Jak ułożyć e-Commerce B2B? – Barbara Tatar

Jak firmy z sektora B2B radzą sobie z e-handlem? Jak to zwykle bywa, jednym idzie lepiej, innym gorzej. Niestety tych drugich jest znacznie więcej. Co więc zrobić by w e-Commerce B2B odnieść sukces? O to właśnie zapytałem Barbarę Tatar, konsultantkę e-Commerce, która na co dzień pomaga przedsiębiorcom B2B układać ich biznesy, tak by sprzedaż elektroniczna przynosiła im zadowalające zyski. 

Basia opowiedziała między innymi o tym, co zrobić by jako firma B2B sprzedawać więcej w Internecie, o tym, jak sprawnie współpracować z agencją e-Commerce i jaka jest w tym całym procesie odpowiedzialność konsultanta (jeśli się na takiego zdecydujesz).

---

Materiały dodatkowe

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

1. Bezpłatne konsultacje z Basią Tatar
   https://e-handelwpraktyce.pl/60,bezplatna-konsultacja
2. Raport Jak kupuje B2B w Polsce? stworzony przez Instytut Rozwoju Sprzedaży i Marketingu
   https://irsm.pl/badania-irsm/jak-kupuje-b2b-w-polsce/
3. Kurs o współpracy z dostawcą IT
   https://e-handelwpraktyce.pl/82,multimedia?tab=Kurs
4. Artykuł o analizie biznesowej e-Commerce B2B
   https://e-handelwpraktyce.pl/artykuly/co-to-jest-analiza-biznesowa-w-e-commerce-b2b
5. Blog Satisfly, gdzie znajdziesz sporo artykułów o e-Commerce B2B
   https://satisfly.co/blog/
6. Odcinek Jak przygotować firmę na wdrożenie e-Commerce B2B?
   https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/116-jak-przygotowac-firme-na-wdrozenie-b2b/
7. Odcinek Grube miliony w branży reklamowej. Poznaj OpenGift – Paweł Frieske, z którego dowiesz się, dlaczego bracia Frieske postawili na handel B2B
   https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/113-grube-miliony-w-branzy-reklamowej-poznaj-opengift-pawel-frieske/
8. Odcinek Siła marki w e-Commerce B2B – Adam Jędrychowski, dzięki któremu dowiesz się czy warto budować silną markę w handlu B2B
   https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/103-sila-marki-w-e-commerce-b2b-adam-jedrychowski/
9. Odcinek Rozwój e-Commerce B2B w nietuzinkowej branży – Mateusz Waligóra, w którym posłuchasz o historii cyfryzacji firmy Pneumat
   https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/101-rozwoj-e-commerce-b2b-w-nietuzinkowej-branzy-mateusz-waligora/
10. Odcinek 35 lat rozwoju biznesu. Jak TIM stał się firmą technologiczną – Krzysztof Folta
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/094-35-lat-rozwoju-biznesu-jak-tim-stal-sie-firma-technologiczna-krzysztof-folta/

---

Transkrypcja

• Dlaczego wciąż rozmawiamy o e-Commerce B2B?
• W jakich okolicznościach zwracamy sie do konsultantów?
• Wdrożenie e-Commerce B2B w nieprzygotowanym biznesie
• Od czego należy rozpocząć projekt wdrożenia e-Commerce B2B?
• Odpowiedzielność konsultanta w procesie tworzenia e-Commerce B2B
• Jak dobrze współpracować z software housem?
• Planujesz wdrożenie e-Commerce B2B? – 3 rzeczy, które możesz zrobić już teraz

Wdrożenie e-Commerce B2B w organizacji to zawsze przygoda. Posłuchajcie tego odcinka, żeby dowiedzieć się, jak tę przygodę skończyć happy endem.

Cześć, tu Marek, a to jest „Sztuka e-Commerce” – podcast dla osób, które chcą sięgać po więcej. Sprzedaż elektroniczna, odcinek numer 120 poświęcony w całości e-Commerce B2B. Moim i Waszym gościem dzisiaj Basia Tatar. Dzień dobry, Basiu.

Dzień dobry, cześć.

PhD z filozofii.

Tak jest.

Pytam Cię o to, bo mnie naprawdę ciekawi, jak to się stało, że osoba z PhD z filozofii (dla tych, którzy nie wiedzą – doktorat) zajęła się e-Commerce. Czy mogłabyś powiedzieć, jak to się stało, że przeskoczyłaś do e-Commerce?

To długa historia, ale nie będę mówić długo, żeby nie zanudzać, bo ten odcinek nie jest o mnie. Powiązania nie ma żadnego, bo właściwie w moim życiu są, można powiedzieć, takie „pięciookresówki”, jak to ja nazywam. Ten etap jest związany z takim okresem życia, w którym planowałam pracę naukową, pracę na uczelni. To była kontynuacja studiów polonistycznych i zaczęłam doktorat też na polonistyce. Tam założyłam czasopismo naukowe, byłam pierwszym redaktorem, nawet zdobyłam ogólnopolską nagrodę z tym czasopismem i zaczęłam pracę nad doktoratem.

Historia natomiast potoczyła się tak, że musiałam zmienić kierunek studiów, żeby ten doktorat ukończyć. I padło na filozofię, a konkretnie na Zakład Estetyki, ponieważ moja praca dotyczyła krytyki malarskiej. Skończyłam ją na filozofii, konkretnie na estetyce. Natomiast rzeczywiście doktorat jest. Jestem doktorem nauk humanistycznych w zakresie filozofii z racji na wydział, na którym ukończyłam te studia.

To wygląda, jakbyś zakręciła kołem fortuny i Ci wyszło, że teraz e-Commerce.

Nie do końca, bo to był ten pierwszy etap, ta pierwsza „pięciookresówka”. Kolejny etap wiąże się natomiast już z pracą w bankowości, w pośrednictwie finansowym, w branży finansowej. Tam właściwie od zera zakładałam spółkę z właścicielami, z inwestorami. 

Zaczynałam od rzeczy najgorszej. Mówię, że to jest najgorsza rzecz, jaką sprzedawałam w swoim życiu, a sprzedaję od 17 lat albo i dłużej. To były raporty BIK-owskie. Nikt tego nie potrzebował za bardzo, natomiast to było jedyne, co mogłam na tamten moment sprzedawać. 

Dostałam telefon, taką małą cegiełkę (bo to było już dawno temu), kartę SIM, wydrukowaną bazę biur kredytowych w Polsce, no i miałam to po prostu sprzedawać. Od tego się zaczęło, natomiast dalej budując firmy, bardzo szybko przeskoczyliśmy do tego, że te raporty rzeczywiście nie są potrzebne. 

Potrzeba natomiast była – potrzeba tego klienta biznesowego, (bo pracowałam z takim klientem). Potrzeba była taka, żebym doradzała w sprzedaży, tak naprawdę w dobieraniu kredytu, czyli produktu do klienta. Bardzo szybko poszliśmy w tym kierunku i mocno to po prostu – że tak powiem kolokwialnie – zażarło, że trzeba było już do obsługi zatrudnić kolejne osoby i zbudować system. 

I tu się zaczęło. Pracowałam wcześniej w biurze kredytowym sama, więc znałam bardzo dobrze perspektywę klienta i te systemy były trochę straszne. Wiedzieliśmy, że to nie jest to, czego potrzebują klienci. Wiedziałam o tym, ponieważ pracowałam w tych systemach. 

Na czym mogliśmy się wzorować? Na rozkwitającym również w Polsce e-Commerce. Stąd czerpałam te wszystkie inspiracje: jak powinien taki system wyglądać, jak go zbudować. Wtedy zaczęła się historia współpracy z firmą zewnętrzną, ponieważ IT było outsource’owane, i zaczęliśmy tworzyć. Uśmiechnąć się mogę dzisiaj do tych wspomnień, ponieważ pierwsza makieta tego systemu powstała na kartce A4 i była rysowana długopisem. Dzisiaj się już tego tak nie robi. Natomiast to były takie początki i inspiracje z e-Commerce, a więc ja bardzo mocno podglądałam tego e-Commerce, żeby wiedzieć, co zrobić po prostu w tym systemie, żeby on przede wszystkim nie wyglądał jak inne systemy bankowe, tylko żeby był po prostu bardziej przyjazny tym użytkownikom, do których chcieliśmy dotrzeć. 

W taki sposób zbudowaliśmy sieć ponad 1000 biur kredytowych, czyli tych klientów B2B współpracujących z firmą. Od tego się zaczęło. I to mi się spodobało – testowałam ten system, rozwijałam go, pisałam dokumentację, nadzorowałam, jak on wygląda itd. Na końcu byłam prezesem tej spółki, więc miałam nadzór nad wszystkim, co się tam dzieje. 

Dalszym krokiem było to, że chciałabym jednak rozwijać takie systemy i pracować w branży IT. I przeskoczyłam, zaniżając nawet, powiedzmy, ten poziom zatrudnienia, bo przeskoczyłam z prezesa na testera, a właściwie 3 pierwsze miesiące mojej pracy w branży IT to był dokumentalista. Bardzo szybko zostałam testerem, jeszcze szybciej zostałam product managerem i zaczęłam współpracować już z klientami i pracować nad produktem e-Commerce’owym. Może więc nie tak bezpośrednio, ale z tą moją ścieżką w bankowości ten e-Commerce jest już mocno związany, bo to była po prostu inspiracja.

Dzisiaj konsultantka e-Commerce B2B.

Tak, dzisiaj dalej w B2B, bo to rozumiem, to umiem. Rozumiem tego klienta, rozumiem ten biznes. Pracowałam po – można powiedzieć – dwóch stronach barykady. Pracowałam po stronie klienckiej, tej właśnie B2B, i pracowałam też z projektami IT po tej stronie klienckiej oraz z drugiej strony. Pracowałam więc też u dostawcy IT oprogramowania e-Commerce’owego jako product manager, ale też często w roli project managera, bo nie było to tak stricte rozdzielone, a ja i tak zawsze przy każdym kliencie, przy każdym procesie handlowym brałam udział w bardzo różnym zakresie. Znam więc obydwie perspektywy, wiem, czego brakuje, widziałam na własne oczy, czego brakowało. Dzisiaj jako zewnętrzny konsultant uzupełniam te braki.

Ostatnio od Ciebie usłyszałem fajne zdanie, że Ty układasz i sprzątasz, nie skalujesz. Podtrzymujesz?

Podtrzymuję. Ja zawsze byłam ta od zadań specjalnych, od takich zadań, których inni nie chcieli się podejmować, od tego najtrudniejszego etapu. Ten etap bardzo dobrze też znam, wiele razy przerobiłam, więc myślę, że to też jest uczciwe z mojej strony, że nie idę do klienta i nie opowiadam, że teraz będziemy analizować wszystko z Google Analytics, robić jakieś newslettery, systemy marketing automation itd. Znam ten zakres, oczywiście, natomiast nie czuję się aż takim specjalistą, żeby niskopoziomowo siedzieć i obiecać, że dzisiaj z 1 miliona zrobimy 10 milionów za miesiąc. Tutaj byłyby to płonne obietnice. 

Ja natomiast przygotuję grunt pod to, żeby dalej po mnie, jak ktoś przyjdzie i będzie chciał skalować, albo będzie wewnątrz firmy taka osoba, to będzie miała otwartą ścieżkę do tego i nie napotka problemów, żeby rzeczywiście z tego 1 miliona zrobić 10, tak. Najpierw więc sprzątam trochę ten biznes, układam go razem z klientem, przeprowadzam go przez całą ścieżkę wdrożenia e-Commerce B2B, żeby zrobić to dobrze, po czym zostawiam go, jeszcze testujemy, sprawdzamy ten początek, a później zostawiam, żeby mógł sobie już dalej radzić sam. Robię to w taki sposób, żeby przekazać wiedzę. 

Bardzo nie lubię zastępować i myślę, że to jest zła metoda, żeby zastępować u klienta pewne kompetencje. Ja go wspieram i czasami rzeczywiście zastępuję. Na początku uzupełniam, kiedy on jeszcze nie ma np. pracownika z określonymi kompetencjami. Natomiast nie docelowo, nie przez cały projekt i nie jako lider, koordynator tego projektu od A do Z, dlatego, że ja w którymś momencie (i to jest pewne), wyjdę z tego projektu i oni z tym zostaną. 

Musi być ktoś, kto będzie liderem wewnętrznym. To też czasami jest kwestia autorytetu pracowników itd. Musi to natomiast być ktoś, kto będzie się czuł odpowiedzialny za ten projekt i będzie umiał go kontynuować. Moją rolą jest to, żeby nauczyć tych ludzi, jak się takie projekty robi, jak się współpracuje z IT, żeby oni później umieli to pociągnąć dalej.

Cofnijmy się może do samego początku, bo zastanawiam się, czemu my właściwie o tym cały czas rozmawiamy? Zobacz, e-Commerce jest już grube lata i wydawałoby się, że już wszystko, co można było o nim powiedzieć, powinno zostać powiedziane (patrząc na to, ile mamy materiałów na rynku, i na to, że mamy zdecydowanie nadpodaż treści). Więc tak filozoficznie: co powoduje, że my jeszcze musimy ten temat cały czas wałkować?

Myślę, że kilka rzeczy. Pierwsza – rzeczywiście jest dużo materiałów, natomiast bardzo dużo z nich jest takich ogólnych, które bardziej da się zastosować do B2C jednak, a nie do B2B i to w zakresie e-Commerce, ale i w zakresie krok wcześniej, czyli sprzedaży. Weźmy chociażby to, żeby zdefiniować swojego docelowego klienta.

Klienci nie potrafią tego robić i jedyne materiały, jakie znajdują, to te, które dotyczą konsumentów. Nie da się tego przełożyć na biznes, na B2B to nie ma zastosowania. Jeżeli ktoś to weźmie od razu, w pierwszej chwili spojrzy, zobaczy, że to po prostu nie ma zastosowania i to odrzuca. Jakość tych materiałów, które są o e-Commerce B2B, jest też niska. 

Dużo się mówi o trendach, bo one są wałkowane, w B2B już od kilku ładnych lat, natomiast jak zejdziemy na ziemię, to zawsze mówię, że trendy są gdzieś tam wysoko, tak, i one są, rzeczywiście. Natomiast kto wdraża trendy? Liderzy? A ilu może być liderów? Jeden? Kilku w danej branży, w ogóle w segmencie bądź w ogóle? Dalej natomiast jest cała ta szara rzeczywistość. W tej szarej rzeczywistości nie da się tak naprawdę zrobić tego, o czym mówimy jako o trendach, bo te firmy są po prostu niegotowe na coś takiego. 

Kiedy oni czytają o trendach, to niekoniecznie wiedzą, jak to do siebie w ogóle dopasować, jak to się ma do ich firmy. Możesz więc sobie to poczytać, popatrzeć na to, ale to nie jest konkret. I to jest druga rzecz – brakuje tego konkretu wdrożeniowego, tych informacji nie o tym, jak skalować biznes, jak sprzedawać, czym jest ten B2B. Biorę udział w różnych spotkaniach, webinarach itd. I cały czas organizatorzy proszą mnie o to, żebym wyjaśniła, jaka jest różnica między B2C a B2B. 

Dziwię się, że cały czas muszę też odpowiadać na takie pytanie, które wydaje mi się podstawą, jak definicja jakiegoś słowa, ale nadal trafiają im się takie pytania, nadal proszą o to samo, czyli żeby powtórzyć, jaka jest różnica np. między tym B2B a B2C. Dla mnie to podstawa, w życiu bym nie pomyślała, że o czymś takim trzeba jeszcze opowiadać, tłumaczyć, więc jakość jest niska. Nie ma tych konkretnych informacji na temat samego wdrożenia. Firmy nie potrafią współpracować z IT, szczególnie jeżeli mówimy o firmach, które kiedyś, bardzo dawno temu wdrożyły jakiś kawałek, jeden, dwa moduły ERP-a, no i w zasadzie niewiele więcej, nic poza tym, więc nie mają doświadczenia. 

Firmy IT pracują w innej metodyce niż zazwyczaj klienci, więc nie wiadomo nawet, jak się do tego zabrać. Jest dużo nieporozumień w komunikacji, we współpracy. To się tragicznie czasami kończy. 

Z racji tego postanowiłam np. na początku tego roku nagrać kurs. To bezpłatny, darmowy kurs, który stworzyłam we współpracy z LH.pl i jest on dostępny u nich na platformie i u mnie na stronie internetowej. Ten kurs przeprowadza przez cały projekt IT: od pomysłu, przez przygotowanie, przez etapy takiego projektu, współpracy z dostawcą IT, tego, co on może zaproponować. Jest tam też krótki odcinek o metodyce agile, żeby wiedzieć, jak współpracujemy i dlaczego czasami te projekty się nie udają, żeby nie było tak, że jest jeden winny i jeden kozioł ofiarny. Przyczyny jednak leżą po dwóch stronach i myślę, że to jest dobra baza dla tych firm, żeby dowiedzieć się, jak współpracować, a tego po prostu nie ma. Pracując wcześniej, jeszcze właśnie w IT, sama to widziałam, jak klienci przychodzili czasami nawet z dużych firm, bo nie ma dla mnie znaczenia: większa czy mniejsza, ale nie potrafili pracować w tej metodyce. 

Z jednej strony przychodził project manager, który pracował w ten sposób, próbował stworzyć analizę, harmonogram, zapisy w umowie, które byłyby dostosowane do pracy agile’owej, czyli iteracyjnej. Klient natomiast chciał już poznać całościowy koszt projektu, wszystkie etapy, wszystko rozpisane, tonę dokumentacji. Pierwszy zgrzyt i pierwsze nieporozumienie i wrócenie do początku, czyli znów do edukacji klienta. 

Wydaje mi się więc, że tej wiedzy jest dużo, natomiast Internet dla mnie jest takim (może się niektórzy nie zgodzą) dużym śmietnikiem, w którym jest wszystko i teraz jest trochę problem z tym, jak to ocenić, jak ocenić wartość tego, co tam jest i jak z tego skorzystać.

Dzisiaj też się spotykamy, żeby porozmawiać o e-Commerce B2B, ale trochę od takiej też innej strony i zachęcam, żeby nadal szukać tej wiedzy, ale szukać jej tam, gdzie mówią niezależne głosy, tam, gdzie nie ma takich materiałów, powiedzmy, pod SEO tak tantendowych, tylko tam, gdzie są bardziej niszowe materiały. To, że jakiś filmik obejrzało 13 osób, a nie 1300, to może właśnie nawet lepiej dla wartości takiego materiału.

Co powoduje, że firmy przychodzą do Ciebie? To jest bardziej brak wiedzy, wiedza, która jest właśnie wzięta z tego śmietnika i nie do końca jest taka, jak trzeba, czy bardziej brak umiejętności poukładania, czy też zastosowania tej wiedzy w praktyce?

Powiedziałabym, że są takie 2 przypadki, kiedy klienci się pojawiają. Jeden jest rzeczywiście związany z wiedzą i to jest etap startowy, początkowy, kiedy dopiero zaczynają myśleć, że chcą wdrożyć e-Commerce, zaczynają czytać, edukować się. Już coś zaczynają wiedzieć, ale właśnie natykają się na różne informacje, nie wiedzą, jak je ocenić, więc jest duże ryzyko podejmowania właściwych decyzji. Wtedy szukają też osoby, która pomoże podjąć decyzję, bo ktoś ją musi podjąć w jedną lub w drugą stronę. 

Na tym etapie szukają też uzupełnienia kompetencji, wiedząc, że tych kompetencji w firmach brakuje, szczególnie jeżeli mówimy o firmach, które sprzedawały bardzo długo offline’owo, czyli w sposób tradycyjny, a teraz chcą uruchomić nowy kanał sprzedaży. W nich najczęściej marketing, czyli wszelkie działania digitalowe, są na dosyć niskim poziomie lub w okrojonym zakresie. Wtedy widać tę potrzebę i to jest taka pomoc w poprowadzeniu trochę za rękę, czyli przeprowadzeniu przez ten gąszcz informacyjny i podjęciu właściwej decyzji, i przejściu potem przez ten projekt. 

Druga sytuacja jest taka, że firma już ma coś wdrożonego, ale to nie działa. Ale nie na zasadzie, że nie działa, bo system nie działa. System działa, narzędzie działa, natomiast nie działa sprzedażowo, czyli klienci nie kupują, nie logują się, nie kupują albo jest to w bardzo małym zakresie, nie tak, jak planowano. 

Często jest tak, że to są systemy, które zostały wdrożone w wersji standardowej, czyli takie minimum, zamawiaczka, jak to czasami nazywamy, żeby można było zamówić produkty, albo są to frontendowe nakładki do ERP-ów, które z e-Commerce’owym systemem też mają niewiele wspólnego. 

To powoduje, że pod względem czy UX, czy z funkcjonalnym w ogóle, zabezpieczającym potrzeby klienta, to jest bardzo słabe, po prostu niskiej jakości i klienci to odrzucają. To nie jest nowoczesne, to nie jest to, co znają z życia codziennego, zakupowego, więc to odrzucają, bo to się bardzo wyróżnia na tę minusową stronę. Jest więc odrzucenie tego, a klient zastanawia się, co zrobić. 

Często w takiej sytuacji dostaję jeszcze nawet pytania: „Jakie promocje możemy zastosować? Co możemy zrobić?”. Nie, żadne promocje, szkoda pieniędzy, bo to będzie na małą skalę. Będzie trzeba zejść z marży, to się nie zepnie, mówiąc kolokwialnie, natomiast trzeba na to spojrzeć od troszeczkę innej strony – od strony systemu, od strony narzędzia, które dostarczamy. To jest narzędzie zewnętrzne, to jest pozyskanie klienta po raz kolejny, nawet tego samego, pozyskanie klienta od nowa do nowego kanału, przeniesienie, zmiana wewnątrz twojej firmy. 

To jest też zmiana w firmie klienta i sposobu tego, jak on do tej pory robił, zamawiał, więc czasami ratujemy, a czasami trzeba coś wymienić. To też jest ten moment, w którym przychodzą, mają coś, ale to nie działa, mówiąc w skrócie. Wtedy zastanawiamy się, czy jest sens ratować, modyfikować takie rozwiązanie. Jeżeli tak, to modyfikujemy. Jeżeli nie, to po prostu wymieniamy.

Czy zdarzają się sytuacje, że przychodzi do Ciebie firma na zasadzie: „Basia, ratuj!”, ale nie dlatego, że już mamy i nie działa, tylko jesteśmy na przykład w 3/4 procesu wdrożenia i nagle okazuje się, że jest wielka kosa z dostawcą, cele się porozjeżdżały, właściwie nikt już nie chce z nikim gadać, ta platforma tak właściwie nie wiadomo, czy kiedy powstanie, bo miała już być 2 lata temu, a jeszcze w sumie pół roku i nie wiadomo, czy ona jeszcze za te pół roku się pojawi? 

Zastanawiam się, jak często jest taka sytuacja. Masz może jakiś protip, co można w niej w ogóle zrobić? Mnie się (być może przez to, że jestem też trochę po innej stronie) taka sytuacja zdarza się bardzo często, te: „Panie Marku, jesteśmy 2 lata po terminie, czyli jakieś 300%. Help me, help me!”.

Myślę, że to jest specyfika tego, czym się zajmujesz, działalności waszej firmy, natomiast ja nie, rzadziej ja mam takie sytuacje. Raz się z taką zetknęłam, natomiast gros klientów to są klienci na tym początkowym etapie, czyli: „Nie mam nic, chciałbym i już dostrzegam, że to już jest powoli konieczność”. Jest już taka oddolna działalność klientów, którzy cisną trochę na to, że nie chcemy dzwonić, że chcemy mieć tę ofertę widoczną, że musimy zrobić ofertę inwestorom, nie znamy cen, nie mamy czasu zadzwonić w ciągu dnia, potem nie możemy, bo wy jesteście niedostępni, telefon nie działa. Jest więc to parcie oddolne, jest też czasami podglądanie konkurencji, więc jak ktoś w branży (ale to na takim bliskim podwórku) zrobi już ten e-Commerce, to jest takie: „Mhm, jednak można”.

Można oddzwonić.

Tak, telefony właśnie dzwonią, klienci coś tam próbują: „A może wy byście zrobili?”, ale już taka lampka się zapala, że: „Mhm, to w naszej branży można zrobić e-Commerce”. Bardzo często bowiem problemem w ogóle, żeby zacząć rozmowę o e-Commerce, jest to… Ja pracuję z branżami technicznymi, może też to powiem, bo może w innych branżach nie jest to bloker i nie jest to top problem, natomiast w branżach technicznych często jest to przekonanie, że nasze produkty nie nadają się do sprzedaży przez Internet, że my musimy sprzedawać tylko konsultacyjnie, wyłącznie przez handlowców albo przez centralę, że tu się nie da wdrożyć e-Commerce, że to nie zadziała. 

Potem, jak widzą, że ktoś z tej najbliższej konkurencji wdraża e-Commerce, to jest nagle takie zdziwienie: „To działa!”. Klikają po tym sklepie (bo często są sklepy internetowe, nie portale B2B, to też trzeba rozróżnić), podglądają i widzą, że można, to działa, lepiej, gorzej, bo to na różnym oprogramowaniu stoi, natomiast jednak można. Tu zaczynają się wtedy świecić te lampki w głowie, że jednak byśmy chcieli, ale jednak jest ta blokada, że po prostu nie wiemy jak.

Myślę, że to jest pozytywna informacja, że firmy przychodzą do Ciebie, zanim zaczną, bo to też świadczy o trochę rosnącej świadomości na tym rynku, może nie w trybie „alleluja i do przodu”, bo takie firmy najczęściej kończą później u mnie, właśnie w trybie koła ratunkowego, tylko jednak tak proaktywnie podchodzą do przygotowania się i wychodzi na to, że jednak ta nasza praca coś daje edukacyjnie.

Cały czas uważam, że należy edukować. Nadal jest taka potrzeba i czuję, że trzeba to robić, dlatego, że mówimy o tych, którzy trafili akurat do mnie, natomiast miejmy świadomość, że jestem freelancerem i nie robię tych projektów masowo, więc to nie jest duże grono klientów. 

Duże grono klientów trafia w pierwszej kolejności właśnie do dostawcy IT. Dlatego to jest prawda, że spadają do Ciebie i potrzebują tej edukacji, że to jeszcze nie jest ten moment, żeby w ogóle być u dostawcy IT. Tu znowu dużym problemem jest komunikacja ze strony dostawców IT dotycząca doradztwa i eksperckości. Klienci z tego wnioskują, że skoro nie znają się na e-Commerce, a dana firma sprzedaje oprogramowanie do e-Commerce i jeszcze pozycjonuje się na doradztwo, eksperctwo, to, że pomoże ten biznes poukładać właśnie od tej biznesowej strony. 

To jest pomyłka, wina leży trochę po obydwu stronach. Ja zawsze mówię o rozdzieleniu i naprawdę trzymaniu się definicji. Bardzo lubię definicje, lubię o nich mówić na początku spotkań, żebyśmy wiedzieli, o czym rozmawiamy, i rozdzielam analizę biznesową od analizy przedwdrożeniowej. To jest bardzo ważne, żeby wiedzieć, co jest czym. 

Często właśnie u dostawców IT widzę określenia związane z tym biznesem. Nie wiem, może pod SEO dobrze się pozycjonują, więc są określenia związane z biznesem, natomiast analiza biznesowa jest czymś innym niż przedwdrożeniowa. W przedwdrożeniowej oczywiście mamy fragment na początku, który mówi o biznesie klienta, który przybliża, przedstawia jego biznes, natomiast 70% tej analizy to są wymagania funkcjonalne, niefunkcjonalne, integracyjne itd., czyli już stricte wskazania, co dany system ma mieć, a wstęp jest tylko o biznesie, żeby rozumieć, po co się to robi, dla kogo się to robi, jak to ma działać. 

Analiza biznesowa jest krok wcześniej, jeszcze zanim klient w ogóle zacznie taki projekt. Ma ona odpowiadać na pytanie: „Czy jesteś gotowy na e-Commerce?”, a jeżeli nie, to kończy się rekomendacjami, co masz zrobić, żeby być gotowym na ten e-Commerce. 

Tu bada się 3 obszary, które są ważne pod kątem takiego projektu, czyli obszar strategiczny (zawsze zaczynamy od góry), operacyjny, który jest bardzo ważny dla obsługi, oraz infrastrukturalny. Takie, jak to się mówi, żeby działało, czyli co jest, jakie mamy systemy, co jest istotnego w integracjach, jaki ekosystem rozwiązań e-Commerce’owych tworzymy, co firma ma, co musi uzupełnić, na co jest gotowa tudzież nie. 

Wtedy wiemy, co robić w etapie przygotowania, zanim pójdziemy do dostawcy IT. Jeśli przeskoczymy ten etap i klient trafi do dostawcy IT, bo on mu poukłada biznes, to dostawca IT się najczęściej zdziwi, bo on nie jest od układania biznesu. Powie, że OK, ten lead nie jest dla mnie, mówiąc wprost, i odsieje takiego klienta. I gdzie ten klient, spada? Nigdzie, w pustkę tak naprawdę, bo dalej nie wie, co ma zrobić. Dalej nie wie, dlaczego jeszcze nie teraz. Być może od niektórych firm się dowie, bo niektórzy handlowcy, wdrożeniowcy, jakkolwiek byśmy nie nazwali, mają trochę kompetencji konsultacyjnych i powiedzą, dlaczego jeszcze nie teraz, co musi mieć, ale nie zrobią tego za klienta, z klientem. Tu więc ten klient dochodzi do ściany, czyta w Internecie, ma jakąś obietnicę tego, co sobie wyobraża, że dostanie, bo skoro wdrażają e-Commerce, no to znają się na nim. Znają się na narzędziu, na wdrożeniu narzędzia, a nie na biznesie. Tu jest ten duży rozstrzał, potem on właśnie spada w taką trochę pustkę i nie wiadomo, co dalej.

Podpiłuję sobie gałąź, na której siedzę, ale rzeczywiście, po pierwsze, jest mało firm technologicznych, które mają kompetencje konsultingowe. To musi być zupełnie inny dział i w ogóle wiedza, że coś takiego jest potrzebne. Myślę sobie jednak, że tak à propos piłowania gałęzi, można trafić jeszcze gorzej – na firmę, która jednak mu to wdroży i jeszcze podeprze obietnicą, że to będzie w tydzień, jak to było w pandemii, albo w 3 miesiące. 

Może też rozwiejmy mit, że to jest takie łatwe, że da się to zrobić na niegotowym biznesie w B2B w 3 miesiące. Zażre, pani Barbaro, czy nie zażre?

Nie, nie zażre, to można powiedzieć wprost. To jest kolejny element ryzyka współpracy z dostawcą IT oprócz tego, że oczywiście mamy tę wiedzę z jakiejś perspektywy. 

Tak jak powiedzieliśmy, jest dużo wiedzy, ale ona jest zazwyczaj z jakiejś perspektywy. Jeżeli więc o czymś mówisz, to zazwyczaj z takiej perspektywy i w taki sposób, jaki najbardziej pasuje do twojego biznesu. To też są firmy, tak samo jak klient. Każda z nich komunikuje coś tak, żeby odpowiednio wyskalować swój biznes. To trzeba mieć na uwadze. 

Druga rzecz – to, co powiedziałam o analizach. Trzecia – co powiedziałeś Ty, czyli właśnie wdrożenie, mimo że widzimy, że klient nie jest gotowy i powinniśmy mu powiedzieć: „Nie, to nie jest ten etap”. Nawet jeśli ktoś nie wie, co zrobić, ale wie, że to nie ten etap, to odesłać tego klienta, doradzić mu coś innego, żeby się skonsultował z kimś, kto mu powie, co zrobić. 

W wielu firmach (niestety, tak to wygląda) jest presja zrobienia budżetu. Trzeba to wprost powiedzieć – wdrożeniowcy, handlowcy też mają budżet do zrobienia jak każda firma. Mamy plany sprzedażowe, mamy budżet do zrobienia, więc tu jest często taka presja, żeby to zrobić właśnie pomimo wszystko, na siłę. To jest fatalne dla obydwu stron. To trzeba zrozumieć, ale trzeba też trochę dojrzałości biznesowej, żeby to zrozumieć i żeby umieć powiedzieć: „Nie, ten klient nie jest dla mnie”. Dlaczego? Dlatego, że to fatalnie się skończy, dlatego że oczywiście, wdrożymy rozwiązanie, najczęściej tak zwany standard, żeby działało, bo klient też chce tanio, ale nie wie, czego chce, ale wie, że chce tanio, szybko. Zrobimy więc to, co mamy out of the box, będzie szybko, tanio, klient będzie zadowolony, wszystko się zgadza. Na pierwszym etapie czujemy, że gra, będzie sukces, ale nie będzie.

No nie, przede wszystkim nie będzie zadowolony.

Nie, nie będą zadowoleni klienci końcowi, a to dla nich jest ten system. Ten system nie jest dla klienta – dostawcy, tylko dla klienta końcowego. 

To czasami mnie dziwi, bo mamy przykłady na rynku, jak chociażby Allegro, InPost, które celują nie w ten środek, tylko właśnie w klienta końcowego. Jeżeli on dostaje to, czego chce, to ten, kto sprzedaje, pomimo że poniesie większe nakłady, jakieś koszty, wyrzeczenia, nadal będzie sprzedawał. Bez sprzedaży nie ma firmy, bez klienta nie ma firmy, bo nie ma tej sprzedaży, więc to się posypie – takie wdrożenie pomimo i na siłę, żeby zrobić budżet, w pewnym momencie się posypie, dlatego że klienci nie będą zaangażowani. Nie będą chcieli się logować, kupować, więc przestaną korzystać. 

Co zrobi klient? Klient zacznie obwiniać dostawcę, produkt. Powie, że jest kiepski, skoro nie działa, bo przecież powinno działać. No nie działa, to kto jest winien? Dostawca i produkt są winni.  Nawet więc jeżeli nie będzie miał świadomości, że sam czegoś nie dopilnował, że jednak to jest po stronie biznesu, a nie stricte narzędzia, czyli oprogramowania, to zacznie szukać innej opcji i w końcu niezależnie, czy będzie świadomy, dlaczego się to posypało, czy nie, zmieni dostawcę, zmieni oprogramowanie. 

Najgorzej, jak trafi drugi raz na ten sam schemat, czyli nie będzie świadomy, dlaczego to nie zadziałało. Będzie uważał, że to jest wina oprogramowania. Trafi na ten sam schemat i go powtórzy, więc powtórzy po prostu koszty, i to czasami duże. Dostawca też traci, ponieważ straci klienta, a żyje z utrzymania, czyli z tego długiego cyklu życia klienta, a nie, jak to się mówi, po prostu strzała inwestycyjnego na początek. Uważam więc, że obydwie strony mogą mieć win-win, ale w takiej wersji obydwie strony po prostu przegrają.

Chyba tak, tym bardziej że nawet pchnięcie takiego klienta też jest działaniem, powiedziałbym, karmicznym, bo on wróci do firmy, która mu po prostu dobrze doradziła.

Dokładnie tak. Ale wiesz, co trzeba zrozumieć? To nie jest proste, żeby odmówić, szczególnie kiedy masz tę presję budżetu i tak dalej. To nie jest proste, żeby odmówić klientowi, ale to jest prawda i tu się zgadza to, co powiedziałeś. Klient wróci – jak nie po tę usługę, to po inną, może w innym momencie, jak będzie bardziej świadomy, jak będzie po prostu gotowy. Wróci z tej lojalności, dlatego, że ktoś mu dobrze podpowiedział, że nie chciał po prostu zgarnąć pieniędzy na umowie z nim, tylko ktoś chciał po prostu być partnerem w biznesie klienta, nie sprzedawcą. Być po prostu partnerem w jego biznesie i dobrze mu doradzić. Dzisiaj ludzie to cenią – właśnie nie to, że nachalnie sprzedajesz, tylko to, że chcesz być partnerem na dłużej. To jest najcenniejsze. 

Myślę, że w takim niezależnym konsultancie po części znajdują taką osobę… To jest trochę taki wentyl bezpieczeństwa. Ja tak uważam, że jestem takim wentylem bezpieczeństwa, bo pracuję po stronie klienta, nie mam żadnej umowy współpracy z żadnym dostawcą z żadnego obszaru e-Commerce’owego, więc jestem niezależna. To jest chyba ten największy atut, że stoję po stronie klienta, idę razem z nim. Wiem, jak rozmawiać z firmami IT. Wiem, jak one funkcjonują. Wiem, jak wyglądają umowy, całe wdrożenie, cały proces. Wiem, co jest potrzebne po jednej stronie, po drugiej stronie, jak to wygląda czasowo, jak to wygląda finansowo, więc nie dość, że edukuję tego klienta, przygotowuję… To jest też dobre dla dostawców, to z drugiej strony jestem wentylem bezpieczeństwa, bo jeśli wychwycę coś, co nie powinno mieć miejsca, to powiem klientowi, wynegocjuję i zadbam o to, żeby dostał to, czego chce. Myślę, że to jest takie ważne, ważna zaleta tego, żeby wziąć kogoś niezależnego.

Czy nie masz poczucia, że wiesz, tu taka niezależna, a my sobie rozmawiamy? Ja mam na koszulce prawie że napisane: „Robię sklepy internetowe”. Nie czujesz, że to gdzieś zaburza trochę niezależność? Tak trochę pod włos cię zapytam.

Nie.

To się nagrywa.

Wiem, że to się nagrywa. Bardzo dobrze!

To będzie w Internecie.

Dobrze, tylko nie wcinaj się, tego się nie wytnie.

Nie!

Nie, nie czuję absolutnie. To jest właśnie moja misja ewangelizacji też w dwie strony, żeby nie popełniać tych błędów. Ja czuję, że jestem takim łącznikiem i siebie tak traktuję – jako taki łącznik pomiędzy klientami a branżą, bo branża też często nie zna klienta, branża IT też często nie zna klienta, nie zna jego specyfiki działania, nie wie, jak się do niego dostosować.

Często są też takie sytuacje, że ktoś bazuje na wyobrażeniach o kliencie, a nie na wiedzy o nim. W związku z tym ja w tę stronę przychodzę i mówię, jaki jest klient, jak działa klient, czego potrzebuje, czego nie zaakceptuje, co jest nietrafione, jak to zrobić, żeby do tego dobrze podejść.

W drugą stronę – trochę uczę klienta o tej branży IT, czyli jak współpracować z takim dostawcą, żeby się po prostu dogadać, żeby to wyszło, żeby się nie rozbić na jakichś błędach komunikacyjnych. Biorę udział w podcastach, webinarach, które organizują dostawcy IT czy innych produktów. Byłam u dostawcy PIM, u dostawców sklepów internetowych. Traktuję to jako taką swoją misję pokazania niezależnego głosu. Bardzo się cieszę, że dostawcy też wychodzą z taką propozycją, że pokazują, nie cenzurują, nie mówią po swojemu, nie sprzedają na tych swoich webinarach czy podcastach, tylko edukują i pokazują niezależny głos. Moim zdaniem jest to odwaga, żeby powiedzieć, jak jest, a nie mydlić oczy, że jest inaczej. Ja to traktuję jako część swojej pracy, jakiejś misji, i doceniam.

To miało być pod włos, ale wybrnęłaś.

Ja zawsze wiem, co powiedzieć. Wiesz, zaprosiłeś polonistkę.

No właśnie. Ja na szczęście wiem, o co zapytać. Zapytam cię o 3 rodzaje wiedzy, które najczęściej występują. Tu znowu będzie tak trochę filozoficznie, ale…

Za bardzo się zasugerowałeś tym PhD.

Po prostu zawsze dostosowuję się do rozmówcy, więc tak trochę dzisiaj będzie. Myślę, że firmy najczęściej mają pewien poziom wiedzy, który się sprowadza do tego, że część rzeczy wiedzą i też o części rzeczy nie wiedzą, ale wiedzą, że nie wiedzą, w sensie: wiem, że czegoś nam brakuje. 

Zdarza się też, że nie wiedzą, że nie wiedzą. Wydaje mi się, że to jest najtrudniejsze, bo jeżeli podchodzisz do procesu wdrożeniowego czy nawet do procesu wyboru dostawcy czy czegokolwiek i nie wiesz, że czegoś nie wiesz, to jeśli źle trafisz, to ci nikt o tym nie powie i jest kłopot. Myślę, że ta rzecz jest chyba najciekawsza. Czego więc firmy nie wiedzą, że nie wiedzą w momencie, kiedy do Ciebie przychodzą? To się wiąże też tym, że firmy najczęściej przychodzą do Ciebie z jakąś potrzebą, a tak naprawdę mają zupełnie inną. Według mnie to wynika właśnie z tego, że one nie wiedzą, że nawet czegoś nie wiedzą. Czy mogłabyś podać parę takich przykładów?

Szczerze powiem, że jak tak słuchałam twojego pytania i opowieści o 3 sytuacjach, to sobie pomyślałam, że właśnie inna opcja jest najtrudniejsza niż ta. 

Na pewno pod względem projektu i sukcesu projektu najbardziej ryzykowną opcją jest taka, że wszystko wiem i jeszcze wiem najlepiej albo ta, że nie wiem, że nie wiem jeszcze czegoś. Pod względem przeprowadzenia projektu, sukcesu projektu te 2 opcje są najtrudniejsze, najbardziej ryzykowne. 

Jeżeli chodzi o współpracę – tu się rozbija cały projekt. Projekt to jest współpraca ludzi, komunikacja ludzi. Jeżeli chodzi o współpracę, najtrudniejszym typem jest typ „wszystko wiem”. Bardzo rzadko współpracuję z takimi firmami, a jeżeli już mam do czynienia z takimi osobami, to raczej nie wchodzę we współpracę, albo – jeśli się to okazuje – to po krótkim czasie jednak rezygnuję z tej współpracy. To jest takie trochę „kopanie się z koniem”, bo szkoda czasu, szkoda też pieniędzy klienta. Ja zawsze szanuję biznes, pieniądze biznesu i nie zamierzam nadwyrężać czyjegoś budżetu, kieszeni, kiedy widzę, że to nie ma sensu. 

Najlepsza jest, oczywiście, opcja „wiem, że nie wiem”, bo tu mam większą świadomość, mam już poszukiwanie, analizowanie, wątpliwości, drążenie. To jest najlepszy typ klienta do współpracy, natomiast ten „nie wiem, że nie wiem” jest typem klienta, który dopiero, jak coś „zatrybi”, gdzieś go olśni w którymś momencie, jakieś jedno zdanie, słowo, pytanie, zaczyna do niego docierać, że wielu rzeczy nie wie, zaczyna się edukować. Zależy też, na jakim etapie do mnie trafi. Przykład z ostatnich targów e-Handlu: jedna osoba usłyszała jedno zdanie i podeszła do mnie po prelekcji, żeby porozmawiać. Usłyszałam: „Zadałaś to jedno pytanie, które otworzyło po prostu komórki w mózgu i zatrybiło, że my wielu rzeczy jeszcze nie wiemy i nie tak to robiliśmy. Zaczęliśmy, ale w ogóle nie od tej strony to robiliśmy”. To jest bardzo dobry moment, żeby poprowadzić klienta i nie walczyć z wszystkimi przekonaniami, których nabierze, edukując się na własną rękę. 

Jeżeli klient zaczyna sam szukać, czytać i tak dalej, to… znaczy to też jest część mojej pracy, więc ja jestem świadoma tego, że tak będzie, zawsze tak będzie, ale muszę tłumaczyć i walczyć z tym, co napisano w Internecie o marketingu. I oczywiście, jest dobry marketing, ale jest też kiepski, taki bardzo na wyrost, wyolbrzymiony. Ja nazywam to papką marketingową. To jest szkodliwe. Wtedy jak sobie ktoś za bardzo to weźmie do serca i do głowy pewne sformułowania, to muszę po prostu tłumaczyć, ale też walczyć z tymi przekonaniami, które zostały zbudowane, i podawać bardzo dużo argumentów. 

Tu już się wydłuża ten proces współpracy, dlatego że ja walczę z tymi wszystkimi przekonaniami, z tymi informacjami wyczytanymi w Internecie. Muszę opowiadać, tłumaczyć długo, argumentować, żeby pokazać, dlaczego właśnie nie jest tak to, jak tam napisano. Przecież ludzie czytają, widzą jakieś twarze pod tym podpisane, nazwiska, logo dużej firmy, wierzą. To buduje zaufanie i to się robi w marketingu celowo, żeby budowało zaufanie. Potem trudno jest wytłumaczyć, dlaczego jednak to nie jest i dlaczego być może na stronie X albo Y napisano w taki sposób. 

Mówię więc – to zależy od etapu. Czego natomiast nie wiedzą? Mnóstwa rzeczy, naprawdę! Bardzo często klienci są zdziwieni tym, od czego ja zaczynam.

To od czego zaczynasz?

No nie od oprogramowania, od którego wszyscy zaczynają. Są 3 etapy, jak klient sobie wyobraża projekt IT. Pierwsza: od tego zaczyna, bo wie, że to trzeba zrobić, czyli trzeba znaleźć oprogramowanie, produkt do e-Commerce, trzeba go wdrożyć, potem ogłosić, że się wdrożyło i zapomnieć, będzie działać. Tak to wygląda. Wtedy ja przychodzę i mówię: „Nie, sercem twojego e-Commerce’a wcale nie będzie oprogramowanie!”. Klient odpowiada: „Jak to? Przecież to dzięki niemu, to w ogóle działa, dzięki niemu ja jestem w tym kanale online. Mówię: „No tak, ale to jest ta podstawa, narzędzie, czyli to spełnia funkcje, ma działać, a clue twojego biznesu jest to, że ma rosnąć, a nie że ma działać”. 

To, że ma działać, to jest podstawa. Oczywiście, jest to bardzo ważne, jest tu mnóstwo aspektów. Ty dobrze wiesz, ile trzeba spełnić różnych wymagań, żeby to działało, aby zabezpieczyć tę podstawę. To jest też bardzo dużo pracy, natomiast z perspektywy biznesu (a mi jest ona bardzo bliska, kiedy pracuję z klientem) to ma rosnąć, ma się rozwijać, skalować, mieć potencjał na przyszłość. 

To nie oprogramowanie jest sercem e-Commerce’a, jest nim tak naprawdę magazyn i operacje, czyli to, co powoduje, że klient końcowy jest zadowolony. I te operacje, i strategia, po to, żeby zabezpieczyć potrzeby klienta, i żeby dać wyróżnik funkcjonalny. Możemy zostać przy tym oprogramowaniu, to nie musi być jakiś wyróżnik biznesowy, funkcjonalny, czasami coś prostego, ale wyróżnik od konkurencji zdefiniowany przez biznes, sprawdzony przez biznes, który daje szansę na to, żeby ten biznes właśnie się rozwijał. To jest więc najważniejsze.

Klienci się dziwią, że zaczynamy od kartoteki produktowej: „A dlaczego? Jeszcze mam wybrać oprogramowanie itd.”. Ja mówię: „No dobrze, ale oprogramowanie to jak będziemy wiedzieli, co chcemy zrobić. To szybko będziemy wiedzieć. Strzelimy sobie 3–4 opcje i po prostu sobie zweryfikujemy już w szczegółach, ale jak będziemy wiedzieli, to będziemy wiedzieli w miarę szybko”. A potem: „W ile przygotujecie kartotekę produktową? 

Szczególnie gdy masz 100 000 SKU.

Na przykład, i masz tylko ERP-a i jakieś 3, 4 informacje w ERP, a poza tym Internet, PDF-y, Excele, nie wiadomo co, nie wiadomo, w jakiej formie, w jakim zakresie. Jeżeli mówimy o dystrybutorze, to od każdego producenta dostajesz coś innego w innym formacie, bo sobie sam musisz poszukać w Internecie, na jakichś innych stronach, nie zawsze możesz skorzystać, kwestie prawne, więc czasami nie masz nic, pomimo że w Internecie to jest, ale ty nie masz nic. To w ile zrobisz kartę produktową?

No na pewno dłużej niż sklep.

No dłużej niż sklep. I szukanie dostawcy przede wszystkim, a nie szukanie oprogramowania. To jest zdziwienie dla ludzi, którzy są w branży. Wydawałoby się podstawa, nie ma się czemu dziwić. Jeżeli przychodzę z czymś takim i klient się dziwi, to pokazuje, na jakim etapie on jest, jaką ma świadomość tego, co będziemy robić, i ile jeszcze potrzebuje pracy i przygotowania. 

Ostatnio usłyszałam od klientki (i może to będzie takie podsumowanie tego pytania i tego, czym rozmawiamy), że spotkania ze mną, rozmowy ze mną są trudne. Tak, natomiast co jej odpowiedziałam i co też dzisiaj mogę powiedzieć: „Tak, ale po tym spotkaniu, jak z niego wyjdziesz, to cieszysz się, że mnie masz”.

No tak, bo później jest łatwiej? 

Tak, bo później jest łatwiej. 

Przesunięcie inwestycji, i to mniejszym kosztem. Pamiętasz może, jakie to było pytanie, które zadałaś na targach handlu, które tak zainspirowało? Może zainspirujemy jeszcze więcej osób? 

Oczywiście, że pamiętam, ale nie powiem, bo zaraz będzie 1500 artykułów z tym pytaniem w Internecie. Znalazłam już swoje treści przerobione na wielu różnych blogach. Zostawiam więc to sobie.

W takim razie jeszcze mam 1 follow up: czy masz taki najbardziej ulubiony albo jaskrawy przykład? Czegoś takiego, że firma mówiła Ci, że coś wie, a ty sobie tak siedziałaś i myślałaś: „Gówno prawda”?

Sporo jest takich przykładów, natomiast zawsze uśmiecham się, kiedy mówią mi, że: Nie, nie będziemy pytać klientów, co oni by chcieli w tym systemie, bo my wszystko wiemy. Zrobimy tak, jak wiemy, że zrobimy”. To jest bardzo duży błąd: wyjście z założenia, że skoro ktoś pracuje 20–30 lat z jakąś branżą, z jakimś typem klienta, to wie na pewno lepiej niż ja, która w danej branży nie pracuję, specjalizuję się w technicznych, ale przecież technicznych też jest ileś, więc nie jestem specjalistą w tej branży, nie pracowałam w danej branży jako handlowiec. Klient więc wie najlepiej, czego potrzebują jego klienci końcowi. 

To jest duży problem do zmiany myślenia, do tego, żeby wejść w buty klienta. To jednocześnie najtrudniejsza rzecz, jaką robię z klientami na warsztatach. Zanim jeszcze wdrożymy e-Commerce, to robimy sobie takie warsztaty sprzedażowe, ponieważ bardzo trudno jest wejść w czyjeś buty. Zdarzają się takie przypadki, niezależnie od tego, czy pracujesz w danej branży 20 czy 30 lat i pracujesz tylko w tej branży z takimi samymi klientami, że się nagle okazuje, że nie znamy tej branży, że tak naprawdę nie wiemy, czego ten klient potrzebuje. 

Jest proste ćwiczenie, żeby to zrobić: zróbcie sobie tabelkę w Excelu, 4 kolumny. W pierwszej wpiszcie swój produkt, usługę, nazwijcie to. W drugiej wpiszcie cechy, a w trzeciej zalety. To jest na wszystkich ulotkach w firmie, to będzie łatwe, wystarczy zrobić kopiuj-wklej. Podpowiedź: tam, gdzie najczęściej na ulotce nazwaliście korzyści, to są zalety produktu, więc się nie pomylcie z kolumnami, bo czwarta to są korzyści i to jest perspektywa klienta. Tu zmieniamy buty i wchodzimy już w perspektywę klienta. 

Dlaczego te pierwsze 3 kolumny? Dlatego że (szczególnie te 2: cechy i zalety) z mojego doświadczenia i pracy z klientami wynika, że jest dużo łatwiej wymyślić, poznać te korzyści, kiedy znamy cechy produktu, zalety, kiedy już wiemy, z czego to wyprowadzić, tak naprawdę te korzyści. To nadal jest trudne. Pytajmy więc klientów.

To coś, co budzi mój uśmiech, to że „ja wiem najlepiej”. Najczęściej wtedy powstają systemy, które są egocentryczne, czyli skoncentrowane na sprzedawcy, na zaspokojeniu potrzeb sprzedawcy, a nie potrzeb klientów. Zapytajmy jednak tych klientów. Jeżeli oni nie mają wyobrażenia, jeżeli jesteście jedni z pierwszych w branży, którzy będą wdrażać e-Commerce’a i klient nie korzysta jeszcze z B2B, z takich systemów, to po prostu trzeba mu coś pokazać, trzeba go zainspirować, ale zapytać nadal, czy on widzi tego sens, żeby nie zwiększać budżetu wdrożeniowego, szczególnie w tej części inwestycyjnej, i żeby nie robić „gadżetów”, bo klientom się bardzo dużo rzeczy podoba z tego, co mają dostawcy. Są po prostu jak dzieci z PRL-u wpuszczone nagle do sklepu z zabawkami, po prostu 1500 zabawek, kolorów, wszystkiego, wszystko jest super, wszystko jest, wszystko chcemy, chcemy to mieć. No świetnie, tylko pytanie, czy to naprawdę jest potrzebne. To trochę jak z tymi kurzozbieraczami, które przywozimy z wakacji. Fajne, super, nie? Ale co z tym dalej zrobisz? Czy to będzie tylko stało na półce, będzie trzeba przecierać kurz z kolejnej rzeczy, czy jednak do czegoś się przyda, do czegoś to wykorzystasz? Proste pytanie.

Moje ulubione! Myślę o takim stwierdzeniu klienta: „U nas to tak musi być”. Najczęściej, jak ktoś tak mówi i tam nie ma uzasadnienia, to znaczy, że to jest właśnie taki błąd poznawczy, który właśnie wynika z tego, że już 20 lat tak robimy, inaczej się nie da.

To jest ten typ, o którym powiedziałam: „My wiemy najlepiej”.

„U nas to się sprawdza, nasza branża tak zawsze działa, od zawsze”.

„Tego się nie da zmienić”.

I nawet nie tyle chodzi o same przyzwyczajenia klientów, czy że my wiemy lepiej, jak nasi klienci kupują, tylko: my tak działamy. My tak musimy działać, bo u nas to jest jedyny model operacyjny, który się da. Najczęściej tak wychodzi z polityką cenową, u nas ona musi być tak.

Bo to jest stary model działania i sprzedaży.

Właśnie tak.

Z lat 90. mniej więcej… Albo druga sytuacja – model działania z czasów tzw. górki. Ja to tak nazywam, bo każda branża ma swoje górki i dołki, czyli tam, gdzie ssie mocno, gdzie wstrzelasz się w timing, to, co jest potrzebne, i to po prostu, jak to się mówi, żre, wtedy nie musisz mieć strategii. Możesz robić po swojemu, bo my tak robimy. Możesz narzucać coś z góry, a klient i tak po to przyjdzie, a jak nie jeden, to drugi, bo właśnie ssie, czyli tych klientów jest dużo. To klient ustawia się w kolejce przed twoimi drzwiami. 

Jeżeli jednak biznes się trochę zmienił, sposób kupowania się zmienił, klienci się zmienili, bo przyszło młodsze pokolenie, które funkcjonuje inaczej i czas się zmienił, ten twój timing, że nagle teraz masz dołek, to już to tak nie wygląda, że to musi być tak, jak my to robimy. Nie, teraz trzeba zmienić i dostosować się do klienta, bo teraz sytuacja się odwraca. Teraz to ty jako sprzedawca stoisz w kolejce do drzwi klienta i musisz się czymś wyróżnić, żeby on powiedział: „Okej, dla ciebie te drzwi otwieram i cię wpuszczam, a innych nie”. 

Perspektywa się zmieniła, czasy się zmieniły i robienie biznesu się zmieniło, natomiast trzeba rozumieć, że i dzisiaj są branże, które mają tę swoją górkę i po prostu lecą, są żniwa po prostu, trzeba zbierać pieniądze, najlepiej odkładać na te czasy, kiedy będą gorsze, będzie dołek, bo wtedy trzeba będzie inwestować i skądś mieć na tę inwestycję pieniądze. 

To podejście, kiedy nie mamy takiej sytuacji, kiedy nie jesteśmy i nie rozmawiamy z taką branżą, tylko mamy już wypłaszczoną tę linię bardziej, bądź ten dołek, wtedy to podejście rzeczywiście zabija – zabija rozmowy, zabija działania projektowe. Dlatego na przykład nie kontynuuję takiej współpracy. Po prostu nie widzę szansy na to, żeby dobrze przeprowadzić projekt.

Zapytam o Twoją odpowiedzialność jako konsultanta, bo to jest coś, z czym firmy mają problem, bo konsultant to jest taki człowiek, który wejdzie, coś tam pogada, wyjdzie, za nic nie odpowiada, w sumie nic mu nie można zarzucić, jest tam tylko na chwilę. Sama zresztą mówiłaś, że jesteś tylko na chwilę i zastanawiam się, gdzie się zaczyna i kończy Twoja odpowiedzialność w tym procesie.

To dobre pytanie. To podobnie jak niektórzy klienci patrzą na marketing. Ja też tego doświadczam, a ostatnio nawet dostałam pytanie, czy mogę przeprowadzić klienta przez proces wdrożeniowy, bo jestem doradcą. Właśnie to pokazało, że może muszę zmienić, trochę komunikację na stronie internetowej, chociaż wydawało mi się, że tam, gdzie jest napisane o wdrożeniu B2B, jest to jasne, że jestem z klientem przez cały czas. 

Jest chyba takie pokłosie tego rozumienia po staremu doradztwa i konsultingu. Wiadomo, że jak w każdej branży są ludzie, którzy robią źle, robią takie, powiedzmy, kuku dla danej branży i klienci przychodzą z takimi przeświadczeniami. Trzeba z tym walczyć. Ja nie jestem na chwilę, zrobię warsztat, potem nie odbieram telefonu, nie można się ze mną skonsultować. Chcesz zadać pytanie? Na przykład wykup kolejny warsztat. 

Z takim podejściem to jest już bardzo doraźne działanie, natomiast ja rzeczywiście z definicji słowa „doradztwo” doradzam, nie podejmuję decyzji. Decyzja jest po stronie klienta, natomiast to nie znaczy, że nie ma w tym mojej odpowiedzialności za to, co robię, dlatego że to też może się zemścić. 

Jeżeli ktoś sobie myśli: „A, podoradzam, podoradzam, niech sobie wybiorą, co chcą, i tak odpowiedzialny będzie ten lider wewnątrz, to w sumie mogę… Wolna Amerykanka, mogę robić, co chcę” – to ma krótkie nogi. Takie osoby jak ja bazują przede wszystkim na rekomendacji, na referencjach. To jest ta moja odpowiedzialność, żeby dobrze wyszedł projekt, bo dzięki temu ja mam zrobione pozyskiwanie klientów, dlatego że ktoś mnie zarekomenduje, ktoś mnie poleci, ktoś z kimś porozmawia na targach, ja dorzucę logo na stronę i tak dalej. 

Nie zrobię tego, jeżeli klient będzie niezadowolony, jeżeli coś nie wypali. Idę z nim przez cały projekt. Nie wchodzę na interima. Nie zastępuję kompetencji, które wiem, że powinny być na stałe w firmie, bo jestem na chwilę na to wdrożenie, ale jestem tam też po to, żeby nauczyć, jak robić takie wdrożenia, bo być może za chwilę ten ekosystem e-Commerce’owy będzie się rozrastał, trzeba będzie zrobić kolejne wdrożenie innego systemu, taki project management, można powiedzieć. 

Ja wchodzę, pracuję z klientem i z członkiem zespołu, staję się członkiem zespołu, więc nie jestem takim człowiekiem z doskoku z zewnątrz, że nikt mnie nie zna. Zna mnie wiele osób w firmie. Pracuję warsztatowo z całymi zespołami, z wszystkimi tymi ludźmi się kontaktuję, komunikuję, pracuję także konsultacyjnie. Wchodzę po prostu do firmy jako członek zespołu na określony czas. 

Myślę, że to bardziej kwestia bardzo potocznego rozumienia doradztwa, być może jego złej sławy. Wiele osób, które pracują w tej branży, mówi, że się z tym stykają. To także kwestia mentalności w pewnym specyficznym typie firm, o których dzisiaj rozmawiamy. Jest takie przekonanie, że pracownik na etat jest bardziej lojalny niż ktoś, kto jest z zewnątrz. To wyrażenie „z zewnątrz” robi taką robotę – po prostu jesteś taki trochę obcy dla tej firmy i nie widać tej lojalności, natomiast jest jedna podstawowa różnica, bo mnie rozliczają za efekty. 

Ja się muszę postarać na tej umowie B2B, żeby te efekty były, bo jak nie, to bardzo szybko od następnego miesiąca już nie pracuję. U mnie nie ma 3 miesięcy wypowiedzenia, uzasadnienia, przyczyny wypowiedzenia umowy. Nie, po prostu od następnego miesiąca mnie nie ma, jeżeli się nie sprawdzę. Jestem rozliczana stricte za efekty, a dobrze wiemy, jak jest czasami z pracownikami, szczególnie w dużych firmach – zginą w tłumie. Nawet jeżeli ktoś się nie stara, jeżeli włączy w pewnym momencie opcję „tumiwisizm”, to się gdzieś skryje, natomiast ja jestem bardzo „pod lupą”, na widoku w takim projekcie, bo jednak pomagam go prowadzić. Nie ukryję jakiejś wpadki. Muszę cały czas pilnować tego najwyższego poziomu, tej jakości i doprowadzać do tego, żeby projekt się spiął, żeby było widać efekty i żeby też było dopilnowane w czasie, bo mnie za to rozliczą na koniec dnia. Pomimo że nie mam decyzyjności, to mam dużą odpowiedzialność za to, co robię.

Rozmawialiśmy o wiedzy, niewiedzy, o błędach, trochę też zahaczyliśmy o software house. Czy podzielisz się swoimi przemyśleniami na temat tego, jak dobrze współpracować z software housem? Co tam może pójść nie tak, co najczęściej idzie nie tak?

Trzeba zacząć od metodyki pracy i od komunikacji, od słownika. Trochę się jedno z drugim łączy, dlatego że metodyka powoduje, że już od samego początku masz bardzo duży rozstrzał w oczekiwaniach jednej i drugiej strony, w sposobie pracy i dostarczania. 

Czasami klient wysyła zgłoszenie i sobie to wyobraża, że ma kogoś na własność, na wyłączność, tak jakby zlecił u siebie w firmie: „Michał, odłóż wszystko, zrób teraz, to za 3–4 godziny (albo na drugi dzień) będzie, nie?”. On to zleca z przekonaniem, że za 2 dni to będzie, przygotowuje komunikację, już czasami już wypali tę komunikację do klientów i wszystko leci, a tego nie ma. Przychodzi: „Dlaczego nie ma?”. Tam jeszcze nikt nie przeczytał zgłoszenia w ogóle, bo masz sprint, właśnie… Czego nie ma? Bo masz sprint, bo masz fazy w sprincie, kiedy przyjmujesz, czytasz te wszystkie zgłoszenia, kiedy rozmawiasz z project managerami, ustalasz priorytety, zakres tego sprintu, a on trwa 2 tygodnie. Nagle klient dostaje informację, że to, co chciał mieć w ciągu 2 dni, będzie miał za 2–3 tygodnie na środowisku testowym. Wersje jednak są różnie wydawane. Czasami rzeczywiście, jak już mamy coś, to idzie to real time i robimy to bez przerwy i szybko dostarczamy. Może jednak być też tak, że wersje są raz na miesiąc, raz na 2, więc będziesz miał to wykonane na przykład w następnym sprincie, dostaniesz do testów po następnym, czyli za 3 tygodnie. Powiedzmy, że jesteśmy w środku sprintu: dostaniesz to za 3 tygodnie na środowisko testowe, możesz sobie poklikać, sprawdzić, ale na produkcję, żebyś mógł z tego korzystać, dostaniesz za 2 miesiące, jak wyjdzie wersja. 

I to jest wielkie zdziwienie, pierwsza sprzeczność, z którą klient się spotka, bo kompletnie nie rozumie sposobu pracy po tej 2. stronie i często to nie jest w ogóle komunikowane. Nikt mu nie opowiada, że to tak wygląda. Mówią mu: „Przyślij zgłoszenie, to rozpatrzymy, zobaczymy, powiemy, kiedy to będzie i tak dalej”. Klient jednak nie wie, jakie są te cykle pracy, jak pracuje dostawca, czego się spodziewać. Jeżeli to wie, to jest mniej nieporozumień. Jeżeli tego nie wie, to się zaczynają schody. 

Druga rzecz: komunikacja. Wyobraź sobie, że przychodzi do Ciebie klient, który nie miał wcześniej styczności z IT. Miał swojego pracownika, ktoś mu 10–15 lat temu wdrożył jakieś podstawowe 2 moduły ERP. On teraz chce e-Commerce, przychodzi się z Tobą dogadywać. Nagle pracuje z ludźmi, którzy używają jakichś dziwnych terminów, których on nie rozumie. Najczęściej głupio mu przyznać, że ich nie rozumie. Wiesz, to tak jak masz prezentację marketingową dla zarządu. Nikt nie rozumie, o co chodzi, że jest tak dużo kliknięć, ale wszyscy siedzą cicho, kiwają głowami, że dużo, świetne wyniki, bardzo dobrze. Nie wiedzą, co to znaczy, nikt nie chce się odezwać i zapytać. Głupio wyjść na takiego, co nie wie. 

Klient ma podobnie, bo słyszy jakieś terminy, potem próbuje coś wygooglować. On nie wie i na bieżąco nie zapyta. Jeżeli komunikacja i język też nie są dostosowane do tego, żeby dobrze rozmawiać z klientem, to dla niego jest jak czarna magia. Rozmawiałam z jedną osobą na ten temat tych ostatnich targach i ona mówi tak: „Niby to wszystko jest e-Commerce’owe, chodziłam po tych prelekcjach i słuchałam. Niby ci ludzie mówią po polsku, ale połowy to ja nie rozumiem, o czym oni w ogóle mówią”. Wydawało mi się, że tam, gdzie idę i o czymś mówią, to raczej mówią prostym językiem, dostosowanym właśnie do tego klienta, który tam przychodzi. Wiemy, kto tam przychodzi, czyli powinniśmy wiedzieć, jak komunikować to, o czym mówimy, a jednak nie, połowę prezentacji w ogóle nie wiadomo, o co chodzi. Jeśli więc ktoś nie wie, o co chodzi, to już po 3 minutach (jeżeli nawet tyle wytrzyma) się wyłączy i nie masz komunikacji, nie masz projektu. 

Wydaje mi się, że to są kluczowe rzeczy, które są barierą między tymi dwoma światami. Tu, po stronie software house’u, jest rola do spełnienia, żeby klienta wdrożyć w swój sposób pracy – w to, że jest inna metodyka, jakiego języka używamy – wystarczy zrobić prosty słowniczek, żeby klient mógł sobie poczytać, jak będziemy się teraz komunikować. Zawsze na początku spotkania, gdy klient o coś pyta, mówię: „Dobrze, to na początku ustalmy sobie definicje”, czyli jeśli rozmawiamy o sprzedaży: „Co to jest sprzedaż transakcyjna, konsultacyjna?”. Jak to rozumiemy?”. Jeżeli już dojdziemy do tego, jak to rozumiemy, to na przykład klient wie, jakie dane wyciągnąć z systemu do analityki, jak je sprawdzić. Wiemy, jakie postawić cele, bo wiemy, co mamy dalej sprawdzić, bo wszyscy tak samo rozumiemy definicję. Zacząć od definicji po prostu, ustalić, co każda ze stron rozumie przez dane pojęcia. Wtedy łatwiej jest rozmawiać. 

Nie udawać, że mamy kompetencje, których nie mamy. Są software house’y (nawet rozwiązania SaaS-owe), które mają tak zwane działy customer success, gdzie pomagają klientom, albo nawet osobną spółkę, która zajmuje się consultingiem i rzeczywiście mamy do tego specjalistów. Robimy to i OK, mimo że to jest spółka powiązana z naszą firmą IT, ale robimy to niezależnie, komunikujmy odpowiednie rzeczy. Jeżeli jednak nie mamy takich kompetencji, to nie mówmy o sobie, że jesteśmy doradcami, ekspertami od e-Commerce, bo to jest nadużycie. Jesteśmy doradcami, ekspertami od narzędzia do e-Commerce, a nie od e-Commerce. Klient pod e-Commerce rozumie „biznes”, po prostu prowadzenie swojego biznesu. 

Dobrze więc komunikować też klientowi to, na co może konkretnie liczyć konkretnie. Jeżeli doradztwo – w jakim zakresie, na czym ono polega? Opowiedzieć, jak będzie wyglądał projekt i jaka jest rola project managera po stronie dostawcy, co może realnie wnieść do jego biznesu, na co może liczyć, a co musi zapewnić po swojej stronie, tak, żeby było to porozumienie, czyli żeby każda strona wiedziała, co otrzyma, żeby rozumiała, jak pracuje jedna, druga strona, i żeby się można było skomunikować między sobą. Myślę, że jak na początek to już jest bardzo dużo. Jeśli się to zrobi, to wystarczy.

Tak, bardzo dużo. Z drugiej strony jest jeszcze ta warstwa technologiczna, ale to już pewnie temat na inną rozmowę.

Tak, ale ja bym klienta nie zabijała warstwą technologiczną, chyba że wystawi Ci w projekcie, że rzeczywiście, ma programistę albo informatyka, jak to się mówi w firmach. Wiem, że programiści mnie teraz zamordują, ale jeżeli ma po prostu kogoś z działu technicznego, z działu IT, kto ogarnia takie tematy i wystawi taką osobę w projekcie – jak najbardziej, skomunikujmy odpowiednie osoby. Nadal jednak jestem fanką tego, że każdy programista, tester i tak dalej, czyli każdy człowiek z IT powinien o tym, co robi (nieważne, jak bardzo byłoby to skomplikowane) opowiedzieć laikowi takim językiem, żeby on zrozumiał. Nie musi wiedzieć, jak wyglądają linijki kodu, jak on je pisze, w jakim narzędziu i tak dalej, czym to skutkuje, jak to się wpisze w architekturę… No, o mikroserwisach, powiedzmy, trochę powinien wiedzieć, ale to też od strony biznesowej: co mu to daje, natomiast nie musi znać tych wszystkich szczegółów, o których ja mówię. Sam jednak koncept, sposób działania każda osoba techniczna powinna umieć opowiedzieć w sposób biznesowy, nawet dla laika. To jest ta złota zasada. Wyobraź sobie, że mówisz do dziecka w przedszkolu. Jeżeli ono zrozumie, o czym mówisz, to OK, możesz opowiadać klientom.

Na koniec mam 3 pytania inspiracyjne i zepniemy sobie tę rozmowę właśnie taką klamrą. Pierwsze: Twoja ulubiona historia fuck-upu i sukcesu. Możesz sobie wybrać dowolną. Może to być fakap Twojego konsultanta, klienta, na którego trafiłaś, Twojej współpracy z klientem, z software housem. Wybierz sobie jeden fuck-up i jeden sukces, który ci przychodzi do głowy.

Przychodzi mi do głowy 1 fakap (chyba mój ulubiony z ostatniego czasu): wdrożenie i w ogóle cała akcja marketingowa, jeżeli chodzi o platformę wszystko.pl. Sporo czasu, na pewno gigantyczny budżet, żeby to zrobić. Uważam, że ludzie, którzy się tym zajęli od tej strony technicznej, zrobili swoją robotę, natomiast błąd jest w założeniach biznesowych. Widzę 2 przyczyny tego, co się zadziało. Może plus trzecia, bardziej osobowa, natomiast na pewno pierwsza rzecz to to, że nie był zadbany klient końcowy, że bardziej poszli w opcję zadbania o sprzedawcę i klient końcowy po prostu nie znalazł tego, co moglibyśmy nazwać standardem rynkowym, chociaż tu ciężko mówić o standardzie, bo mamy w sumie monopolistę na rynku. Tutaj więc należało przynajmniej dorównać do tego, co już jest znane i jest traktowane jako standard, bo po prostu jednak monopolista narzuca pewne rzeczy. Tego nie było, a żaden sprzedawca bez klienta nie ma sprzedaży, jako firma po prostu nie istnieje, nie funkcjonuje. Pomimo że ci ludzie nie ponosili opłat za posiadanie tych kont, to i tak dokładali do tego, bo musieli dawać darmową dostawę, żeby dorównać do smarta i tak dalej, więc de facto ponosili koszty, tylko te koszty były gdzie indziej, były inaczej nazwane. To trochę tak, jak mamy dzisiaj w naszym kraju z podatkami: mamy opłaty, nazywamy to „składki”, mamy to inaczej nazwane, generalnie wszyscy wiemy, co to jest i co płacimy. Tutaj też ten koszt był, ale był w innym miejscu, inaczej nazwany, natomiast nie było tam klienta. 

Bez klienta nie będzie sprzedawcy. To jest takie koło, to się nakręcało. Nie było klientów, bo nie było wielu sprzedawców, wyboru asortymentu, ale też pewnych funkcjonalności. Nie było więcej sprzedawców, bo nie było klientów, i tu jakby koło się zamyka. 

Drugi błąd był od strony projektowej, czyli to, że zostało wdrożone MVP, ale takie biedne, natomiast ja w takich przypadkach jak ten jestem zwolennikiem MAP, czyli minimal awesome product, bo trzeba, po pierwsze, porównać, a po drugie dać coś wyjątkowego. Nie wchodzisz bowiem jako pierwszy na rynek, a w dodatku nawet nie wchodzisz w jakiejś rozproszonej, mniejszej konkurencji, tylko masz jednego, dużego konkurenta, który wręcz narzuca w danej branży to, jak coś ma wyglądać. Trzeba więc wtedy dać coś ekstra, żeby ściągnąć tych klientów również na daną platformę. Trzeba trochę inaczej do tego projektu po prostu podejść. 

To są jednak decyzje związane z biznesem, a nie stricte z technologią i tak dalej, natomiast dla mnie rzeczywiście fuck-up, czyli coś, co nie wyszło i myślę, że wiele osób w branży będzie się na tym uczyć. Być może nawet powstaną jakieś prace na ten temat na uczelniach. 

Innym przypadkiem, który mógł wyjść w tym samym segmencie, no to Shopee, które miało szansę, które stosowało bardzo agresywną taką politykę wejścia na rynek. Pewnie, gdyby nie, że tak powiem, ta spółka-matka, która na lokalnych rynkach dostała porządnego bana i obciążenie i tam się zmniejszyły pieniądze, to wiadomo, jak w każdym biznesie, są dojne krowy, które generują przychody i utrzymują biznes, zapewniają stabilizację, plus dają pieniądze na inwestycje, właśnie takie wschodzące gwiazdy tak, jak tego typu działania na innych rynkach. Rynek polski generował koszty, bo był inwestycją, więc w momencie, gdy zadziało się źle, po prostu trzeba było uciąć. 

Jak gangrena ci wchodzi od stopy, to nie czekasz, że może przejdzie, aż zabije cały organizm. Po prostu ucinasz tę stopę i tyle, ale chcesz żyć dalej. Wiemy, że Azjaci potrafią dobrze robić e-Commerce, są takie aplikacje, po których wiemy, że robią to dobrze, szczególnie jeśli chodzi o znajomość preferencji i potrzeb klientów. Potrafią bardzo dobrze się wstrzelić w dzisiejszego klienta, w jego potrzeby, więc to miało moim zdaniem szanse. To jest oczywiście moja opinia, można się z tym nie zgadzać, ale moim zdaniem to miało szansę przy tak agresywnej polityce marketingowej i tak dalej, miało szansę się udać. Z wiadomych przyczyn po prostu zostało wycofane, natomiast ludzie, którzy robili tam marketing, nie mieli absolutnie problemu ze znalezieniem później pracy.

Absolutnie nie.

Widzimy więc – była szansa. Myślę, że jeszcze dojdzie do takiego etapu, że będziemy mogli mówić właśnie o takim sukcesie. Ja bardzo lubię naszego monopolistę, sama z niego korzystam, natomiast lubię też równowagę w przyrodzie. Dla mnie też jakaś opcja numer 2 czy 3. Gdyby się pojawiła, to też myślę, że bardzo dobrze, ale trzeba (i tu jest ten czynnik trzeci, można powiedzieć – osobowy) mieć do tego odpowiednich ludzi – którzy to kiedyś robili, którzy się znają na e-Commerce. Niestety, Comarch, jak to mówi dzisiejsza młodzież, „nie umie w e-Commerce” i trzeba wziąć do tego odpowiednich ludzi. Jeśli takich weźmiemy, to potrafi wypalić. Nie będę tu opowiadać w szczegółach, ale powiem tylko, że można spojrzeć na przykład chociażby Mercs-u, gdzie przyszli odpowiedni ludzie, którzy po prostu wiedzieli, jak to zrobić biznesowo, no i poszło to, co potrzeba i można mówić o ciekawej, fajnej platformie branżowej.

Czy znasz kogoś, kto sprzedał coś na wszystko.pl?

Nie.

Też nie znam.

Nie, nie znam.

Czas na drugie pytanie inspiracyjne. Zapytam Cię o 3 rzeczy, które każdy, kto nas właśnie obejrzał albo przesłuchał, mógłby zrobić już teraz.

Pierwsze, co trzeba zacząć, i to każdy powinien zrobić (generalnie każdy, zakładam się, że większość firm tego nie robi), to zrobić tę moją Excelową tabelkę, o której mówiłam, czyli korzyści dla swojego klienta. Zmienić na chwilę perspektywę i spróbować zrobić takie ćwiczenie wewnątrz firmy, z każdego działu tak generalnie, żeby takie ćwiczenie zrobić tam, gdzie jest kontakt z klientem, pracujemy dla klienta. Nikomu nie zaszkodzi, naprawdę, a trochę się pootwierają różne klapki w głowie. To jest więc na pewno jedna rzecz, którą warto zrobić. 

Jeżeli mówimy o e-Commerce B2B, to poleciłabym, żeby też poznać swoich klientów… W sumie trochę konkurencja, trochę nie, bo zajmuję się czymś innym, ale raport IRSM od Szymona Negacza (człowieka, którego, myślę, wszyscy znają) na temat funkcjonowania firm B2B, jak robią zakupy. To nam też może pokazać albo poukładać pewne rzeczy, bo dla mnie są one znane, natomiast co innego jest obserwacja i własne przeświadczenie, a co innego jest badanie. Polecam więc, żeby zobaczyć, nawet jeśli ktoś chce zobaczyć na początek, tam jest dosyć duża, darmowa próbka materiału, poczytać o tych swoich klientach, czyli wejść w ich perspektywę, poczytać o tych klientach. 

Trzecia rzecz, jeżeli chodzi o stricte projekt e-Commerce, to zapraszam na bezpłatną konsultację do siebie. Mam specjalnie taką opcję, dlatego że wiem, że jest dużo pytań, problemów i na tym pierwszym spotkaniu już mogę powiedzieć po prostu bezpłatnie, w którą stronę pójść, jakich błędów nie popełnić, żeby chociaż o to zadbać, czyli jakby jak już wyeliminujemy te grube błędy, to jesteśmy na dobrej drodze. Można też skorzystać z innych konsultantów, z kogoś niezależnego, kto po prostu powie, uświadomi. Myślę, że wiele osób ma takie działania edukacyjne, bezpłatną wiedzę, tak że nawet z tych najprostszych, bezpłatnych opcji po prostu skorzystać.

A czy są inne źródła wiedzy? Padł raport IRSM, padły darmowe konsultacje, a jakaś inna wiedza, którą byś poleciła? Jakiś e-book, szkolenie, książka?

Jest mało takich rzeczy, które bym poleciła i bardziej celowo, jeśli chodzi o konkretne działania, czyli na przykład pod SEO czy jakieś mniejsze firmy, które zaczynają i szukają jakichś polecajek, zazwyczaj tanich narzędzi albo darmowych, więc ja już tak punktowo bardzo celuję. 

Jeżeli natomiast chodzi o sam jakiś e-Commerce B2B – jest kilka blogów, na które warto zajrzeć. Na Waszym też czytałam artykuły, więc myślę, że też warto, bo z wieloma rzeczami, o których tam pisałeś, zdecydowanie się zgadzam, więc myślę, że to też jest dobry głos. Należy szukać. Jeżeli ktoś woli podcasty, może oglądać nas (mam nadzieję, że będą oglądać), posłuchać bądź też poczytać, ale przesiać. 

Nie mam jakichś de facto swoich megaulubionych, staram się sama po prostu dostarczać treści, przebić się do tej świadomości. Jeżeli natomiast miałabym polecać na temat e-Commerce B2B, tudzież jego wdrożenia, jakieś jedno, konkretne medium, które tylko na ten temat mówi i warto je polecić, to chyba miałabym z tym problem. Nie mam takiej polecajki na dziś.

Basiu, już ostatnie pytanie, obiecuję, ale takie, które dostają wszyscy: gdybyś naszych słuchaczy i widzów miała zostawić z jedną myślą, apelem, hasłem, czyli jedną rzeczą, którą chciałabyś, żeby każdy wyciągnął po tej rozmowie, to co by to było?

Na koniec swoich prelekcji powtarzam zawsze jedno hasło, które polecam zapamiętać. Można je sobie wydrukować, napisać na tablicy, na komputerze – gdziekolwiek, jak tam robicie. Brzmi ono: „Koszt mądrości, a cena błędu”. To jest dla mnie bardzo ważne hasło w projekcie e-Commerce’owym. Koszt mądrości to jest właśnie koszt zainwestowania, analizy, przygotowanie się, czyli brak pośpiechu na pierwszym etapie, który, jeżeli jest źle poprowadzony, skutkuje później wieloma błędami, a te błędy i prostowanie ich bardzo dużo kosztuje. 

Jeżeli mamy już stworzoną jakąś konkretną architekturę, konkretne rozwiązanie, już coś zrobiliśmy, a potem nagle chcemy to wywrócić do góry nogami, to już bardzo dużo kosztuje czasu, pieniędzy i odbywa najczęściej w etapie, w którym już powinniśmy zarabiać, czyli w którym wchodzimy w regularne opłaty utrzymaniowe i chcielibyśmy, żeby były przychody, żeby ten zwrot z inwestycji był coraz bliżej. Jeżeli natomiast musimy wtedy jeszcze bardziej inwestować w coraz nowsze rzeczy, zmiany, modyfikacje, to ROI tak nagle znika z pola widzenia, a czasami trzeba zamknąć projekt, bo to po prostu przestaje być opłacalne. Więc koszt mądrości, nie cena błędu. Trzymajmy się tego. Myślę, że to takie krótkie, ale dobre hasło stricte projektowe.

Dziękuję za naszą rozmowę i za Twoją wiedzę. Do zobaczenia następnym razem.

Do zobaczenia.