26 czerwca 2022 81:22 Odcinek 069

Rola e-Commerce managera w organizacji – Robert Kwissa

Gdyby tak wierzyć ogłoszeniom o pracę, to e-Commerce manager odpowiada w firmie za naprawdę dużo rzeczy – od zarządzania sklepem internetowym, przez obsługę klienta – po pakowanie i wysyłkę paczek. Pewnie zgodzisz się, że to sporo obowiązków i trudno byłoby im sprostać jednej osobie. Jaka jest w takim razie rola e-Commerce managera w firmie?

W tym odcinku rozmawiam z moim gościem o roli, obowiązkach, odpowiedzialności i umocowaniu e-Commerce managera w organizacji. Dowiesz się, jaki wpływ na pracę takiej osoby ma rozmiar organizacji, jej dojrzałość cyfrowa i etap wdrożenia sklepu internetowego. Jak z tych wszystkich zmiennych zbudować opis stanowiska? Posłuchaj wskazówek Roberta Kwissy.

Listen to „069 – Rola e-Commerce managera w organizacji – Robert Kwissa” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresowała Cię nasza rozmowa, sprawdź:

  1. Odcinek E-Commerce niejedno ma imię – Jakub Gierszyński o bardzo zbliżonej tematyce roli e-Commerce managera w organizacji
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/060-ecommerce-niejedno-ma-imie-jakub-gierszynski/
  2. Odcinek TIM S.A. – od sieci hurtowni elektrotechnicznych po marketplace B2B – Krzysztof Rogalny o budowaniu zespołu e-Commerce w dużej organizacji B2B
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/046-tim-s-a-od-sieci-hurtowni-elektrotechnicznych-po-marketplace-b2b-krzysztof-rogalny/
  3. Odcinek Budowanie zespołu e-Commerce – Paweł Paszkowski o tym, jak zatrudniać kolejne osoby do działu e-Commerce w firmie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/034-budowanie-zespolu-e-commerce-pawel-paszkowski/

Transkrypcja odcinka

Z tej strony Marek Kich. Kłaniam się nisko i dzięki, że dołączasz do mnie i mojego gościa w 69. odcinku Sztuki e-Commerce. To jest odcinek, w którym poszukujemy odpowiedzi na pytanie, kim właściwie jest e-Commerce manager. Okazuje się, że sprawa wcale nie jest taka oczywista. 

Jeżeli spojrzysz na ogłoszenia o pracę, to w zasadzie trudno będzie znaleźć dwa jednakowe opisy dla tej roli. Wachlarz obowiązków jest naprawdę duży, bo od odbierania telefonów i pakowania paczek do wysyłki przez zarządzanie treścią i produktami na sklepie, aż po marketing i sprzedaż. Prawda, jak to zwykle bywa, leży gdzieś pośrodku i w dużej mierze obowiązki na tym stanowisku są podyktowane rozmiarem firmy i etapem wdrożenia sprzedaży elektronicznej. Spory wpływ ma też dojrzałość organizacji i rozumienie tego, po co jest taki e-Commerce manager i z jakich liczb go właściwie rozliczać. 

O roli, obowiązkach i odpowiedzialności e-Commerce managera w 69. odcinku rozmawiam z Robertem Kwissą. Robert od wielu lat pracuje w e-Commerce w zakresie konsultowania, budowania i egzekucji strategii. Dotykał obszarów takich jak motoryzacja, pneumatyka, elektrotechnika, wyposażenie wnętrz, IT, ICT, RTV, AGD, kosmetyki, odzież czy sprzęt taktyczny. Pracował na przecięciu procesów biznesowych, marketingu, analityki i zarządzania projektami sklepów internetowych. To przekrojowe doświadczenie na pewno przydało się w naszej rozmowie, a ja, żeby nie przedłużać, zapraszam do przesłuchania.

Cześć, Robert!

Cześć, Marek!

Dla tych słuchaczy, którzy jeszcze nie mieli okazji cię poznać, to czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o tobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień?

Nazywam się Robert Kwissa, jestem e-Commerce managerem, czyli osobą, która, można kolokwialnie powiedzieć, ogarnia całość działań związanych ze sprzedażą online. Głównie dotyczy to sklepów internetowych. Pracuję w tej branży już kilkanaście lat w różnych dziedzinach, że tak powiem, i to jest taki mój obszar, którym się param.

Pozwolę sobie zacząć może odrobiną prywaty. Skąd właściwie twój pomysł na rozwój w obszarze e-Commerce? Kilkanaście lat temu (ja pamiętam te czasy) e-Commerce to nie była najbardziej gorąca branża. Sklepów było wtedy jeszcze relatywnie mało, niewiele trzeba było, żeby się wybić, bo konkurencja była mała, ale też potencjał technologiczny był dużo mniejszy, możliwości było dużo mniej, niewiele firm wtedy myślało o wychodzeniu na zachód, i tak dalej. Wydaje się, że dużo bardziej wzrostową branżą wtedy był marketing. Pytanie więc: skąd ten pomysł na e-Commerce u ciebie?

Jak zwykle to w życiu bywa, miał miejsce przypadek, aczkolwiek ja nie wierzę w przypadki. Zdarzyła się taka sytuacja, że mój brat, który na co dzień działał w branży samochodowej, motoryzacyjnej ogólnie mówiąc, był mechanikiem, naprawiał skutery, powiedział: Słuchaj, mamy problem z częściami i nie możemy nigdzie ich dopaść, bo są nowe, nowa marka na rynku. Klienci nas pytają, gdzie można kupić części, i tak dalej. Może, wiesz, te internety teraz się pojawiają, na Allegro może byś coś?

Wiadomo, sklep internetowy to była odległa przyszłość. Nie było wtedy czegoś takiego na dużą skalę, jedynie bardzo małe sklepy internetowe. I brat do mnie mówi: Może byś tam z informatyką coś tam, rozumiesz. Może byś zaczął w tym działać, coś wymyślimy razem? I tak się zaczęło. Miałem okazję przejąć sklep internetowy, mówiąc najprościej, oczywiście na bardzo starym sofcie, bo to było jeszcze osCommerce (to taki bardzo stary skrypt, pewnie niektórzy kojarzą).

Dalej funkcjonuje, powiem ci. I to jeszcze nawet z sukcesami, znam niektóre firmy.

No widzisz. A wtedy dla mnie to było bardzo współczesne narzędzie, że można sobie zarządzać treścią, zmieniać nazwy produktów, dodawać produkty i tak dalej, aktualizować to na bieżąco. Tak się zaczęła moja przygoda. 

Przejąłem taki sklep internetowy od znajomego, który tego po prostu nie potrzebował. Dostosowałem to na tyle, na ile wiedziałem, poczytałem, pointeresowałem się, i tak się zaczęła moja przygoda. To było bardzo pouczające, ponieważ wielu rzeczy sam, musiałem się nauczyć – jak rozmawiać z klientami przez telefon, jak ich pozyskiwać. Jeszcze wtedy istniało coś takiego, jak Gadu-Gadu, gdzie z tymi klientami się rozmawiało jako forma komunikacji. E-maile oczywiście były, ale to w wielu przypadkach była młodzież. Części do skuterów to wiesz, ludzie, którzy ledwo co zdali kartę motorowerową w wieku lat 13 i bardzo chcieli jeździć tymi skuterami, więc kupowali sobie części do nich, tuningowali (bo to młodzież, wiadomo), no i tak się to zaczęło. Sam pakowałem paczki, uzupełniałem te treści i tak dalej. To robiłem później, zaczęła zwiększać się skala, a później dostałem propozycję pójścia już na etat. 

Firm, które zajmowały się e-Commerce, było mało, w związku z tym ja wszedłem w etat z taką radością, mówię: Kurczę, coś nowego, fajnego, już trochę doświadczenia swojego mam. To teraz już będzie w pełni tak zawodowo. Gdy z perspektywy czasu patrzę na ten mój sklepik internetowy, który w 2008 roku rozpoczął swoją działalność, to przepaść w stosunku do tego, co można dzisiaj zrobić. Brakowało mi też wiedzy, doświadczenia, nie było również za bardzo, od kogo się uczyć, w związku z tym nauczyłem się wszystkiego na własnych błędach. To było bardzo fajne, praktyczne doświadczenie.

Minęło kilkanaście lat i zaprosiłem cię dzisiaj, żebyśmy porozmawiali trochę o twojej perspektywie tego, jak taki e-Commerce manager powinien być scharakteryzowany (to chyba jest najlepsze określenie). 

Może zacznijmy od tego, że czasami przeglądam sobie ogłoszenia o pracę. Co prawda, pracy nie chcę zmienić, ale zawsze chcę być mniej więcej na bieżąco z tym, jak to wygląda na rynku, i mam takie doświadczenie, że ogłoszenia na e-Commerce managera są bardzo różne. 

Właściwie trudno zdefiniować taką jedną, konkretną rolę. Spojrzysz na jedną firmę i dla nich e-Commerce manager to jest ktoś, kto zarządza treściami na sklepie i pakuje produkty. Dla innej e-Commerce manager to jest ktoś, kto zarządza zespołem marketingowym. Dla jeszcze jednej firmy e-Commerce manager to będzie taka osoba, która bardziej ogarnia firmę wdrożeniową. W jednym przypadku e-Commerce manager raportuje do zarządu, w drugim do jeszcze innego managera. 

Trudno o jedną, spójną definicję, taką, która, nazwijmy to, ogólnie się przyjęła, i myślę, że bardzo duży wpływ ma tutaj rozmiar organizacji, etap, na którym jest ona z e-Commerce. Zacznijmy od tego, jaka jest twoja perspektywa. Gdybyś miał scharakteryzować rolę e-Commerce managera, to kim, według ciebie, jest taka osoba?

Zaczynając jak zwykle w e-Commerce, od ogółu do szczegółu, to przede wszystkim osoba, która jest odpowiedzialna za całość sprzedaży online. E-Commerce to po prostu handel elektroniczny: „commerce” to handel a „e” to elektroniczny. W związku z tym mówimy o wszelkiego rodzaju sklepach internetowych, marketplace’ach, innych miejscach, gdzie można sprzedawać produkty w Internecie. Kiedyś mówiono, że jest to przede wszystkim sprzedaż na odległość, czyli rodzaj sprzedaży przez jakieś starsze źródła typu faks, telefon, i tak dalej, ale to zaczęło się właściwie od sprzedaży przez katalogi. Na Zachodzie e-Commerce zaczął się tak, że to były katalogi, które ktoś tam w toalecie sobie przegląda, dzwoni i zamawia to, to i to, chce taki numer katalogowy. 

Dzisiaj natomiast, moim zdaniem, e-Commerce manager to osoba, która jest odpowiedzialna za całość sprzedaży online. Całość, to znaczy ma obszar związany z kompetencjami marketingowymi, biznesowymi, tak stricte rozumie biznes, politykę cenową, czym jest i jak działa marża, jak to wszystko wygląda. Rozumie grupy docelowe i psychologię zachowań konsumenckich, bo to jest jedna z ważniejszych dziedzin w e-Commerce, jaką należy opanować, żeby w ogóle podchodzić do sprzedaży internetowej, ale też ma kompetencje związane z logistyką, z technologią (bo przecież sklep internetowy to najczęściej aplikacja, czyli trzeba rozumieć, jak tę aplikację wdrożyć, jak wygląda przebieg wdrożenia, rozwoju takiej aplikacji), więc tutaj ten obszar też jest bardzo ważny. Oczywiście, w przypadku marketingu i biznesu to są tak szerokie obszary, że można by bardzo długo rozmawiać. Ten contact center, w ogóle cała obsługa klienta, jest bardzo ważny, więc to też e-Commerce manager musi rozumieć, w jakiś sposób to parametryzować, mierzyć i rozliczać. To bardzo szeroki obszar.

Natomiast na co należy zwrócić uwagę, co według mnie jest błędem i dlaczego te ogłoszenia o pracę, o których wspomniałeś, są tak różne? To jest fakt, że nie ma na rynku wiedzy, jak powinien e-Commerce manager funkcjonować. W związku z tym niektórzy mający większą wiedzę, piszą w ogłoszeniach o pracę, że e-Commerce manager to osoba, która ma zespół, ten zespół będzie odpowiednio stworzony lub e-Commerce manager go stworzy, a w niektórych ogłoszeniach o pracę wprost się mówi, że e-Commerce manager to najlepiej, żeby pakował paczki, odbierał telefony. 

Jeżeli ludzie nie znają stanowiska, nie wiedzą, jaki jest do końca zakres obowiązków i czasu, jaki należy na te obowiązki poświęcać, to w tym momencie mamy sytuację, że wydaje się, że e-Commerce manager ma tyle czasu (bo w tym Internecie to się tak szybko wszystko robi – z automatu kliknąć myszką i już wszystko działa), że może jednocześnie odbierać telefony, a najlepiej to jeszcze by może paczki pakował. Stąd taka różnica. 

Moim zdaniem dojrzały e-Commerce to jest taki, gdzie jest to manager, który jest bardzo mocno umocowany, osoba, która ma szerokie kompetencje – od biznesu przez marketing, do logistyki, IT, i oczywiście e-Commerce manager. Jego profil może być różny. Często to osoby, które właśnie mają pojęcie o technologii, znają doskonale, jak ona działa, jak wdrażać aplikacje, rozwijać je i idą w stronę biznesu. Są to osoby często z wykształceniem biznesowym, tak jak ja, które nauczyły się przy okazji swojej pracy, jak działa technologia. Muszą one znać marketing, bo to jest elementem biznesu, no i, oczywiście, logistykę oraz wszystkie te obszary, które jeszcze z tym się łączą. Taki e-Commerce manager może wywodzić się z różnych studiów, szkół. W każdym razie musi mieć szerokie kompetencje: jednocześnie miękkie, żeby też zarządzać zespołami, a z drugiej strony twarde, o których tutaj wspomniałem.

A gdybyś miał wskazać taki jeden najważniejszy wskaźnik, z którego rozlicza się e-Commerce manager, to który to byłby?

Jeżeli już e-Commerce, to właśnie zależy, gdzie jesteśmy. Jeżeli tworzymy aplikację sklepu internetowego, to można powiedzieć, że czas, na który się umawiamy, że ta aplikacja będzie wdrożona, że będzie odpowiednio skonstruowana i tak dalej. Czyli to jest czas, na przykład. Jeżeli sklep internetowy już działa, to możemy umówić się na obrót, na jakiś procent marży. 

Według mnie jest kilka wskaźników. Trudno zdefiniować jeden, ponieważ e-Commerce manager musi myśleć nie tylko o tym (to zależy oczywiście od strategii, znowu). Jeżeli jesteśmy sklepem, który ceni sobie marżowość, to powinniśmy walczyć o wysoką marżę, ale wcale nie najwyższy obrót. Jeżeli chcemy iść w skalę, no to jak największy obrót w jak największej liczbie krajów, na przykład, skala użytkowników, którzy korzystają z tego sklepu. Jeżeli chcemy podejść do e-Commerce jako narzędzia, które ma być dodatkowym elementem firmy, a przede wszystkim ma działać jako narzędzie wizerunkowe, to na przykład skala ruchu w sklepie. 

To zależy więc oczywiście od tego, jak zdefiniujemy sobie strategię, co jest ważne dla zarządu, właścicieli firmy, inwestorów i tak dalej, w zależności też od wielkości, rodzaju spółki, i tak dalej.

To drugie pytanie takie follow-up’owe, bo e-Commerce to nie jest jedyny obszar w firmie i najczęściej, przynajmniej z mojego doświadczenia, tak jest, że e-Commerce jest w dużej mierze łączony ze sprzedażą tradycyjną i z marketingiem. To są trzy obszary, które w pewnym sensie mają ten wspólny mianownik całkiem spory. 

Pytanie brzmi: w jakiej relacji występują te obszary wobec siebie? Czy według ciebie marketing jest podległy e-Commerce, czy marketing z e-Commerce współpracuje, czy e-Commerce podlega marketingowi?

Powiedziałbym, że marketing musi współpracować stricte z e-Commerce. To też zależy, oczywiście, od świadomości firmy, bo dużą rolą e-Commerce managera jest to, żeby uświadamiać, budować pewne elementy, świadomość właścicieli firm, osób zarządzających, nawet często zwykłych pracowników.

Często okazuje się, że chcemy mieć e-Commerce i w niego wchodzić, ale świadomość jest bardzo mała. Tak, jak powiedzieliśmy sobie na przykładzie ogłoszeń o pracę, to już widać. Nagle okazuje się, że wiele rzeczy w firmie jest skonstruowanych inaczej niż pod e-Commerce. Można by napisać książkę i osobny odcinek na ten temat skonstruować, natomiast mówiąc bardzo ogólnie: jeżeli pytasz o ten marketing, to, jeżeli jest świadomość marketingu online, tego, jak buduje się markę, która jest niesamowicie istotna w e-Commerce, to wtedy możemy sobie powiedzieć, że taki marketing powinien współpracować, czyli jest świadomość, mamy mocnego marketing managera, dyrektora marketingu. Wtedy e-Commerce manager z nimi współpracuje. Niejako osoby, które pracują w marketingu, są projektowo zależne od e-Commerce managera, bo on powie tak: Słuchajcie, potrzebuję tyle i tyle takiego rodzaju ruchu. Ten ruch musi konwertować, być wizerunkowy, i tak dalej, więc w tym momencie on niejako zleca pracę marketingową. 

Gorzej jest, gdy przychodzimy do firmy i mówiąc pół żartem, pół serio, nasza świadomość działu marketingu jest na poziomie takim, ile mamy zrobić billboardów na mieście. To jest w tym momencie zupełnie inna zabawa. Bardzo ważne jest to, żeby przy starcie, gdy e-Commerce manager wchodzi do firmy, mieć taką świadomość, więc tutaj to jest niesamowicie istotne. 

W zależności od firmy, w której jesteśmy, od strategii i, powiedziałbym, przede wszystkim rozwoju firmy, jeżeli jest to rozwojowo zaawansowana firma, jest świadoma tego, jak działa e-Commerce i w ogóle współczesny marketing, to powinna być mocna współpraca, bo wtedy e-Commerce manager nie musi, de facto, sprawować pieczy nad marketingiem, bo marketing wie, co ma robić. Ale jeżeli nie ma tej świadomości, to czasami dobrze by było, żeby marketing był pod e-Commerce.

Rozmawialiśmy trochę o ogłoszeniach. Powiedziałeś też trochę o tym, jak szeroki jest ten wachlarz kompetencji, który może nie zawsze musi, ale przynajmniej powinien mieć dobry e-Commerce manager. Zapytam więc w drugą stronę – co, według ciebie dyskwalifikuje daną osobę z bycia skutecznym e-Commerce managerem? Czy są jakieś kompetencje miękkie lub twarde, bez których po prostu to dalej nie pojedzie?

Wróciłbym do podstaw zarządzania. Pamiętajmy też, że oprócz tego, że jest e-Commerce, to jest też słowo „manager”. Ja zawsze patrzę też od strony takiej naukowej, bo uważam, że wiele rzeczy można wykorzystać w biznesie z nauki i też z praktyków, którzy tą nauką się zajmują. Mam wrażenie, że wiele elementów, które dyskwalifikują managera, również dyskwalifikuje e-Commerce managera.

Jeżeli ktoś nie jest osobą dobrze zorganizowaną, jeżeli chodzi o kompetencje miękkie (zacznijmy od tego), to osoba niezbyt dobrze zorganizowana, która nie potrafi zarządzać czasem, presją, nie radzi sobie z nią, nie ma takiej konsekwencji w sobie, samozaparcia – to są osoby, które raczej sobie nie poradzą w tym zawodzie. Również osoby, które mają problem z myśleniem analitycznym i holistycznym, bo z jednej strony myślenie analityczne, które trzeba mieć do tego, żeby ogarnąć tę dziedzinę zwaną psychologią zachowań konsumenckich, osoby, które wiedzą o tym, jak użytkownik działa i potrafią na podstawie danych, które zbierają (bo to też podstawa e-Commerce, żeby te dane analityczne zbierać), nie są w stanie wyciągnąć z tych danych prawidłowych wniosków lub nie są w stanie w ogóle zbierać tych danych – takie osoby nie będą się nadawały. 

Z drugiej strony jeszcze kwestia związana z podejściem holistycznym. Trzeba zrozumieć to, że e-Commerce, tak jak współczesny marketing, jest elementem… Jeżeli już firma wchodzi w e-Commerce, to sklep internetowy jest też narzędziem wizerunkowym automatycznie. Trzeba rozumieć to, że użytkownik idzie do sklepu stacjonarnego, o którym powiedziałeś, ale też rozmawia przez telefon, jednocześnie pisze e-maila, wchodzi na stronę, no i w tej takiej złotej zasadzie omnichannelingu powinien e-Commerce manager rozumieć tę holistyczność, mierzyć również działanie offline, jak wpływają na online, i w drugą stronę.

To są takie kompetencje, które, jeżeli e-Commerce manager ich nie posiada, to będzie mu bardzo trudno być managerem. Już pomijam kwestie związane ze zrozumieniem. To też z kolei z kompetencji twardych: zrozumieniem technologii, bo to jest częsty problem, że osoby, które zajmują się marketingiem albo biznesem – fajnie, że rozumieją biznes i tak dalej, natomiast mogą sobie nie poradzić z wdrożeniem aplikacji sklepu internetowego lub jej rozwojem. Ze względu na to, że to jest specyficzny proces, o tym można by również napisać osobną książkę. Jeżeli ktoś tego nie rozumie, nie rozumie metodyki, jak się prowadzi projekty, nie rozumie metodyk tych współczesnych zwinnych, to będzie mu bardzo trudno zrozumieć i wprowadzić w życie w odpowiednim czasie sklep internetowy. 

To są takie umiejętności twarde, które trzeba posiadać. Trzeba rozumieć, jak działa biznes z punktu widzenia całej polityki cenowej, dotarcia do klienta, działań współczesnych. Jeżeli chodzi o kwestie marketingu, to są obszary, powiedziałbym, te filary, które wymieniłem na początku, czyli związane z biznesem, z marketingiem, z logistyką, z IT. Jeżeli z każdego z tych obszarów będziemy mieli podstawową wiedzę na temat funkcjonowania tychże obszarów (masło maślane), to zrozumiemy pewnie, czym jest e-Commerce. 

Trzeba mieć z pewnością też dużo samozaparcia, szczęścia, bo to jest współczesna dziedzina. No i często, pojawiając się gdzieś w firmach, przecieram szlaki, co wiadomo, że to jest krew, pot i łzy i może być trudno.

A jeżeli chodzi o takie, nazwijmy to, doświadczenia historyczne? Zmierzam do tego, że jest e-Commerce manager, który pracuje w jakiejś firmie i teraz zmienia pracę. I teraz pytanie: czy e-Commerce manager, który pracował w B2C, poradzi sobie w B2B i odwrotnie? I pytanie: czy e-Commerce manager, który pracował przy małym sklepie, poradzi sobie przy dużo większym? Czy te umiejętności związane ze zmianą w ogóle modelu biznesowego czy zmianą skali są w jakiś sposób transferowalne? Jak trudno się odnaleźć przy tak zmieniającej się sytuacji przy zmianie firmy?

B2C a B2B różni się tym, kto jest naszym odbiorcą. Jeżeli mamy sklep internetowy – to kto u nas kupuje. Prawda jest taka, zanim powiem o rozróżnieniu tych dwóch rodzajów działalności, że coraz częściej mówi się o human to human i B2C czy B2B, oczywiście, różni się, natomiast prawda jest taka, że kupuje użytkownik. 

Główna różnica jest taka, że w przypadku B2C mamy do czynienia z kimś, kto bardzo często jest klientem jednorazowym, a w przypadku B2B mamy do czynienia ze stałymi relacjami. Fajniej jest prowadzić (na przykład, to jest jeden z plusów prowadzenia B2B), że jeżeli ci nawet nie idzie coś tam ze sklepem internetowym, to natychmiast klienci dadzą ci znać, bo oni też dzięki tobie żyją. Jeżeli ktoś u ciebie kupuje częściej produkty, a później je odsprzedaje, to są jego komponenty do produkcji i tak dalej, to on ciebie potrzebuje. W związku z tym, jak coś jest nie tak w sklepie, czegoś brakuje, to on ci najczęściej to powie. Oczywiście, nie można tak zakładać, że należy czekać na to, aż klienci nam coś powiedzą, bo to jest błędne założenie, ale jednak mamy trochę to wsparcie. I tutaj ta relacja jest stała. W związku z tym łatwiej jest zbudować coś, co jest bardzo cenne w e-Commerce, czyli lojalność, bo to jest podstawa, że tak powiem, jeden z elementów, filarów współczesnego e-Commerce, żeby użytkownicy wracali. 

Natomiast w B2C jest trochę inaczej. Mamy zakupy impulsywne, mamy często do czynienia z klientami, których nigdy nie poznamy, często nie wracają, i tak dalej. Oczywiście, dobrze by było, żeby wracali, żebyśmy budowali tę markę.

Jeżeli ktoś zajmował się B2C a idzie do B2B i wie o tym, jaka jest różnica, to na pewno sobie poradzi. Może być sytuacja taka (zauważyłem to), że osoby, które zajmowały się e-Commerce B2B, gdy idą do B2C są zdziwione, że tak wiele rzeczy trzeba nagle w krótkim czasie (i to jest duża różnica) sparametryzować, mierzyć, sprawdzać. Te raporty są częstsze, częściej się jakieś metryki bada. 

W B2B nie jest to aż tak częste, dlatego że mamy te relacje, znamy naszych klientów. Oni też tak lawinowo nie przybywają. To jest też kwestia tego, że często w firmach B2B klient chce kupować na naszej platformie, rejestruje się tam, jest kontakt handlowca do niego, i tak dalej. Tutaj więc jest o tyle łatwiej.

Natomiast ktoś, kto przychodzi z B2C do B2B z kolei może być zdziwiony tym, że e-Commerce ma taką funkcję, powiedziałbym właśnie, do budowania relacji. I często moduły są inne, inaczej to się robi. Często e-Commerce manager jest zaangażowany w spotkania biznesowe z tymi klientami, rozmawia z nimi i tak dalej, czego w B2C nie ma, 

W tym jest więc główna różnica i obawa, czy ktoś sobie poradzi. Jednak to jest bardziej kwestia charakterologiczna, bo prawda jest taka, że jeżeli ktoś rozumie, jak działa biznes B2C, to raczej w B2B sobie poradzi pod warunkiem, że będzie wiedział, czym on się różni, i na odwrót. Sądzę, że trudniej jest przejść z B2B na B2C, niż na odwrót, bo jednak w B2C jest sytuacja bardziej dynamiczna, najczęściej jest ta oferta bardziej wyświetlana w Internecie, jest więcej ruchu, a w związku z tym w B2C trzeba działać troszkę inaczej. Trzeba starać się, żeby ci użytkownicy nie uciekali, i tak dalej. 

Wiadomo, że w B2B, jak ucieknie ci klient, to są straty bardzo duże, ale tutaj, w B2C, bardziej jest to wszystko sparametryzowane, te metryki są częściej mierzalne, natomiast myślę, że gdyby przyszedł tutaj jakiś teoretyk i posłuchał naszego podcastu, to by też powiedział, że w obydwu przypadkach trzeba bardzo dobrze mierzyć, zwracać uwagę na detale, i tak dalej. Tutaj więc to jest bardziej kwestia charakteru człowieka, jego rozwoju, to, czy jest on gotowy na przejście z jednego obszaru do drugiego. 

Jeżeli chodzi o drugie pytanie, czyli kwestię związaną ze skalą… Mały sklep internetowy ma to do siebie, że jeżeli jest dobrze skonstruowany, do niego wpuści się ruch, to jeżeli mamy dobry produkt (mam na myśli całą ofertę produktową, czyli te towary są w dobrej ofercie, są dobre cenowo, stany są dostępne, i tak dalej), to raczej powinna ta sprzedaż być. Jeśli jesteśmy pewni, że nasz produkt jest sprzedawalny i wszystko jest OK, to powinna ta sprzedaż być. 

W momencie, kiedy urośliśmy już i nie jesteśmy małym sklepem, mamy iść do dużego sklepu, to teraz jest kwestia tego, żeby być tym dużym sklepem, musimy sobie zdawać sprawę, że pojawiają się takie problemy, jak zupełnie inne koszty związane z rozwojem aplikacji. Mamy sytuację między innymi ze względu na to, że zaczynamy wychodzić na inne rynki, bo bardzo często, żeby urosnąć bardziej, musimy na nie wyjść, gdyż na naszym rynku, na przykład, ten sufit jest dość nisko, mówiąc kolokwialnie, i już nie mamy jak się rozwijać. W związku z tym szukajmy tych klientów jeszcze w innych krajach. Jest też pytanie, czy taki e-Commerce manager poradzi sobie z kwestią znajomości zachowań użytkowników w innych krajach, form płatności, sposobu ogarnięcia logistyki. To też jest często wyzwanie. 

Natomiast jeżeli nawet byśmy zostali w jednym kraju i mamy już jakoś sklep ogarnięty, że on działa, mamy sytuację, że sklep generalnie jest w porządku, ale chcemy być jeszcze więksi, to dochodzi do takiej sytuacji, że należy się zastanowić, co zrobić, żeby tutaj urosnąć jeszcze bardziej. To często jest problematyczne i często jest dyskusja. To też jest, mam wrażenie, podstawa e-Commerce, że to praca zespołowa. Nie tylko sam e-Commerce manager jest za to odpowiedzialny, żeby w pewnym momencie urosnąć. Sklep internetowy, żeby rósł, to praca zespołowa, w związku z tym trzeba często zaangażować inne osoby, najczęściej właścicieli firm, product managerów, inne osoby, które decydują o tym, jak firma się rozrasta, żeby ten sklep urósł. Mam wrażenie, że to jest główne wyzwanie. 

Jeżeli ja (też podając kolejny przykład) miałbym przejść z małego sklepu internetowego do dużego, czyli zmieniam firmę i przechodzę z małego sklepiku do nowej firmy, gdzie jest duży sklep internetowy, to, jeżeli znam się na e-Commerce, z pewnością sobie poradzę, natomiast tutaj się pojawiają takie problemy, że pewnych rzeczy w małym sklepie nie trzeba automatyzować, w dużym już trzeba. I tutaj, na przykład, wiedza na temat automatyzacji, kwestia związana też z technologią, bo pewne rzeczy już nie wpisujemy ręcznie, tylko mamy jakieś narzędzia zewnętrzne, które nam pomagają. 

Prosty przykład: jeżeli mamy mały sklep internetowy, 200 produktów, to nie ma sensu angażować do tego oprogramowania klasy PIM do zarządzania informacją w produkcie, a w przypadku dużego sklepu już jest sens, bo mamy tych produktów kilka czy kilkanaście tysięcy, Trzeba by było teraz zarządzać opisami, atrybutami. Sklepy internetowe często na to nie są gotowe, raczej służą do tego właśnie platformy klasy PIM. 

Trzeba wiedzieć, jak tę platformę zintegrować ze sklepem, więc pewne rzeczy możemy, gdy mamy mały sklep internetowy, jakoś tam ogarniać. Jeśli sklep internetowy jest duży, ma duży wpływ na firmę, to okazuje się, że w pełni wjeżdża na cały na biało ERP, który wszyscy e-Commerce managerowie kochają – integrację z ERP-ami – i ten ERP zaczyna nam tutaj rozrabiać i są problemy. Trzeba więc o tym pamiętać, że pojawiają się technologie, nowe narzędzia, których do tej pory nie mieliśmy okazji używać.

Skoro o narzędziach, to już kończąc pomału tę kwestię, nazwijmy to, metryczki, z punktu widzenia managera czy osoby, która chciałaby się rozwijać w tym obszarze, to gdybyś mógł jeszcze wymienić chociaż na poziomie klas rozwiązań, jakie narzędzia warto znać, żeby w tym świecie e-Commerce’owym się odnaleźć?

Jak powiedziałem wcześniej, podstawową kwestią związaną z e-Commerce jest to, że sklep internetowy jest aplikacją. W związku z tym powinniśmy znać narzędzia do zarządzania rozwojem aplikacji lub też ich budowaniem, czyli wszystkie kwestie związane z wdrożeniem, rozwojem aplikacji. Tutaj mamy, oczywiście, narzędzia do zarządzania zadaniami, czyli jakieś Jira, RedMine i inne tego typu. To jest bardzo ważne, żeby te narzędzia do zadań mieć. Narzędzia dla zespołu, który realizuje zadania w ramach e-Commerce, czyli można by powiedzieć, członkowie zespołu e-Commerce. Często to jest tryb zadaniowy, więc tutaj narzędzia do zarządzania zadaniami. Często to są narzędzia analogiczne do tej Jiry czy RedMine’a, klasy Bitrix24, Microsoft SharePoint i tak dalej, gdzie mamy po prostu spisane wszystkie zadania i pracownicy w ramach cykli te zadania wykonują, tak? To więc są takie podstawowe narzędzia. 

Kolejne narzędzia no to jest kwestia związana z analityką. Oczywiście Google Analytics, Tag Manager do tego połączony, Hotjar czy wszystkie innego rodzaju narzędzia, Crazy Egg i inne, które mierzą to, co się dzieje na stronie i nam to raportują. Oczywiście, jest też masa narzędzi komercyjnych typu Piwik PRO, który też zbiera dane, tylko że na zupełnie innym poziomie. To jest taki kolejny segment, czyli narzędzia analityczne. Jest kwestia związana z narzędziami, powiedziałbym, do rozwoju oferty produktowej, czyli właśnie mamy tego PIM-a, czyli Product Information Management, klasa oprogramowań, które służą typowo do zarządzania informacją o produkcie, gdzie mamy te wszystkie opisy, atrybuty, zdjęcia, multimedia, wszelkiego rodzaju cechy drzewa kategorii, i tak dalej. 

Mamy, oczywiście, oprogramowania klasy ERP. Najczęściej to tego typu oprogramowania, gdzie zarządzamy całą polityką cenową. Czasami jest to price matrix osobno, ale często ta polityka cenowa jest zaszyta w ERP-ie. Mamy tam kwestię związaną z dokumentami, z rozliczeniami, kwestia samej logistyki, bo to też jest ważne, czyli jakieś narzędzia związane… Może taki e-Commerce manager nie musi w to wchodzić szczegółowo, ale powinien wiedzieć mniej więcej, jak to działa, czyli kwestia jakichś narzędzi klasy WMS, innego rodzaju narzędzi logistycznych, które nam mówią o cechach logistycznych produktów, jakie mamy opakowania, jakie mają cechy wymiary produkty, wagi tak dalej. Tutaj takie podstawowe narzędzia, które należałoby wymienić w mojej ocenie. Oczywiście zawsze jest też kwestia specyfiki danej firmy. 

Jeżeli mamy jakąś firmę, która, na przykład, zajmuje się dodatkowo wydrukami naszych produktów, bo to jest branża poligraficzna, to jest kwestia jakichś narzędzi, które do tego służą, żeby e-Commerce manager też wiedział, jak zintegrować sobie sklep internetowy z jakimiś drukarkami czy systemem drukarek, które coś tam robią, na przykład, z naszymi wydrukami. Jest jeszcze mnóstwo takich narzędzi związanych stricte z e-Commerce, samą platformą. 

Sama platforma, wiadomo, czy to jest Magento, Presta, innego typu oprogramowania i wszelkiego rodzaju wtyczki, które będą nam realizować nasze potrzeby, czyli jeżeli mamy kanały pozyskiwania ruchu do sklepu internetowego, to mamy jakieś narzędzia do newsletterów, jakieś narzędzia do adsów, wszelkiego rodzaju funkcjonalności związane z grafikami, i tak dalej, to często też są to narzędzia, które się wykorzystuje, integruje ze sklepem internetowym. 

Znowu jest więc kwestia strategii – na jakim etapie jest ta firma, czego oczekuje od swojego produktu, jak realizuje potrzeby tych klientów, ale mówiąc najprościej – oprogramowanie sklepu internetowego, narzędzia analityczne do mierzenia ruchu, narzędzia marketingowe, które już tutaj wspomniałem, narzędzia do zarządzania informacją o produkcie… Wszelkie te, które wcześniej też wymieniłem, należy znać. Oczywiście, często są to narzędzia bardzo indywidualne, które trzeba kojarzyć.

A z twojego doświadczenia i tych kilkunastu lat, które narzędzia tobie przydały się najbardziej albo miałeś otwarte najczęściej w przeglądarce czy desktopie?

Właśnie zapomniałem o bardzo ważnym narzędziu, jak powiedziałeś: „desktopie”. Zapomniałem o Excelu, po prostu. Często jest Excel, aczkolwiek zachęcam wszystkich do korzystania z narzędzi bardziej skomplikowanych, które robią dokładnie to samo, bo przesyłanie między sobą plików excelowych jest rzeczą już archaiczną i trzymanie wszystkiego tam też jest przeżytkiem. Lepiej to zrobić bazodanowo w jakichś systemach. Ale wszelkiego rodzaju arkusze kalkulacyjne jak najbardziej by się przydały. 

Analytics jest ze mną od samego początku, więc zrozumienie użytkownika, jego zachowań, to, co się dzieje, jeżeli chodzi o kwestie analityki. Wydaje mi się, że to narzędzie, którego najbardziej potrzebowałem, no i oczywiście narzędzie do zarządzania zadaniami – czy to zadaniami dla moich ludzi z zespołu e-Commerce, czy dla programistów, innych specjalistów, których sobie wynajmuję, jakiegoś grafika, tak, żebyśmy mieli tablice, że to i to jest do zrobienia, w takim i takim czasie zostanie zrobione, taki jest progres, takie są priorytety. Takie typowe narzędzie do przepływu prac jest bardzo ważne i to mi się najbardziej przydało. 

Mamy już twoją perspektywę i dobrze narysowaną metrykę e-Commerce managera dla osób, które faktycznie chciałyby może rozwijać się w tym kierunku, czy też organizacji, które chciałyby chociaż doprecyzować, kogo w ogóle powinny szukać. Myślę, że już nam się tutaj narysowała taka mini checklista tego, co ten człowiek powinien umieć, czego warto unikać, i tak dalej. 

Chciałbym też porozmawiać o tej drugiej stronie, czyli o perspektywie organizacji, w jaki sposób firmy, które decydują się na zatrudnienie e-Commerce managera, powinny go umiejscowić w taki sposób, żeby on… Znowu, cały czas mówimy o tym, że e-Commerce manager powinien być przede wszystkim skuteczny, natomiast jego skuteczność jest też w jakimś stopniu pochodną tego, jaką on ma odpowiedzialność, ale też, jakie ma możliwości, żeby z tej odpowiedzialności się wywiązywać. 

Zacznijmy od samego początku, od momentu, w którym firma w ogóle postanawia zatrudniać taką osobę. Powiedzieliśmy to już dzisiaj przynajmniej raz, że są firmy na bardzo różnych poziomach. Niektóre mają e-Commerce i e-Commerce managera nie mają. Rozumiem, że jest już bardzo często za późno nawet, żeby myśleć o tym zatrudnieniu. Natomiast są też firmy, które dopiero przechodzą ten proces transformacji cyfrowej czy firmy, które w ogóle w strategii na najbliższe 5 lat mają w planach wdrożenie sklepu internetowego. Który moment jest dla organizacji najlepszy, żeby w ogóle myśleć o zatrudnianiu e-Commerce managera?

Uważam, że każdy moment, w którym powiemy sobie: „Chcemy sprzedawać w Internecie” jest dobry dla zatrudnienia e-Commerce managera. Tylko wiadomo, że jeżeli jesteśmy małą firmą, nie stać nas na to, żeby wyłożyć kilkaset tysięcy złotych na sklep internetowy. Chcemy wejść w mały sklep internetowy albo chcemy w ogóle spróbować i to powinna być taka decyzja, czy sprzedawać w Internecie. Powinniśmy najpierw się zastanowić, czy chcemy tam sprzedawać. Wiadomo, prezes firmy, który nie zna się na e-Commerce, ma prawo tego nie wiedzieć. W związku z tym radziłbym w pierwszej kolejności zrobić eksperyment, to znaczy wziąć e-Commerce managera na zlecenie, na 1/4 etatu i tak dalej i powiedzieć: Proszę pana, proszę nam powiedzieć, co mamy zrobić, żeby skutecznie wejść w e-Commerce. 

Tak, jak powiedziałeś, e-Commerce ma być skuteczny. To jest tylko narzędzie. Pamiętajmy o tym, rozmawiając o tych wszystkich narzędziach i innych rzeczach. Pamiętajmy, że e-Commerce jest narzędziem do realizacji celów biznesowych. To nie jest tak, że cały świat ma być podporządkowany pod e-Commerce. On, oczywiście, musi funkcjonować w pewnych ramach, o których też opowiem, ale przede wszystkim jest narzędziem. 

Teraz pytanie. Prezes firmy mówi: Dobrze, to proszę pana, proszę mi powiedzieć, czy my powinniśmy wejść w e-Commerce. Najpierw najlepiej właśnie wziąć e-Commerce managera i z nim porozmawiać. Niech on w ramach zlecenia wykona pracę analityczną i powie: Jesteście tutaj. Żeby wejść w e-Commerce, potrzebujecie takie i takie pieniądze. Musicie mi opowiedzieć o swoim produkcie, strategii, jak chcecie zaistnieć na rynku, co robiliście do tej pory w offline, i tak dalej. To więc powinna być pierwsza praca, którą się wykonuje. 

Tak naprawdę e-Commerce manager powinien być obecny już w bardzo wczesnym etapie, w momencie, kiedy nawet nie mamy jeszcze sklepu internetowego, bo może się okazać, że nie będzie sensu go stawiać, tylko wystarczy kilka produktów najpierw przetestować na marketplace’ach, bo mamy innowacyjny produkt i nie wiemy w ogóle, czy ten sklep internetowy wypali. W związku z tym lepiej wydać pieniądze na marketplace’y, tam umieścić nasze produkty, wdrożyć całą pracę w mini skali, czyli wszelkie procesy związane z obsługą klienta, od momentu, kiedy ktoś zobaczy produkt do momentu, kiedy on ten produkt dostanie, wszystkie te rzeczy, które należy wykonać. W takim przypadku marketplace’y dadzą nam odpowiedź na pytanie, czy jest w ogóle sens, żebyśmy wchodzili gdzieś głębiej. 

Z mojego doświadczenia wynika, że najgorsze, co można zrobić, to wdrożyć sklep internetowy, nie mając wiedzy na ten temat, a później zatrudnić e-Commerce managera, żeby to posprzątał. Tak najczęściej się, niestety, kończy, że ktoś wchodzi jako e-Commerce manager do firmy i słyszy: No, pan Władek, który tutaj u nas w IT pracuje, to on poczytał sobie o Magento, wdrożył sklep i on działa, i fajnie, i my to chcemy rozwijać. Tylko okazuje się, że, tak jak powiedziałem, to jest tylko narzędzie, a ono jest nieprawidłowo użyte. Chcemy wbić gwóźdź, a do tego używamy wkrętarki i nagle okazuje się, że to zupełnie nijak się ma. E-Commerce manager musi w tym momencie, brzydko mówiąc, zaorać ten sklep internetowy albo go mocno przerobić. To oznacza bardzo duże pieniądze, które już zostały wydane na to, żeby to wdrożyć. Tych pieniędzy nie ma, bo wiadomo, że jeśli ktoś już wydał, to dlaczego ma drugi raz inwestować w sklep internetowy. 

Nie popełniajmy tych błędów. Idźmy tą drogą, żeby wziąć e-Commerce managera do doradztwa, żeby nauczyć się w ogóle, czy my jesteśmy gotowi na sklep internetowy. E-Commerce manager powinien odpowiedzieć na to pytanie, postawić cele, pokazać liczbowo, gdzie jesteśmy na rynku, na co nas stać, co możemy zrobić. Wiadomo, że problem polega też na tym, że często, jeżeli e-Commerce manager wchodzi w jakąś branżę, która jest specyficzna, innowacyjna, więc trudno mu oszacować obroty z tego sklepu internetowego. Może spróbować oszacować to na bardzo ogólnym poziomie – takim, który daje jakiś obraz zarządowi, umawiając się z nimi: Drogi prezesie, wiemy, że mniej więcej tyle powinno to przynieść obrotu. Nie możemy dać gwarancji, ale w tym zakresie to na pewno się uda. Od tylu do tylu powinniśmy mniej więcej zarabiać, na przykład, rocznie czy miesięcznie” tak, żeby ten prezes wiedział, czy jest sens podejmować decyzję. 

Jeżeli chcemy wejść w e-Commerce i zrobiliśmy to, bo ktoś nam zrobił sklep internetowy, na przykład kuzyn, który jest studentem informatyki, to jest błąd. W tym momencie e-Commerce manager może tylko powiedzieć: Proszę pana, to musimy to zaorać, zrobić albo od zera, albo mocno zmodyfikować, musimy wydać pieniądze, i tak dalej„. W związku z tym, nie popełniając tych błędów, powinniśmy zrobić próbę jako doradztwo e-Commerce managera. Czasami to się kończy w ten sposób, że OK, uruchamiamy ten sklep internetowy, jesteśmy gotowi. Czasami się kończy tak, że może to nie jest sklep internetowy, tylko marketplace albo w ogóle nie nadajemy się do Internetu, jeżeli chodzi o sklep, bo sprzedajemy mosty i raczej nikt nie doda mostu do koszyka. Będzie potrzebował jakiegoś formularzu kontaktowego, jakiejś formy innego rodzaju leadowania, który spowoduje, że będzie kontakt, na przykład, z handlowcem, i w ten sposób. 

Jest też bardzo ważne to, żeby firma, jeżeli wchodzi w e-Commerce i decyduje się na wejście tam, była odpowiednio przygotowana. To, co powiedzieliśmy sobie o marketingu, dotyczy tak naprawdę całej firmy. Jeżeli mamy firmę, która wchodzi w e-Commerce, to powinna być również gotowa z punktu procesowego na to, ponieważ bardzo dużym problemem jest też często to, że wiele elementów w firmach jest w ogóle nieprzemyślanych. Zaczynają one e-Commerce i okazuje się, że tak właściwie nie mają w ogóle ludzi do obsługi klienta, jeżeli chodzi o kontakt telefoniczny, o wysyłkę paczek. Logistyka nie jest w ogóle gotowa na to, żeby pakować paczki w jakimś standardzie, żeby to było ładne, estetyczne i szybko wysłane. Nie mamy kurierów podpiętych i nie ma właściwie nic zrobionego, a chcemy wejść w e-Commerce, bo taka jest moda, konkurencja to robi, i tak dalej. 

W związku z tym bądźmy gotowi procesowo. Spiszmy procesy. Bardzo ważne jest to, że e-Commerce manager, przychodząc do firmy, powinien zapytać: Gdzie jest strategia firmy? Gdzie chcecie być za 5 lat? Czym wyróżnia się wasz produkt? Dlaczego ktoś ma kupić u was, a nie u konkurencji? Jeżeli nie ma odpowiedzi na te pytania albo są odpowiedzi bardzo ogólne: Bo mamy najlepsze ceny, Bo jesteśmy najwięksi, i tak dalej, to może być problem, żeby skutecznie e-Commerce zadziałał. 

Dlatego często jest tak, że e-Commerce manager przychodzi do firmy i okazuje się, że on ustala podstawy, które firma powinna zrobić sama, nie sprzedając w Internecie. To często dotyczy firm, które działają wiele lat w offline i nagle chciały być w online. Offline to działało, ale w online nikt ich nie zna albo zna ich bardzo wąska grupa ludzi, a oni chcą się otworzyć na szeroką grupę. Sprzedają na przykład w Polsce, w jakimś województwie w offline, a nagle chcą sprzedawać na całą Polskę, Europę, Unię, i okazuje się, że to, że firma nazywa się X i w województwie łódzkim jest bardzo dobrze znana, nie oznacza, że w całej Polsce lub Europie ktoś ją zna. Właściwie nie poradzi sobie, jeżeli nie ugruntuje swojej pozycji i nie będzie sytuacji, że procesy są poukładane, każdy z pracowników wie, co ma robić, żeby ten sukces w e-Commerce odnieść. 

Tak jak powiedziałem, to jest praca zespołowa. Zawsze też powtarzam moim zespołom i zachęcam wszystkich, żeby w ten sposób myśleć, że sukces w e-Commerce ma zawsze wielu ojców. E-Commerce manager jest oczywiście bardzo często sam, ale jeżeli ma zespół, który dla niego pracuje i pracuje zespołowo, to odniosą sukces. Dotyczy to nie tylko zespołu e-Commerce, ale całej firmy, bo powiedzieliśmy sobie, jakich obszarów dotyka e-Commerce manager. Jak na te filary spojrzymy, no to może się okazać, że tak naprawdę każdy pracownik firmy, który dotyka sklepu internetowego, ma wpływ na sukces lub jego brak.

To o czym mówisz, ja także często obrazuję. Taka jest też trochę sytuacja na rynku, że mamy ten e-Commerce dwóch prędkości. Są firmy, które nadają tempo rozwoju wśród swojej konkurencji i całkiem sporo inwestują, ale dla tych firm e-Commerce jest tak naprawdę częścią dużej strategii. Są do tego dobrze przygotowane. Za tym idzie marketing, zmiany organizacyjne, procesowe, biznesowe i rzeczywiście jest tak, jak mówisz, że tam jest bardzo dużo walki zespołowej o każdego klienta. Po drugiej stronie jest cały peleton firm, które w ogóle nie inwestują w marketing, decyzje są podejmowane bez udziału e-Commerce managera z jakimkolwiek doświadczeniem. Często to są managerowie o niewystarczającym doświadczeniu i później kończy się to tym (to niestety widać w raportach), że z tą rentownością w sklepach internetowych jest różnie. My z jednej strony trochę też grzejemy się tym, ile mamy sklepów w Polsce, natomiast jak już się zaczyna spoglądać na te liczby ruchu czy tego, które sklepy w ogóle na siebie zarabiają, no to już tak różowo nie jest. 

Według mnie jest to też pochodna tego, że czasami takiego managera brakuje. Czasami brakuje takiego podejścia, że e-Commerce to część tego dużego i jakby całego procesu zmiany, a nie jakiś tam cel sam w sobie, żeby postawić sklep. Ja też staram się, mówiąc kolokwialnie, deromantyzować tę historię e-Commerce. Dla mnie sklep internetowy niezależnie od skali inwestycji to jest tak naprawdę tylko narzędzie i ono wcale nie musi gwarantować sukcesu.

Dokładnie.

W takim razie wróćmy jeszcze do tego umocowania. Powiedzieliśmy sobie: e-Commerce manager jest przede wszystkim osobą, która ma być skuteczna. Ona ma przynosić wynik. Ten wynik musi być definiowany na różnym etapie różnie, ale jakoś musi być zdefiniowany. To może być czas, jak mówiłeś. To mogą być obroty, przychody, zwiększenie skali ruchu, i tak dalej, natomiast żeby to wszystko dowozić, trzeba mieć też odpowiednie umocowanie. Mówię na przykład moim klientom, jeśli występuję w charakterze firmy wdrożeniowej, że dla mnie e-Commerce manager to jest po prostu osoba decyzyjna. 

Mnie za bardzo nie powinno interesować, jaką sobie tę decyzję gdzieś wyskrobie w firmie, ale powinien być decyzyjny. To zazwyczaj mniej lub bardziej się udaje, natomiast jest też właśnie ta druga strona medalu, czyli jak bardzo trzeba sobie tę decyzję wyskrobywać, a jak bardzo tę decyzję i moc decyzyjną i sprawczą ma się nadaną. Jak to wygląda z twojej perspektywy? Gdzie jest to umocowanie, które daje managerowi możliwość komfortowej i przede wszystkim skutecznej pracy?

Oczywiście, jedna strona to jest umocowanie, drugą jest też przygotowanie organizacji do samego działania, bo pojawia się osoba (to też chciałbym zaznaczyć) nowa w organizacji. Tak jak powiedziałeś, powinna być przynajmniej osobą, która ma mocny wpływ na decyzje, w teorii. Okazuje się, że w praktyce jest z tym różnie, bo jest nowa, i to też jest kwestia czasu, żeby ta osoba zdobyła sobie taki autorytet, żeby ktoś tam jej powiedział pewne rzeczy, zdradził jakieś tajemnice, albo w ogóle chciał z nią rozmawiać, bo to też różnie bywa. Natomiast jeżeli już możemy ją umocować, jesteśmy prezesami firm, to mocujmy ją bezpośrednio przy zarządzie. 

Powinien to być często dyrektor e-Commerce, a nie e-Commerce manager. E-Commerce manager to też jest nazwa taka, powiedziałbym, amerykańska. W Stanach jest tak, że manager to jest zarówno kierownik, jak i brygadzista, jak i dyrektor, jak i prezes zarządzający, właściciel zarządzający. Więc to jest kwestia tego, kim jest manager. 

Druga strona medalu jest taka, że często e-Commerce manager jest albo pod dyrektorem sprzedaży, albo jeżeli mamy już dużą strukturę, nie taką zupełnie płaską, pod dyrektorem marketingu. Najczęściej się zdarza, całe szczęście, tak, że jest bezpośrednio pod zarządem i praktycznie, jeżeli już jest taka struktura organizacyjna dość rozległa i głęboka, to jest dyrektorem, tak można powiedzieć. Jeżeli nie jest dyrektorem, no to ma podobne funkcje w małej firmie, jakby nim był. Jest bezpośrednio przy zarządzie, czyli w tym momencie to jest o tyle dobre i tak to powinno funkcjonować, że jeżeli jest przy zarządzie, to prezes woła na spotkanie jakiegoś, powiedzmy, kierownika logistyki, i mówi: To jest pan X. Od dzisiaj jest e-Commerce managerem. Ma prawo do tego, do tego i proszę mu to umożliwić. Proszę go wdrożyć, i tak dalej. Tak powinno to wyglądać. 

Jeżeli chodzi często o kwestie związane z byciem pod dyrektorem, na przykład e-Commerce jest pod dyrektorem sprzedaży albo dyrektorem marketingu, to od razu też narzuca, że tak powiem, sposób motywowania tego pracownika, jakim jest e-Commerce manager, bo dyrektor sprzedaży będzie cisnąć na obrót, na Excela, żeby się świecił na zielono, a dyrektor marketingu będzie cisnął na swoje liczby. To też jest kwestia zastanowienia się, gdzie go umocować.

W mojej ocenie najbezpieczniej jest, żeby to była osoba, która łączy różne obszary, bo e-Commerce jest też dziedziną współczesną, o czym powiedzieliśmy, taką multidyscyplinarną. Ma więc do czynienia zarówno z marketingiem, jak i sprzedażą i nigdy bym tego nie stawiał bezpośrednio pod jakimś jednym z tych obszarów. Czasami tak trzeba, ale daje się też wtedy dość dużą swobodę, będąc pod jednym z dyrektorów. Taka osoba po prostu jest też w strukturze, bo nie może od razu zostać dyrektorem, bo e-Commerce jest, na przykład, nową dziedziną w ramach firmy, i nikt nie będzie dawał mu od razu broni dyrektora, ponieważ musimy sprawdzić, czy ten e-Commerce w ogóle działa. Jeżeli już urośnie, wtedy robi się z niego dyrektora i już. 

Bardzo ważne jest więc to, żeby umiejscowić go jak najwyżej w organizacji, tak, żeby faktycznie miał wpływ na decyzje firmy, bo jeżeli pominie się e-Commerce managera w różnych obszarach, o których sobie powiedzieliśmy, to okazuje się, że on nie może realnie wykonywać swojej pracy i osiągać tych celów. Jeżeli mamy spotkania, na przykład, do nowych produktów, powiedzmy, i na tym spotkaniu prezes firmy jest product managerem, dyrektorem marketingu i sprzedaży, to z każdym z tych dyrektorów on rozmawia tak: Ty, drogi product managerze, musisz wdrożyć te produkty – trzeba je opisać, wdrożyć opisy. Do marketingu mówi: No, tu musimy zrobić taką skalę. Do dyrektora sprzedaży mówi: Musisz zrobić taką skalę obrotu. Jeżeli nie ma tam e-Commerce managera, a jest on zatrudniony w firmie, to jest ogromny błąd, ponieważ on powinien jako pierwszy wiedzieć, że wchodzi jakaś nowość na rynek naszej oferty, że coś wycofujemy, rozumieć w ogóle strategię firmy i jej rozwój. W związku z tym szeregowy pracownik, z całym szacunkiem do szeregowych pracowników, nie zawsze zna strategię firmy, takie operacyjne detale, ale też strategiczne elementy, które mogą pozwolić mu na realizację jego misji. Tutaj jest więc bardzo ważne to, żeby e-Commerce manager był w pełni umocowany w takim ujęciu naprawdę bardzo wysoko.

Jeżeli tego nie będzie, może się okazać, że po prostu jest to przełożenie bezpośrednio na to, jakie obroty, wyniki realizuje sklep internetowy, na przykład. Może się okazać, że później są pretensje, dlaczego sklep internetowy mało sprzedaje. No bo e-Commerce manager nawet nie wiedział o tym, że są nowe produkty. Dowiaduje się, jak mu się gdzieś tam wyświetlą w ERP-ie, wykażą jakieś ceny, i tak dalej. W związku z tym wszelkiego rodzaju decyzje zarządcze, które podejmuje się w firmie, o których powinny wiedzieć oprócz prezesa czy zarządu, jakiekolwiek inne osoby, to e-Commerce manager powinien być wśród nich.

Trochę cię złapię za słowo, bo poruszyłeś taką przykładową sytuację, że spotykasz się ty czy osoba na twoim stanowisku, na przykład, z kierownikiem logistyki. Prezes mówi, że to jest e-Commerce manager i on ma prawo do tego, tego i tego. Czy mógłbyś wymienić takie 3 – 4 rzeczy, do czego, według ciebie, taki e-Commerce manager ma prawo?

Powinien on przede wszystkim wiedzieć, być bardzo dobrze poinformowany, o czym już powiedziałem, czyli powinien mieć wszelkiego rodzaju informacje związane z zarządzaniem ofertą produktową, to przede wszystkim, czyli coś wchodzi, wychodzi. Powinien wiedzieć w ogóle o strategii firmy, czyli jak i co firma przez najbliższy kwartał ma zamiar zrobić, żeby to przełożyć na sklep internetowy. Jeśli później będą pytania, dlaczego tak się dzieje, to e-Commerce manager jest w stanie to pokazać na stronie, na przykład, i tak dalej. To są więc rzeczy z punktu widzenia informacyjnego. 

Z drugiej strony, z punktu widzenia decyzji, e-Commerce manager powinien mieć wpływ na jakość wszelkiego rodzaju działań, które wpływają na e-Commerce. Jeżeli mamy działania marketingowe, logistyczne, sprzedażowe, jakiekolwiek związane z contact center, na przykład, to są bardzo częste przypadki, to się okazuje, że e-Commerce manager powinien jako pierwszy być zainteresowany tym, żeby wiedzieć, jak nasi pracownicy odbierają te telefony, odpowiadają na e-maile, w jakim czasie, jak są skonstruowane ich systemy motywacyjne, bo ten klient jest dla e-Commerce managera niesamowicie ważny. 

Jeżeli mamy dział logistyki, to e-Commerce manager powinien wiedzieć doskonale o tym i wpływać na to, na przykład, jak pakowane są paczki, jak są one wysyłane, jak wygląda proces odbioru paczek, nadawania zwrotów, i tak dalej. To jest core jego pracy. 

Jeżeli mamy marketing, to jeżeli są jakieś działania marketingowe, eventy wszelkiego rodzaju, nawet te offline’owe, już mówiąc wprost, to też e-Commerce manager powinien wiedzieć, bo online’owe, zakładam, że on kształtuje. To jest w ogóle taki elementarz e-Commerce managera. Powinien on wszelkie działania online’owe kształtować – nie tylko sam sklep internetowy, ale jeżeli są działania marketingowe online’owe, to on je powinien kształtować. De facto, powinien być trochę marketing managerem, który inspiruje albo specjalistów marketingu, albo mocno inspiruje dyrektora marketingu. 

Tutaj, oczywiście, zawsze są tarcia, bo też jest to, co powiedzieliśmy: rola e-Commerce managera to często jest tak, że to taki trochę marketing manager. Prawda jest taka, że jeżeli jest dyrektor marketingu czy marketing manager i e-Commerce manager z nim rozmawia, i mają odmienne zdanie, to trzeba nad tym mocno pracować, bo nie mogą mieć odmiennego zdania. Muszą razem pchać wózek w jedną stronę. 

Tak naprawdę więc e-Commerce manager powinien wiedzieć bardzo dużo, mieć wpływ na wiele elementów, które są dokonywane w firmie, ponieważ wszędzie e-Commerce występuje. Często jest tak, że my sobie siedzimy jako firma w swoim świecie, mamy jakieś telefony, e-maile, kontakt z klientami, a jak otwieramy się na e-Commerce, to w tym momencie otwieramy się często na cały kraj, świat. Może się zdarzyć po prostu tak, że jeżeli e-Commerce manager nie będzie władny co do wydawania decyzji na takim obszarze, na jakim może wydawać, nie będzie mógł ich inspirować, słuchać o wielu rzeczach, to najzwyczajniej w świecie on też wpłynie na to, jak firma będzie wyglądać w Internecie – z punktu widzenia negatywnego. Jeżeli więc on pewnych rzeczy nie wie, to on tego nie umieści w sklepie internetowym, na przykład jakiejś informacji. 

Taki typowy przykład, który powtarza się notorycznie, to jest właśnie przepływ informacji o produkcie w firmie. To problem, który spotkałem w wielu firmach, że po prostu nie ma tej wiedzy, nie ma procesu skonstruowanego, kto powinien być poinformowany, że coś wdrażamy albo że wycofujemy jakieś produkty. Mówimy oczywiście o produktach, bo najczęściej to są produkty w sklepach internetowych. Mogą być też usługi. Produkty w znaczeniu towary, które są magazynowane. Jeżeli więc e-Commerce manager tego nie wie, to jest bardzo źle.

To ostatnia rzecz, właściwie przedostatnia, w kwestii budowania roli e-Commerce managera w firmie. Gdybyś był w firmie zatrudniony jako pierwsza osoba do zarządzania e-Commerce i miałbyś za zadanie zbudowanie własnego zespołu, ale krok po kroku, to znaczy najpierw zatrudniamy pierwszą osobę, później drugą, trzecią, to jakie byłyby te 3 pierwsze osoby, które byś zatrudnił ze względu na rolę, zakres obowiązków, które miałyby wykonywać?

Wszystko zależy przede wszystkim od strategii, a z drugiej strony od tego, jakie kompetencje ma e-Commerce manager. Jeżeli mamy taką strategię, że chcemy mocno iść w marketing, i bardzo ważne jest teraz nie żeby nawet sprzedawać, tylko żeby poinformować cały świat, że my mamy tę ofertę, to pierwsze co robimy, to zatrudniamy marketing managera. 

Najczęściej tak robiłem, ale to też wynika z innej kwestii. Najczęściej jest tak, że strategia jest ważniejsza, natomiast bardzo duży wpływ na to, kogo e-Commerce manager sobie dobiera, ma też to, co on może zrobić sam, a w czym się czuje słabszy. Jeżeli, na przykład, ja czuję się, powiedzmy, słaby w technologii i bardzo potrzebuję wsparcia technologicznego, to zatrudniam sobie project managera IT, który będzie koordynować pracę firmy wdrożeniowej, na przykład. 

Jeżeli czuję się słaby z punktu widzenia marketingu, to zatrudniam marketing managera w pierwszej kolejności. Natomiast to też jest kwestia z jednej strony kompetencji, jakie już posiadam, a z drugiej strony strategii, jaką mamy. Jeżeli, tak jak powiedziałem, chcemy iść mocno w marketing, to najpierw marketing manager. 

Prawda jest taka, że znowu, w zależności od skali firmy, strategii, możliwości budżetowych, bo to taki model idealny. Załóżmy, że mamy pieniądze, strategię taką, że po prostu chcemy zbudować e-Commerce, są to standardowe produkty. Jeżeli tak to sparametryzujemy, ograniczymy sobie, to ja w tym momencie powiedziałbym tak: pierwsza osoba to jest marketing manager, czyli osoba, która ma za zadanie ogarnąć wszelkie kwestie pozyskania ruchu do sklepu internetowego i wszelkich działań online na samym sklepie on side i off side, czyli pozyskanie i utrzymanie użytkownika (i później klienta), i on zbuduje te wszystkie procesy związane z contact center, wszelkie procesy związane z wizerunkiem, z obsługą, pozyskaniem ruchu do sklepu. Druga osoba, którą bym zatrudnił, to jest kwestia osoby zarządzającej informacją na samej platformie sklepu internetowego, czyli on ma za zadanie wdrażać nowe produkty, robić opisy, administrować panelem administracyjnym sklepu internetowego. Czyli loguje się do panelu Magento i wykonuje jakieś działania, które ma zlecane – to jest druga osoba. 

Trzecia osoba… Myślę, że zatrudniłbym osobę, jeżeli takiej w firmie nie ma, do kontaktu z klientem. To jest jednak podstawa e-Commerce. 

Czwarta osoba to pewnie byłby ktoś od logistyki. Zależy, kto w firmie już jest. To też jest kwestia, że jeżeli mamy osoby, które do tej pory obsługiwały klienta, mają doświadczenie z telefonem, e-mailem, potrafią się wysławiać i rozumieją produkt, to pewnie przeszkolimy ich z narzędzi online’owych, które służą do obsługi klienta, systemów, które służą do mailingów i tak dalej, i sobie poradzą. Na logistyce, jeżeli ktoś już pracuje, to wystarczy mu tylko powiedzieć: Słuchaj, to jest klient detaliczny, w związku z tym proszę cię, żebyś pakował paczkę w taki i taki kartonik. Tutaj dodajesz tę ulotkę, taką informację. Tutaj drukujesz etykietę w ten sposób i tak dalej. Ale czasami tej osoby nie ma, więc też pewnie trzeba zatrudnić kogoś na magazyn, żeby te paczki wysyłał, bo, na przykład, nigdy nie wysyłaliśmy paczek. Trzeba zrobić magazyn i go obsłużyć. 

To są więc takie pierwsze osoby, które bym pewnie zatrudniał, aczkolwiek, jeżeli mamy na przykład taką sytuację, że z kolei strategia sklepu internetowego jest taka, że musimy bardzo mocno wdrożyć programowanie, które jest trudne, złożone, wymaga połączenia z systemami technologicznymi, które posiadamy w firmie, to pewnie zatrudniłbym project managera IT, który pewnie bardziej ogarnie te kwestie, dogada się z firmą wdrożeniową, skoordynuje sobie proces integracji z ERP, jakimiś innymi systemami, które istnieją w firmie, jakimś CRM, którego tutaj nie wymieniliśmy, na przykład. To zależy więc od firmy. Wtedy bym bardziej szedł w taką stronę. Na pewno ktoś z marketingu, z obsługi klienta, do administrowania stroną, i pewnie jakaś logistyka, IT. W taką stronę najczęściej też budowałem zespoły, tak mogę powiedzieć z doświadczenia.

To ostatnia rzecz o zespole. To pewnie też będzie od czegoś zależało, ale do tego myślę, podcast przyzwyczaił słuchaczy, że wszystko od wszystkiego zależy i nie ma prostych odpowiedzi. I dobrze, bo w końcu e-Commerce to sztuka, ale z twojego punktu widzenia: które obszary rozwoju e-Commerce fajnie mieć wewnątrz, a które na zewnątrz, podzlecone do jakiejś firmy, która ma wąską specjalizację?

Pierwsze, co mi przychodzi na myśl, to że w dzisiejszych czasach trudno jest zrobić tak, żeby rozwój aplikacji sklepu internetowego był wewnątrz firmy. Trudno tym zarządzić, pozyskać ludzi i wszyscy wiemy, jak wygląda rynek pracy IT. W związku z tym często lepiej to zlecić firmie zewnętrznej, która po prostu ma to ogarnięte wewnątrz. Trudno też utrzymać jakoś poziom kodowania i tak dalej, bo wszyscy myślą, że zatrudniam sobie programistę, a prawda jest taka, że programista nie wystarczy, ponieważ musi być jeszcze ktoś od serwerów, i jeszcze ktoś, kto weryfikuje jakość tego kodu, jak programista mi się rozchoruje, to co wtedy, i tak dalej. Tutaj więc lepiej to od razu wypchnąć na zewnątrz. 

Od małego do dużego sklepu internetowego raczej z takim rozwiązaniem się spotkałem. Rzadko kiedy to był ktoś wewnątrz, ewentualnie to był jakiś freelancer, ale to też jest niebezpieczne, bo ten freelancer zachoruje i co wtedy? Sklep nam pada, bo on jest chory. To jest więc niebezpieczne. To na pewno warto.

Czego nie warto? Nie warto wypychać na zewnątrz logistyki, moim zdaniem, bo kwestia z nią jest taka, że są oczywiście te wszystkie firmy, które świadczą wynajem magazynu i właściwie w panelu admina możemy sobie zarządzać, co ma być do kogo wysłane, i tak dalej, i oni to po prostu pakują, natomiast problem z odpowiedzialnością za te paczki jest i to też jest ważne, żeby to jednak było na miejscu. 

Na pewno warto by było na początek działania marketingowe w większości robić u nas, wszelkie kwestie z zarządzaniem informacją administracyjną, jeżeli chodzi o stronę internetową, czyli właśnie jakieś zmiany w panelu administracyjnym, które widzimy później w postaci jakichś elementów na stronie, to lepiej, żeby u nas to robić, bo mamy realny i szybki wpływ na to, co się zmienia, jak się zmienia, i tak dalej. 

Contact center zdecydowanie u nas ze względu na to, że często ludzie, którzy robią to na zewnątrz, nie do końca rozumieją produkt. Oczywiście, produkt może być prosty i wystarczy przekazać kilka scenariuszy rozmowy z klientem, natomiast moim zdaniem, jeżeli chcemy długofalowo budować biznes e-Commerce’owy, to lepiej kształtować to od zera u nas, wewnątrz firmy. 

Można, oczywiście, na przykład, kwestie związane z ERP, technologią, czyli właśnie jakieś oprogramowanie, mieć na zewnątrz, natomiast to się robi raczej wewnątrz ze względu na bezpieczeństwo danych. Firma, która to rozwija, powinna też być wewnątrz. Oczywiście, można wspierać się zewnętrznymi programistami. 

Na zewnątrz może na start budowałbym, gdyby był to taki klasyczny model sklepu internetowego, gdzie po prostu musimy zbudować ruch, to wiadomo, możemy zatrudnić marketing managera i on coś porobi po swojej stronie, a na przykład można zlecić działania SEO na zewnątrz. 

Tak samo działania adsowe. W ogóle adsy teraz to już jest taki rynek, gdzie płaci się w zależności od budżetu. Często kwota rzędu tysiąca złotych za obsługę Google Adwords jest bardziej opłacalna niż zatrudnianie osoby. Zresztą tysiąc złotych to nie wiem, na jaką część etatu można by człowieka zatrudnić. Byłoby to dość zabawne, kuriozalne, tak że lepiej to zrobić na zewnątrz. 

Tak samo jest z SEO. Żeby dobrze prowadzić SEO, trzeba mieć kilku copywriterów, SEO managera i tak dalej. Jeżeli zaczynamy, to lepiej to mieć na zewnątrz. Wewnątrz możemy sobie robić jakieś treści reklamowe, bannery… Od nich może być grafik, ale takie kwestie koordynacyjne, marketingowe, lepiej robić wewnątrz, bo rozumiemy ten produkt. Nie wyobrażam sobie, żeby content produktowy i w ogóle zarządzanie produktem robić gdzieś na zewnątrz, bo to chyba przy bardzo dużej skali możemy zlecać jakieś opisy, natomiast na początek, na start lepiej mieć product managera. W końcu od kogoś kupujemy te produkty albo w jakikolwiek sposób je produkujemy, więc chyba się na nich znamy. Cały product management, zarządzanie ofertą produktową, polityka cenowa, i tak dalej, nie wyobrażam sobie, żeby politykę cenową ktoś na zewnątrz nam kształtował. W ogóle ofertę produkt-cena-dostępność powinno się zarządzać wewnątrz firmy. Tak mniej więcej bym to podzielił, chyba że o jakiś konkretny obszar tobie chodzi, to powiedz i zastanowimy się.

Nie. Właściwie to, co mówisz, chyba pokrywa się z tym, co ja prywatnie uważam. Może to nie zabrzmi obiektywnie, ale też sadzę, że akurat tematy wdrożeniowe najlepiej mieć na zewnątrz, głównie dlatego, że, tak jak mówiłeś – rynek pracy jest, jaki jest, i bardzo trudno firmie, szczególnie małej, która rozwija ten e-Commerce, powiedzmy sobie, jedną osobą… Po pierwsze, trudno w ogóle rozwijać e-Commerce jedną osobą, natomiast rozwijanie go w ten sposób przede wszystkim prowadzi do bardzo dużego ryzyka, bo choroba to jedno, ale po półrocznym rozwoju sklepu, jak ktoś ci stwierdzi, że chce się rozwijać w strukturach innej firmy, to ty masz półroczną dziurę w wiedzy projektowej. Ktoś więc musi być ten taki double check – ktoś, kto będzie to ogarniał będzie w stanie to jakoś przejąć. Wewnątrz to jest po prostu kosztowne. 

Mówię to absolutnie obiektywnie, jakkolwiek to zabrzmi, natomiast zgodzę się też z tym, że tematy czysto strategiczne typu kształtowanie polityki cenowej, w ogóle oferty produktowej, fajnie by było budować wewnątrz. Contact center absolutnie wewnątrz, bo na zewnątrz, po pierwsze, te priorytety mogą być troszeczkę inne, niż contact center, który jest w organizacji, a z drugiej strony najczęściej jest tak, że osoba w contact center potrzebuje mieć bardzo dużo dostępów albo bardzo dynamiczny kontakt z organizacją. 

Klient, który dzwoni, ma najczęściej jakiś problem bardziej lub mniej pozytywny, to znaczy może mieć problem z wyborem produktu, z reklamacją i jakby contact center mierzony szybkością odpowiedzi, ale w sytuacji, w których ta odpowiedź jest bezużyteczna, to jest takie przeciwskuteczne. Żeby mieć taką skuteczną odpowiedź, taką faktycznie fajną, merytoryczną, dopasowaną do klienta, to trzeba mieć dostęp do bardzo wielu różnych systemów czy też po prostu bieżący kontakt, na przykład, z działem produktu, działem sprzedaży czy z logistyką, więc to absolutnie wewnątrz. 

Działania SEO, adsowe zdecydowanie na zewnątrz, dlatego że to jest z mojego punktu widzenia tak szybko zmieniający się obszar, że bardzo trudno być specjalistą, dbając o SEO tylko w jednym sklepie. Uważam, że to jest właściwie niemożliwe, to znaczy, po pierwsze: tych ról w SEO jest więcej, niż ktoś na stanowisku SEO, jest tego trochę więcej. Z drugiej strony ten przekrój wiedzy powinien być szerszy niż tylko jeden sklep, bo zmieniają się trendy i jakby obserwowanie tylko jednej pozycji tylko jednego sklepu, jest mało rozwojowe versus, na przykład, oglądanie, jak 15 twoich projektów rośnie, bo wtedy jesteś w stanie testować dużo więcej i jednocześnie po prostu sprawdzać, co działa a co nie, porównywać to między sobą i wyciągać dużo bardziej skuteczne wnioski. Uważam więc, że to absolutnie na zewnątrz. Właściwie więc nam to się pokrywa.

I dobrze.

Dobrze, chociaż różnić się też fajnie, ale akurat to jest poważna sprawa, jak rozwijać e-Commerce. Tutaj pełna zgoda. 

Zbliżamy się pomału do końca. Zostały nam 2 pytania z natury inspiracyjnej. To w ogóle była godzina takiej, powiedziałbym, bardzo fajnej perspektywy. Ja też, obserwując rynek czy rozmawiając z wieloma firmami, widzę, że przede wszystkim ta rola e-Commerce managera jest bardzo często niedoceniana. Często to jest taka osoba, która najbardziej się nudziła w robocie, czy miała najnowszego iPhone’a, kuma internety i często zamawia na Allegro, więc świetnie się sprawdzi, a okazuje się, że tych kompetencji jest dużo i to umocowanie jest najczęściej bardzo wysoko. To nie jest ktoś, kto zajmuje się jakąś głęboką egzekucją, tylko to jest osoba, która zajmuje się bardziej tematami strategicznymi. Zresztą nazwa „manager” czy „dyrektor” też nie bez powodu występuje w tym stanowisku. 

Na koniec zapytam cię o źródła wiedzy. Co właściwie, gdybyś chciał skompresować te swoje kilkanaście lat doświadczeń do jednego kursu, książki, wideo czy jakiegokolwiek innego materiału, który byś polecił osobom wchodzącym w tę ścieżkę rozwoju e-Commerce managera, to czy jest coś, na co zwróciłbyś szczególnie uwagę naszym słuchaczom?

Jeżeli chodzi o kwestię wiedzy, to tutaj sytuacja jest dość skomplikowana, ponieważ każdy, kto użytkuje na jakimkolwiek poziomie sam Internet, wie o tym, że tam można napisać wszystko. Ja przede wszystkim, jeżeli miałbym powiedzieć o e-Commerce managemencie w takim ujęciu naprawdę skutecznym, to przede wszystkim trzeba na to czasu i trzeba sięgnąć do podstaw, to znaczy e-Commerce manager powinien mieć szeroką wiedzę na temat handlu i na temat managementu. 

Można, oczywiście, bardzo dużo się nauczyć z kursów, książek i z jakichś podcastów, na przykład „Sztuki e-Commerce”, i to jest fajne. Natomiast jeżeli chcesz zajmować się tym na maksa, to ja jednak skupiłbym się na tym, żeby stanąć u podstaw i zastanowić się, co muszę zrobić, żeby przede wszystkim być managerem. Tutaj bardziej bym powiedział, że to jest kwestia szkół, studiów, i to dobrych, bo to jest wiedza, którą nie tylko się zdobywa w ujęciu teoretycznym, ale często na dobrych studiach są zajęcia praktyczne, gdzie mamy do czynienia z firmami. 

Dobrym przykładem, w którym łączy się nam praktyka a teoria, czyli studia i praktyka, jest „Harvard Business Review”. To są wydawnictwa, zarówno książki, jak i samo czasopismo, gdzie często można zobaczyć, że na przykład jakieś zagadnienie testowano na iluś firmach (i to jest duża liczba firm) przez jakiś dłuższy okres. W tym momencie mamy faktycznie wiedzę typowo managerską, że ktoś podjął taką decyzję, miało to taki skutek w iluś firmach w długim okresie. 

To jest więc bardzo ważne, żeby uczyć się z bardzo wiarygodnych źródeł. Po pierwsze – czy ja bym zachęcał do studiowania w takim ujęciu uczelni? Zachęcałbym faktycznie do czytania przede wszystkim źródeł zagranicznych. Nie mam nic do źródeł polskich, tylko jest kwestia tego, że my wszyscy się uczymy e-Commerce, a na zachodzie trochę dłużej już go mają. Czytać, czytać po angielsku, czytać źródła amerykańskie przede wszystkim. Jeżeli mamy możliwość, to zacząć od niskich stanowisk w firmach, gdzie takiego e-Commerce managera można mieć jako szefa i od niego się uczyć. To jest bardzo dobra szkoła. Mając doświadczenie tego typu i wiedzę ze studiów, no to jest fajnie. 

Kolejnym elementem jest kształcenie się, ponieważ współczesny e-Commerce opiera się na dużych zmianach i trzeba na bieżąco się uczyć. Każdy z nas powinien cały czas się uczyć. Jeżeli my się uczymy z dobrych źródeł, to wszystko jest w porządku, ale trzeba uważać na to, co w e-Commerce, niestety, panuje, to znaczy model na konferencję. Nie mam zarzutów do konferencji, bo one po prostu się odbywają, ktoś ma taki pomysł biznesowy. Często widzę po prostu, że z tyłu jest sprzedaż. Ktoś przychodzi, mówi o Google Ads, dlatego że prowadzi agencję Google Ads’ową i po prostu chce zbudować swój wizerunek. Ostrzegałbym więc przed tym, żeby z takich miejsc wyciągać jakąś bardzo merytoryczną wiedzę. Bardziej bym powiedział, że jak już jedziemy na taką konfę, to pogadajmy z tymi ludźmi sam na sam. Zadajmy konkretne pytania o konkretne, praktyczne elementy i wtedy dużo się dowiemy. 

Prawda jest też taka, że jeżeli chcemy uczyć się e-Commerce, to uczmy się, powiedziałbym, per źródło, czyli wiemy, jakie są filary, złożyliśmy sobie tutaj. Na e-Commerce, uczymy się marketingu, ale znowu rozdzielmy ten marketing, żeby uczyć się o SEO, adsach, newsletterach, innych elementach wizerunkowych, o strategii marketingowej, i tak dalej. 

Jeżeli mówimy o biznesie, to uczmy się właśnie tego biznesu z „Harvard Business Review”, jakiejś strony zagranicznej, „Practical Ecommerce”. To są właściwe miejsca. Także grupy dyskusyjne fachowców na LinkedIn, gdzie faktycznie można dużo. Jest cały ten system, który LinkedIn ma. Ja mówię o źródłach zachodnich, bo tam jest naprawdę dużo takiej już praktycznej wiedzy, którą oni przerobili przed nami, czyli ta Lynda cała, jeżeli dobrze kojarzę nazwę. To jest na LinkedIn bardzo fajne narzędzie, gdzie można pokończyć sobie kursy, i tak dalej. No i warto słuchać ludzi, którzy są praktykami e-Commerce, słuchać Sztuki e-Commerce, bo tutaj wielu praktyków jest…

Dziękuję.

… więc warto przyjść, szczególnie że tak jak powiedziałeś i słusznie według mnie ta nazwa kanału jest zawarta – E-Commerce, to jest sztuka. Pamiętajmy też o tym, że to wszystko nie jest takie zero-jedynkowe. Szczególnie, że mamy, tak jak powiedziałem, psychologię zachowań konsumenckich. Ci konsumenci to różni ludzie, oni się zmieniają. Obserwujmy tych ludzi, obserwujmy to, jak świat się zmienia. Miejmy szerokie zainteresowania, tak, żeby rozumieć takie właśnie holistyczne, całościowe podejście. To nie jest tylko tak, że będziemy uczyć się poszczególnych elementów i już. Trzeba też spojrzeć całościowo – Amerykanie mówią „helicopter point of view”, czyli tak z góry, i popatrzeć na to, jak to wszystko się łączy. 

Czasami sztuką w e-Commerce jest to, żeby dostrzec najprostsze elementy. Taki przykład bardzo prosty i pewnie elementarny dla każdego, może to sobie każdy wyobrazić, ale często niedostrzegany: nagle okazuje się, że sklep internetowy nam zaczyna sprzedawać nie wiadomo ile produktów więcej, bo ktoś pomyślał o tym, żeby zweryfikować, czy ceny są dobre, albo czy towar jest dostępny. Takie elementarne rzeczy. To jest bardzo częsty błąd i to jest śmieszne, ale często należy na to patrzeć. 

Uczmy się więc z różnych źródeł. Weryfikujmy tę wiedzę, uczmy się z zagranicy, bo to niestety u nas, mimo że polski e-Commerce jest bardzo ciekawy, rozwojowy i mam wrażenie, że mamy wiele systemów, jak na przykład szybkie płatności, które są u nas rewelacyjnie rozwinięte i tutaj te wszystkie systemy łącznie z BLIK-iem na czele, to jest coś naprawdę fajnego, co Polacy wynaleźli, więc tutaj mamy też kreatywnych programistów. To jest na pewno duża polska siła, że programiści w Polsce są naprawdę dobrzy, i bądźmy, że tak powiem, cały czas na bieżąco. 

To też jest pewnie w jakiś sposób zagrożenie – bycie e-Commerce manager, że to jest zawód, który wymaga ciągłego kształcenia się, wytrzymywania (tak, jak można tutaj się domyślić, z naszych rozmów) często presji, i krew, pot i łzy są w firmach. W związku z tym bardzo łatwo się wypalić. Trzeba zwracać uwagę na to, żeby e-Commerce manager dbał o siebie i swoje zdrowie, bo z tym bywa różnie i wszyscy się uczą e-Commerce. Pamiętajmy, że tam, gdzie przecieramy szlaki, może być często trudno i najczęściej tak jest.

Robercie, trochę tych haseł i dobrych myśli, które warto zachować, już padło. Jednak zapytam cię o jeszcze jedno – to pytanie, które zadaję wszystkim moim gościom. Gdybyś miał zostawić naszych słuchaczy z taką jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po odsłuchaniu tego odcinka wyniósł i zapamiętał sobie na dłużej, to co by to było?

Wydaje mi się, że w wielu polskich firmach (mówię o polskich, bo głównie w takich pracowałem; nie wiem, jak jest na zachodzie, ale mam wrażenie, że to jest też trochę nasza cecha Polaków) – my się znamy na wszystkim. Mamy 38 milionów fachowców piłki nożnej, lekarzy, prawników, teraz ekspertów od konfliktów międzynarodowych. Wydaje mi się więc, że naszą cechą narodową, nad którą powinniśmy pracować, a jednocześnie ja bardzo dostrzegam ubytki w tej kwestii, to jest kwestia tego, żebyśmy się uczyli. Powiedziałem już tutaj dużo o kształceniu i tak dalej, ale miejmy pokorę i uczmy się od mądrzejszych. Szukajmy faktycznie mądrych ludzi, bo jest ich mało. Często są wśród nich Polacy. Warto słuchać ludzi z różnych dziedzin. Powiedziałbym więc jednym hasłem: miejmy pokorę i uczmy się.

Super! Dzięki za twoją wiedzę, dzięki za naszą rozmowę. Trzymaj się, do następnego razu.

Dzięki.