, że duża część tych sieci w Polsce i Europie już nie istnieje i wiele funduszy i prywatnych inwestorów zakończyło to dużym minusem. Myślę, że po okresie pandemicznym, gdzie wycena tych spółek bardzo rosła, wróciliśmy do takiego zdrowego trendu rośnięcia kilka, kilkanaście procent rok do roku ponad inflację. W rynku FMCG musimy patrzeć na wzrosty albo wolumenowe, albo wartościowe. Jeżeli patrzymy na wartościowe, musimy bardzo patrzeć na inflację, jaka była w tym roku, bo zwiększenie przychodu rok do roku o 5% przy zwiększeniu inflacji o 12% nie jest wzrostem, lecz cofaniem się jeśli chodzi o operacje. 

Po tej pierwszej fascynacji zarówno inwestorów, jak i ludzi, trochę się to ochłodziło. Jest mniej podmiotów i zostały bardziej organizacje, które myślą o tym długofalowo i starają się to rozwijać oraz organizacje (tu mówię często o sieciach handlowych), które utrzymują e-Commerce w jakimś minimalnym stopniu na zasadzie: „Jesteśmy, obserwujemy, zbieramy doświadczenie, a rynek i sam proces jest tak kapitałochłonny, że nie zwiększamy skali. Po prostu bardziej jesteśmy, jak będzie czas i pora, rozszerzymy działalność, ale to jeszcze nie ten moment”.

Zapytam Cię jeszcze o zmianę, ale z Twojego punktu widzenia przy przechodzeniu z offline do online. Mam wrażenie, że wszedłeś na nowe wody, wchodząc do typowego startupu internetowego. Zastanawiam się, co z Twojego punktu widzenia jako osoby, która jednak wychowywała się na tradycyjnym handlu, było taką rzeczą, której albo się nie spodziewałeś, albo cię bardzo mocno zaskoczyła.

Największą trudnością w tamtym etapie mojej kariery zawodowej było to, że z organizacji typowo nastawionej na współpracę B2B przeszedłem na współpracę B2C, z klientami końcowymi. Jeżeli chodzi o partnerów biznesowych, często operujemy na wskaźnikach, czyli jeżeli 99% dostaw będzie terminowo w skali roku, to nie jest problem. Jeśli ktoś robi duży biznes, to rozumie, że nie zawsze wszystko jest idealnie. 

Jeżeli chodzi o klienta końcowego, tam nie ma miejsca na żaden błąd. Są tacy, którzy rozumieją, że coś dojechało 15 minut później lub jakość nie jest idealna, ale bardzo często są też klienci, którzy się na to nie zgodzą, składają reklamację i to jest jeszcze dobre. Jeśli bowiem klient komunikuje, że coś nie było idealne, możemy wykorzystać to do poprawy i w przyszłości być lepszą wersją naszego sklepu lub z tym klientem porozmawiać, w jakiś inny sposób go przekonać, żeby dalej został aktywny. Największy problem jest wtedy, kiedy nie zostanie obsłużony we właściwy sposób i my o tym nie wiemy, a on po prostu przestaje być naszym klientem. 

Drugą trudną rzeczą dla mnie było zrozumienie (to jest to, czego dalej się uczę, nad czym pracuję), jak działa branża e-Commerce. Cała trudność polega na tym, że nie jesteśmy w stanie zamówić sobie jednej książki, jednego szkolenia czy pójść na jedne studia, które dadzą nam po okresie miesiąca, dwóch, pół roku, dwóch, pięciu lat pewną wiedzę, która jest jakimiś generalnymi prawdami i posługując się nimi, może nie będziemy najlepsi, bo najlepsi zawsze wyprzedzają swoje czasy, ale będziemy w takich 3/4, i robić to dobrze. 

Jest bardzo duża ilość źródeł wiedzy, które się zmieniają, które nie mają swojej certyfikacji i trzeba umieć wyczuwać, co jest jakościową wiedzą, co można użyć u ciebie, co się przyda, a co jest tylko próbą sprzedaży własnej usługi czy doradztwa. To jest największe wyzwanie dla ludzi prowadzących sklepy internetowe, że to się cały czas zmienia, bo wystarczą pewne zmiany, czy to w Mecie, Google czy ustawodawstwie (choćby ta zmiana, która będzie z cookies) i wszystko trzeba robić od nowa.

Przejdźmy w takim razie do Mamyito. Może zacznę od pytania: Mamy, i co właściwie? Czy mógłbyś opowiedzieć trochę więcej o sklepie, którym zarządzasz?

Aby w pełni wyjaśnić, w którym miejscu jest Mamyito, jeżeli chodzi o rynek, to najpierw powiem, jakie są rodzaje rynku e-Grocery. Ja prywatnie, bo to jeszcze nie jest nigdzie opisane, zawsze dzielę to na trzy lub cztery różne warianty, które poniekąd wywodzą się ze sposobu operacji logistycznych tych sklepów. 

Pierwszym dużym obszarem są sieci tradycyjne, które wykorzystują swoje sklepy jako magazyny i sprzedają w Internecie poprzez wykorzystanie lokalnych kurierów, różnych aplikacji czy nawet swojego rodzaju pracowników, którzy ten towar kolekcjonują na terenie sklepu i dowożą do klienta. Tutaj mamy plus: rozpoznawalność tych brandów, w miarę szybki czas dostawy, bo pobieramy to ze sklepu. Minusem jest to, że żaden sklep nie jest w stanie zarządzać swoim zapasem na żywo, bo co prawda wiemy, ile jest na sklepie systemowo, ale nie wiemy, ile już jest w koszyku klientów albo ile zaraz będzie skasowane i nie będzie. Te sklepy bardzo często mają problem z dowiezieniem 100% zakupów. 

Dla przykładu: ostatnio korzystałem ze sklepu stacjonarnego sieci konkurencji, sieci tradycyjnych, i dokonałem zakupu za 400 zł. Dowieźli mi część towaru za 170-180 zł, czyli nie mówimy o jakimś tam błędzie, tylko to jest praktycznie niespełnienie misji zakupowej. 

Druga część to są wszystkie quick-Commerce, które powoli wycofują się z tej obietnicy zakupów w 15 minut, czy nawet, jak część firm niemieckich w pewnym momencie obiecywała – zakupy w 5 minut w domu. Okazuje się, że działają na minihubach logistycznych, które często wielkościowo są 50-100 metrów na parterach blokowisk, dużych skupisk ludzkich i operują w promieniu 1,5-3 kilometrów, szybka dostawa, mała ilość indeksów, raczej te najpotrzebniejsze. 

Jest jeszcze trzeci obszar, w którym działamy, to planowane zakupy do domu z bardzo szerokiego asortymentu. Naszą misją zakupową jest to, żebyś mógł wykonać 100% zakupów: od świeżego mięsa przez owoce i warzywa, pieczywo, wodę mineralną, płyn do prania i wszystkie inne rzeczy, które możesz kupić w super- lub hipermarkecie. Chcemy, żeby nasi klienci przede wszystkim oszczędzali swój czas, bo my sprzedajemy usługę, a nie towar i naszą usługą jest to, że na wybrane okno dostaw pod twój adres przywieziemy ci to, co zamówiłeś, i że dzięki temu ty nie musisz poświęcać czasu na dojazdy do sklepów, dokonywanie zakupów i wszystkie czynności z tym związane. To jest trzeci obszar, w którym działamy. 

Wspomniałem wcześniej, że są trzy lub cztery. Czwarty to sklepy, które często handlują poprzez platformy typu Allegro, inne własne strony i sprzedają towar, który nie wymaga specjalnych ciągów termicznych i dystrybucyjnych: chemię domową, bakalie, duże opakowania. To trochę się potem w danych rynkowych wszystko przenika i jest sumowane, aczkolwiek uważam, że to jest inna dyscyplina sportowa, handel płynem do płukania na Allegro, a trochę inna dostarczanie w kontrolowanej temperaturze mięsa do domu.

Zastanawia mnie jedna rzecz, bo dobrze przeczytałem, że to jest startup, przynajmniej w tych źródłach, które czytałem, jest on tak określany.

Musielibyśmy tutaj wrócić do definicji startupu.

No właśnie. To jest pierwsze pytanie: dlaczego startup?

Organizacja od początku była tworzona z zamysłem bardzo dużej ilości testowania zmian elastyczności. Nie ma ani w Polsce, ani na świecie jeszcze organizacji, która dystrybuuje żywność w sposób idealny, zarabia na tym bardzo dużo pieniędzy i ma wszystkie procesy dograne. 

Ciągle testujemy różne rozwiązania na wszystkich obszarach działalności: zarówno w marketingu, samym naszym produkcie czy w logistyce, więc myślę, że to określenie „startup” bardziej nawiązuje do tego, że my jeszcze wiemy, że nie wiemy. Wiemy coraz więcej, ale dalej musimy testować i szukać rozwiązań. Myślę, że do tej części nawiązuje to słowo, bo nie operujemy zewnętrznym kapitałem. Naszym inwestorem jest grupa czterech przyjaciół, którzy działają razem w swoich innych przedsięwzięciach i na ten moment nie planujemy sięgać po żadne zewnętrzne źródła inwestowania.

Zapytałem Cię o to, ponieważ sam mówiłeś, że rynek zweryfikował niektóre modele biznesowe. To nie jest wcale prosta branża i zastanawiam się (nie wiem, czy masz taką wiedzę) co spowodowało, że właściciele, tych czterech przyjaciół, zdecydowało się na tak trudną branżę? W mojej ocenie są łatwiejsze, pytanie więc: czemu akurat tutaj?

Trudno mi się wypowiedzieć za osoby nieobecne, ale na podstawie wiedzy, którą mam, i naszych rozmów, rozpoczynając tę przygodę, panowie chyba nie do końca zdawali sobie sprawę, jakie natrafią tu trudności. Wraz z każdym kolejnym miesiącem, rokiem obecności, widząc, jak to jest mocno skomplikowana branża, ile tu jest wyzwań, jeśli chodzi o operacje, magazyn, sam produkt internetowy, gdzie nie możemy operować na gotowych sklepach i musimy mieć wszystko dedykowane, dostrzegamy szansę, bo my pokonaliśmy tę drogę, kilka firm je pokonuje czy już pokonało i operuje na tym rynku. To nie jest jednak biznes, gdzie ktokolwiek, mając zasoby finansowe rzędu 100-300 tysięcy złotych, rozpocznie działanie. Bariera wejścia jest tak duża, iż wierzymy w to, że firmy, które już są na tym rynku, doczekają do momentu wzrostu jego ważności, wagi, generalnie handlu w Polsce, będą miały tę premię za pierwszeństwo.

Czy mógłbyś opowiedzieć o tym, jakie są najważniejsze wyzwania w sprzedaży spożywki przez Internet?

Wyzwań jest kilka. Powiem o tych typowo związanych z naszą specjalizacją. 

Po pierwsze: asortyment. W tym momencie mamy już ponad 6000 indeksów i to są towary z wszystkich możliwych grup: od świeżego mięsa dostarczonego do domu, po chemię, artykuły pierwszej potrzeby typu makarony, woda – wszystko, co możliwe. Musimy więc zarządzać dużą ilością indeksów w bardzo dynamicznym środowisku, jeżeli chodzi o działania promocyjne, i nasze, i konkurencji, z dostępnością tych wszystkich produktów i przede wszystkim każdy z nich ma inne obostrzenia, jeżeli chodzi o transport. Część to mrożonki, część to produkty wymagające temperatury 4-6 stopni i pewnej wilgotności, część 12-16 stopni, dla części produktów nie stwarza to żadnego wyzwania. Jest zarządzanie tym ponad 6000 indeksów i ich sposobem przechowywania, transportu i dostarczania. 

Drugim dużym wyzwaniem jest to, że nie mamy wszystkiego na magazynie. Dużą część towaru składamy u siebie, handlujemy z tak zwanego stocku. Dużą częścią handlujemy w tak zwanym przepływie. Musimy systemowo spiąć możliwość składania zamówień przez naszych klientów do pewnych godzin z tym, co mamy na stanie, z tym, co nasi dostawcy mają u siebie na magazynie, żeby zarządzić w wielu przypadkach na okna dostaw jedno-dwugodzinne dostawą towaru na nasz magazyn, żebyśmy jeszcze zdążyli sprawdzić jego jakość, przepakować do odpowiedniej floty i dostarczyć do klienta. Organizacja logistyki z pominięciem częściowo własnego zapasu jest dużym wyzwaniem. Nie widzę na ten moment opcji na inne działanie niż z pominięciem własnego zapasu, bo jako organizacja mamy straty magazynowe poniżej 1%, co wiem, że dla wielu z naszych konkurencji jest nieosiągalne i część z nich ma straty rzędu 30-40%.

Jaki jest wasz patent na sprawną logistykę? Nie brzmi to jak coś łatwego i pod kątem operacyjnym, i kątem onarzędziowania…

Przede wszystkim za budowanie codzienne tej organizacji odpowiadam ja, czyli osoba z doświadczeniem z logistyki. Wiem, że moi koledzy z działu marketingu czy sprzedaży chcieliby pewne rzeczy robić czasem w inny sposób, obiecywać klientowi, ale bardzo pilnujemy, żeby nasza obietnica zawsze była wykonana. Nie wchodzimy w procesy, które są nieskalowalne lub których nie możemy utrzymać potem w sposób rentowny i bezpieczny dla konsumenta. Bardzo często wychodzimy właśnie od tej strony operacyjnej, co jesteśmy w stanie zrobić realnie na podstawie naszej wiedzy, dostępności narzędzi lub szukając nowych rozwiązań, a nie wychodzimy od tego, że najpierw coś wymyślić w sprzedaży czy marketingu, a potem będziemy życzeniowo starali się stworzyć nieistniejące rzeczy. Chciałbym zagwarantować w całej Polsce dostawy świeżego mięsa i soczystych warzyw w ciągu sześciu godzin, ale to jest w tym momencie po prostu niewykonalne, takie łańcuchy dostaw nie istnieją.

Jak się w takiej branży gra z dużymi graczami? To mnie zawsze ciekawi, w każdej branży są gracze trochę mniejsi, więksi, inne budżety, inna skala operacyjna. Czy w Waszych operacjach i prowadzeniu biznesu patrzycie na konkurencję, na to, co robią więksi, próbujecie z nimi walczyć, czy po prostu robicie swoje?

Na tym etapie w Polsce są agencje większe od nas, szczególnie jeden lider rynkowy, który robi świetną robotę, ale nie patrzymy na to jak na konkurencję. Rynek, ten tort do podziału, jest jeszcze teraz na tyle mały, że żadna z organizacji nie jest w stanie utrzymać się z niego, a na pewno nie jest w stanie zwrócić kosztów poniesionych w inwestycje przez te wszystkie lata, więc ja bardziej traktuję to jako wspólną misję, żeby organizacje, które to robią w sposób dobry, bezpieczny, z zachowaniem ciągów termicznych, wspólnie budują rynek, edukują konsumentów, żeby mogły w przyszłości ten rynek dzielić między siebie. Nie traktujemy więc tego jak konkurencję, bardziej jako naszych największych sprzymierzeńców w walce o budowanie rynku. 

A jeżeli chodzi o podpatrywanie konkurencji? Oczywiście, że jest i kilka firm w Polsce, i kilka światowych, na których zarówno strony internetowe czy sam sposób operacji staramy się patrzeć, analizować, staramy się też wyjeżdżać na konferencje zagraniczne. Byliśmy zresztą w Amsterdamie na konferencji e-grocery, aby troszeczkę patrzeć, jak te bardziej rozwinięte rynki funkcjonują, analizować to, co się tam udało i nie udało, żeby nie musieć tej samej drogi pokonywać u nas.

Czy możesz zdradzić, w jakim kierunku idzie rynek e-grocery? Mówiłeś o Amsterdamie, że to już trochę bardziej rozwinięty kraj pod tym kątem. Zastanawiam się, co na zachodzie już jest, a u nas jeszcze nie ma, do czego powinniśmy dążyć.

Najbardziej rozwiniętym rynkiem e-grocery, jeżeli chodzi o Europę, jest w tym momencie Wielka Brytania, gdzie dochodzi nawet do poziomu 12%. Tam są dwie główne firmy, które w tym aspekcie rządzą, to Okado i Tesco, które działają w bardzo zbliżony sposób do nas na podstawie dedykowanych cen dystrybucyjnych, dostawy w dedykowane okna. Jeżeli się nie mylę, ostatnie dane to było koło 12% rynku FMCG, gdzie dokonuje się przez te kanały. Dla porównania w Polsce estymujemy, że jest to około 3%, może 4%, więc przepaść jest olbrzymia. Widzimy na pewno różnicę. Widzimy, że polski konsument jest w wielu aspektach dużo bardziej wymagający, przyzwyczajony do bardzo dużej wygody, bo nie ukrywajmy, ten rynek offowy FMCG w Polsce jest bardzo kompetentywny. Chociażby ta słynna rywalizacja cenowa ostatnio między dwiema sieciami, ale teraz nawet wszystkie inne. 

Konsument w Polsce przez lata był bardzo dobrze traktowany, bardzo dobrze promocyjny cenowo, wygodnie. Sklepy są coraz bliżej, coraz lepszej jakości i te oczekiwania przełożą się na rynek internetowy. Ostatnio, co mnie zdziwiło bardzo, jest jedna z konkurencji holenderskich, która – jak by to oni nazwali – dostarcza towar na zasadzie trasy mleczarza, czyli podając swój adres, dostajesz informację, że: „Ty, Marek, który mieszkasz na ulicy XYZ pod numerem 7 możesz mieć dostawę o 8:00, 14:00 albo 21:00, bo wtedy auto trochę na zasadzie autobusu transportowego, które ma swoją rozrysowaną trasę po mieście, wtedy i wtedy będzie w tym momencie”. Nie wyobrażam sobie, żeby polski konsument, który usłyszał w tym momencie, że może być o 8:00 albo 20:00, nie masz wyboru, zdecydował się na zakup. Po prostu: paczkomaty i cała lista udogodnień tak spowodowały oczekiwania konsumentów, że musimy się w wielu kwestiach sporo bardziej nastarać niż nasi koledzy z innych krajów.

Zapytam Cię o opinie, bo akurat Tesco to jest o tyle wdzięczny przykład, że z Polski się zwinęli parę lat temu i byli chyba jedną z pierwszych firm, która decydowała się na dostawę online na taką skalę.

Tak, oni na pewno byli jedną z pierwszych. To wynikało głównie z tego, że oni to po prostu mieli bardzo rozbudowane w swoim macierzystym kraju i przenosili to do Polski. Trudno mi się wypowiedzieć, bo oni tak naprawdę postanowili zamknąć ten projekt, zanim ja dobrze wszedłem w e-grocery, aczkolwiek myślę, że decyzja była wyłącznie pokierowana sprzedażą tradycyjnego handlu w Polsce i wszystkie inne projekty w ostatnim etapie, które były rozwojowe, wymagały inwestycji, po prostu nie były kontynuowane.

Zastanawiało mnie to, bo było wiele różnych opinii, dlaczego Tesco z Polski wyszło. Między innymi właśnie była mowa o tym, że internetowo jedni mówili, że idzie im dobrze, drudzy mówili, że idzie im źle. Pewnie to zależało od rejonu, ale koniec końców duży gracz.

W mojej opinii w przypadku takich dużych graczy jak Tesco i tak małego znaczenia handlu internetowego ten aspekt był bez znaczenia. Uważam, że to na pewno nie było. Z tego, co słyszałem, bardziej było to podyktowane ich sytuacją finansową w głównych rynkach, krajach, na których chcieli się skupić i troszeczkę je dofinansować poprzez sprzedaż biznesu w Polsce.

Pogadajmy trochę o technologii. Miałem zapisaną nieaktualną liczbę, zdradziłeś mi przed naszą rozmową, że już zainwestowaliście 16 milionów w technologię. Myślę, że masz komfort powiedzenia i zdradzenia tego, w co inwestujecie, bo i tak Was nikt nie dogoni, patrząc na to, jakie to są budżety, albo przynajmniej niewielu w ogóle będzie próbowało. Pytanie brzmi: gdzie ulokowaliście te środki? Mówiłeś o dedykowanym systemie e-Commerce. Zakładam, że to nie jedyny system. Pytanie: jak te środki były rozdysponowane, gdzie były największe środki ciężkości?

Mówiąc historycznie, do dzisiaj mamy dwa główne obszary, które wymagały największych inwestycji, 2,5 nawet bym powiedział, zaraz wytłumaczę. Pierwszy to technologia produktowa IT. Tutaj rozpoczęliśmy po przeglądzie całego rynku, gotowych rozwiązań, różnych opcji. Podjęliśmy decyzję zbudowania dedykowanego rozwiązania, ponieważ ilość dostosowań, żeby móc używać gotowych frameworków, była zbyt duża. To byłoby po prostu narzędzie, które byłyby już tak pospinane pod dostosowanie, pod stan dzisiejszy, że w przyszłości bylibyśmy w ogóle nieelastyczni, a każda konieczność przełożenia jednego klocka musiałaby się odnosić do dziesiątek, setek zmian. Postawiliśmy więc na własny produkt. 

Przez własny produkt rozumiem zarówno platformę WWW, jak i aplikację, którą teraz kończymy robić, oraz to serce sklepu –  taki mini-ERP, bo nie ma wszystkich znamion ERP, ale to miejsce, gdzie zarządzamy całą kartoteką towarową, czyli troszeczkę ma elementy PIM-u, całymi promocjami, zakupami zarówno dla nas od dostawców, jak i od nas przez kontrahentów i dostępnością towaru. To jest też ta sieć, gdzie dzieje się magia, gdzie na podstawie wypadkowej naszego zapasu oraz zamówień klientów już złożonych, zbliżające się godziny odcięć dla magazynu kompletacji, zamawiają nasz towar u naszych podwykonawców w tym przepływie nocnym, krótkotrwałym, gdzie często leadtime to jest 2, 3, 4 godziny.

Czy masz poczucie, że te wydatki technologicznie już się kończą lub dopiero się zaczynają? Jak będzie wyglądała ta krzywa w nadchodzących latach?

W mojej opinii wydatki nie będą mniejsze, na pewno będą zmieniały się obszary, w które będziemy inwestowali. Technologicznie chciałbym je utrzymać na podobnym poziomie, aczkolwiek aktualnie kierujemy się bardziej ku budowaniu własnego zespołu IT i zwiększeniu jego dynamiki. Po prostu to, co chcemy zyskać przez budowanie własnego zespołu, który jest tak w 3/4 zbudowany, to zwiększenie dynamiki do tego właśnie podejścia startupowego. 

Drugi obszar, o którym właśnie wspomniałem, mocno inwestycyjny – wszystkie procesy: zbudowanie magazynu trzystrefowego, teraz jesteśmy w trakcie rozbudowy magazynu i zwiększymy jego powierzchnię operacyjną prawie czterokrotnie. To wszystko są koszty, które wymagają dużych nakładów finansowych, szczególnie że my raczej kupujemy rzeczy bez żadnych kredytowań, leasingów, dużych nakładów. 

Trzeci obszar, który do tej pory był mniej istotny, to jest marketing i budowanie rozpoznawalności marki. Myślę, że przez najbliższe lata największy koszt tam właśnie będzie właśnie ulokowany. Pamiętam jedną z rozmów z zespołem, jeszcze koło roku temu, kiedy powiedziałam, że za rok naszym wielkim sukcesem będzie, jeśli w aglomeracji warszawskiej będziemy mogli powiedzieć w towarzystwie znajomych, że pracujemy w Mamyito i nikt już nie zapyta, co to jest, tylko będzie jakieś skojarzenie. To się powoli dzieje, ta rozpoznawalność jest większa, ale też mieliśmy na wiosnę tego roku pierwszą kampanię 360 w historii firmy, gdzie byliśmy obecni zarówno w tej przestrzeni digitalowej, jak i po prostu na billboardach, banerach, siatkach, autobusach i tej całej takiej przestrzeni marketingowej w życiu codziennym.

Patrząc na to, że kupa kasy już poszła, to pytanie, czy są takie rzeczy, które dzisiaj inaczej byś budżetował? Czy masz poczucie, że po tych latach na coś poszło za dużo, na coś poszło za mało?

Na pewno. Bardzo wzrosła moja świadomość, szczególnie jeśli chodzi o branżę IT, podejście do wycen, zarządzania, dynamiki zmian, gdzieś tam się coraz lepiej w tym odnajdujemy jako organizacja. Na pewno dużo większą uwagę zwracamy na planowanie. Kiedyś często rozpoczynaliśmy projekty, nie do końca jeszcze wiedząc, co chcemy osiągnąć, licząc, że wypracujemy to w trakcie. W biznesach, w których pracowaliśmy wcześniej zarówno ja, jak i założyciele, można było łatwiej korygować już w locie. Teraz widzimy, że podział atencji i czasu pomiędzy planowanie a wykonanie jest całkowicie inny i że każdy dodatkowy tydzień: warsztaty, spotkania, rozplanowanie procesów, potem już samo programowanie, zwraca się kilkukrotnie. 

To, co nam też dużo zmieniło, to przejście na pracę na wszelkiego rodzaju mockupach, wizualizacjach, żeby było jeszcze jaśniejsze dla naszych programistów, do czego dążymy, jaki ma być efekt. To, co jest pewnie wyjątkiem, jeszcze, ale mam wrażenie, że już niedługo nie będzie, jednak wszystkie nasze działy pracują w jednym budynku, raczej staramy się pracować stacjonarnie. To powoduje, że świat IT jest dużo bliżej biznesu, lepiej rozumie i jest nawet w stanie przedyskutować w trybie dziennym, godzinnym, o co tak naprawdę nam chodziło, ograniczając przez to dużą ilość niedomówień, niezrozumień, niejasności.

Gdybyśmy mieli pofantazjować i przeszedłbyś do innej firmy, która jest takim Mamyito 2, ale na trochę mniejszym poziomie zaawansowania, powiedzmy, do takiego Mamyito, jak było 2 lata temu, kiedy dołączałeś do firmy: co byłoby pierwszą rzeczą, którą byś zrobił jako dyrektor generalny?

Zakładając, że podobna organizacja, myślę, że najistotniejsze to jest uczciwe przedstawienie stanu zastanego i perspektywy. Biznes spożywczy w Internecie jest maratonem, nie sprintem, i jak popatrzymy na zestawienia naszych największych konkurencji, te oficjalne, które raportują, nikt na tym nie zarabia, a firmy, które nawet się zbliżają do wyniku bliskiego 0 w skali roku, to zanim pokryją koszty poniesione przez lata poprzednie, minie jeszcze wiele lat. Więc to było tak przede wszystkim zbudowanie odpowiedniej perspektywy, ile to potrwa, ile to może kosztować i jak to będzie trudne. To nie jest to branża dla kogoś, kto chce włożyć milion, 2, 3, 4, 5 i wyciągnąć coś z tego w ciągu najbliższych kilku lat.

Zamknijmy naszą rozmowę taką klamrą spinającą. Mówiłeś o tym, że macie ambitne plany bycia rozpoznawalnym w całej Warszawie. Pytanie: co po tej Warszawie? Jakie macie plany rozwoju?

Na pewno budujemy firmę, która chce być ogólnopolska. Chcemy być dostępni we wszystkich największych aglomeracjach w Polsce. Patrząc jednak na działania naszej konkurencji i efekty, zdecydowaliśmy się razem z właścicielami, że póki na poziomie operacyjnym nie osiągniemy rentowności w Warszawie, nie decydujemy się na żadne kolejne miasta. Niestety, w tym momencie ten model wymaga fizycznej obecności magazynowej w danym mieście i nie chcemy prowadzić dwóch oddzielnych startupów na raz. Najpierw chcemy wypracować w Warszawie ten model, dopracować go, zrobić go rentownym i wtedy zaczniemy ekspansję na kolejne miasta. Trudno powiedzieć, jaka to będzie perspektywa, czy to będą 2 lata, 4 czy 6. Wcześniej nie planujemy tego robić, bo to jest wtedy zbyt duży defokus i za małe skupienie na najważniejszej rzeczy, czyli zbudowaniu tego modelu biznesowego na miejscu. 

Dwa: z danych, które gdzieś tam mamy, wiemy, że jeżeli chodzi o naszą specyfikę, rynek warszawski, to jest jakieś 75%, może 80% całego rynku polskiego, więc nawet nie ma ekonomicznego uzasadnienia w tym momencie wychodzić na nowe rynki.

Poważnie? Aż taka dysproporcja?

Tak. Wynika to z kilku rzeczy, chociażby tego, że w Warszawie ta usługa istnieje koło dwudziestu lat i tych graczy było dużo więcej i rynek jest bardziej wyedukowany.

Zaskoczyłeś mnie, naprawdę. To statystyka, którą aż sobie zapamiętam.

Tak, tylko mówię, to jest w tej niszy, w której planowane zakupy z dostawą do domu z wyłączeniem Allegro i innych rzeczy, gdzie sprzedajemy nie do końca w ciągu termicznym.

Jasne. Kamil, teraz pytanie już typowo wiedzowe: co czytasz? Z czego się doszkalasz? Jakie są inne źródła wiedzy poza naszą rozmową, które byś polecił komuś, kto planuje założyć taki biznes lub w nim się rozwijać?

Pomijając kwestię, o której wspominałem, czyli mnogość źródeł wiedzy i brak pewności, które są odpowiednie. To może nie źródło wiedzy, ale opowiem o czymś, co bardzo zmieniło moje życie biznesowe i prywatne. To profil motywacyjny RMP. Kilka lat temu, 2,5 już zaraz będzie, czyli chwilę przed dołączeniem do organizacji, miałem przyjemność współpracy z osobą, która przeprowadziła ze mną test predyspozycji osobowościowych FRIS, który gdzieś był dla mnie trochę łatwiejszy w odbiorze, i właśnie profil motywacyjny. 

Polega on na tym, że dzieli obszary motywacji na kilkanaście części i na podstawie zadanych pytań ocenia, jak Twoja motywacja w danym obszarze jest względem społeczeństwa w Polsce. Nie mówi, że to cię motywuje, a to nie. On na przykład mówi, że władza i pieniądze motywują cię bardziej niż 90% ludzi w Polsce albo mniej. W pierwszym momencie to było dla mnie bardzo ciężkie, bo wyniki mocno odbiegały od tego, co chciałbym na tamtym etapie życia, żeby było prawdą, lub co wypada, żeby było prawdą. Przepracowałem to zarówno z Damianem, którego pozdrawiam, jak i przedyskutowałem to z moimi najbliższymi i moment, w którym okazało się, że wszyscy to wiedzą i widzą, bo taki jestem, mimo że może chciałbym wtedy inaczej, i ja to zaakceptowałem. Bardzo ułatwiło mi funkcjonowanie i w ścieżce kariery, i w życiu prywatnym. 

Wcześniej miałem taką tendencję, nawet udając się na rozmowę o pracę, że troszeczkę mówiłem, że jestem najemnikiem i dostosowuję się mocno do organizacji. To był moment, w którym przestałem odpowiadać czy podchodzić do tego, co by chciała organizacja, co wypada przy takich właścicielach, jak oni by to chcieli, tylko bardzo bezpośrednio, jak ja bym to widział, robił, czy mnie to jara, czy nie, i czego chcę. 

Oczywiście, życie nie jest zero-jedynkowe, gdzieś jest odcieniem szarości i czasem poruszamy się w obszarach, które nie są dla nas najistotniejsze, najbardziej sexy, ale musimy je wykonać. Od tamtej pory dużo łatwiej mi się pracuje w życiu zawodowym i funkcjonuje w życiu prywatnym, chociaż było to trudne. Myślę, że przez to odbyłem więcej rozmów kwalifikacyjnych, niż zrobiłbym to wcześniej. Mam jednak taki komfort, że nie przychodzisz do pracy i myślisz, którą maskę dzisiaj założyć: czy masz być szefem startupowym, że wszystko fajnie, zdalnie i takie podejście, czy korporacyjnym przez KPI. Postępujesz 100% w zgodzie z samym sobą i tak, jak to czujesz. To jest niesamowitą ulgą i ułatwieniem.

Jesteś w stanie się podzielić, co Ci wyszło?

Wolałbym zostawić to dla siebie.

Ach, kurczę! A już myślałem!

To są bardzo intymne rzeczy.

Ale generalnie polecasz.

Bardzo polecam.

Tak poleciłeś, że aż chyba mnie namówiłeś. Chyba też spróbuję, bo to brzmi bardzo ciekawie. 

Kamilu, ostatnie pytanie inspiracyjne: gdybyś naszych słuchaczy i widzów miał zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem, czyli jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po tej rozmowie wyniósł, to co by to było?

Takie motto, które mi od wielu lat przyświeca i jeszcze ciągnie się do czasów młodzieżowych, kiedy trenowałem sport, to że dyscyplina jest czymś ważniejszym od motywacji. Motywacja jest tym, co przychodzi i odchodzi, szczególnie w biznesie internetowym, gdzie wszystko jest mierzalne i wszyscy jako liderzy tych sklepów często mamy tendencję do oceniania siebie przez pryzmat tego, czy ten ruch na stronie jest taki, jak byśmy chcieli, czy taki, jak był tydzień temu. Te dobre nawyki to jest to, co nam pomaga osiągać sukces i iść do przodu nawet w momentach zwątpienia. Uważam, że dyscyplina jest istotniejsza od motywacji. Motywacja jest tym, co pozwala nam zacząć, ale dyscyplina pozwala nam to utrzymać.

Kamilu, dziękuję za Twój udział, dziękuję za naszą rozmowę. Do zobaczenia następnym razem.

Dziękuję bardzo, do zobaczenia.