5 lutego 2024 60:32 Odcinek 111

Jak skalować firmę z głową? – Karol Popa

Każda firma, która chce rosnąć, będzie musiała co jakiś czas zupełnie się przeorganizować. Wymaga to wysiłku, czasu, odpowiednich ludzi i procesów. Nauka na błędach może Cię w tym przypadku dużo kosztować, więc lepiej zasięgnąć do sprawdzonych wzorców. A takim jest właśnie Scaling Up.

W tym odcinku moim gościem jest Karol Popa – certyfikowany trener wdrożeń Scaling Up w organizacjach. Posłuchaj praktycznych wskazówek Karola i zacznij skalować organizację w oparciu o powtarzalny i – przede wszystkim – skuteczny proces.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Profil Karola na LinkedIn
    https://www.linkedin.com/in/scalingupcoach/
  2. Książkę Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie? – Verne Harnish, dzięki której poznasz dokładniej metodologię Scaling Up
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/5063004/scaling-up-dlaczego-niektore-firmy-odnosza-sukces-a-inne-nie
  3. Książkę Mastering the Rockefeller Habits – Verne Harnish, która jest opisem Scaling Up
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/4811414/mastering-the-rockefeller-habits
  4. Platformę szkoleniową Growth Institute, gdzie znajdziesz wiele kursów biznesowych, również na temat Scaling Up
    https://www.growthinstitute.com/
  5. Książkę What a Unicorn Knows: How Leading Entrepreneurs Use Lean Principles to Drive Sustainable Growth – Matthew E. May, Pablo Dominguez, Nick Mehta, dzięki której dowiesz się dlaczego jedne firmy zostają jednorożcami, a inne nie
    https://www.amazon.com/What-Unicorn-Knows-Entrepreneurs-Sustainable/dp/1637742819
  6. Książkę Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well – Amy C. Edmondson, dzięki której dowiesz się jak dobrze popełniać błędy
    https://www.amazon.com/Right-Kind-Wrong-Science-Failing/dp/1982195061
  7. Książkę The Performance Paradox: Turning the Power of Mindset into Action -Eduardo Briceño, w której przeczytasz o tym jak tworzyć kulturę rozwoju
    https://www.amazon.com/Performance-Paradox-Turning-Mindset-Action/dp/059335690X
  8. Książkę The Captain Class: The Hidden Force That Creates the World’s Greatest Teams – Sam Walker, z której dowiesz się jak tworzyć działające zespoły i być dobrym liderem
    https://www.amazon.pl/Captain-Class-Hidden-Creates-Greatest/dp/0812997190
  9. Odcinek 109 – Tuning marketingu w sklepie internetowym – Artur Jabłoński, o tym jak prowadzić marketing sklepu internetowego
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/109-tuning-marketingu-w-sklepie-internetowym-artur-jablonski/
  10. Odcinek 105 – Strategia logistyczna w e-Commerce – Piotr Skobało, dzięki któremu dowiesz się jak skutecznie zarządzać logistyką sklepu internetowego
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/105-strategia-logistyczna-w-e-commerce-piotr-skobalo/
  11. Odcinek 102 – Jak zdiagnozować i naprawić dysfunkcyjny zespół?
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/102-jak-zdiagnozowac-i-naprawic-dysfunkcyjny-zespol/
  12. Odcinek 097 – Sekrety sprawnej realizacji projektów – Mariusz Kapusta, w którym usłyszysz o tym, jak zarządzać projektem wdrożenia e-Commerce, by przebiegł on bez zbędnych problemów
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/097-sekrety-sprawnej-realizacji-projektow-mariusz-kapusta/
  13. Odcinek 066 – Jak angażować ludzi w zmiany w firmie? – Wojciech Paździor, z którego dowiesz się jak przekonać swoich pracowników do zmian
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/066-jak-angazowac-ludzi-w-zmiany-w-firmie-wojciech-pazdzior/

Transkrypcja odcinka

Teoretycznie rozwój firmy jest sprawą prostą, bo sprowadza się właściwie tylko do popytu i podaży, czyli z jednej strony zapewniasz, żebyś miał klientów, a z drugiej strony, żeby oni mieli, co u Ciebie kupować – albo przez dotowarowanie, albo poprzez zatrudnianie ludzi. Niestety, w praktyce jest tak, że to, co łatwe z pozoru, w praktyce okazuje się trochę trudniejsze i być może takie proste skalowanie przez popyt i podaż wystarczy w małej skali, ale w dużej okaże się, że tych procesów, procedur i ogólnie babrania się jest trochę więcej.

Cześć, tu Marek Kich, a to jest Sztuka e-Commerce – podcast dla osób, które chcą sięgać po więcej w sprzedaży elektronicznej, odcinek nr 111, w którym wspólnie z moim gościem zastanowimy się, co to znaczy, mądrze rozwijać i skalować organizację. Tym gościem jest Karol Popa. Dzień dobry, Karolu!

Dzień dobry, cześć!

Karolu, nie przedstawiłem wystarczająco, natomiast mam nadzieję, że zrobisz to sam. Powiedz, co według ciebie sprawia, że masz papiery, żeby opowiadać o tym, jak skalować organizację.

Po pierwsze – skalowałem swoją firmę, a po drugie – zajmuję się skalowaniem innych firm według metodologii scaling up. Jestem pierwszym w Polsce certyfikowanym coachem tej metody. Od kilku lat działam jako scaling up coach i mogę co nieco na ten temat powiedzieć. Oczywiście, daleka droga do tego, żeby być uważanym za jakiegoś guru i wiedzieć wszystko, jak najbardziej daleko mi do tego. Zaskoczyłeś mnie pytaniem, jakie mam papiery. Nasunął mi się żółty kolor, a nie o to chodziło. [Śmiech]

Takie prowokowanie pytaniami zawsze daje najlepsze odpowiedzi, więc skoro o prowokowaniu mowa, to może jeszcze ze dwa słowa o tym, jaką swoją firmę skalowałeś. Wiedziałem, że jesteś coachem, natomiast o Twoim biznesie wiem zdecydowanie mniej, więc może zaspokoisz moją ciekawość.

To była firma IT oferująca chmurowe rozwiązania dla dużych contact center, byłem tam współudziałowcem, członkiem zarządu. Zastanawialiśmy się wspólnie, jakich narzędzi używać do tego, żeby firma rosła. 

Pierwszą rzeczą, którą wprowadzaliśmy, była metodologia Gallupa w oparciu na organizacji, o talenty i mocne strony wszystkich w organizacji. Gdy byłem w Londynie, robiąc certyfikację na tej metodologii, poznałem Dominica Monkhouse’a, który jest jednym z najlepszych na świecie scaling up coachów. On mnie do tej metody zaraził. Zaprosił mnie do siebie, do swojego laboratorium w Londynie. Tam się wspólnie zastanawialiśmy, jak można wykorzystać te narzędzia do tego, żeby nasza firma rosła. Tak wygląda w skrócie moja przygoda, skąd w ogóle scaling up się pojawił w moim życiu.

Skąd się pojawiła ta zmiana, że stwierdziłeś, że już nie będziesz prezesem, a teraz będziesz szkolił innych prezesów?

Wiele osób zaczęło pytać, prosić o pomoc w tym zakresie. Do tego sytuacja z covidem plus nasza wyprowadzka rodzinna z Polski na Lanzarote – to wszystko złożyło się na osobistą i zawodową decyzję, żeby wyjść z roli operacyjnej w firmie i zająć się tylko Scaling Upem, nie tylko w Polsce, ale szerzej – europejsko, a teraz można nawet powiedzieć, że już z ambicjami globalnymi.

Na wstępie powiedziałem, że na małą skalę to jest może łatwe. Zawsze można zatrudnić więcej osób, pozyskać nowych klientów. Odnoszę jednak wrażenie, że im ta skala większa, tym jednak taka prosta metodyka, że raz jest więcej z jednej strony, raz jest więcej z drugiej, i pilnujemy, żeby się to zazębiało, po prostu nie wystarczy. Na chłopski rozum rzeczywiście wydaje się, że może być niewystarczające, natomiast gdybyśmy zeszli z tej kanwy chłopskiego rozumu, to co tak naprawdę jest trudnego w skalowaniu firmy?

Najtrudniejsi w skalowaniu są ludzie. Przy małej, większej czy bardzo dużej organizacji zawsze najtrudniej zmieniać ludzi. Skalowanie jest więc o zmianie, o tym, że aby przejść z jednego poziomu na drugi, trzeba zacząć działać w inny sposób. Przy każdym poziomie to są inne zmiany, inne wyzwania, ale zawsze coś trzeba zmienić. Zawsze też trzeba zmienić ten element związany z nami, z ludźmi, w taki sposób, w jaki my działamy. Powód jest taki, że ludzie nie są racjonalni. Jesteśmy emocjonalni i to powoduje, że nie ma tutaj prostej matematyki. To nie są historie zero-jedynkowe, nawet jeżeli mówimy o firmie inżynierskiej czy technologicznej – dalej jesteśmy ludźmi i stąd są te największe wyzwania.

Co takiego w ludziach jest do zmiany w momencie, kiedy firma się skaluje? Czy to jest kwestia tylko nastawienia lub sposobu ich działania, czy zmiana łańcucha dowodzenia i na przykład ktoś, kto był w zespole, nagle staje się jego szefem? Takie struktury typu przełożony – pracownik występują nawet w dwuosobowej firmie, chyba że to jest dwóch wspólników, ale na ogół występują takie podstawowe struktury. W czym więc tkwi ta zmiana?

Przede wszystkim, żeby wyskalować czy urosnąć firmę, to najpierw muszą urosnąć wszyscy w firmie. Mamy dwie możliwości. Pierwsza: rzeczywiście wszyscy od środka rosną, rozwijają się, uczą, widać ten progres. To jest też znowu fizyka – nie można dać czegoś, czego nie mamy. Jeśli chcemy wziąć firmę na kolejny level, to my sami musimy do tego dorosnąć czy się rozwinąć do takiego poziomu, na który tę firmę chcemy de facto trochę wciągnąć.  Drugie wyjście: zaproszenie do współpracy kogoś z zewnątrz, czyli rekrutacja albo partnerstwo. Tutaj też jest potrzebna umiejętność do tego, żeby takich ludzi do firmy wciągać. 

Pierwszym trudnym krokiem jest to, że nie zawsze (może nawet wręcz częściej) ludzie, którzy byli z nami od jakiegoś czasu i doprowadzili firmę do konkretnego miejsca, mają ochotę zrobić kolejny krok, bo to jest wysiłek. Trzeba dużo poświęcić, mieć dużą ambicję i chęć do tego, żeby dalej się rozwijać, i to jeszcze w takim kierunku, w którym firma podąża, realizując swój sens istnienia, swoją wizję. To, w jaki sposób firma chce zmienić świat na lepszy, nie zawsze jest to zgodnie z tym, czego oczekują i o czym marzą ludzie, którzy do tej pory w niej byli. 

To jest więc największe wyzwanie: rozwój, ale też cały czas zrównanie tego celu firmowego z indywidualnymi marzeniami czy personalnymi cechami każdej osoby w środku, i zarządzenie, znalezienie sposobu połączenia tego we wspólną całość, żeby wszyscy czuli, że realizują nie tylko cel firmy, ale też swój prywatny. To jest miejsce idealne, do którego warto i trzeba dążyć, ale to wyzwanie, żeby to miejsce stworzyć i szukać.

Jak to się ma do takiej strategii, która jednak w pewnym sensie odczłowiecza przedsiębiorstwo? To, o czym mówisz, zakłada, że ludzie są ważni i ja się absolutnie pod tym podpisuję. Byłbym ostatnią osobą, która powiedziałaby, że ludzie nie są ważnym ogniwem rozwoju czy w ogóle istnienia firmy. Są jednak biznesy, które – tak się ładnie mówi – się mcdonaldyzują: człowiek staje trochę w tle pewnego procesu i narzędzi, które się dzieją. Jest więc założenie, że w zasadzie wystarczy, że ludzie będą szli zgodnie z procesem, i o ile będzie on dobry, to firma będzie się skalowała. Stąd to się nazywa mcdonaldyzacją, bo tak właśnie się działo. Czy nie uważasz, że jakimś patentem na skalowanie się jest po prostu uniknięcie tego, że jednak ludzie to jednostki ze swoimi ambicjami, marzeniami, i po prostu takie opracowanie procesu, żeby statystyczny człowiek mógł go wykonywać i dzięki temu skalować firmę?

Proces jest drugą częścią niezbędną składowo do tego skalowania, czyli nie da się wyskalować firmy tylko ludźmi. Robiąc to, nie działając według żadnych procesów, nie wykorzystując dzisiaj możliwości technologicznych, automatyzacji, teraz AI, z prostego powodu, że zrobią to nasi konkurenci, spowodujemy, że tej skali nie osiągniemy. 

W drugą stronę – działając bez ludzi i opierając się tylko o roboty i procesy, też – przynajmniej jeszcze dziś – nie jesteśmy w stanie wybudować wielkiej skali. Jest to moim zdaniem niemożliwe. 

W Scaling Upie, w tym frameworku, który głównie wykorzystuję, na tak zwanym jednostronicowym planie strategicznym – podstawowym, fundamentalnym dokumencie i narzędziu do skalowania – na samej górze mamy dwie kategorie, które powinny się balansować. Z jednej strony są ludzie, co drive’uje reputację firmy – są oni zadowoleni i szczęśliwi z tego, że dotykają i współpracują z firmą. To są wszyscy, którzy zarówno płacą za usługi czy produkty firmy, a także ci, którym firma płaci – partnerzy, pracownicy, udziałowcy. Z drugiej strony mamy produktywność – wszystkie procesy, automatyzacje, wszystko, co powoduje, że ci zadowoleni ludzie wytwarzają wartość, bo możemy sobie wyobrazić sytuację, że wszyscy są happy, a nic nie powstaje – leżymy, mamy PlayStation i darmowe obiady, a nikt nic nie produkuje. 

W drugą stronę oczywiście też – są tak dokręcone śruby na tej linii produkcyjnej, że wszyscy jesteśmy wypaleni zawodowo, nieszczęśliwi. Wtedy bardzo szybko ludzie odchodzą z pracy. Mimo że te procesy są skręcone na maksa, to w dłuższej perspektywie (w zasadzie prędzej niż później) i tak to się wszystko rozsypie. Musi być ten balans i w Scaling Up zawsze na to zwracamy uwagę – produktywność vs. zadowolenie wszystkich osób, które mają z tym styczność.

Użyłeś takiej nazwy jak jednostronicowy plan strategiczny, tak?

Dokładnie tak.

Czy mógłbyś o tym trochę więcej opowiedzieć? Rozumiem, że jest jeden z artefaktów scaling up i tak trochę sobie poskaczemy po temacie, natomiast mi się wydaje, że to jest ciekawe dla naszych słuchaczy, żeby opowiedzieć, co fajnego możemy zmieścić na jednej stronie dokumentu.

Zacznijmy od tego, że idea skalowania jest taka, żeby dążyć do jak największej efektywności, nie marnować zasobów, aby one wręcz uzyskiwały synergię. Jeżeli myślimy o firmie, która ma 100, 200, 300, 400 osób czy więcej, to wiemy, że im większa organizacja, tym więcej strat pomiędzy poszczególnymi osobami. Żeby wszyscy jak najlepiej wykorzystywali swoją energię, do tego jest potrzebne jednakowe zrozumienie sytuacji, czyli (jak ładnie z angielskiego się mówi) żeby wszyscy byli na tej samej stronie – to be on the same page. Aby jednak wszyscy byli na tej samej stronie, musi być najpierw ta strona, czyli jednostronicowy plan strategiczny. 

To jest strona, na którą wszystkich chcemy zaprosić. Mamy na niej trzy podstawowe segmenty. Jeden jest kulturowy, fundamentalny: to, jakie wartości ma firma, jaki jest sens istnienia, zrozumienia tego, po co ta firma powstała, co chce na świecie zmieniać. Drugi to część strategiczna, czyli najważniejsze elementy strategiczne: żeby wszyscy w firmie rozumieli, dla kogo firma dostarcza produkty i usługi, w jaki sposób zamierza wygrać z konkurencją, jakie chce osiągnąć cele, jakie obietnice swoim klientom składa i kto tym klientem jest i gdzie zamierzamy konkurować, gdzie jest nasze „boisko”, na którym chcemy grać. Trzeba to rozumieć i każdy powinien to rozumieć tak samo, bo jak można określić firmę? Składa się ona z tysięcy decyzji, które podejmują wszyscy w organizacji. Żeby te decyzje były podejmowane jak najlepiej, musimy wszyscy rozumieć, jaki jest cel, zamysł, sposób działania.

Trzeci segment, który jest na tym planie, to plan egzekucyjny, czyli w jaki sposób zamierzamy tę strategię wyegzekwować na przestrzeni kolejnych kwartałów. W Scaling Up używamy kwartału jako podstawowej jednostki czasu, jeżeli chodzi o egzekucję strategii. Patrząc na ten plan strategiczny, wszyscy powinniśmy wiedzieć, jakie są najważniejsze rzeczy do zrealizowania, jakie są targety, jakie są mierniki tego, jak pomierzymy, czy osiągnęliśmy nasze cele. Chodzi o to, żebyśmy wszyscy jednakowo rozumieli, po co codziennie rano wstajemy do pracy i co wspólnie chcemy osiągnąć, i jak.

Książkę Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie? oczywiście też czytałem, każdemu bym ją polecił, ty pewnie też. Zdziwiłbym się, gdyby nie. O ile do najkrótszych i najprostszych ona nie należy, to wydaje mi się, że moglibyśmy zaproponować słuchaczom, żeby wykonać (nawet w ramach treningu) taki jednostronicowy plan strategiczny, abstrahując w ogóle od całej reszty metodyki. Wykonanie takiego ćwiczenia wewnątrz organizacji niosłoby całkiem niezłą wartość – to wszystko, co na co dzień się dzieje w postaci tysiąca decyzji, zesqueeze’ować do takiej jednej strony. Czy uważasz, że byłoby to wartościowe ćwiczenie: wykonać chociaż ten jeden krok, żeby lepiej poznać swoją organizację?

Super pomysł! Polecam każdemu. Ten plan strategiczny składa się z różnych elementów. Tak naprawdę każdy boksik czy element na tym planie zawiera jedno podstawowe pytanie. Oczywiście tam jest dużo głębiej w każdym z tych elementów, ale odpowiedzenie sobie na te pytania, które są tam jako podstawowe, na pewno nam pomoże lepiej zrozumieć organizację, zobaczyć, jakie są lepsze sposoby działania, gdzie możemy znaleźć jakąś szansę dla naszej firmy, organizacji. Jak najbardziej polecam.

Wiem, że to będzie pytanie natury „rzeka” i zadane osobie, która tyle czasu poświęciła na skalowanie i w ogóle na metodę Scaling Up. Pewnie moglibyśmy się tutaj rozsiąść na dobre 2–3 dni, ale gdybyś mógł w takim telegraficznym skrócie poskakać po innych obszarach Scaling Up, które są szczególnie warte uwagi, po artefaktach, które się tworzą po drodze… Czy mógłbyś opowiedzieć o tym, co takiego fajnego w tej metodyce jest i na co warto zwrócić uwagę?

To jest ciekawa historia, jak ten framework został stworzony. Verne Harnish, który napisał Scaling Up… i w ogóle dał życie tej metodologii, poznał swojego czasu Davida Birch, który był słynnym amerykańskim badaczem. Prowadził badania, jakie firmy produkują najwięcej miejsc pracy, czyli ile ich tworzą. Z tego badania mu wyszło, że jest grupa 4% firm w Stanach, (tak samo jest na rynkach zachodniej Europy), która produkuje czy tworzy 70% miejsc pracy, czyli wąska grupa, ale ważna dla rozwoju gospodarki, dla dobrobytu ludzi. On je wtedy nazwał gazelami i określił, że to firmy, które 3 lata z rzędu rosną o co najmniej 20%, jeśli chodzi o wzrost przychodów albo o liczbę zatrudnionych osób. To były te gazele. Verne z taką wiedzą zaczął dyskutować z Davidem i okazało się, że nie ma właśnie żadnych narzędzi dedykowanych dla tej grupy firm. Wtedy w Stanach na każdym rogu ulicy był inkubator przedsiębiorczości, można było otwierać firmy, duże korporacje, programy nauk na uniwersytetach – tak samo ta grupa zaopiekowana, i ten środek został sam sobie. 

Z taką wiedzą Verne udał się na MIT. Tam przez 10 lat prowadził program, który nazywał się „Birthing Of The Giants” i tam byli zapraszani właściciele, founderzy, CEO takich szybko rosnących firm. Oni te najbardziej nośne, przedsiębiorcze idee implementowali w swoich firmach, eksperymentowali i tę wiedzę przynosili z powrotem do programu. Po 10 latach zostało to skodyfikowane w taki Scaling Up 1.0 i później właśnie Verne wziął ten framework i już globalnie we współpracy z coachami zaczął to wdrażać globalnie. Dzisiaj 80 000 firm na świecie działa, buduje na tym frameworku, ale po kolejnych 10 latach został on jeszcze ulepszony i mamy dzisiaj tę wersję. 

Co w niej jest takiego innego, dlaczego on jest taki dobry? Przez te lata doszli do zrozumienia, że dla skalowania firmy są najważniejsze cztery obszary: strategia, ludzie, egzekucja czy realizacja i finanse z nastawieniem na cash flow. Muszą one być równomiernie zaopiekowane, żeby firma mogła płynnie rosnąć w przewidywalny sposób. To jest tak jak ze stołem – jeśli jedna noga jest krótsza, to stół może się wywrócić. 

Omówię najważniejsze elementy z tych czterech obszarów, zaczynając od ludzi. Idea jest taka, że aby skalować firmę, żeby ona rosła, potrzeba mieć w niej właściwych ludzi. Ładnie się mówi, że „to have the people in the right seats doing the right things”, czyli musimy wiedzieć, kto powinien być w naszej firmie, wykonywać czy zajmować jakie stanowisko, jakie te stanowiska powinny najpierw być, no i później – jakie rezultaty ci ludzie powinni osiągać. Tutaj jest więc koncentracja w Scaling Up na tym, w jaki sposób szukać ludzi, rekrutować, w jaki sposób dojść do zrozumienia, kogo potrzebujemy, jak to połączyć w całość, żeby firma działała w zgodzie ze swoją kulturą.

Praca nad kulturą organizacji, taka świadoma, nad wartościami właśnie, które też są w tym planie strategicznym, to jest już element, który istnieje od samego początku, czyli od samej rekrutacji, przez cały okres życia czy tego, jak dana osoba jest w firmie i w jaki sposób ludzie ze sobą współdziałają. To jest ta główna idea: mieć właściwych ludzi, potrafić z nimi pracować, wykorzystywać ich talenty i ich rozwijać. Używamy stwierdzenia „key players”, czyli ludzie, którzy żyją tymi samymi wartościami, co organizacja, firma, i ludzie, którzy potrafią i dostarczają rezultaty, których się od nich oczekuje. To jest taki oczywiście ideał. Mamy sposoby, narzędzia, żeby do tego dążyć. 

Potem mamy strategię, czyli ten jednostronicowy plan strategiczny – zrozumienie tego, dlaczego ktoś miałby od nas kupować produkty czy usługi, jakie my mamy kompetencje do tego, żeby tę wartość tworzyć, i dlaczego ktoś miałby to robić z nami, a nie z kimś innym, zrozumienie potrzeb klienta, tego, czego oni w danej sytuacji potrzebują, czego nie mogą znaleźć gdzie indziej na rynku. 

Strategia ta, można powiedzieć, jest w oparciu na strategii odróżniania się, czyli dążymy do tego, żeby być innymi niż wszyscy dookoła i żeby z tej inności płynęła dla określonej grupy ludzi wartość, której oni nie mogą znaleźć nigdzie indziej. Cały czas pracujemy nad tym, żeby taką sytuację osiągnąć. Strategia w scaling up to jeden z najważniejszych procesów biznesowych, czyli dzieje się stale, a nie raz do roku. To jest też ważna zmiana mindsetu – jak podchodzić do strategii. 

Mamy więc już właściwych ludzi, mamy strategię, którą wypracowali. Teraz trzeba ją zrealizować. Tutaj wchodzi ta część egzekucyjna – praca na priorytetach, zbudowanie właściwych nawyków, jeśli chodzi o komunikację, o to, w jaki sposób się spotykamy, jak mierzymy i co tak naprawdę mierzymy w firmie, żeby podejmować lepsze decyzje. Budujemy sobie właśnie taki mięsień realizacji. 

Do tego wszystkiego dochodzi część finansowa. Pierwsza zasada skalowania, że growth sucks cash. Jeśli chcemy rosnąć, to potrzebujemy ten wzrost finansować, więc skąd będziemy mieć pieniądze na koncie. Tu nie chodzi o to, żeby mieć zyski tylko na papierze, ale żeby mieć na koncie gotówkę, bo tylko nią jesteśmy w stanie zapłacić. Bardzo dużo tutaj wysiłku idzie więc w to, jeśli rzeczywiście rośniemy szybko, żeby mieć wystarczającą ilość gotówki na to, żeby można było ten wzrost finansować. 

To wszystko się zamyka w taki system holistyczny, czyli nie patrzymy punktowo. Ktoś mówi: „OK, potrzebuję, żeby sprzedaż nam wzrosła, zatrudniłem już trzech nowych handlowców. To nie działało. Wymieniliśmy po raz drugi cały zespół sprzedażowy – to też nie”, i idziemy po wsparcie do firmy konsultingowej, która zajmuje się sprzedażą B2B, dajmy na to. W scaling up szukamy tych przyczyn i ewentualnie tych wąskich gardeł, patrząc holistycznie. To, że firma nie sprzedaje, może nie wynikać z tego, że mamy zatrudnionych złych ludzi, ale na przykład z tego, że sytuacja na rynku się na tyle zmieniła, że to, co my oferujemy, już nie jest w żaden sposób konkurencyjne. W związku z tym tak naprawdę ta przyczyna tkwi w strategii, a nie w tym, że mamy złych ludzi na pokładzie. 

Scaling Up daje nam takie głębsze zrozumienie biznesu. Jak z nim działamy, to cały zespół liderski, ten senior leadership team też uczy się i rozumie biznes w trochę inny sposób, niż zazwyczaj się podchodzi do prowadzenia firmy – jeśli jestem szefem marketingu, to się na nim znam, wiem, jak on działa, jestem w zespole liderskim, ale zasadniczo mój focus jest na tym marketingu. 

Scaling Up mówi, że patrząc na najważniejsze zadanie, jaki ma ten zespół liderski, managerski, czyli rozwój firmy w tym momencie i zadowolenie ludzi, to musimy ten biznes rozumieć szerzej niż przez pryzmat swojej funkcji, którą zajmujemy, i traktować ten zespół liderski jako główny, ten mój main team, czyli nie jest to zespół marketingowy, tylko de facto zespół liderski. Ta wiedza, wszystkie te case’y związane z różnymi branżami, jak skalować i jakie ruchy wykonali inni gracze, którym się udało wyskalować firmę, są potrzebne właśnie do tego rozwoju, do wejścia na kolejny szczebel. Taki więc holistycznie zamknięty system, który pozwala ci zrozumieć firmę głębiej.

Czy jest jakaś różnica pomiędzy rynkiem amerykańskim i polskim, która powoduje, że nie da się tej metodyki przeszczepić w całości? Bardzo często spotykam się w książkach biznesowych właśnie ze Stanów Zjednoczonych, że one bazują na mimo wszystko innej rzeczywistości, niż mamy w Polsce, bo chociażby te deale, które się tam zapina, są zupełnie inne, albo kultura jest trochę inna. Pytanie: czy scaling up jest takim w pełni transformatowalnym i przenoszalnym frameworkiem, żeby móc go tak od A do Z wykorzystywać w Polsce, czy jednak są jakieś różnice, które Ty zauważasz i trochę tłumaczysz, jednocześnie adaptując to do naszych realiów?

Różnica jest głównie kulturowa. Wynika ona z naszej historii, z tego, że mamy dopiero 30 lat wolnego rynku i tego, w jaki sposób jeszcze nadal wiele firm zarządza. Jeśli zaś chodzi o sam framework, to moim zdaniem jest on totalnie do zastosowania, bo mindset przedsiębiorczości w Polsce się zmienia, i to bardzo szybko. Jesteśmy coraz bliżej zrozumienia, dążenia do tego, że chcemy tworzyć kulturę takiego, nawet bym powiedział, extreme ownership. To jest marzenie wielu przedsiębiorców, żeby pracować z ludźmi, którzy biorą tę odpowiedzialność. 

Żeby osiągnąć taki rezultat, takie rozumienie, podejście, zaangażowanie, potrzebujemy dać ludziom narzędzia do tego, żeby mogli w ten sposób działać. Szybciej można zmienić to, w jaki sposób ludzie zachowują się i działają, dając im odpowiednie narzędzia, niż tylko próbować ich do tego przekonać rozmową czy inspiracją. 

Scaling Up bazuje więc na stwierdzeniu, że łatwiej coś zmienić, dając narzędzia i ich używając (ludzie po prostu zmieniają sposób, w jaki działają), niż próbować przestawiać mindset i zachowanie ludzi samą nauką czy wiedzą. Zmiana idzie przez działanie, a nie przez szkolenia i wlewanie. 

Na pewno więc jest dalej, zauważam tę różnicę. Za granicą też jest taki większy ownership. Powiedziałbym, że jest nadal tam bardziej taki mindset przedsiębiorczości w tym sensie, że oni może mniej takiego micromanagementu mają w sobie. U nas często jest tak, że może właśnie przez pryzmat tego, w jaki sposób u nas firmy były tworzone, z jakiego środowiska tak naprawdę wychodzimy, to historycznie taka potrzeba kontroli jest większa, takie trochę patrzenie przez ramię czasami – to da się dostrzec, ale to się zmienia.

Jakie są inne błędy takie u podstaw, które ty dostrzegasz, takie, które też blokują trochę przed skalowaniem? Mikrozarządzanie to jest jedno – myślę, że każdy to zna. Jeżeli wszystko chcemy zrobić za innych albo wszystkim patrzeć zza pleców na to, co oni robią, to nam najzwyczajniej w świecie nie starczy czasu. Wszystkie inne rzeczy nie będą robione, bo my nie mamy czasu się nimi zająć, mimo że inni ludzie mogliby je robić lepiej. Czy są inne rzeczy, które też dość wyraźnie wybrzmiewają czy są zauważalne w firmach w momencie, kiedy podchodzą do skalowania?

No może to zabrzmi kontrowersyjnie i mocno, ale największa bariera do skalowania jest zazwyczaj pomiędzy naszymi uszami, czy it’s between our ears, tak bym mógł powiedzieć. To jest więc coś, od czego w ogóle founder, moim zdaniem, powinien zaczynać, mając ambicje skalowania firmy. Sam mindset foundera to jest coś, od czego to skalowanie się zaczyna. Jaka jest ambicja? Gdzie chcemy dojść? Czy robimy biznes tylko w oparciu na marzeniach finansowych, czy robimy biznes w oparciu o taką rzeczywistą, wewnętrzną chęć zmiany czegoś na lepsze, poprawienia otaczającego nas świata? 

Coraz bardziej (zwłaszcza millenialsi, gen Z) poszukiwanie tego sensu pracy, sensu życia, tego, że jeśli już chcemy w coś się zaangażować, to chcemy wiedzieć, że to rzeczywiście zmienia rzeczywistość na lepszą, to jest coś, co pomaga skalować. Błędem z kolei jest pomijanie tego i twierdzenie, że to są cały czas jakieś soft rzeczy niemające wpływu na biznes. Tego się nie da tak łatwo policzyć, to jest takie gadanie, które… To jest mega błąd, który da się zauważyć. Rzeczywiście ludzie, którzy mają to serce w biznesie, radzą sobie znacznie lepiej, więc ja bym powiedział, że ta pierwsza historia, na co warto zwrócić uwagę, to jest właśnie spojrzeć najpierw od siebie, od foundera i zobaczyć, jak to wygląda.

Jak to się ma do core teamu czy zespołu liderskiego? Chciałem Cię zapytać, jak go zbudować. Wrócę do tego albo może to po prostu połączymy. Zastanawiam się jednak nad strategią schowania się za tym core teamem. Founder jest, ale on sobie po prostu odcina kupony od tego, co mu core team wybuduje i generalnie już nie ma za bardzo wpływu na wizję, misję, po prostu to deleguje niżej. Czy to jest w ogóle dobre podejście, czy jednak founder powinien być takim bijącym sercem firmy?

Cofnę o kroczek. I rozróżnię sytuację między founderem jako ownerem, a z founderem jako CEO. Najpierw więc: jakie jest zadanie foundera–ownera? Można powiedzieć (oczywiście nie jest to jakaś generalizacja i że zawsze), że głównie doprowadzenie do tego, żeby wycena czy wartość spółki rosła. Jeśli tak jest, to pozwala na robienie tych wszystkich rzeczy, o których wcześniej mówiłem. Natomiast rola CEO już jest troszeczkę inna. On ma tak naprawdę cztery najważniejsze rzeczy do osiągnięcia, cztery obszary odpowiedzialności. Pierwszy to jest strategia, w której jest wizja. Drugi to ludzie, wybudowanie zespołu liderskiego, czyli odpowiedzialność za to, żeby ten core powstał. Trzeci to jest kultura, żeby dbać o to, że firma działa w taki sposób, jak byśmy chcieli, by działała. Czwarty to jest alokacja zasobów, kapitału, finansów, capital alocation – w jaki sposób inwestujemy, skąd ten kapitał pozyskujemy. 

To są więc dwie różne rzeczy, trzeba sobie najpierw odpowiedzieć na pytanie: w której sytuacji ja jestem, w której chcę być i (czasem) w której ja powinienem być. Oczywiście są też sytuacje (też się z takimi przypadkami spotkałem), że właśnie owner, właściciel jest teraz CEO, ale przez to, że ma te swoje ograniczenia, bardzo trudno będzie dalej skalować firmę na przykład do 600-osobowej firmy. Lepszym rozwiązaniem na tym etapie mogłoby się okazać wyjście operacyjnie z firmy jako CEO, zatrudnienie osoby, może nawet trochę młodszej, z innym mindsetem, innym patrzeniem na to, w jaki sposób rozwijać firmę, głównie pod kątem kultury organizacji, i wtedy firma mogłaby wejść z powrotem na takie tory wzrostu. Gdzie więc jesteśmy? Jesteśmy ownerem czy CEO? Wtedy dopiero można sobie odpowiedzieć na to pytanie. 

Jeśli chcemy być CEO, chcemy być operacyjnie, to nie powinniśmy się chować za zespołem liderskim, bo jesteśmy jego częścią. Działamy jako ten zespół i bierzemy odpowiedzialność. Jeśli jesteśmy natomiast founderem–ownerem i powierzamy wykonanie funkcji prezesa czy CEO komuś innemu, to wtedy jak najbardziej ta sytuacja ma sens.

Czy masz jakiś patent na to, jak zbudować taki core team? Mam tutaj na myśli, już nawet mniej wartości, bo rozumiem, że pewnie musi być wszystko zbieżne z tym, jak działa firma i w którym kierunku podąża. Zastanawiam się natomiast nad tym, z których obszarów działalności operacyjnej firmy dobierać ludzi do core teamu. Czy to powinno być tak, że każdy obszar, ten ważny, czyli marketing, sprzedaż, egzekucja, zakupy i tak dalej powinny mieć swojego reprezentanta, czy bardziej to powinno być poubierane wzdłuż procesów? Kto powinien być reprezentantem w takim teamie?

Konkrety zależą od danej sytuacji, od biznesu, od tego, w którym miejscu rozwoju firma się znajduje, od otoczenia. Mamy tak: na górze head of company czy CEO, który odpowiada za te cztery obszary. Później co jest w firmie ważne? Musimy mieć marketing. To jest druga funkcja. Tutaj często strategia marketingowa jest spójna ze strategią biznesową. Marketing, rozumienie potrzeb klienta, dostarczanie, wymyślanie rozwiązania na jego problemy, gdzie poniżej, powiedzmy, marketingu albo, jeśli jest jeszcze mniejsza firma, części marketingowej, jest ten RND czy innovation. No właśnie tworzenie tych rozwiązań. 

Następnie musimy mieć delivery, co też może się nie wydawać takie oczywiste, bo każdy łączy bezpośrednio marketing ze sprzedażą, natomiast tutaj musi być delivery i dopiero potem sprzedaż, czyli tak jakby R&D, marketing to jest jeden obszar, delivery i sprzedaż to jest drugi. Tutaj musi być po prostu zrozumienie tego, co my możemy sprzedać, obiecać, bo wiemy, co możemy dostarczyć. Później funkcje związane z finansami, tresure i controler, czyli jedna funkcja od tego, żeby ktoś pilnował pieniądze, ile ich przychodzi do firmy, inna osoba – i to zazwyczaj nie powinni być bliscy przyjaciele, tylko raczej patrzeć sobie na ręce – jak pieniądze wychodzą, kontrola. 

Potem mamy funkcje związane z ludźmi, HR czy human resources to już jest przestarzała nazwa. Dzisiaj moglibyśmy ładniej powiedzieć head of people, czyli osoba, która dba o to, żeby ludzie żyli w firmie w dobrostanie i o te wszystkie pozostałe funkcje, które już są nam już w konkretnym przypadku potrzebne. 

Idziemy więc i oczywiście ze względu na to, jak duża jest firma, na jakim jest etapie, przechodzimy od takiego patrzenia przez pryzmat generalistów. Im większa firma, tym bardziej idziemy w stronę specjalistów. Pojawia się więcej specjalizacji, bo w każdej z nich zaczyna być tak dużo pracy czy potrzeb, że wystarcza tej pracy dla specjalistów więcej niż dla generalistów. Powiedziałbym więc, że można spojrzeć na swój core team, idąc w takiej kolejności przez te wszystkie funkcje.

Minęło już 40 minut naszej rozmowy. Dotychczas brzmi, jakby Scaling Up był rozwiązaniem na wszystkie bolączki firmy związane ze skalowaniem. Wzór jest taki, że jeżeli mamy małą firmę i dołożymy do niej Scaling Up, oczywiście wykonany poprawnie, to znaczy firmę, która żyje zgodnie z tym frameworkiem, to na koniec dostaniemy większą firmę. Teraz pytanie: czy to jest w ogóle prawda? Czy są sytuacje, w których Scaling Up się nie sprawdzi ze względu na branżę, rozmiary firmy, niegotowość do wdrożenia takiej metodyki?

Oczywiście że tak. To nie jest takie proste, bo gdyby takie było, to wszyscy by to zrobili i mieli…

No właśnie.

No właśnie. Jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach: w tym, jaki mamy dostęp do ludzi, do kapitału, jaką mamy konkurencję, z kim musimy walczyć. To wszystko ma wpływ. Wyobraźmy sobie: jesteśmy na jakimś rynku, gdzie jest trzech dużych konkurentów, którzy mają większy kapitał, większy dostęp do talentu. Pewnie nie będziemy w stanie z nimi konkurować. Musielibyśmy więc zrobić jakiś pivot albo wymyślić inną rzecz, znaleźć sobie inny rynek. Może nam jednak nie starczyć na przykład finansowania, żeby ten pivot zrobić. Stąd się biorą bankructwa. Może być taka sytuacja, że za szybko rośniemy i też nie mamy kapitału, i wtedy następuje tak zwana sytuacja growing block. Wtedy nam to też się nie uda. Nie zdążyliśmy zadbać o wszystkie procesy związane z tym, żeby mieć pozytywny cash flow, żeby się sfinansować, i zbankrutowaliśmy. Może być tak, że zdarzy się sytuacja, covid i to nam rozwali firmę, nasz biznesmodel i tak dalej. 

Chciałbym więc, żeby to było takie proste, że weźmiemy Scaling Up, popracujemy sobie nad nim i będziemy tam, gdzie sobie wymarzyliśmy. Oczywiście na to muszą się złożyć te wszystkie elementy, trochę szczęścia, trochę jakiegoś fajnego pomysłu, ale powiedziałbym, że szanse dajemy sobie większe, niż idąc tak po prostu „na czuja” bez takiego wsparcia.

Na koniec mam do Ciebie takich kilka pytań natury praktycznej. Pierwsze: gdybyś miał wybrać z tych czterech obszarów, o których mówiłeś, jeden, bo firma nie ma czasu albo środków, albo dopiero zaczyna, to który obszar według Ciebie jako startowy byłby najważniejszy przy założeniu, że rzeczywiście możemy zacząć tylko od jednej rzeczy na raz?

Zależy, w jakiej jesteś sytuacji. Dam Ci dwa przykłady. W zeszłym tygodniu wróciłem z takiego CEO bootcampu z Vernem Harnishem. Robiliśmy pierwszy CEO bootcamp na Gran Canarii i jednym z uczestników był owner firmy technologicznej (600 osób w firmie), i on mówił, jaki ma challenge. On ma challenge z egzekucją, produktywnością, efektywnością, działania właśnie przez pryzmat tego, że firma już ma takie rozmiary, że wszedł w tę fazę związaną z rozrostem organizacji. No i on tak: strategię ma dobrą, bo rośnie szybko, wie, jaka jest konkurencja, jakie ma mocne strony. Od strony strategicznej jest zaopiekowany, ludzi ma super, dobrze rekrutują. Mają fajną kulturę organizacji, dbają o ludzi i robią cykliczne pomiary eNPS i inne badania. Widzą, że ludzie dobrze się czują w organizacji, ale egzekucja z jakiegoś powodu jest poniżej oczekiwań. 

Chciałbym powiedzieć: „OK, od czego zaczynamy? Egzekucja”, ale gdy na przykład patrzę historycznie na naszą firmę, to tam ewidentnie mieliśmy problem strategiczny. Był taki moment, że kiedy wchodziliśmy na rynek, byliśmy liderem chmury w naszej branży. Po pewnym czasie, nawet nie zmieniając czy rozwijając technologii chmurowych, globalni gracze nas dogonili tylko, robiąc shift, jeśli chodzi o strategię sprzedażową i z modelu dużej inwestycji on-site na starcie weszli po prostu w subskrypcję, mimo że technologia była dalej ta sama, to nie była chmura. 

My mieliśmy więc challenge ewidentnie strategiczny: jak wymyślić, żeby znaleźć nową przewagę do nowej rzeczywistości. W tej sytuacji OK, strategia to jest nr 1, na czym trzeba się skoncentrować. To jest właśnie taki system, który możesz dopasować do swojej konkretnej sytuacji. Nawet wręcz Verne opisuje w książce, że trzeba patrzeć na scaling up trochę jak na sudoku – tam, gdzie w danym momencie widzisz, że trzeba postawić cyfrę, to wiadomo, od tego miejsca zaczynasz. 

Nie ma takiego schematu, że jest jedna droga i robi się zawsze w ten sam sposób, w takiej samej kolejności. Najpierw trzeba zrozumieć swoją sytuację, a później zastosować. Mamy też fajne narzędzie, które nazywa się Scaling Up Assessment, gdzie właśnie ocenia się przygotowanie firmy do skalowania w tych czterech elementach. Wypełnia assessment cały leadership team i wtedy to już daje pozycję startową do tego, żeby w ogóle rozmawiać o tym, od czego zacząć.

Skoro rozmawiamy o tych różnicach i o tym, że to wszystko zależy, to może w dużym skrócie powiesz mi, czym różni się skalowanie firmy od 2 osób do 50, od 50 do 100, od 100 do 200, od 200 do 500. Na czym polegają te największe różnice?

Zastosowałbym trochę inny podział. Raczej bym powiedział, że od 1 do 9 to jest pierwszy etap, potem 10 – 70, ta granica, 80, 100 to jest drugi, a już 100, 500, 2000 to jest trzeci. 

Ten pierwszy etap to jest taki 100% startup, gdzie pojawił się jakiś pomysł, zazwyczaj wiadomo, jak to jest: founder czy co-founderzy sami doświadczyli jakiegoś problemu w życiu, nie znaleźli na to rozwiązania i stwierdzili: „Dobra, my to zrobimy, pomożemy innym” i tak to się zaczyna. W tym okresie skalowanie to de facto polega na tym, że trzeba to rozwiązanie zbudować i przetestować, czy ono w ogóle kogokolwiek innego interesuje poza mną i moim co-foundera. Może się okazać, że na świecie tylko my we dwóch mieliśmy taki problem, na który sobie znaleźliśmy rozwiązanie. Skalowanie to jest zbudowanie tego rozwiązania i puszczenie eksperymentu, żeby zobaczyć – jeśli tam coś kliknie, to wchodzimy w ten drugi etap. 

Można by powiedzieć, że jest w tym pierwszym etapie bariera, właśnie rozpoznanie tej dynamiki rynku. Taka jest potrzebna umiejętność właśnie marketingowa, ale rozumiana szerzej niż tylko komunikacja czy reklama. Szerzej: produkt, w jaki sposób jakie kanały dystrybucji, jak dotrzeć, kto jest klientem, czyli tak naprawdę decyzja (jeśli patrzymy przez te cztery scaling upowe) trochę strategiczna – żeby zrozumieć i dać odpowiedź na ten problem, który tylko my możemy rozwiązać a nie nikt inny. 

Jeśli to załapie, wchodzimy w ten drugi. Widać, że jest zainteresowanie klientów. Tu musimy postawić w tym drugim etapie, powiedzmy, te 10, 70 czy 100 osób w firmie na sprzedaż i na zespół – team and cash to są takie dwa obszary. Czyli tutaj koncentracja czy bariera do tego, żeby tutaj rosnąć, to jest właśnie brak tego teamu liderskiego, leadershipu. 

Priorytetem powinno być właśnie ustabilizowanie źródła przychodów. Strategia to jest sell as hell – ja to tak nazywam – i jeśli rzeczywiście w tym etapie uda nam się ustabilizować źródło przychodów, przetestować model biznesowy, on działa, stworzymy te przewidywane źródła i pozyskiwania leadów, wiemy, jakie są koszty, że jak dolejemy dwa razy tyle w ten lejek, to wiemy, ilu klientów przyjdzie, mamy procesy na to, żeby obsłużyć ten wzrost. 

Jeśli to poukładamy, zbudujemy zespół liderski, to wchodzimy w kolejny etap, czyli powiedzmy 80 czy 100, 500 i więcej. Tu się zaczyna klasyczne skalowanie. 

Barierą jest infrastruktura. Firma nam się powiększyła, wchodzą te wszystkie wyzwania związane z komunikacją między ludźmi, ale też technologiczne, czy mamy odpowiednie systemy, czy potrzebujemy ERP, jakichś innych technologii, Power BI, AI, czyli tak naprawdę właśnie to, z czym ten founder się borykał: jak doprowadzić do tego, żebyśmy złapali ten alignment, żeby wszyscy swoją energię zużywali na to, dokąd firma zmierza, żeby rozumieli, dokąd, gdzie jest ta największa bariera egzekucyjna, czyli dopracowanie procesów, uproszczenie całego mechanizmu działania, żeby komunikacja też szła zgodnie z planem. To jest właśnie trzeci etap i takie są w nim najważniejsze wyzwania.

Zakładając, że słuchają nas… W sumie nie wiemy, kto nas słucha, ale mam nadzieję, że jest ich dużo i wszyscy borykają się z problemami ze skalowaniem, ale nie wiemy, jak duże są to firmy. Nie wiemy też, jakim problemom stawiają czoła. Pytanie: jakie są trzy rzeczy, które byś zarekomendował każdej firmie (niezależnie od tego, w jakim miejscu się znajduje i jakich jest rozmiarów), że mogłaby zacząć tu i teraz po przesłuchaniu naszej rozmowy?

Na pewno, zresztą scaling up też bardzo się koncentruje na tym, żeby zrozumieć swojego klienta. Tu używamy takiego nazewnictwa clue customer, czyli kluczowy klient. To jest osoba z krwi i kości. Można powiedzieć, że ma cztery podstawowe charakterystyki. Po pierwsze, jest naszym fanem, poleca nas, są referale od tej osoby, czyli ona czuje, że my dostarczamy wartość. Płaci na czas albo wręcz przed czasem, to jest mega istotne. Mamy frajdę z pracy z taką osobą. Chcielibyśmy, żeby wszyscy inni byli tacy sami. No i do tego taka osoba jakby powoduje, że… No właśnie, jest ta frajda i są te polecenia. 

Nawet jeśli oferujemy swoje produkty i usługi w taki sam sposób do wszystkich naszych klientów, to zawsze z jakiegoś powodu jest pewna grupa, która widzi w tym większą dla siebie wartość. Zrozumienie więc tego, dlaczego ta konkretna grupa z jakiegoś powodu widzi tę wartość w inny sposób – tu chodzi o percepcję człowieka. Z naszej perspektywy to, co my dostarczamy, to jest to samo, ale z perspektywy tej grupy to jest coś innego, więc na pewno zrozumienie tego powoduje, że o wiele łatwiej nam później działać, być bardziej skutecznym, szukać osób, które są bardziej podobne do tej osoby. W tym procesie uczenia się tego i poznawania, dlaczego w ogóle ta grupa tak nas ocenia, budujemy sobie umiejętność, żeby wyjść na nowe rynki i w ten sam sposób dowiadywać się, czy zacząć rozumieć potrzeby innych ludzi. To jest na pewno taki duży zastrzyk do tego, żeby zrobić postęp. 

Druga rzecz z tego obszaru ludzi: żeby mieć zrozumienie tego, kogo nam potrzeba i jaka jest dynamika zespołowa, czyli tutaj nie tylko zespół liderski, ale bym popatrzył przez pryzmat produktywności czy wydajności, przez pryzmat patrzenia na firmę jako firma zespołu. Dużo więcej można uzyskać, budując wspaniałe zespoły, niż wyłącznie rozwijając jednostki. Są badania, które pokazują, że o ile ktoś wybitny może osiągnąć 10 razy więcej niż osoba przeciętna, te słynne testy programistów, gdzie właśnie tacy najlepsi mogli w tym samym czasie zrobić dziesięciokrotnie lepszy wynik niż średni. Wspaniały zespół jest w stanie zrobić nawet 2000 lepszy wynik niż średni zespół jako zespół. Ta dynamika zespołu, to, w jaki sposób układać zespoły, patrząc… Można patrzeć na zespoły przez pryzmat tych wszystkich metodologii zwinnych, agile’owych, jak budować zespoły, żeby one były samowystarczalne i jak działać.

Trzecia rzecz, finansowa – to jednak duże wyzwanie. Często spotykam się z tym, że jest tam bardzo dużo miejsca do usprawnienia. Porównuję na przykład sposób, w jaki w Polsce jest prowadzona ewidencja czy księgowość, czyli jak patrzymy na finanse. W Stanach jest to trochę inaczej robione – trochę uproszczone. Łatwiej poukładać sobie zrozumienie tego, jakie projekty są rentowne, ile nas kosztuje pozyskanie klienta, marża jest tylko jedna, gross margin, a nie ma tych poziomów marż. To z kolei nam ułatwia pracę nad tym, żeby optymalizować pod tym względem. Trzecia więc rzecz to spojrzenie na finanse i nawet tutaj proste narzędzia scaling upowe, czyli co zrobić, żeby skrócić cykl obrotu gotówki, aby mieć lepszą rentowność, siedem dźwigni tego, co wpływa na wycenę spółki i na ewaluację.

Czy w temacie naszej rozmowy są jakieś inne źródła wiedzy, które byś polecił? To mogą być książki, wideo, kursy, jakieś dodatkowe materiały, które, jeżeli ktoś chciałby sobie zgłębić wiedzę na temat scaling up, chętnie mu polecisz.

Scaling Up oczywiście! Jeśli ktoś jeszcze jej nie czytał, to radziłbym zacząć od wcześniejszej książki Verne’a, czyli Mastering the Rockefeller Habits. Tam jest to podane w sposób bardziej przystępny. Myślę, że to jest taka fajna pozycja startowa. 

Mamy w Scaling Up tak zwany Growth Institute, to platforma szkoleniowa. Gdyby ktoś chciał trochę bardziej się zagłębić, to mógłby tam zobaczyć i zrobić i kurs scaling upowy, ale jest też dużo innych biznesowych kursów i to może być drugi krok. 

Jeśli pytasz o książki, to jest kilka takich, które mi zapadły w pamięć, na pewno What a Unicorn Knows: How Leading Entrepreneurs Use Lean Principles to Drive Sustainable Growth. To jest też pozycja o skalowaniu, troszeczkę inne elementy są tam zawarte, ale powiedziałbym, że jest taka komplementarna do Scaling Upu. 

Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well to z kolei pozycja, którą chyba nawet „Times” uznał za książkę roku, Times uważał za książkę roku (chyba że coś pomyliłem). Jest o tym, w jaki sposób pracować nad rozwojem organizacji, nad tym, że nie wszystkie błędy są złe, niektóre są dobre, i jak wykorzystywać eksperymentowanie i porażki do tego, żeby się rozwijać – bardzo fajna pozycja. 

Z nią komplementarna pozycja The Performance Paradox: Turning the Power of Mindset into Action. To jest z kolei coś, na co też warto zwrócić uwagę – takie przeświadczenie, że jeśli robimy coś przez dłuższy okres, to się po prostu tego uczymy, czyli uczymy się przez robienie. To jest prawda tylko na początku, kiedy jesteśmy amatorami w tej dziedzinie. Zaczynamy coś robić, wtedy się uczymy, ale bardzo szybko dochodzimy do momentu, gdzie robiąc dalej to, co robimy, nie uczymy się już wcale. Trzeba ten moment wyłapać i mieć systemy w firmie, które pozwalają na to, że jednak ten learning będzie cały czas szedł – robienie retro, zastanawianie się nad tym, w jaki sposób działamy, co zrobiliśmy, co zrobić lepiej. To wszystko w tej książce opisane, więc to taka trzecia pozycja. 

Czwarta, ostatnia to The Captain Class: The Hidden Force That Creates the World’s Greatest Teams Sama Walkera. Książka o tym, co powoduje, że najlepsze zespoły zawodowe, sportowe stają się dynastiami. Autor tej przeanalizował kilka tysięcy najlepszych w różnych dziedzinach zespołów sportowych w historii świata i wyłonił z tego 16 naprawdę the best of the best. Z jego dogłębnej analizy wynikło, że to charakter kapitana drużyny powoduje, że właśnie ona wchodzi na taki wybitny poziom. Co ciekawe, kapitanem jest największa gwiazda w drużynie, czyli Michael Jordan nie byłby uznawany za kapitana, tylko akurat Bill Cartwright. Bardzo ciekawa rzecz, fajna lektura, ale też ciekawe spojrzenie. Zadajmy sobie sami pytanie w naszym zespole: „Kto jest kapitanem, kto ma taką charakterystykę, że właśnie spełnia te wszystkie elementy, które taki wspaniały great captain ma, posiada?”. Kursy więc i te książki na pewno warto sprawdzić.

Myślę, że pewnie trochę z tytułu tego, jakie ja mam zainteresowania i czym zajmuję się na co dzień, to ta bibliografia, którą podałeś, na pewno wygrywa konkurs na najlepszą bibliografię i biblioteczkę we wszystkich odcinkach „Sztuki e-Commerce” Mega dzięki, bo to kawał wiedzy. Wszystko będzie podlinkowane, więc jeżeli ktoś z naszych słuchaczy już nie może się doczekać, żeby zajrzeć, to tam, gdzie zawsze, na stronie w materiałach dodatkowych będą wszystkie linki. 

Do ciebie, Karolu, ostatnie pytanie, już takie czysto natury inspiracyjnej: gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem – taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy zapamiętał po wysłuchaniu tej rozmowy, to co by to było?

Tyle można powiedzieć na koniec! Może jakaś myśl właśnie z tego ostatniego spotkania z Vernem. Gallup oczywiście prowadzi badanie na zaangażowanie na świecie globalnym, taki indeks, i w Stanach to 35% to zaangażowanie, a u nas, w Europie, trochę niższe, ale to, co oni na próbce ponad 100 milionów danych zobaczyli, to to, że za 70% wyników odpowiada jeden element, i jest to manager w firmie. Jeśli mówimy o zaangażowaniu, performance, bardzo te 70% wypływa od managera. Oni badając najlepiej działające zespoły, zauważyli, że manager, który de facto staje się trochę coachem i powinien prowadzić ze swoimi ludźmi w zespole raz na tydzień taką głęboką rozmowę. Nie o tym, co było wykonane i jak, tylko raczej z patrzeniem na przyszłość: jaki jest priorytet, jaki jest cel, w jaki sposób chcesz ten cel osiągnąć i czy coś stoi ci na przeszkodzie, a ja jestem od tego, żeby tę przeszkodę zdjąć; tutaj zaś jestem po to, żeby dodać ci świadomości tego, żebyś ty sam w sobie odkrył jeszcze lepsze sposoby na to, żeby być jeszcze bardziej efektywnym. Taka istota coachingu to jest po prostu game changer. 

Mało kto to robi, a ci, którzy to robią, wygrywają i to wydaje się, że jest bardzo łatwe do zrobienia. Nie wymaga wielkiego wysiłku, nakładu szkoleniowego, żeby ludzie w taki sposób zaczęli ze sobą rozmawiać. Tu nie trzeba być specjalistą w danej dziedzinie, tylko należy tak porozmawiać z drugą osobą, żeby jej otworzyć oczy na to, że można coś zrobić lepiej, inaczej i – co jest najlepsze w tym – nie chodzi o to, że ja komuś powiem, jak on ma to zrobić, ale przez taką rozmowę ta osoba sama sobie to powie. Moim zdaniem to jest coś wartego przekazania dalej.

Super, myślę, że to też jest taka złota myśl, która trafi do mnie, i pewnie też niebawem spróbuję ją zastosować w praktyce. Mam nadzieję, że mi się to uda. Mega dziękuję za naszą rozmowę, dzięki za Twoją wiedzę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dzięki, do usłyszenia!