19 marca 2023 57:05 Odcinek 088

O rozwoju kompetencji w dobie transformacji cyfrowej – Krzysztof Murzyn

Transformacja cyfrowa to proces, który bardzo często rodzi się w bólach. Wymaga on konkretnych kompetencji, systematyczności i zaangażowania całego przedsiębiorstwa. A z tym, jak wiemy, bywa różnie, szczególnie w firmach z długą historią w produkcji i sprzedaży offline oraz zerowym doświadczeniem w digitalu.

W tym odcinku rozmawiam z Krzysztofem Murzynem, doświadczonym managerem w zakresie sprzedaży, digital marketingu i e-handlu, który uczestniczył w największych wdrożeniach platform e-Commerce w Polsce i prowadził procesy transformacji cyfrowej w niejednej firmie.

Krzysztof opowiedział o tym jaką rolę w cyfryzacji przedsiębiorstwa powinien mieć jego właściciel , jakie kompetencje są konieczne by przeprowadzić ten proces z sukcesem i w jaki sposób zbudować zespół, który to zadanie wykona.

Listen to „088 – O rozwoju kompetencji w dobie transformacji cyfrowej – Krzysztof Murzyn” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Książka Jasona G. Miles – E-Commerce Power: How the Little Guys Are Building Brands and Beating the Giants at E-Commerce, z której dowiesz się jak znaleźć niszę i skalować dochodowe pomysły biznesowe w dobie Amazona
    https://www.amazon.com/Commerce-Power-Little-Building-Beating-ebook/dp/B08RZFJBLL?ref_=ast_author_dp
  2. Odcinek Firma rodzinna w e-Commerce. Historia marki Daag – Oskar Lipiński, o tym jak przeobrazić rodzinną firmę produkcyjną w dobrze prosperujący e-Commerce
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/086-firma-rodzinna-w-ecommerce-historia-marki-daag-oskar-lipinski/
  3. Odcinek Rekrutacje w e-Commerce – Adam Chudzik, z którego dowiesz się jak zaprojektować proces rekrutacji, aby zatrudniać odpowiednie osoby
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/084-rekrutacje-w-ecommerce-adam-chudzik/
  4. Odcinek O wdrożeniach systemów ERP – Marek Mac, który pomoże Ci sprawnie zaimplementować system ERP w Twojej organizacji
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/073-o-wdrozeniach-systemow-erp-marek-mac/
  5. Odcinek Rola e-Commerce managera w organizacji – Robert Kwissa, z którego dowiesz się jakimi kompetencjami powinien wykazywać się e-Commerce Manager
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/069-rola-ecommerce-managera-w-organizacji-robert-kwissa/

Transktypcja odcinka

Nie będę zbyt odkrywczy, mówiąc, że świat cyfrowy ciągle się zmienia. Gdybyś swoją przygodę z e-Commerce zaczynał kilkanaście lat temu, to na Twój sukces składałyby się zupełnie inne składniki niż dzisiaj. Z kolei te z nich, które przetrwały próbę czasu, na przykład reklama w Internecie, dzisiaj będą występowały w innej proporcji i będą przy okazji związane z innymi wyzwaniami. 15 lat temu e-Commerce manager nie musiał się głowić, w którym miejscu procesu może mu pomóc sztuczna inteligencja, a dzisiaj już wiemy, że AI to gamechanger dla wielu biznesów. To wszystko powoduje, że zmieniać muszą się organizacje i kompetencje w całym pionie odpowiedzialnym za digital. Firmy, które przegapiły tę ewolucję i siedzą w 2010 roku, będą się męczyć i przegrywać walkę o portfel klienta. 

W tym odcinku moim gościem jest Krzysiek Murzyn, a tematem przewodnim naszej rozmowy jest właśnie to, jak zmieniający się świat handlu elektronicznego wpływa na to, co się dzieje w biznesie na najważniejszych szczeblach organizacji. Zapraszam do przesłuchania naszej rozmowy.

Cześć, Krzyśku!

Cześć!

Czy mógłbyś słuchaczom, którzy jeszcze nie mieli okazji cię poznać, w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie i tym, czym zajmujesz się na co dzień?

W tej chwili głównie koncentruję się na zarządzaniu projektami, które zawierają w sobie komponent technologiczny, e-Commerce’owy i biznesowy. Mogą to być projekty związane z rozwojem systemu e-Commerce’owego u jednego z moich partnerów albo projekty zawierające kierunek elementu innowacyjnej technologii – takiej jak wąskie personalizowanie grup użytkowników, diagnostyka – i na tej podstawie dopasowywanie dla nich produktów i usług. 

Przez ostatnie dwa lata prowadziłem agencję marketplace’ową, która zajmowała się rozwojem sprzedaży polskich producentów na rynkach europejskich, wykorzystując duże platformy sprzedażowe takie jak Amazon, Ebay i dużych konkurentów Allegro w innych krajach, a wcześniej przez wiele lat pracowałem w branży IT, zajmując się sprzedażą i konsultingiem rozwiązań technologii wspierających sprzedaż cyfrową. Profil mam zorientowany na wykorzystanie technologii w biznesie i pomaganie w skalowaniu rozwoju firmy, szczególnie w obszarze sprzedaży i marketingu w Internecie.

Chciałbym dzisiaj porozmawiać o twoim ponad już dziesięcioletnim doświadczeniu w ogólnie pojętym digitalu, o twoich perspektywach, spojrzeniu na to, jak zmieniał się świat i firmy w obszarze handlu i jak te zmiany dotykały osób związanych z procesem jego rozwoju. Zacznijmy może od twoich pierwszych kroków. Jak od tego czasu zmieniały się wyzwania, przed którymi stawały organizacje?

Pierwsze kroki w e-Commerce stawiałem jako e-Commerce manager w grupie PWN-u, pomagając rozwijać sprzedaż dla jednej z księgarni zrzeszonej w PWN. Wtedy bycie e-Commerce managerem nie było tak skomplikowane, jak dzisiaj, biorąc pod uwagę, ile mediów było dostępnych i do czego sprowadzała się analityka. Mieliśmy w ofercie 250 książek, wiedzieliśmy, jak działa system AdWords, rozumieliśmy powolutku, że pozycjonowanie ma znaczenie, ale byliśmy księgarnią, wydawnictwem, więc tych treści mieliśmy masę. 

Zbudowanie sklepu, który zawierał dużo fajnych treści, zdjęć i posługiwał się reklamą internetową mniej więcej 20 groszy za kliknięcie przy konwersji 3-4% było relatywnie proste, natomiast okazało się po pierwszym roku działania, że ten sufit związany z potencjałem ruchu z wyszukiwarek też jest relatywnie nisko zawieszony. Wtedy zaczęło się kombinowanie – wykorzystanie mediów społecznościowych, wywiadów na YouTube, prezentacji poszczególnych książek i taki zalążek do budowy ekosystemu marketingu treści. Zbiegło się to mniej więcej z poszczególnymi krokami rewolucji Google’a od strony hasła: „Content is the king” – to na treści zależy naszym użytkowników, to bogate treści dadzą ci wysoki ranking i możliwości docierania do odbiorców, którzy są w różnych fazach decyzji zakupowej. Czasem szukają inspiracji, czasem rozwiązują jakiś prosty problem. 

Patrząc na ostatnią dekadę, wskazałbym tak naprawdę trzy najważniejsze trendy związane ze zmianami, które ja też obserwuję, dopasowując w niektórych projektach kawałki technologii, układając te ekosystemy e-Commerce’owe. Zmieniają się modele sprzedaży, czyli oprócz tradycyjnych sklepów konsumenckich bardzo w ciągu dekady rozwinął się e-Commerce B2B, ale też ważnym trendem jest powtórna rotacja produktów już kupionych. Cały case OLX, sprzedaży bezpośredniej, ale tak naprawdę nie mierzony, a prawdopodobnie większy niż OLX, cały model sprzedaży przez różne fora wyspecjalizowane w określonych sportach, pasjach, tematach, oparte o Facebooka lub inne grupy dyskusyjne. 

Kiedyś te elementy związane z e-Commerce były bardzo podobne w wielu sklepach – systemy płatności, obsługi logistycznej 10-12 lat temu były mniej skomplikowane. Dzisiaj, patrząc na dane z raportów i zestawień, można wyłonić dwie grupy cech, na które zwracają uwagę klienci. Takie podstawowe, fundamentalne, związane ze świetną logistyką, dostawą, dobrą komunikacją w procesie zakupowym, pełną informacją produktową i wszystkimi możliwymi typami płatności, również z odroczeniem – to jest baza, natomiast doświadczenie pozakupowe, zaufanie do marki, poszukiwanie porady w procesie zakupów, w procesie interakcji z marką, staje się elementem wyróżnikowym, który ma szansę budować jakąś więź i powodować, że w długim okresie czasu klienci stają się bardziej lojalni. 

Na to wszystko nakłada się 10 lat kroczenia aplikacji mobilnych, smartfonów i interfejsu użytkownika przez telefon do dzisiaj już dominacji. Myślę, że śmiało możemy mówić, że mimo tego, że ten rozkład jest podobny, czyli 70% osób kupujących w Internecie posługuje się zarówno desktopem, jak i telefonem, natomiast to w telefonie dzieje się dużo więcej interakcji związanej z rozpoznaniem, podejmowaniem decyzji, inspiracjami. 

Z boku rozkwitają obok tradycyjnych sklepów internetowych duże platformy zakupowe – od kilku lat obecny w Polsce Amazon, powolutku konkurujący z Allegro, ale też niemający takich celów intensywnej dominacji, rozwoju kosztem dużych nakładów reklamowych, co może jest słusznym podejściem, patrząc na case dwóch lat obecności w Polsce Shopee, no i biorąc pod uwagę wszystkie te elementy, cały kontekst działań marketingowych w różnych typach mediów bardzo się zmienił. 

Czy ma to wpływ na elementy technologiczne, które są do tego wykorzystywane, i w jaki sposób zespoły z tego korzystają? Myślę, że tak. Odnosi się do coraz wyższych oczekiwań w stosunku do managerów e-Commerce’owych, ale też zespołów e-Commerce’owych, żeby korzystać z tych nowych technologii i obserwować trendy. Dzisiaj byłoby mi dużo trudniej przebijać się z nową marką wydawnictwa na rynku e-Commerce’owym niż 15 lat temu.

Zgodzę z tym, że 10 lat temu było dużo łatwiej i dzisiaj byłoby dużo trudniej się przebijać, natomiast z drugiej strony mam też wrażenie, że właściciele firm, szczególnie tych z wieloletnią tradycją, jeszcze trochę są w tych 10 latach temu i jeszcze trochę myślą o tej transformacji cyfrowej i budowaniu handlu elektronicznego, że to jest takie trochę dane każdemu, kto po prostu spróbuje. Jednak wydaje się, że w czasach tej wysokiej konkurencji, zdecydowanych ruchów i w B2B, i u producentów, to już nie jest tak, że sukces w e-Commerce jest gwarantowany i to nie jest takie wszystko za darmo. 

Z trzeciej strony widzę też, że wielu właścicieli myśli o transformacji cyfrowej jako takim po prostu wejściu do Internetu, co w ogóle samo w sobie jest w jakimś stopniu zakłamaniem rzeczywistości i trochę umniejsza całemu procesowi. Chciałbym cię zapytać o to, jak dzisiaj powinniśmy w takim razie rozumieć pojęcie transformacji cyfrowej.

To pojęcie jest związane z taką zewnętrzną, wymuszoną zmianą zachowania klienta dzięki temu, że ma dostęp do Internetu. Dlatego, że ma ten dostęp, to chciałby wiarygodnej, konkretnej informacji w odpowiednim miejscu i czasie bez względu na to, z jakiego interfejsu w danym momencie korzysta. To był taki clue do tłumaczenia kilka, kilkanaście lat temu roli przekształceń modeli dużych retaili na wielokanałowe działania, które jest spójne, które zawiera te same procedury i pozwala ułożyć ofertę w ten sam sposób. 

Oczywiście, jakby w zalążku dzisiaj patrzenia na elementy transformacji cyfrowej, są dwa kluczowe aspekty – z jednej strony są firmy, które jeszcze nie wdrożyły odpowiednich narzędzi, na przykład dla handlu internetowego, który bardzo często jest wskazywany jako ten kluczowy element, po którym widać, że chcąc obsługiwać użytkownika, naszego klienta i odbiorcę w Internecie, potrzebujemy trochę innych procedur, narzędzi. Z drugiej strony jest też chęć do takiej eksploracji, czy mamy potencjał na to, żeby dzięki temu, że mamy dane, ofertę, jakieś podstawowe narzędzia, możemy tworzyć nowe modele biznesowe. One mogą mieć wymiary różnopoziomowe. Z jednej strony ta sama oferta po prostu na nowych rynkach albo w jakiś sposób podana do nowych grup klientów (możliwe, że z jakąś dodatkową usługą), a z drugiej strony, jeżeli mamy już dostępy do dużego grona klientów, których obsługujemy, to w jakiś sposób z tego skorzystać, dodając produkty, o których w handlu tradycyjnym w ogóle byśmy nie pomyśleli. 

Przekłada się to częściowo i tak, powiedzmy, dochodząc do sedna transformacji cyfrowej, na rozumienie, w jaki nowy sposób organizować pracę wewnątrz różnych firm i jakie narzędzia do tego będą potrzebne od strony technicznej, żeby szybciej wdrażać określony kierunek i testować, czy dany rynek ma sens.

Mógłbyś trochę o tym wnętrzu opowiedzieć? Dopytuję o to dlatego, że to jest chyba trochę clue tego, o czym mówiłem – że rozumienie transformacji cyfrowej bardzo często sprowadza się do tej części frontendowej, to znaczy po prostu postawienie sklepu internetowego. Często natomiast trafia to na taki bardzo niepodatny grunt, to znaczy organizację, która po prostu cyfrowa nie jest. Pytanie do ciebie – które obszary muszą się scyfryzować w organizacji i jak to powinno wyglądać, żeby ten grunt był trochę bardziej podatny w momencie, kiedy pojawia się sprzedaż elektroniczna?

Kilkanaście lat temu z takiej perspektywy, gdzie umieścić komórkę e-Commerce’ową, właściciele mieli trochę dylemat. Nie było jeszcze wtedy dobrych wzorców. Z jednej strony to był nowy kanał sprzedaży, więc dyrektor sprzedaży był naturalną osobą, która była zainteresowana, żeby w takich projektach uczestniczyć. Z drugiej strony dotyczy to masy elementów związanych z komunikacją, więc w jakiś sposób powiążemy to z działaniami marketingowymi. Natomiast na koniec dnia e-Commerce jest całym procesem kroków dostarczania wartości obsługi zamówień, oferty, nowych procedur pracy operacyjnej związanej z magazynem, czasem nawet produkcją – takim obszarem logistycznym wyspecjalizowanym w procesie detalu, podjęcia zamówienia i jego szybkiej notyfikacji zwrotnej do klienta, integracji z poszczególnymi kurierami. 

Zmiany oparte o technologię w obszarach nowych modeli biznesowych dotyczą horyzontalnie całej organizacji. Ja też, wchodząc w działania e-Commerce’owe, w pierwszej kolejności miałem rozumowanie bardziej sprzedażowe, akwizycyjne, marketingowe. Dopiero pracując z większymi organizacjami, miałem możliwość uczyć się pewnych procedur związanych właśnie z operacjami e-Commerce’owymi w dużym retailu – z jednej strony w branży DIY, z drugiej strony w branży RTV i elektronicznej. Wtedy to moje rozumienie przeszło metamorfozę, że te różnego rodzaju frontendy, website’y, koszyki, kanały marketingowe jest dużo łatwiej uruchamiać i wdrażać jako narzędzia, kawałki technologii. Dogonienie tego od strony procesów, które stoją w tle, cały backoffice związany z obsługą klienta i fantastycznym customer experience pozakupowym, dotyczy całej organizacji. Jeżeli poszczególne silosy jako departamenty nie rozumieją celu i roli tej zmiany i swojej części, nie mają dobrze sprecyzowanych pod względem oczekiwań i kierunku, to cały ten model jest troszkę kulawy. Pojawiają się błędy, które powodują, że z punktu widzenia klienta to nie działa tak dobrze jak naoliwiony mechanizm.

Łatwiej mają firmy, które wywodzą się stricte z elementów e-Commerce’owych, a dokładają do tego działania offline’owe – sklepy naziemne, centra obsługi klienta albo nowe huby logistyczne, w których też można bezpośrednio zrealizować jakieś transakcje. Te, które były w procesie zmiany z tradycyjnego modelu brick and mortar, wiele elementów wewnętrznych musiały dopasować. Z jednej strony daje to szeroką perspektywę nieograniczonego geograficznie dostępu do klienta i łatwego przesyłu do niego informacji związanej z ofertą. Z drugiej strony wiąże się z ogromnym wyzwaniem sprostania obietnicy, która jest wprost powiązana z bardzo szybką, dokładną i precyzyjną obsługą każdego pojawiającego się zamówienia.

Z tego, co mówisz, wynika, że w przypadku firm z wieloletnią tradycją wdrożenie e-Commerce to nie jest projekt, tylko tak naprawdę strategia ogólnoorganizacyjna. W związku z tym zmienia to, przynajmniej w mojej ocenie, punkt zaczepienia tegoż wdrożenia sklepu internetowego z takiego, nazwijmy to, działania gdzieś tam w środku, na poziomie managementu, dyrektora e-Commerce, na poziom właścicielski, bo właściwie musi się zmienić cała organizacja. Chciałbym zapytać cię o to, jaką rolę powinien mieć taki właściciel w procesie zmiany. Czy jest to rola obserwatora, czy w praktyce często jest to rola hamulcowego, bo właściwie firma się wywraca do góry kołami, które ten właściciel budował przez kilkadziesiąt lat? Jak to powinno wyglądać?

Poruszyłbym dwie praktyczne perspektywy. Jedna jest bardzo bliska zdrowego rozsądku i powiązana z rolą sponsora, jednak spróbujmy na nią spojrzeć z perspektywy inwestycyjnej. Wdrożenie i zmiana mają w czymś przedsiębiorstwu pomóc. W przypadku transformacji cyfrowej często mówi się o takiej dystrupcji powiązanej z Internetem i cyfryzacją, czyli jest ona trochę wymuszona zewnętrznymi czynnikami. Jednak, jeżeli już wchodzę w taki proces jako właściciel firmy i patrzę na niego z perspektywy inwestycyjnej, to dobrze, żebym miał z tyłu głowy kluczowe parametry, które chcę w firmie poprawić, dzięki którym będę mógł ocenić zwrot z inwestycji. Rzadko w projektach wdrożeń platform e-Commerce’owych i systemów zarządzania portfolio produktowym albo wymianą elementów powiązanych z ERP-em takich jak WMS-y, spotykałem się z tym, że właściciele firm mieli dobrze sparametryzowane pewne elementy, bo często byli już dociśnięci do ściany i musieli wykonać jakiś ruch, ponieważ z roku na rok albo z kwartału na kwartał ich sprzedaż się obniżała, albo klienci coraz częściej wspominali, że kupują u konkurentów, bo tam jest na przykład wygodniej. To jest jedna perspektywa. 

Druga jest powiązana z tym, czy być obserwatorem, czy brać w całym procesie udział. Moje doświadczenie kilku takich wdrożeń pokazywało, że osoba, która jest zaangażowana w wyznaczanie kierunku na podstawie swoich parametrów oczekiwań związanych ze zmianą po uruchomieniu danego projektu, może definiować cel i kaskadować go w dół dla swoich kluczowych partnerów w operacjach. Najczęściej zarówno osoby powiązane ze sprzedażą i marketingiem, ale też logistyką oraz IT, bo to jest mocno zakorzenione z jakimiś innymi systemami, które funkcjonują w organizacji, biorą udział w tego typu projektach w fazach analizy, wymagań, doprecyzowania całej wizji poszczególnych komponentów, architektury systemowej. Jeżeli więc nie ma jasnej dyrektywy i takiego, powiedziałbym, przewodzenia całemu projektowi, trudniej jest angażować kluczowe osoby, ale też trudniej potem uzyskiwać taki wspólny parametr i kierunek myślenia. 

Jeżeli prezes jest niezaangażowany w cały proces, zdarza się, że poszczególne osoby zaczynają trochę grać wewnątrz organizacji na swoje prywatne albo dywizjonalne cele. Oczywiście, jest to też osoba, która ponosi ciężar odpowiedzialności za takie kluczowe, strategiczne decyzje i je w pewnych momentach projektu akceptuje. Ja zdecydowanie zawsze, pracując z właścicielami albo osobami, które są w rolach dyrektorów operacyjnych przedsiębiorstw, pomagam podkreślać, że ten element związany z procesem, w którym jesteśmy, na przykład wdrażając jakieś narzędzie, jest elementem szerszej strategii i dla niej mamy określone cele, pod którymi wszyscy powinni się podpisać i je rozumieć.

Gdybyśmy teraz zeszli piętro niżej – będziemy teraz schodzili po zespole, idąc od samej góry – więc takim naturalnym, kolejnym krokiem będzie przejście do stanowiska dyrektora e-Commerce, managera, kierownika. Tych nazw jest pewnie jeszcze więcej w zależności od rozmiaru organizacji i rozumienia tego, kim ta osoba powinna być, przed kim raportuje, czym powinna się zajmować. To jest taki worek, można powiedzieć, nawet bez dna. Może to jest dobry moment, żeby trochę rozwinąć te kompetencje i rozwiać wątpliwości, czym właściwie taki dyrektor e-Commerce powinien się zajmować w organizacji, która przechodzi transformację cyfrową?

To nie jest łatwa rola, ponieważ praktycznie zazwyczaj dyrektor e-Commerce i manager e-Commerce stoją w takim rozkroku pomiędzy utrzymywaniem dobrej jakości w obecnej sytuacji i jednocześnie pełnieniem roli project managera nowych rozwiązań, kierunków i zmiany częściowo organizacyjnej. To jest też osoba, która musi pełnić rolę takiego wewnątrzorganizacyjnego hubu komunikacji – dlaczego i w jakim kierunku zmiana jest potrzebna, co na niej zyskujemy organizacyjnie i w jaki sposób musimy współpracować, żeby to osiągnąć. 

Wszyscy sprawni e-Commerce managerowie, z którymi pracowałem, mieli dosyć dobrą intuicję jako project managerowie. Potrafili z jednej strony kierować zespołem, byli jego bezpośrednim przełożonym, dobierali poszczególne osoby do ról, ale tak naprawdę gros swojego czasu, jeżeli nie większość, a w niektórych momentach szczególnie, gdy ja z nimi się stykałem, pomagając we wdrożeniu jakiejś technologii, oni zarządzali projektami. Oczywiście, nie w takim sensie, jak zarządza nimi PM w firmie software’owej, na co dzień pracując z programistami, analitykami, tylko były to projekty organizacyjne, których kawałkiem była technologia. Pomagali odpowiednio dobierać role i model pracy, dzieląc to pomiędzy codzienne zadania i udział w spotkaniach projektowych, szczególnie w fazie koncepcyjnej, analitycznej, w testach, w łączeniu pewnych komponentów. 

Miałem taką refleksję – patrząc na to, jakie są oczekiwania właścicieli biznesów co do dyrektorów e-Commerce, coraz częściej przychodzi mi do głowy takie porównanie, że stają się wewnątrzfirmowymi managerami innowacji. Najszybciej rozpoznają jakieś nowinki technologiczne, pewnie iluś managerów e-Commerce w tej chwili ma od kilku miesięcy zadanie zastanawiania się, jak kawałki technologii uczących się, mądrych algorytmów czy też popularnie nazywanych systemów wykorzystujących AI wykorzystać w ich biznesie – dla contentu, dla marketingu, może dla jakiejś innej personalizacji, a może dla jakiegoś innego kawałka procesu. 

To są właśnie te osoby, które dzięki temu, że są na styku sprzedaży marketingu technologii, rozumiejąc procesy biznesowe wewnątrz organizacji, szczególnie te związane z operacjami dostaw i pracy z ofertą, która jest dostępna w wielu kanałach sprzedaży, dobrze rozumieją też model biznesowy i mogą zastanawiać się, jak w tym obszarze poszukiwać innowacji. Byłem na wielu spotkaniach w czasie jakiejś analizy kawałka procesu pomiędzy właścicielem firmy, dyrektorem e-Commerce a dyrektorem IT, w ramach której zastanawiali się, jak jakieś elementy potem będą mogli wykorzystać na przykład do zbierania dodatkowych danych wewnątrz firmy i do ich wykorzystywania. 

Ten element managera innowacji jest dosyć skomplikowany, bo wewnątrz dużych korporacji, gdy rzeczywiście jest taka rola, która tylko się tym zajmuje, są to osoby, które rozpatrują notorycznie jakieś przypadki biznesowe, wyzwania i próbują się zastanowić, czy da się je przełożyć na jakiś projekt wewnątrzorganizacyjny, technologiczny albo analityczny, a potem jak wymyślić test rynkowy, czy to ma dla nas sens. Oczywiście, to są osoby, które są bardzo zorientowane na to, co się dzieje w przyszłości, czyli troszkę się orientują w trendach, w pomysłach, rozwiązaniach i szukają tych inspiracji poza własnymi branżami, czyli niekoniecznie podglądanie najbliższej konkurencji jest dla nich sposobem na wymyślenie jakiejś nowej koncepcji. 

To dwie bardzo ważne role, które moim zdaniem będą coraz bardziej zyskiwać na wadze przy zatrudnianiu dyrektorów e-Commerce – podejście projektowe, proinnowacyjne, powiązane z technologiami, no ale na koniec dnia dyrektor e-Commerce to też manager zespołu i team leader. Tutaj wszystkie jego umiejętności związane z pracą, z różnymi typami osobowości, angażowaniem zespołów wewnątrz firmy, szukaniem wsparcia kluczowych partnerów na zewnątrz w formie agencyjnej albo outsource’ingowej całego kawałka procesu, na przykład contentu i SEO – to wszystko powoduje, że jest to bardzo multidyscyplinarna rola. Pewnie dlatego nie ma zbyt wielu takich „rasowych” dyrektorów e-Commerce, a ci, którzy już mają taką opinię, w łatwy sposób co kilka lat zmieniają pracę, bo są to też osoby ciekawe zmiany i podejmowania się wyzwań związanych z nowymi projektami, uczeniem się nowych branż.

Trochę wyprzedziłeś moje pytanie o to, czy to nie jest takie trochę poszukiwanie unicorna, bo trochę z twojego opisu wybrzmiewa, że to jest taki Leonardo Da Vinci naszych czasów i osoba o bardzo szerokim wachlarzu kompetencji. Te osoby mają to do siebie, że zawsze są głodne wyzwań, a firma, która już przejdzie przez ten proces, ustabilizuje się i gdzieś tam umocni się w tym obszarze e-Commerce’owym zaczyna przeżywać taką… może nie powiem „stagnację”, ale to już nie jest takie sexy w momencie, kiedy się tę rewolucję wdraża. Przy wdrożeniu to właściwie lecą trociny, a później jest to tylko rozwój, co nie dla wszystkich ludzi jest takie ciekawe. 

Tu właśnie pytanie: czy to może być to samo środowisko pracy? Jeżeli nie, to czy budując zespół, zatrudniając e-Commerce managera czy dyrektora e-Commerce powinniśmy myśleć, że to powinna być osoba tylko na jeden etap, czy raczej powinniśmy szukać kogoś, kto będzie może trochę mniej gwiazdą, może nie będzie miał wszystkich kompetencji, które są potrzebne, ale będzie z nim przez cały czas, będzie najlepiej znał ten projekt?

Wydaje mi się, że mogą być dwa główne konteksty organizacyjne. Przykładowa sytuacja: duża zmiana w perspektywie dwóch, trzech lat, sporo narzędzi i planowany, gwałtowny wzrost. Szczególnie wtedy szukamy osoby, która firmę przez ten okres przeprowadzi. Oczywiście, ona będzie tam na pełny etat, w pełni zaangażowana, skoncentrowana na tym zadaniu, ale w zależności od tego, co się wydarzy w ciągu dwóch-trzech lat, to ona po tym okresie odejdzie i pójdzie do kolejnego ciekawego, dużego projektu lub zostanie w innych rolach, bo firma na tyle rozkwitnie, że będą kolejne ciekawe, duże projekty do poprowadzenia. Druga sytuacja: stabilny wzrost, 10-15-20% każdego roku, dodawanie nowych, drobnych komponentów do już istniejącego ekosystemu, pielęgnowanie tego, co udało się osiągnąć do tej pory, więcej takich cech dyrektora operacyjnego, sprawnego managera zespołu, który dba o rozwój, jego stabilność i uczenie się nowych narzędzi, rozwiązań. 

To zależy. Z tym Leonardo Da Vinci naszych czasów to wydaje mi się, że dużo jest takich osób, które są zainteresowane realizacją ciekawych projektów i inspiruje je pewne wyzwanie i to na poziomie ogarnięcia samego projektu, ale też mierzenie się z tym, aby wychodzić ze strefy komfortu, uczyć się nowych rzeczy, zastanawiać się, jak to poukładać i być gratyfikowanym sukcesem, efektem. Notorycznie się z takimi osobami gdzieś stykam – branżowo, zawodowo lub przy innych okazjach. Wydaje mi się, że może nie jest tych osób bardzo dużo, ale coraz więcej rozumie, jak i ze swoich naturalnych kompetencji, dodając taką wiedzę domenową związaną z zarządzaniem zmianą i poszukiwaniem dobrego pomysłu na aplikowanie technologii w poszczególnych organizacjach. Takich osób powstaje coraz więcej i myślę, że to się będzie stale rozwijać.

Ale chyba wiesz, że taka szara rzeczywistość wielu firm polega na tym i sprowadza się do tego, że e-Commerce managerem zostaje osoba, która miała najnowszy telefon w firmie i kuma Internet?

Mam nadzieję, że tak nie jest, że jednak e-Commerce managerowie to są osoby, które rozumieją organizację i mają doświadczenie w procesie sprzedaży, obsługi klienta, nowych mediów i kawałka technologicznego, który ich dotyczy, i potrafią dyskutować z wszystkimi kolegami ze swojej pracy tak, żeby z tego powstawał jakiś element synergii. Zdarza się natomiast tak, że czasem osoba, która jest bardzo zainteresowana innowacjami, technologią, „zajawiona” różnymi rzeczami i potrafiąca o tym barwnie opowiadać, przyjmuje taką rolę, ale często jest to dla niej trudny test poradzenia sobie, ponieważ czasem musi pełnić rolę analityka, testera, konsultanta i osoby, która jeszcze ma pieczę nad komunikacją, więc bez tego backgroundu po prostu często sobie z tymi tematami nie radzi. Podejrzewam, że w niektórych sytuacjach widzicie, jak projekt idzie do przodu, jest sprawna współpraca, rozwiązywanie problemów, narady, a w niektórych z kolei macie takie zderzenie, że tego feedbacku, konsultacji, wspólnego wymyślenia pewnych rzeczy albo nawet klarownych decyzji wewnątrz organizacji po prostu brakuje.

Myślę, że w ogóle ważne jest to, o czym powiedziałeś, mówiąc o zespole, że dyrektor e-Commerce powinien być team leaderem. My jeszcze dzisiaj porozmawiamy o tym, co powinno być outsource’owane, a co powinno być trzymane wewnątrz, natomiast to tak naprawdę dalej na koniec dnia jest jeden zespół, a nie pięciu dostawców. Wydaje mi się, że to jest jeden z problemów, które toczą organizacje w procesie transformacji. 

Drugi to jest brak kompetencji, o tym też już powiedziałem, natomiast widać, że to idzie ku lepszemu. Na pewno sprzyjają temu różnego rodzaju kursy, studia czy tworzące się grupy. Tej wiedzy jest po prostu coraz więcej. Mamy też na rynku coraz więcej dobrych przykładów wdrożeń, więc jest się czym inspirować. Jest trochę sukcesów, o których można poopowiadać. Są grupy ludzi, którzy wymieniają się wiedzą, więc jest na szczęście w tym obszarze coraz lepiej, natomiast myślę, że jeszcze mamy dużo do zrobienia w obszarze wdrożeń lub zmiany, a szczególnie poukładania sobie tej zmiany w kontekście chociażby zbudowania odpowiedniego zespołu i obsadzenia odpowiednich kompetencji.

No właśnie, jak o tym wspomniałeś – współpracując między innymi z Uniwersytetem Ekonomicznym na studiach podyplomowych, które się nazywają „zarządzanie projektami e-Commerce” zwróciłem uwagę na ten kontekst. Naturalne na początku mi się wydawało: „Aha, pewnie będzie o wdrożeniach platform”, ale te studia są dużo szersze. One dotyczą kontekstu biznesowego, zmiany, różnych kawałków technologii, które mogą być projektem e-Commerce’owym, rozwojem już obecnych systemów. Wydaje mi się, że ta branża, w której dzisiaj w digitalu i e-Commerce pracuje dobre kilkaset tysięcy ludzi w Polsce, jest na tyle elastyczna, że różne profile umiejętności potrafią się w niej odnaleźć i dobrze funkcjonować w ujęciu zawodowym i współpracy. Stawiałbym jednak na to, że bycie dyrektorem e-Commerce, szczególnie w okresie zmiany rozwoju i inkubacji nowych modeli i wydawania wielu elementów związanych z narzędziami technicznymi, jest wyzwaniem i musi trafiać na dobrych zawodników, żeby było dobrze prowadzone.

Zejdźmy poziom niżej w tej całej układance – do samego zespołu, czyli osób, które są odpowiedzialne za poszczególne obszary tego wdrożenia. Jak zbudować taki zespół, żeby się nie pogubiły kompetencje, które są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu?

Oczywiście, zostawiamy trochę na boku warstwę programistyczną, bo to jest podobnie jak z tymi oczekiwaniami klientów e-Commerce’owych – szybka dostawa i łatwa płatność, dobra technologia i zespół, który wdroży zaplanowany projekt, to jest taki podstawowy czynnik, który w zasadzie jest w warstwie higieny, a nie komfortu. Natomiast na przykład część związana z analityką biznesową i dobrym zrozumieniem komponentów, które ze sobą współpracują, jest szalenie ważna. Zdarza się, że szef e-Commerce jest sam w sobie w takim profilu i zacięciu analitycznym, potrafi na te procesy popatrzeć etapowo, zweryfikować, w jaki sposób one są ułożone dzisiaj, co w nich będziemy zmieniać, natomiast jednym z jego bardzo kluczowych ludzi w zespole może właśnie być taka osoba odpowiedzialna za analitykę. Nie mówię tutaj stricte o analityce internetowej, tylko bardziej takiej właśnie biznesowo-funkcjonalnej. Zdecydowanie doświadczenie w branży, rozumienie rynku, konkurentów, zmieniających się trendów bardzo pomaga. 

W firmach, które przeszły transformację, marketing staje się w dużej mierze marketingiem cyfrowym. Rola digital marketingu jest rolą pomocniczą w e-Commerce. Jak wiesz, wiele jest takich osób, które stawiają marketing na perspektywie, że nie służy temu, żeby sprzedać, nie jest wektorem i lewarem sprzedaży, jest bardziej wektorem komunikacji, który powoduje, że klient chce kupić. Moje doświadczenie z tej perspektywy też pokazywało, że osoby, które miały doświadczenie w handlu i usługach, rozumiały, na czym polega dobra obsługa klienta i na co różni ludzie mogą zwracać uwagę. Łatwiej też im było przekładać to do warstwy cyfrowej. Trochę się to koncentruje wokół klienta, jego rozumienia, ale bez tego jest trudno ruszyć do przodu. 

Istnieje wiele opracowań map kompetencji zespołu e-Commerce z perspektywy zadań, które są wykonywane na co dzień i zadań, które są wykonywane w projektach, powiązanych z tymi zadaniami potrzebnych umiejętności i w jaki sposób te role ze sobą współpracują. Wydaje mi się, że jest to element dość dobrze naukowo opisany. Kwestią, która pozostaje w warstwie decyzji, jest, czy ten zespół, i w jakim wymiarze, komponować wewnątrz organizacji, jak to najlepiej zrobić.

Podziel się swoimi przemyśleniami na temat tego podziału. Może to trochę upraktycznię – przy wdrożeniu e-Commerce i później rozwoju mamy szereg różnych obszarów: marketing, obsługę klienta, technologie, produkt, pozycjonowanie, performance – wiele różnych miejsc, które decydują i sumują się na sukces albo porażkę tego systemu i tego całego przedsięwzięcia. Które z tych kompetencji, obszarów trzeba trzymać wewnątrz, a które można bez większego ryzyka zlecić na zewnątrz albo po prostu bardziej się to opłaca?

To ważne, żeby podkreślić, że role niekoniecznie wiążą się ze stanowiskami. Czasem jedna osoba pełni w ramach zespołu kilka ról. Trochę bym się bardziej koncentrował na rolach niż na osobach. Jak ten kształt finalnie wyjdzie, troszkę zależy od skali biznesu, ilości modeli, w których firma działa, i możliwości co do wielkości zespołu. Widziałem fantastyczne, 2-3-osobowe zespoły wewnątrz organizacji, które radziły sobie ze wszystkimi kluczowymi elementami. Po prostu 6-7 ról było przypisanych do tych 2-3 kluczowych osób. Widziałem też duże zespoły, takie 15-20-osobowe wewnątrz potężnych firm retailowych, które miały bardzo wąskie specjalizacje i tylko pewnym jednym wycinkiem całości procesu się zajmowały, na przykład zarządzaniem kampaniami płatnymi. 

Wydaje mi się, że to, co powiązane ze strategią, powinno być budowane wewnątrz organizacji. Strategia dotyczy zarówno działań produktowych, contentowych całego modelu obecności w Internecie. Dzisiaj sklepy, które zawierają już tylko katalog produktowy, karty produktowe i content związany z samą transakcją, mają trudniej w ujęciu długofalowej współpracy z klientami, oczekują też aspektu doradczego. Chcemy, żeby firma wchodziła w rolę ambasadora jakiejś idei i realnie próbowała rozwiązać jakiś problem. Dlatego też wydaje mi się, że z punktu widzenia tych kluczowych elementów takich jak analiza danych, analiza rynku, analiza kierunku rozwoju, na pewno jest to kompetencja wewnątrzorganizacyjna. Bardzo dobra wiedza produktowa i w zależności od szerokości asortymentu – to może być współpraca albo z firmą, dla której jesteśmy dystrybutorem, retailerem albo jako producent pracę z działem designu, rozwoju produktu, opieki nad warstwą produkcyjną, i z punktu widzenia tych elementów contentowych powiązana z tym kreacja i kreatywna część komunikacji marketingowej, która pomaga w strategii treści. Oczywiście, w tle mamy wszystkie zadania związane z technicznymi aspektami działania firmy, czyli praca na panelu administracyjnym sklepu, PIM-a, elementów ERP-a, wdrażanie nowych kawałków technologii, takich jak integracje, albo przygotowanie do publikacji oferty na nowych platformach, rynkach lub u partnerów. To są elementy, które mi się składają w całość odpowiedzialności zespołu tego głównego trzonu w ramach pionu e-Commerce. 

To, co się wydaje łatwe do outsource’owania i też rynek pokazuje, że tak to działa, to elementy związane na pewno z działaniami kampanijnymi, które są pochodną egzekucji jakiegoś pomysłu, praca z firmami, które mają odpowiednich fachowców od SEO, zaplecza contentowe i pomagają w dystrybucji treści też w SEO technicznym, no i oczywiście w dużej mierze firmy outsource’ują produkcję nowych narzędzi IT, utrzymanie platform, rozwiązań z tym związanych pod kątem zaplecza deweloperskiego. 

Czy przychodzą ci do głowy jeszcze jakieś role, co do których miałeś wątpliwość, gdzie je umieszczać albo gdzie je mądrze umieszczać? Oczywiście, kontekst wielkości organizacji ma znaczenie.

Oczywiście, że ma znaczenie. Tak trochę ze swojego podwórka zastanawiam się… może teraz sobie podcinam gałąź, ale zastanawiam się nad budowaniem własnego zespołu IT. Widzę wady i zalety. Chciałbym poznać twoją opinię.

Jeżeli na to organizację stać, może sobie pozwolić przy skali działania na to, żeby mieć etatowego dewelopera nowych funkcjonalności albo integracji, albo osobę odpowiedzialną za bieżący maintenance – jak najbardziej, popieram taki kierunek. Zresztą jakby już na naszym podwórku – tutaj lokalni gracze e-Commerce’owi, jakiś zalążek elementów zespołu własnego może nie dla dużych wdrożeń replatformizacji albo nowych, kluczowych narzędzi, ale w obszarze utrzymania, rozwoju i dodatkowych funkcjonalności, budują takie zespoły na swoim gruncie. Często to są też kontraktorzy, ale oni pracują na wyłączność. Łatwiej sterować priorytetami i decydować, w którym momencie, gdzie pracownik powinien przyłożyć swoje palce i umysł, żeby rozwiązać jakiś bieżący problem.

Duże spółki o zasięgu globalnym oprócz oczywiście outsource’ingu od największych graczy kluczowych platform budują swoje zespoły na pewno w obszarze analityki biznesowej, konfiguracji części takiej, która jest low code’owa w już uzyskanych narzędziach, ale też w warstwie testów, żeby po swojej stronie trzymać kontrolę jakości.

Dodam jeszcze o tym budowaniu zespołu technicznego, że warto o tym pomyśleć rzeczywiście jako o zespole. Przy zatrudnianiu, szczególnie w małych organizacjach, na przykład jednej osoby, to na pewno podnosi nam ryzyko, że jakaś wiedza po prostu zniknie z tą osobą. Tutaj jednym z takich ryzyk, które się czai, jest tak naprawdę stymulowanie rozwoju tej osoby. To jest chyba najczęstszy problem, z którym mierzą się organizacje, które mają mały zespół IT, bo po prostu nie mają pomysłu na rozwój, to znaczy ten rozwój jest bardziej… nawet nie można powiedzieć, że to jest rozwój. To jest taki wygaszony maintenance sklepu internetowego, co powoduje, że ci ludzie się po prostu szybko nudzą. Jeżeli jest to jedna osoba i ona nie dostaje tych bodźców, żeby robić nowe rzeczy, żeby pojawiały się te innowacje, jakieś spin off’y, nowe funkcje, rozwiązania, które będą do kolejnych grup docelowych, to te osoby zaczynają sobie szukać zajęcia. 

To jest też to, co mówiłeś w przypadku dyrektorów e-Commerce, że póki tam jest innowacja, dynamika, to taką osobę łatwo relatywnie utrzymać, bo ona cały czas czuje, że jest gdzieś tam na froncie i jest w awangardzie, natomiast jak zaczyna się to uspokajać, to zespół ma tendencję do kruszenia się i to jest takie ryzyko, które ja bym pewnie w tym wszystkim wskazał.

To jest jedna perspektywa. Przypomina mi się anegdotka jednego z właścicieli firm w produkcji narzędzi, który na pytanie, co najczęściej robi jego zespół administracji utrzymania systemu ERP odpowiedział: „No, mam nadzieję, że czytają gazety albo są na jakimś kursie rozwojowym, bo to oznacza, że wszystko działa poprawnie”. Trochę jest różnicowanie pomiędzy takim, powiedzmy, inżynierem, administratorem systemów i utrzymania ruchu. W cudzysłowie to też może być „utrzymanie ruchu platformy” albo jakiejś integracji, a osobą, która chce tworzyć nowe narzędzia, pisać kod, eksperymentować, jest na takim głodzie rozwoju technologicznego. To czasem w tych aspektach, które wskazałem, czyli utrzymania i maintenance’u, jest trudne do pogodzenia.

Na koniec zadam ci pytanie o twój ulubiony błąd, który można popełnić w procesie zmian w małych, większych organizacjach. Czy jest coś takiego, co ci się rzuca w oczy jako najczęściej popełniany błąd?

Niezaproszenie do procesu wszystkich osób, których zmiana będzie dotyczyć, i zorientowanie się w połowie trwającego projektu, że jeszcze z kimś o czym musimy dyskutować i również to uwzględnić, czyli błąd zawężenia perspektywy czego dotyczy projekt i których elementów systemu organizacji będzie dotykał. Wydaje mi się, że pojawia się on coraz rzadziej, ale właśnie, gdy zaczynaliśmy takie większe projekty 10-12 lat temu i ja w nich uczestniczyłem, to ten element logistyki, systemu IT często był trochę traktowany jako oportunista w całym procesie i w niektórych aspektach był on, na przykład, celowo przez kogoś w organizacji wykluczany, pomijany do momentu, kiedy to już nie było możliwe.

Czy w temacie naszej rozmowy są jakieś dodatkowe materiały – książki, kursy, wideo – coś, co szczególnie poleciłbyś słuchaczom, którzy chcieliby pogłębić swoją wiedzę?

Takim ciekawym doświadczeniem dla mnie właśnie była praca z polskimi retailerami i producentami na rynkach zagranicznych i konkurowanie na Amazonie. Wtedy zetknąłem się z bardzo wysoką konkurencją w zespole graczy w zasadzie z całego świata. Z drugiej strony też zetknąłem się z fantastycznymi przykładami takich niszowych projektów, które rozwinęły wielką skalę i potem albo w jakiś sposób się łączyły w większe firmy, albo po prostu pozyskiwały od kogoś inwestycję na rozwój. Jedna z takich książek, na które wtedy trafiłem, to pozycja autorstwa Jasona Milesa Jak mali gracze budują duże brandy i prześcigają gigantów w e-Commerce. Praktyczne, fajne podejście o poszukiwaniu nisz i skalowaniu dochodowych pomysłów biznesowych na sprzedaż w dobie Amazona. Bardzo polecam sięgnięcie do niej.

Tę pozycję podlinkujemy w notatkach do odcinka. Dla ciebie mam ostatnie pytanie natury czysto inspiracyjnej, które zadaję wszystkim swoim gościom: gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem – taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy wyciągnął po odsłuchaniu tego odcinka, to co by to było?

Jeżeli jesteś w branży digital, rozwijasz się w obszarze zarządzania e-Commerce i chcesz być dobrym czynnikiem zmiany, która jest nieunikniona, to staraj się zrozumieć, jak ona będzie funkcjonować w organizacji, żeby stać się jej architektem a nie potencjalną ofiarą.

Krzychu, dziękuję za naszą rozmowę, dzięki za twoją wiedzę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję, pozdrawiam serdecznie. Pozostajemy w kontakcie.