96:04 Odcinek 083

Jak planować cele w biznesie? – Paweł Pałka

W większości biznesów definiowanie celi przypomina trochę postanowienia noworoczne. Są często zbyt ogólne, a ich realizacja wysypuje się po tygodniu, bo zapomnieliśmy o rozpisaniu porządnego planu działania. Tymczasem warto, bo statek płynie zdecydowanie lepiej, gdy wszyscy wiosłują w tym samym kierunku.

W tym odcinku rozmawiam z moim gościem o poprawnym definiowaniu celi w biznesie, a potem planowaniu pracy tak, żeby każdy pracownik w firmie kontrybuował do ich osiągania. Jak rozbić główny cel na cele działowe? Jak weryfikować postępy w realizacji planu? Posłuchaj wskazówek Pawła Pałki.

Listen to „083 – Jak planować cele w biznesie? – Paweł Pałka” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Strona Franklin Covey, z której dowiesz się więcej o metodzie 4DX
    https://franklincovey.pl/4dx/
  2. Artykuł Lightning Decision Jam: A Workshop to Solve Any Problem – Jonathan Courtney, o kreatywnej metodzie rozwiązywania problemów
    https://uxplanet.org/lightning-decision-jam-a-workshop-to-solve-any-problem-65bb42af41dc
  3. Książka The Great Game of Business 20th Anniversary Edition, z której dowiesz się więcej o metodologi GGOB
    https://ggob.myshopify.com/products/the-great-game-of-business-20th-anniversary-edition
  4. Książka Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie? – Verne Harnish
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/4884139/scaling-up-dlaczego-niektore-firmy-odnosza-sukces-a-inne-nie
  5. Książka Atomowe nawyki. Drobne zmiany, niezwykłe efekty – James Clear, dzięki której nauczysz się budować dobre i przełamywać złe nawymi
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/4898707/atomowe-nawyki-drobne-zmiany-niezwykle-efekty
  6. Odcinek 081 – Jak zadbać o finanse sklepu internetowego?, dzięki któremu lepiej zaplanujesz finanse swojej firmy
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/081-jak-zadbac-o-finanse-sklepu-internetowego-wojciech-plona/
  7. Odcinek 075 – Unified Experience w e-Commerce, o tym jak zapewnić spójne doświadczenia w biznesie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/075-unified-experience-w-ecommerce-filip-iwanski/
  8. Odcinek 066 – Jak angażować ludzi w zmiany w firmie?, z którego dowiesz się jak zaangażować swój zespół do pracy nad celami
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/066-jak-angazowac-ludzi-w-zmiany-w-firmie-wojciech-pazdzior/

Transkrypcja odcinka

Mówi się, że jeśli przystawisz drabinę do złej ściany, to będziesz stawiał każdy krok w niewłaściwym kierunku. Chociażby z tego powodu w biznesie warto stawiać sobie cele, nawet jeżeli będziemy musieli je zwinnie korygować. 

Problem polega na tym, że większość z nas definiuje cel trochę jak postanowienia noworoczne i wychodzi nam coś w stylu „będę zdrowy i się prowadzał” lub w przypadku biznesu będziemy zwiększać sprzedaż. To jest taka konstrukcja, powiedzmy sobie, na trójkę z plusem, bo, po pierwsze, nie jest jakoś specjalnie mierzalna. Po drugie, nie bardzo wiadomo, co z takim cele zrobić. Więc jeśli masz kilkudziesięciu- czy kilkusetosobową organizację, to skończy się na tym, że sobie coś tam bąkniesz na zebraniu, a potem wszyscy wrócą do swoich codziennych obowiązków. Więc poza celem głównym dla całej organizacji warto też zdefiniować cel dla poszczególnych działów i zejść tak aż do planu działania rozbitego na zadania dla pracowników. 

W tym odcinku moim gościem jest Paweł Pałka, a rozmawiamy o tym, jak przejść przez ten proces i zrobić to dobrze. Zapraszam do przesłuchania naszej rozmowy.

Cześć, Pawle!

Cześć, Marku!

Czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie, o tym, czym zajmujesz się na co dzień, dla słuchaczy, którzy jeszcze nie mieli okazji cię poznać?

Jasne, chętnie! Z takich najgłówniejszych rzeczy jestem wspólnikiem w agencji wrocławskiej AdCookie, która zajmuje się marketingiem 360, więc specjalizujemy się w takim kompleksowym prowadzeniu projektów. Ja osobiście odpowiadam za dział strategii, który przez ostatnie kilka lat miałem okazję budować. Dzisiaj troszeczkę więcej publikuję, trochę występuję, jestem u ciebie na podcaście, trochę buduję procesów w AdCookie, więc mam dosyć takie szerokie spojrzenie na całą organizację i takie analityczno-procesowe podejście do biznesu.

My o tej analityce i takim procesowym podejściu trochę dzisiaj porozmawiamy szczególnie w kontekście planowania, bo to jest temat dzisiejszej rozmowy, a dokładnie osiąganie celów w e-Commerce. Biorąc pod uwagę, że nagrywamy tę rozmowę tak na przełomie roku i to jest taki dobry moment, żeby sobie spojrzeć w siebie i w otchłań i zacząć coś tam planować, to pytanie – czy ty, Pawle, masz już jakieś postanowienia noworoczne dla siebie?

Moje postanowienia noworoczne, te biznesowe, będą wynikały z tych zmian, które organizacyjnie obecnie przeprowadzamy, więc ja jestem jeszcze w trakcie kreowania tej całej zmiany, natomiast już teraz zrealizowałem kilka takich, że tak powiem, launchingowych aktywności, które chciałem sprawdzić, które przetestowałem, a mam na myśli prowadzenie warsztatów strategicznych właśnie z tej tematyki ustalania i też realizowania celów biznesowych w e-Commerce. 

Wyszło to całkiem fajnie, mam całkiem fajny feedback, więc z pewnością w przyszłym roku będę chciał jeszcze mocniej się na to nastawić. Myślę, że to będzie taki mój główny cel biznesowy – żeby jeszcze mocniej edukować branżę, ale nie tylko e-Commerce, tylko globalnie biznes i myślę, że wokół tego będzie spoczywał mój cel biznesowy.

Prywatnie – to cały czas budowanie formy, zdrowych nawyków, trochę biohackingu, o którym się teraz, że tak powiem, troszeczkę edukuję, więc myślę, że to pójdzie w tę stronę, żeby jeszcze lepiej znaleźć sobie taki work-life balance, bo jest to istotny element mojego życia, więc co roku staram się coś usprawniać w swoim życiu prywatnym i zawodowym.

Ja różnie podchodzę do planowania. Był taki okres w moim życiu, że miałem plan na każdy rok, jednak w pewnym momencie doszedłem do wniosku, że może to nie do końca jest najlepszy pomysł. Myślę, że taka jest też statystyka ogólnoświatowa, że z tymi planami, celami na kolejny rok bywa różnie w praktyce – to prywatnie. Natomiast na poziomie biznesu z jednej strony warto planować, bo warto się mieć do czego później odnosić, jednak jak myślę o e-Commerce i ostatnich latach i przypominam sobie, na przykład, jeden z odcinków o trendach na kolejny rok, który się dosłownie wysypał po dwóch miesiącach, bo się pojawiła pandemia, i ten rok, gdzie w lutym też tak naprawdę na rynku wydarzyło się dużo z uwagi na wojnę na wschodzie, no to myślę sobie, że to planowanie może być też trochę przereklamowane.

Z drugiej strony też, jakby abstrahując od tego, że rynek weryfikuje te nasze plany, to często jest też tak, że my sami sobie nie ułatwiamy i te nasze postanowienia noworoczne kończą się po prostu porażką. Z twojego punktu widzenia, oglądając różnego rodzaju biznesy, dlaczego właściwie tak jest, że są cele, jest jakiś plan ich osiągnięcia, a później nie jest to realizowane?

Poruszyłeś tu bardzo fajne kwestie, bo jest też taki dowcip: jak chcesz rozśmieszyć Pana Boga, to powiedz mu o swoich planach. To się sprawdziło przez ostatnie kilka lat. Ja też uważam, że planować trzeba, ale nikt nie porusza tego wątku, że te plany można też modyfikować w trakcie ich realizacji. Myślę, że to też jest taki element, który determinuje to, czy te cele faktycznie zostają osiągane, czy też nie, ponieważ, wiesz, na niektóre kwestie masz wpływ, a na niektóre nie. 

Sytuacja na wschodzie jest, jaka jest, i na pewno to nie pomaga. Gospodarczo jesteśmy tu, gdzie jesteśmy, więc to również nie pomaga, natomiast wiesz, tam, gdzie niektórzy widzą problemy, inni widzą jakieś szanse. Chodzi o to, żeby, troszeczkę przekształcać to planowanie w taki sposób, żeby nie żyć tymi problemami, tylko szansami, które się pojawiają w międzyczasie i wykorzystywać te wszystkie okazje, które są do wykorzystania, co może cię zaprowadzić do tego celu, który chcesz zrealizować. Nie musi, ale z pewnością podchodząc w ten sposób, będziesz troszeczkę bliżej tej realizacji. 

Jeżeli teraz miałbym powiedzieć, co jest największą przyczyną tego, że cele (czy to w biznesie, czy też prywatnie) nie są realizowane albo osiągane, to myślę, że jest nią taka niezrozumiałość, która wynika z samej definicji tego celu, jaki sobie przedstawiamy. 

Mówiłem o zdrowiu psychicznym i fizycznym całego organizmu. Jeżeli teraz powiem sobie, że w przyszłym roku, Marku, chciałbym być zdrowszy albo chciałbym być bardziej wysportowany, to na dobrą sprawę nic nie oznacza, bo jaka jest definicja bycia wysportowanym albo zdrowszym? W zależności od tego, kogo zapytasz, ta definicja będzie miała zupełnie inne brzmienie. O to troszeczkę chodzi też w definiowaniu celów: chcemy być najlepsi w branży albo chcemy mieć najlepsze zyski? Na dobrą sprawę nadal to nic nie znaczy, ponieważ takiego celu nie da się zrealizować, chyba że jesteś faktycznie w jakimś tam monopolu, wtedy tak, jesteś najlepszy. Jednak mówiąc o e-Commerce to rzadko kiedy albo w ogóle nie możemy mówić o takich sytuacjach. Myślę więc, że tu jest pies pogrzebany, że sami troszeczkę skazujemy się na tę porażkę na starcie swojego biegu, że nie doprecyzowujemy, co dla nas oznacza dokładnie ten cel, który chcemy osiągnąć. 

Jeżeli sam autor nie wie do końca, co ma na myśli albo ma jakąś taką wizję, która niekoniecznie musi być zrozumiała dla wszystkich w ten sam sposób, to ten cel kaskaduje dalej. Przekazuje go czy też jakby rozbija go na mniejsze elementy, tylko że wiesz, dane wejściowe są już spieprzone i to powoduje, że przy każdym odczytaniu tego celu każdy kolejny dział czy każda osoba w organizacji zdefiniuje i odbierze go w zupełnie inny sposób, więc swoje cele ustali też nie do końca w taki sposób, jak autor miał na myśli. Finalnie mamy taką kaskadę nieporozumień, które pozornie zmierzają do robienia tego samego, ale finalnie są czasem nawet sprzecznymi działaniami, które są realizowane przez całą organizację, czyli przez ogrom ludzi, no i wynik jest taki, że każdy dużo robił, każdy się bardzo zaangażował, robiliśmy nowe rzeczy, ale finalnie osiągnęliśmy zupełnie inne cele niż się spodziewaliśmy albo jakich oczekiwaliśmy. 

Myślę więc, że to jest jeden z kluczowych elementów i to też wyszło w trakcie analizy briefów, które spływają do nas, do agencji. One przechodzą głównie przez moje ręce. Zawsze chcę po prostu wiedzieć, jakie zapytania do nas spływają, jak one są konkretne i czy te aktywności, które realizujemy, przysparzają nam tych briefów, które chcielibyśmy mieć. 

Gdy zastanowiłem się nad tym dłużej i zrobiłem taką analizę na przestrzeni kilku miesięcy, to prawie 90% briefów, które spłynęły do nas, nie miało jasno ustalonego celu. To jest taka ciekawostka, że nawet po dopytaniu o te cele: „Co wy faktycznie chcecie osiągnąć? Co dla was znaczy dużo albo dobrze?” oni nie potrafili do końca odpowiedzieć. To jest właśnie taka kwestia, że spływa do nas, do agencji pewne zapytanie, które ma postawione konkretny cel. Zwykle są to cele performance’owe, bo wiadomo, mówimy o monetyzacji e-Commerce, ale oni nie wiedzą, co znaczy „dużo” albo „przejęcie części rynku”. To jest ten problem, że z takim celem jest bardzo trudno pracować, bo trudno go rozbić na mniejsze elementy. Nie do końca więc wiesz, gdzie chcesz iść, i skazujesz się na to, że ktoś inny podejmie za ciebie tę decyzję, co finalnie będzie dla ciebie oznaczać, że to będzie dużo albo mało, i oczekiwałeś lepszych albo słabszych wyników, a ktoś cię zaskoczył, więc to jest duży poziom niepewności. Myślę, że to jest kluczowy element, na który trzeba zwracać uwagę przy definicji celów. 

Jesteśmy w idealnym momencie, bo jest przełom roku, więc teraz będziemy sobie stawiać nowe życzenia na kolejny rok. To jest idealny moment na to, żeby ten cel, który chcemy zrealizować – taki master cel czy cel biznesowy – był zdefiniowany w poprawny i najbardziej konkretny sposób.

Gdybyśmy mogli popatrzeć na to z trochę bardziej praktycznego punktu widzenia, bo będąc właścicielem sklepu internetowego wydaje się, że takim naturalnym pomysłem na rozwój e-Commerce jest taki rozwój, który będzie powodował, że moja sprzedaż będzie jak największa. Myślę, że ja już wiem i myślę, że nasi słuchacze też czują, że to nie jest najlepiej postawiony cel, chociażby dlatego, że jak największa sprzedaż nakręcona rozdmuchanym budżetem marketingowym może spowodować, że tak naprawdę skalujemy sobie stratę i nic poza tym, a jak jeszcze doda się do tego zwroty, to jeszcze przy okazji negatywne opinie. To już wydaje się nie najlepszym pomysłem, takim, powiedzmy, może na trójkę z plusem. 

Poza tym pomiędzy właścicielem a działem obsługi klienta jest jeszcze przynajmniej kilka innych osób i tak, jak mówisz, to delegowanie celu może nie do końca zostać tak zrozumiane… To znaczy – może zostać dobrze zrozumiane, ale niekoniecznie przekute na jakieś działania. Gdybyśmy mogli potraktować to jaki taki antyprzykład, to co byłoby dobrym przykładem poprawnie zdefiniowanego celu biznesowego dla e-Commerce na nowy rok?

Jeżeli pozwolisz, wrócę na sekundkę do tego poprzedniego pytania, odnosząc się do tego drugiego, z tego względu, że jeżeli mówimy sobie „największa sprzedaż”, to pytanie – czy w ogóle dziesięciokrotny wzrost sprzedaży nie będzie zbyt dużym celem do realizacji. Jeżeli powiesz coś takiego na forum w firmie, to od razu stracisz wszystkich sprzymierzeńców, którzy powiedzą: „Nie no, gościu zwariował, chce robić takie rzeczy, przecież nie jesteśmy w stanie”. Pytanie też, czy ten cel nie był celem, który został zdefiniowany na ostatnim spotkaniu, ale tydzień temu miałeś inny cel. To jest znowu taka definicja spontaniczności w organizacjach, gdzie prezes (z reguły) lubi wstać na jakimś spotkaniu, gdzie rozmawiamy o planowaniu, i rzucić taki cel, który zupełnie pierwszy raz słyszysz. 

Jest więc dużo takich rzeczy, które mogą się nie udać w definiowaniu celów, ale ten: „największa sprzedaż” to jest mój chyba ulubiony przykład z tego względu, że on się pojawia niemal w każdym briefie i ta „największa sprzedaż” jest w pewien sposób parametryzowana albo i nie, a jeżeli jest, to nie do końca w taki sposób, jak byśmy chcieli i tego oczekiwali. 

Rozkładając to jakby na czynniki, żeby dobrze przejść do tego, jak zbudować taki faktycznie realny cel do realizacji – mówimy sobie: „największa sprzedaż”, ale zadajmy sobie pytanie: „OK, ale czego dokładnie?”. Jeżeli masz e-Commerce i taki multibrandowy store, to co dokładnie masz sprzedawać? Wszystko czy tylko te produkty, które się sprzedają? Później możemy wejść już w logistykę i produkcję, bo jeżeli coś produkujesz dla swojego e-Commerce, to też wchodzą kwestie mocy przerobowych i tak dalej – czy jesteś w stanie w ogóle te produkty sprzedawać albo czy ich dostępność jest taka, że pozwoli ci na realizację celu, który chcesz osiągnąć? Pytanie: w jakich okresach? Czy my chcemy miesięcznie najwięcej sprzedawać, czy sezonowo, czy chcemy średnią z roku policzyć i wtedy spowodować, że ta sprzedaż będzie największa? No i też pytanie: co będą robili ludzie, kiedy tej sprzedaży nie będzie, bo zrealizujesz cały target w pierwszym kwartale, to co robisz przez kolejne trzy? Tak samo: do kogo my mamy sprzedawać? No bo jeżeli jak największa sprzedaż, no to co, do wszystkich nagle powinniśmy zacząć sprzedawać, czy wybrać tylko jedną target grupę i pakować do niej wszystko, co się da? No i pytanie: czy ta target grupa jest w ogóle w stanie kupić tyle twoich produktów, czy ona ma aż takie zapotrzebowanie? 

Tutaj więc jest ten cel, który zdefiniowałeś. On jest idealny i pokazuje, jak wiele pytań powstaje w trakcie jego stanowienia. My już dzisiaj wiemy i teraz podałem kilka przykładów, że jest tak dużo niepewności, że ja jako dyrektor działu marketingu lub działu e-Commerce nie mam w ogóle pojęcia, jak go zrealizować, bo na dobrą sprawę on jest dla mnie totalnie nieprecyzyjny i ja postawiłbym na przykład na sprzedaż bestsellerów, a prezesowi czy osobie, która wpadła na ten cel, będzie chodziło o to, żeby poszerzać range produktowy i wzmocnić te grupy, które się nie sprzedają. Zobacz więc, realizacja totalnie się rozjedzie, bo ja będę robił zupełnie co innego niż oczekuje prezes, a to jest taki najprostszy przykład, jaki mogłem podać. 

Załóżmy jednak sobie, że chcemy zrobić jakąś tam konkretną sprzedaż i największa dla nas, powiedzmy, w skali roku, to nie będzie już taka pejoratywnie nazwana „największa”, tylko załóżmy sobie już jakieś konkretne wzrosty, które chcemy osiągnąć. Powiedzmy, że nasz e-Commerce generuje 50 milionów przychodu, a naszym celem będzie podwojenie tej wartości. 

Znacznie lepszą metodą do ustanawiania celów jest chociażby metoda budowania celów SMART, która jest powszechnie znana. To nie jest coś, co ja odkryłem, tylko coś opisanego w każdej Wikipedii. My po prostu po czasie pracy i po tych wszystkich emocjach, perturbacjach, zapominamy o podstawach i definiujemy cele, które nie są SMART czy nie są zbudowane według jakiejś innej metody. To powoduje, że nie ustalamy tego w taki sposób, jak powinniśmy. 

Zakładając więc ten nasz dwukrotny wzrost, możemy sobie zdefiniować cel, który brzmiałby w następujący sposób: „Chcemy zwiększyć sprzedaż (i tutaj istotne słowo) w naszym e-Commerce z 50 do 100 tysięcy złotych do końca 2023 roku”. Takie podejście powoduje, że my już wiemy: „OK, czyli chcemy podwoić naszą sprzedaż”, więc mniej więcej jesteśmy w stanie oszacować, jakie produkty się sprzedawały, czy my jesteśmy w stanie sprzedać ich dwukrotnie więcej, czy nasze budżety pozwalają na to, żeby podbić aż tak sprzedaż, mając na uwadze zachowanie już optymalnego poziomu konwersji czy ROAS-u i, że tak powiem, możemy w tym drążyć. 

Tu się pojawia też taka informacja w e-Commerce (bo o nim mówimy), ale bardzo często jest tak, że jedna spółka czy grupa spółek produkuje produkty, które następnie są sprzedawane w ich e-Commerce. Wchodzi też do tego w grę sprzedaż offline’owa. No i pytanie: czy ta maksymalizacja sprzedaży, o której mówimy, powinna odbyć się również za pomocą tych kanałów offline’owych, czy tylko e-Commerce’owych? To ma też wielkie znaczenie i nastawi wszystkich na to, żeby skupić się wyłącznie na e-Commerce albo rozproszyć tę uwagę i cel, który trzeba zrealizować, na już dwa kanały sprzedaży. To jest więc bardzo istotne, żeby sobie dobrze i dokładnie zdefiniować to, o co prosimy, żeby finalnie już można było to skalować w dół i ustalać do tego konkretne cele. 

Myślę teraz trochę o tym skalowaniu. Ja widzę trochę cele jako taka mniej lub bardziej skonkretyzowaną, ale dalej wizję prezesa. To jest taki cel, który może być jak najbardziej SMART, może być też osiągalny, natomiast wiesz, czujesz, że sobie tak prezes przychodzi, tak „palnie” i sobie pójdzie, a pracownicy z tym zostają. 

Żeby ten cel osiągnąć, nie wystarczy o nim myśleć, bo afirmacja przed lustrem może i działa, ale nie sądzę, że w tym wypadku, tylko coś z tym trzeba zrobić. Pytanie – co ci biedni pracownicy (a może nawet prezes) powinni zrobić w momencie, kiedy ten cel zostanie w jakiś sposób ustanowiony?

Myślę, że tutaj jest cały pies pogrzebany i clue naszej rozmowy, bo co stanie się z tym celem dalej, zdeterminuje to, jakie czynności i aktywności będą podejmowane przez kolejny okres. Zakładamy, że to są raczej znaczące okresy, czyli pół roku, rok, może nawet trzy lata, jeżeli planujemy jakieś większe realizacje. Abstrahując od tego, moim zdaniem kluczową kwestią jest ustalenie zasad gry, czyli w jaki sposób my ten cel chcemy zrealizować, bo sama jego definicja już jakby kieruje nas i pokazuje drogę, którą chcemy podążać, natomiast nie mówi w żaden sposób, w jak my to chcemy zrealizować. Jest kilka metod pracy nad tym. Podejrzewam, że dzisiaj też o tym opowiem, jaką my stosujemy i jaką ja polecam, ale nawet nie korzystając z żadnej metody, warto się zastanowić, jak kluczowe obszary w organizacji mają wspierać albo kontrybuować do tego, żeby ten cel został zrealizowany. 

Już na podstawie tego, co wspomniałem, mamy ten e-Commerce i 50 milionów. Ktoś w tym e-Commerce planuje zakupy produktów, które my później redystrybuujemy albo ktoś planuje produkcję do naszego e-Commerce tych produktów czy towarów, które będziemy później sprzedawać. Teraz pytanie – czy oni mogą kontrybuować do tego celu, czy też nie? W mojej ocenie muszą z tego względu, że jeżeli mamy cel, który jest sprzedażowy, to dział sprzedaży nie zrealizuje wyłącznie tego celu, bo w pewnym momencie zabraknie ci towaru, logistyka nie będzie nadążać albo tak poleci client service, że już nikt nie będzie chciał znać tej marki, bo rozejdzie się po opiniach. Moim więc zdaniem najważniejsze jest to, żeby rozłożyć ten cel na cele działowe, które są troszeczkę mniejsze, ale realizacja tych wszystkich mniejszych celów będzie kontrybuować do tego, że finalnie zrealizujesz ten, który jest wyżej. 

Wychodzę też z takiego założenia, że my ustalamy cele biznesowe nie po to, żeby je realizować bezpośrednio, tylko pośrednio, czyli nikt nie realizuje w firmie wzrostu z 50 na 100 milionów złotych, tylko realizuje swoje cele, w wyniku których my osiągamy ten cel, który chcemy osiągnąć. Jeżeli teraz rozłożysz sobie te cele na produkcję, logistykę, marketing, na bezpośredni dział e-Commerce, client service, biuro obsługi klienta, czy nawet, idąc już głęboko, na księgowość i finanse, to wtedy jesteś w stanie zbudować taką organizację i hybrydę tych wszystkich kompetencji i celów, która pozwoli zapewnić odpowiednie finansowanie, produkty, kompetencje, tempo sprzedaży, które finalnie w synergii zapewnią to, że osiągniesz ten cel, 

Moim zdaniem jest to kilka dni warsztatowych, aby spotkać się z managerami czy z dyrektorami odpowiednich obszarów, przedyskutować globalnie w tym gronie, dlaczego firma chce ten cel osiągnąć, dlaczego my chcemy zrobić tak duży skok i czy jest realny w naszych oczach jako jego autorów, ponieważ bez zrozumienia takiego dokładnego celu oni też nie będą w stanie odpowiedzieć na to samo pytanie swoim pracownikom. To jest bardzo istotne, żeby komunikacja odgórnie szła w bardzo jasny i klarowny sposób, ponieważ w ten sposób my będziemy w stanie wytłumaczyć każdemu, jak jego praca kontrybuuje do osiągnięcia celu pośredniego, a jak ten cel pośredni kontrybuuje do celu biznesowego. 

Mamy więc załatwioną kwestię komunikacji i myślę, że też zwiększonego zaangażowania, ponieważ ludzie będą rozumieli, dlaczego ty chcesz zrobić dwukrotny wzrost sprzedaży w tym roku. Tu przykładów może być dużo: fotowoltaika swego czasu była takim niechcianym dzieckiem w Internecie, nikt się tym nie interesował. Finalnie ci, którzy widzieli w tym potencjał, inwestowali ogromne środki w budowanie pozycji organicznej i dzisiaj są liderami branży. Oni już tak daleko odeszli, że ich się nie da dogonić. Każdy nowy podmiot, oczywiście, może tam szarpnąć kawałeczek rynku, ale nigdy nie przegoni tych kilku marek, które bardzo mocno inwestowały w odpowiednim czasie w to, żeby być najbardziej rozpoznawalnymi. 

W ten sposób, jeżeli sobie zbudujemy cele i komunikację wewnątrz organizacji, to mamy już troszeczkę taką win situation, gdzie wszyscy wiedzą, po co to robimy. Jeżeli teraz ci managerowie wrócą do swoich zespołów, co ja też polecam, żeby ten drugi poziom celów był ustalany przez osoby, które ten cel będą realizować, no bo znów – jeżeli prezes powie dzisiaj w dziale marketingu: „Słuchajcie, widziałem raporty konwersji. Jesteśmy na poziomie 1.4, a ja bym chciał 8”, to on jest odklejony od rzeczywistości. Chce dobrze, ale on nie ma pojęcia, że na przykład średnia branżowa to jest 1.5, a chce to podnieść na 8. Mamy sytuację, kiedy dostajesz absurdalny cel, który wiesz, że się nie uda, więc twoja motywacja wynosi nawet nie 0, tylko -10, bo tobie nawet nie chce rozmawiać z nim i tego tłumaczyć, że to jest tak absurdalne, że w ogóle szkoda o tym mówić. Ale jeżeli dział marketingu będzie ten cel samodzielnie ustalał, to moim zdaniem on w ogóle nie pójdzie w ten współczynnik konwersji, skoro on już jest wyżyłowany na maksa i będzie szukał innego parametru, który może zwiększyć, a który będzie kontrybuował do tego, żeby realnie generować wyższą sprzedaż. 

Moim zdaniem, jeżeli my oddajemy realizację tych mniejszych celów w organizacji, to po pierwsze, te zespoły budują swoje cele, które uważają za najważniejsze, a pamiętajmy: to oni są najbliżsi tego biznesu, działalności. Oni wiedzą, jakie są problemy, co im przeszkadza, wiedzą, co nie działa, a co naprawić. Oni mają naprawdę mnóstwo wiedzy, która nie rozprzestrzenia się po firmie i jeżeli mogą się wypowiedzieć, mają do tego przestrzeń, mamy taki format pracy, to chętnie się tym podzielą i powiedzą, co trzeba zmienić, na co trzeba się nastawić, żeby zrobić tak duży skok. Będą wiedzieli, jakie gwałtowne działania podjąć. Czasami to będzie wymiana agencji, czasami reorganizacja działu, a czasami wprowadzenie kilku nawyków, które spowodują, że e-Commerce będzie stabilny albo będzie działał lepiej. Moim zdaniem nie warto się wtryniać, mówiąc kolokwialnie, w to, jaki oni ten cel ustalą. Ważne jest to, żeby on kontrybuował do tego, który jest kluczowy. Później w realizacji będzie widać, czy on wspiera cel biznesowy, czy też nie, więc myślę, że taka kaskada, o której teraz mówię, jest najlepszą metodą do tego, żeby pracować na celach w organizacji.

Zastanawiam się, na ile warto przy takiej dekompozycji i w ogóle przy ustanawianiu celów działowych i celu organizacyjnego, szukać konsensusu, a na ile trzeba pewne obszary stawiać przed faktem i po prostu czegoś wymagać. Są takie sytuacje, w których nie znajdziesz tego konsensusu do momentu, kiedy ten cel zostanie osiągnięty. Świetnym przykładem jest ogólnie pojęta transformacja cyfrowa, bo nawet jeżeli dobrze zarządzasz zmianą i dobrze ludzi przygotujesz, i będziesz prowadził dużo rozmów, i pokazywał, że wdrożenie e-Commerce w organizacji offline i cyfryzacja obiegu dokumentów jest superpomysłem, i ogólnie rozwiąże wszystkie problemy tego świata, to zawsze będzie jakiś punkt oporu… Może nie zawsze, ale często takowy się znajduje, na przykład w postaci handlowców, księgowej. 

Myślę, że tutaj też w pewnych sytuacjach może wyjść tak samo, tylko w innych obszarach, na przykład chcesz sobie zwiększyć sprzedaż dwukrotnie, to problemem będzie magazyn, który zacznie marudzić, że oni i tak już są obłożeni, bez automatyzacji się nie da, ale ty z drugiej strony wiesz, że automatyzacji na magazynie w tym roku nie wprowadzisz, bo to kosztuje grube miliony, a nie do końca skala biznesu na to pozwala. 

W tym pierwszym przypadku, o którym mówię, czyli przy transformacji cyfrowej, handlowcy najczęściej się uspokajają w momencie, w którym ta platforma się pojawia. Oni faktycznie zobaczą, że z ich pracą nic się nie stało, nikt nie został zwolniony, mają obowiązki, które są lepsze, i tak dalej, natomiast z magazynem może być akurat tak, że im dalej, im wyższa ta sprzedaż, tym jest gorzej i są większe te środki oporu. Teraz wracamy do mojego pytania, bo tego konsensusu możesz po prostu nie znaleźć na etapie definiowania celów, bo może się okazać, że ktoś jest pokrzywdzony. I teraz – czy warto szukać tego porozumienia na zasadzie takiego ogólnoorganizacyjnego kontraktu i trochę obniżania oczekiwań, czy raczej w pewnych przypadkach po prostu ludzi trzeba stawiać przed faktem dokonanym i w najgorszym wypadku wymieniać ich na takich, którzy ten cel pomogą rzeczywiście osiągnąć?

Magazyn jest ogólnie tą przestrzenią organizacyjną, która z reguły jest niechętna na zmiany. Tu podałeś jakby z grubego działa. Postaram się odnieść do tego w jakiś ambitny sposób. Czy warto narzucać? I tak, i nie, bo konsensusu na pewno nie uda się ustalić w każdej sytuacji, ale z pewnością jest kilka narzędzi warsztatowych, które pozwalają doprowadzić do tego, że finalnie grupa dochodzi do jakiegoś konsensusu, do spójności, Najgorzej jest, jeżeli ty jako manager widzisz, że nie zmierza to w dobrą stronę, a oni jeszcze jako grupa pracująca wspólnie też nie widzi konsensusu, bo wszyscy się nie rozumieją, nikt nie chce podjąć decyzji, rośnie frustracja i pojawiają się nieprzyjemne sytuacje. 

Myślę, że twoim zadaniem jako lidera jest znalezienie tej odpowiedzi. Zachęcałbym do tego, żeby zanim zaczniemy rzucać wypowiedzenia i budować sobie idealny świat, to jednak poszukać takiego konsensusu, a częściowo też narzucić pewne reguły gry i jakąś decyzję zespół musi wybrać. I teraz pytanie – czy wybierze odpowiednią, którą da się zrealizować? Trudno powiedzieć, dlatego jak mam takie sytuacje i mieliśmy też takie sytuacje w AdCookie przy planowaniu – nie mogliśmy dojść do porozumienia, nie wiedzieliśmy, czy te rzeczy, które chcemy zrobić, są realnie do zrobienia – to przerwaliśmy sesję i wróciliśmy do niej ponownie, gdy uzyskaliśmy te informacje, bo bez nich nie byliśmy w stanie pójść dalej i spowodowałoby to, że moglibyśmy podjąć złą decyzję, która zdeterminuje to, że my przez kolejne 6-9 miesięcy będziemy robić coś, co się nie zadzieje. To by było najbardziej frustrujące, że przygotowujesz wszystko do wdrożenia, na przykład, tej automatyzacji, a finalnie nikt o niej na tym górnym szczeblu nie rozmawia i w ogóle jej nie rozważa. To by spowodowało ogromną frustrację, a na pewno nie wspierałoby realizacji celu biznesowego. 

Uważam więc, że ogólnie trzeba szukać tego konsensusu i w tych metodach warsztatowych, które wymagają dobrej komunikacji, takiego leadershipu, żeby znaleźć to, co faktycznie jesteśmy w stanie podnieść i nie zawsze rewolucja jest dobrym rozwiązaniem. Zachęcam też podczas sesji, żeby nie wymyślać rzeczy, które my moglibyśmy kiedyś wdrożyć, tylko żebyśmy usprawniali rzeczy, które my dzisiaj realizujemy. 

Jeżeli ten ownership wykonawczy jest po mojej stronie, czy tego managera, czy pracownika, i ja mam wpływ na realizację jakiegoś przedsięwzięcia w osiemdziesięciu procentach, a to wpływa na to, że my faktycznie sprzedajemy dalej i więcej, to niekoniecznie musimy mówić o jakiejś wielkiej transformacji. Tutaj przykład: jeżeli paczki na magazynie są spakowane w ładny, estetyczny sposób, a nie wpitolone w brudnych rękach do jakiegoś kartonu, który jest już na starcie, mówiąc krótko, zajechany, to budujesz zupełnie inny experience i też customer experience, który jest doceniany przez kupujących. Sam więc magazyn mimo tego, że odpowiada w organizacji za pewne kwestie, może budować customer experience i to będzie coś, co może wpłynąć faktycznie na to, że ta sprzedaż będzie rosła, bo będziemy lepsi od konkurencji. Tu możemy podać przykład jakiejś armatury sanitarnej albo techniki grzewczej. Wiesz, brzydkie rzeczy najczęściej – są jakieś rury, złączki. Ludzie z reguły nie oczekują tam fajerwerków, bibułek i pięknych etykietek, ale gdybyś dostał złączkę z jakąś wyściółką w środku, w ładnym kartonie, owiniętą w fajną taśmę, to twoje postrzeganie marki jest zupełnie inne. Jeśli ja następnym razem będę czegoś potrzebował, to powiem: „Ty, znam taki fajny e-Commerce. Kurczę, zamówiłem, dostałem w ogóle świetnie spakowane, przyszło następnego dnia. Genialny sklep”. Taka zmiana zachowania, którą oni mogą wdrożyć od zaraz – nie muszą się tego uczyć, nie musimy robić rewolucji – może spowodować, że będziemy poprawiać to doświadczenie, uzyskiwać dzięki temu więcej fajnych opinii i finalnie ten e-Commerce będzie coraz bardziej rozpoznawalny, 

Myśląc więc o tym, jakie cele realizować, szukam z reguły tych nisko wiszących owoców, które kuleją, o których wiemy, które wynikają często też z opinii naszych partnerów, pracowników, ale też klientów. Znając to, mamy już na starcie listę rzeczy, które trzeba usprawnić i które warto by było, żeby konkretne obszary wzięły sobie na tapet i przeanalizowały, czy faktycznie są w stanie coś z tym zrobić. Wiesz, może niekoniecznie rewolucja, a czasami ewolucja może wiele załatwić.

Wróćmy w takim razie do tych celów i tego, co powiedziałem, że na poziomie organizacji często jest tak, że prezes przyjdzie, sobie chlapnie, wyjdzie i reszta się zastanawia. Doszliśmy do momentu, w którym kierownicy działów też sobie coś chlapnęli. To już jest prawdopodobnie trochę bardziej obejmowalne wzrokiem w krótkiej perspektywie, natomiast to dalej jeszcze nie jest coś, z czym można zrobić coś praktycznego. Jeśli, na przykład, celem byłoby w marketingu podniesienie współczynnika konwersji o 10%, to brzmi fajnie, ale coś jeszcze z tym trzeba zrobić. Na takim poziomie zdefiniowanego celu to jeszcze nie jest takie podejmowalne zadanie. 

Wspominałeś kilkukrotnie o różnych metodach dochodzenia do osiągania celów i chciałbym, żebyśmy to teraz połączyli, to znaczy wykorzystując tę metodę… Bo już wspomniałeś, że o jakiejś powiemy, więc myślę, że to jest dobry moment, żeby o niej powiedzieć i trochę skonfrontować te cele z taką pracą day-to-day. Dla mnie cel to jest takie romantyczne coś, co wisi sobie na ścianie i to może być też mierzalne jakimiś wykresami, natomiast wykresy od patrzenia nie rosną. One rosną od robienia rzeczy. Chciałbym, żeby nasi słuchacze po przesłuchaniu tego odcinka już mogli bardziej zwizualizować sobie takie budowanie backlogu, który będzie się składał na tę mikrocele, które będą się składały na ten duży cel. Czy moglibyśmy przejść przez taki proces od końca?

Jasne! Ja też siedzę u nas w biurze właśnie w naszej bluzie: „Make change happen” i to jest takie hasło przewodnie do tego, że finalnie właśnie te romantyczne hasła, które sobie wieszamy na tych pięknych billboardach, na naszych dashboardach, trochę mają być takimi romantycznymi hasłami, ale egzekucja jest zupełnie gdzie indziej, bo jakieś rzeczy trzeba wykonywać, żeby te cele, które tam wiszą, realizować.

Schodząc już do tego najniższego poziomu, czyli już do taktyk, które powodują, że faktycznie realizujesz te cele działowe, a później biznesowe, to myślę, że to jest core tego, jak zarządzać ludźmi i organizacją, zasobami, żeby finalnie ta organizacja była sprawna, ale też sprawcza, czyli potrafiła wyegzekwować to, żeby cele, deklaracje, które zostały ustanowione, zostały zrealizowane. Jeżeli więc my, już trzymając się tego działu marketingu, bo odejdźmy od magazynu na chwilę, my jako dział marketingu, jeżeli mamy faktycznie zwiększać tę konwersję, to jest to cel, który faktycznie my możemy zrealizować. Odpowiadamy za ten e-Commerce, to my decydujemy, jakie działania podejmujemy, jak ten e-Commerce wygląda, więc nasza sprawczość wynosi więcej niż 80%, więc według metody 4DX, o której teraz opowiem, możemy realizować taki cel. 

Teraz może troszeczkę takiej teorii – 4DX to jest metoda pracy nad strategicznymi projektami w organizacji. Ma ona wiele zastosowań. Ja, poznając ją w 2020-2021 roku, miałem do czynienia z czymś nowym, czymś, co troszeczkę otworzyło mi oczy i spowodowało, że sobie pomyślałem: „Kurczę, to jest faktycznie takie proste (bynajmniej się takie wydaje), ale cholernie trudne do zrobienia”. Metoda zakłada, że wprowadzamy pewne rutyny, mamy też swoją tablicę wyników, którą wszyscy obserwują. Rutyny są powiązane z odprawami, spotkaniami, które w organizacji działowo mamy i jedno z drugim jest bardzo mocno powiązane i wpływa też na to, że inne zespoły widzą, co my robimy, jakie osiągamy efekty. Finalnie wszyscy gramy do tej jednej bramki po to, żeby zrealizować ten cel biznesowy. 

Pomyślałem sobie: „No dobra, wiesz, metoda jak metoda. Każdy wie dobrze, że wszyscy musimy widzieć, jakie są wyniki naszej pracy, czy one jakby kontrybuują gdzieś dalej”. Ale jak zacząłem wchodzić w detale i przeanalizowałem sobie te briefy, bo to mnie troszeczkę zmotywowało też, żeby w tym roku te briefy mocniej przeanalizować pod kątem celów, to stwierdziłem, że, po pierwsze, te cele jakby są z czapy, nie są zdefiniowane. Później zacząłem rozmawiać z e-Commerce managerami, z ownerami biznesów, w jaki sposób oni te cele ustalają, i działo się to odgórnie, czyli tak, jak mówisz: przyszedł prezes, powiedział: „Robimy 10 albo 100 baniek, działajcie”. Gdy pytałem o to, czy ludzie wiedzą, jakie są cele w organizacji, oni nie mieli pojęcia. Wymieniali projekty, które miały się zadziać w perspektywie tygodnia, miesiąca, że muszą zrobić kampanię billboardową, że teraz dbają o wizerunek albo budują rozpoznawalność marki. A kiedy pytałem, czy robili jakieś badania focusowe, czy w jaki sposób dodali chociażby tę spontaniczną znajomość marki, to widziałem tylko duże oczy. Trudno więc mówić, że realizujesz cel, jak nie wiesz w ogóle, na jakim poziomie jesteś i dokąd masz dojść. 

W metodzie 4DX zakładamy coś takiego, że organizacja ustala cel strategiczny, tak zwany WIG firmowy, czyli Wildly Important Goal – taki najważniejszy cel, który chcesz zrealizować. Później działy, wszystkie obszary w organizacji, ustalają swoje WIG-i, czyli te cele, które są już tymi celami działowymi, o których też rozmawialiśmy przed sekundką. Masz już więc kaskadę w dół z tego biznesowego na te cele. Tam się pojawia nasz WIG marketingowy, który brzmi, że chcemy zwiększyć konwersję o 10% do końca roku czy w perspektywie sześciu miesięcy. Teraz zespół, który pracował z tobą nad tym WIG-iem ustala sobie coś takiego jak lead measures i luck measures. 

Lead measures to są współczynniki, które będziesz obserwował, które mają powodować, że wykonując jakąś pracę, przekładasz się na tę konwersję, więc musisz sobie tam wprowadzić na przykład jakiś poziom zoptymalizowania e-Commerce albo jakieś inne parametry, które będziesz realizował. Wtedy ten lead measure będzie sobie rósł i wpływał na współczynnik wynikowy, czyli luck measure. Luck measure to będzie po prostu wzrost o te 10% konwersji, czyli jak miałeś 1 a wynikowo chcesz mieć 1,1, to będziesz analizował sobie, jak o to 0,1 przechodzisz w trakcie roku, jak to się zwiększa w kontekście tych działań, które wykonujesz. No chyba, że mówiłeś o 10% punktowo, czyli z 1 na 11, ale myślę, że to byłby ten cel z czapy rzucony przez prezesa. 

Jeżeli zespoły sobie ustaliły, co będą robić, mogę tu podać konkretne przykłady – zespół marketingu może prowadzić testy A/B i optymalizować konwersję na stronie – sprawdzić, co działa, jaka komunikacja, jakie kolory, usytuowanie, czy zdjęcia z twarzą modelki czy bez, jak komunikować płatności, jakie mamy w e-Commerce. Masz też mnóstwo innych rzeczy, które można sobie przetestować, to finalnie będzie doprowadzało do tego, że konwersja będzie rosła, ale tym współczynnikiem, który będziemy sobie mierzyć, będzie jakiś poziom optymalizacji. 

Metoda 4DX zakłada też to, że możesz wprowadzić dwa rodzaje zachowań, które będziesz realizował: albo będzie to jeden proces, który będziesz cyklicznie robił, czyli wykonywał na przykład coś raz w tygodniu lub raz dziennie, i to może być na przykład ustawienie jednego testu w tygodniu. Po prostu. Nie sprawdzamy, jakie to przynosi efekty, tylko po prostu liczymy, że odpowiednia ilość testów spowoduje, że ta konwersja będzie sobie rosła. Inny element, który możesz wprowadzić, to znalezienie sobie jakiegoś współczynnika, na który będziesz chciał wpływać, który z kolei wpływa na konwersję. Tu, na przykład, może być czas ładowania strony. Jeżeli będziesz optymalizował ten czas ładowania, to zakładamy, że to jest najlepsza rzecz, jaką ten dział może zrobić po to, żeby optymalizować konwersję. Masz więc dwa takie rodzaje: że jeden z zachowaniem, drugi jest takim procesem, gdzie jest parametryzowany jakiś element. 

Metoda 4DX zakłada jeszcze to, że zespoły spotykają się przynajmniej raz w tygodniu i to zależy od tego, co realizują, jakie mają te swoje lead measures. Czasami warto się spotykać codziennie, czasami raz w tygodniu, ale na pewno nie warto się spotykać raz na dwa tygodnie, bo już mamy za dużo dystraktorów, więc łatwo zgubić ten focus na cel. Autorzy metody zachęcają więc do tego, żeby robić to jak najczęściej, ale dostosowując też do metody, którą obraliśmy do tego sposobu działania. Te zespoły widzą się, powiedzmy, że raz w tygodniu (ja też preferuję ten model spotkań), gdzie przez dosłownie 15 minut opowiadają o swoich wynikach: co zrobiłem (i to są z reguły jedno lub dwa zadania, które trzeba zrobić) i na przykład przeprowadzić ten jeden test albo jakieś działanie, które wpłynie na to, żeby ten współczynnik ładowania strony malał. Ja przedstawiam: „OK, wprowadziłem we wtorek jeden test” albo: „Udało mi się wprowadzić dwa testy i dodatkowo zajęliśmy się z deweloperem zrobieniem tego i tego, żeby zoptymalizować czas ładowania strony, na przykład przeformatowałem kilka zdjęć na format WebP, który teraz się dobrze wczytuje, więc zrobiłem tę rzecz”. No i OK, jest odhaczone, zespół mówi: „OK, fajnie, że to zrobiłeś. Super, przechodzimy do kolejnej osoby” i wszyscy o tym opowiadają. 

To jest oczywiście idealny świat, ale zakładam, że gdyby na magazynie ta tablica wisiała, to mielibyśmy sytuację, że nie miałem czasu, bo wiecie, było dużo wysyłek albo spakowałem je na odpiernicz, bo miałem 200 paczek, z reguły pakuję 100, nie miałem czasu. Ta sytuacja wymaga od ciebie jako od lidera i takiego ambasadora metody trzymania focusu na metodzie i jeżeli w nią wejdziemy, ustalimy reguły gry, na które wszyscy się godzą na początku, to jest taka sytuacja, że już musisz troszeczkę mentoringowo, coachingowo podejść do tematu i powiedzieć: „Nie no, stary, nie może tak wyglądać, że tego nie zrobiłeś. Przychodzisz dzisiaj i mówisz, że tego nie zrobiłeś i nie masz pomysłu, co dalej, więc zaczynasz zadawać pytania, że OK, co mógłbyś zrobić, żeby ta sytuacja się nie powtórzyła. Czy mógłbyś obiecać, że do przyszłej sesji poprawisz swoje wyniki dwukrotnie, czyli będziesz pakował to wszystko lepiej i może na część tych paczek, które jeszcze nie zostały wysłane, wpłyniesz, żeby one jeszcze wyglądały lepiej?”. 

Musisz więc wyszukać wtedy taki kompromis, żeby pokazać w zespole, że nie no, słuchajcie, pracujemy w ten sposób. To jest nasza metoda pracy. To jest najlepsza rzecz, jaką możemy zrobić i musimy ją robić. To jest tylko jakaś część, element waszej pracy, tego, co robicie na co dzień, więc musicie po prostu z uporem maniaka robić go najlepiej jak potraficie, wykonywać to konkretne zadanie, ponieważ od niego, od tej spakowanej paczki zależy, czy finalnie osiągniemy ten cel biznesowy, który chcemy osiągnąć. To jest takie budowanie świadomości i zaufania w zespole, że oni muszą czuć, że nie mogą odpuszczać, że to jest cholernie ważne, że nie mogą zawieść całego zespołu, z którym pracują. Obserwujecie swoje wyniki i u ciebie będzie 0, gdzie u wszystkich innych jest 1, i finalnie na tej tablicy wyników pojawi się, że kurczę, jesteś najgorszy. To już jest taki obszar do omówienia na jakichś QBR-ach czy spotkaniach kwartalnych, miesięcznych, rocznych, żeby z tym pracownikiem porozmawiać: „No słuchaj, zawodzisz zespół, nie realizujesz kluczowego obszaru strategicznego dla firmy. To jest dla nas ważne, bo w ten sposób budujesz też organizację opartą na wartościach, a nie tylko na suchych wynikach sprzedażowych”. Myślę, że to jest bardzo cenne, że wszyscy w tym zespole też się czują tak, że no dobra, ciśniemy razem na ten wynik. Z tym mogą się też liczyć jakieś systemy premiowe na mecie, więc fajnie, żeby się wszyscy zaangażowali w ten sam sposób. 

Masz więc te tablice, gdzie możesz sobie obserwować wyniki i to robisz na tych tygodniowych sesjach. To, co jest ważne, to, czego brakuje w takiej pogoni za „bieżączką”, to to, że widzisz, że wykonujesz jakieś jedno, dwa zadania, które są twoimi typowymi zadaniami, ale robisz je lepiej, intensywniej, częściej, zawsze „naj”. Finalnie po jakimś czasie jesteś w stanie ocenić: „OK, ja robię te testy, ale słuchajcie, nie widzę totalnie drgnięcia na tym współczynniku konwersji”. Nie wiem, czy to ma sens i warto takie rzeczy podnosić, bo jak dzisiaj o tym mówię, to mogę śmiało stwierdzić, że jeszcze nie widziałem e-Commerce, którego nie da się zoptymalizować. Jak ktoś twierdzi, że zrobił już wszystko, to myślę, że jest w błędzie, bo zawsze można coś poprawić i to jest taka gra, gdzie gonisz króliczka, ale go nigdy nie dogonisz, i warto to po prostu robić.

Wydaje się więc, że sensownie dobraliśmy sobie te parametry, ale może się okazać, że faktycznie to nie przekłada się już tak mocno, bo tyle tych testów już przeprowadziliśmy, widzimy, że to nie działa, i to jest fajne. Pracując rok czy nawet pół roku nad jakimś celem nie robisz 6 czy 12 miesięcy czegoś, co nie przynosi wpływu na ten wynik, który chcesz finalnie osiągnąć. To jest moim zdaniem taka supermoc sprawcza jakiejkolwiek metody, czy też właśnie tej 4DX, że jesteś w stanie powiedzieć: „Dobra, słuchajcie, stop. To nie ma sensu, naprawdę. Zrobiliśmy maksa tego, co mogliśmy. Prowadziliśmy te testy co tydzień, łącznie zrobiliśmy 60 testów w tym zespole, żaden z nich nie pokazał nam wzrostu konwersji, więc albo robimy to totalnie źle, nie powinniśmy tego robić, albo to po prostu nie przynosi żadnych efektów”. 

Jeżeli więc wykluczysz to, że robicie to źle, będziesz wiedział, że robicie to dobrze, a to nie przynosi efektów, to najwyższy czas na to, żeby poprawić sesję, którą miałeś jakiś czas temu, i zastanowić się z zespołem: „OK, słuchajcie, na naszej liście pomysłów, burzy mózgów, mieliśmy jeszcze taki, taki i taki pomysł. Co wy na to, żebyśmy przeszli na ten element i zaczęli to realizować, ponieważ ten element nie przybliża nas do jakiegoś celu?”. To jest też fajne, że ludzie czują, że dbasz o te cele, że nadzorujesz to wszystko, jak ten proces wygląda, a nie ślepo każesz biegnąć za realizacją czegoś, co oni finalnie widzą, że nie działa. Oni odpowiadają za to, obserwują tablice wyników, bo tam rozgrywa się cała rozgrywka, cała ta gra. Widzą, że robią swoje, ich wyniki personalne rosną, ale w żaden sposób to się nie przekłada na cel, który macie zrealizować. Stracą więc zapał do realizacji takiego celu po jakimś czasie, bo będą uważali, że to nie ma sensu i będą to wiedzieli szybciej niż ja czy ty, bo są najbliżej. 

To jest więc bardzo ważne, żeby nie zrobić czegoś takiego w organizacji, że mówimy sobie: „OK, najlepszą rzeczą, jaką można zrobić do podnoszenia konwersji, jest X, więc róbmy ten X przez rok, a za rok zobaczymy”. Skazujesz się wtedy na to, że te ileś miesięcy na dobrą sprawę będziesz robił coś, co jest bez sensu, co nie przynosi tego efektu, więc dużo lepiej jest w trakcie gry rozegrać kilka rozgrywek, z których czasem wyjdziesz wygrany, a czasem przegrany, niż grać w jedną grę, która ma sztywno ustalone zasady, nie adaptuje się do tej sytuacji gospodarczej, którą my teraz mamy (wiesz, wojna na wschodzie) i ślepo wierzyć, że to się uda. 

Taka analiza przedmiotu, tego całego zarządzania celami, jest moim zdaniem świetna i ponadczasowa, bo to są rzeczy, które odkryto już dawno temu, tylko one siedzą gdzieś głęboko w nas, a my na co dzień czytamy maile, odpisujemy, oddzwaniamy, ale zapominamy o tym, co faktycznie nas przybliża do realizacji tego celu naszego i tego biznesowego. Warto się nad tym zastanowić i zbudować sobie tę rutynę w taki sposób, żeby też wiedzieć, kiedy powiedzieć po prostu: „stop”.

Jako fanowi wdrożeń zwinnych i w ogóle zwinnego podejścia do zarządzania czymkolwiek, to trudno mi się nie zgodzić. Mam do tego, co powiedziałeś, takie dwa pytania w ramach follow up’u. Pierwsze jest o cel, który w tej metodyce jest definiowany jako WIG, czyli ten Wildly Important Goal. Jest zbiór praktyk, taki można powiedzieć framework związany z rozwojem firmy. On się nazywa skaling up. Zresztą jest też taka książka, i tam jest coś podobnego i to się nazywa BHAG, czyli Big Hairy Audacious Goal, który generalnie jest tłumaczony jako: „cel wielki z uchwały i włochaty” i raczej to jest cel w perspektywie 10, 25 lat. Jak wiadomo, przy dzisiejszej zmienności środowiska, w którym prowadzimy biznesy, można ładniej powiedzieć, że to jest cel „z dupy”, bo on się prawdopodobnie nie uda i po to on jest tak duży, żebyśmy mieli jakiś punkt odniesienia, do którego będziemy pomału wiosłowali. 

WIG jest roczne, więc myślę, że jest bardziej osiągalne, natomiast jak o tym zacząłeś mówić, to ja się z kolei zacząłem zastanawiać, czy ten cel powinien być specjalnie przesadzony, czy raczej powinien być taki faktycznie realnie osiągalny? Bo BHAG raczej osiągalny nie jest. To jest coś, co się prawdopodobnie nie uda, ale przynajmniej będziemy mieli fun po drodze i osiągniemy dalej coś dużego, natomiast biorąc pod uwagę, że to jest jednak krótkoterminowy cel, bo rok to w cyklu życia organizacji nie jest wcale dużo, to czy WIG musi być bardziej osiągalny?

OK, ja tylko sprostuję jedną rzecz: jeżeli chodzi o WIG-i, one nie muszą być koniecznie roczne. Autorzy samej metody zachęcają do tego, żeby te cele, które ustanawiamy, pierwszy z nich nie był nadambitny. To jest pierwsze wdrożenie, nikt tego nie zna, ty przychodzisz, zaczynasz opowiadać jakieś amerykańskie sny (bo to jest zagraniczna metoda), mówisz to, co ja, więc wychodzisz na takiego ambasadora, fanatyka metody. Musisz przejść przez tę barierę, pokazać, że to faktycznie ma sens i że to jest lepsze niż te działania, które realizowaliśmy do tej pory w taki chaotyczny sposób. Autorzy metody zachęcają (ja też to mogę potwierdzić) do tego, żeby ten pierwszy cel był faktycznie realny do osiągnięcia i jeśli nawet go osiągniesz szybciej, to nic nie stoi na drodze, bo w sytuacji, kiedy WIG zostaje osiągnięty w wyniku synergii tych wszystkich działów, które go realizują, to świętujesz. Ty go nie realizujesz dalej, tylko zamykasz projekt, świętujesz w organizacji, gratulujesz wszystkim świetnego wyboru, robisz retrospekcję, komu się udało lepiej a komu gorzej, kto i co miało największy wpływ na to i tak dalej. 

Te rzeczy, które były dobrze robione, stają się taką waszą praktyką, bo jeżeli mówimy o tym, że ja prowadzę te testy codziennie i faktycznie przynosi to efekty, to znaczy, że to jest coś, co powinniśmy robić na co dzień. To wchodzi nam w krew i przestaje być takim lead measures, czyli już elementem metody, tylko to powinno być moje daily basis, czyli podstawowe obowiązki na moim stanowisku, żeby to robić. Zachęcam więc do tego, żeby ten pierwszy nie był superambitny, ale też, żeby to nie było po prostu coś, co jest do osiągnięcia w tydzień, bo to też jakby wyśmieje metodę i pokaże, że nie ma sensu, jeżeli mamy realizować takie nieambitne cele. 

Scaling up to jest też pozycja, którą bardzo dobrze znam, ponieważ my w AdCookie też pracujemy w oparciu o niektóre elementy z tej metody. Jak sam słyszysz, ja lubię trochę szyć i kombinować i wyciągać smaczki z różnych metod po to, żeby zbudować metodę, w której nam się po prostu dobrze pracuje. Wyciągam więc takie rzeczy. Mamy też postawiony ten BHAG – wielki, włochaty cel, ale to jest właśnie ta romantyczna pieśń, która jest na dokumentach, gdzie mamy wizje, wartości firmy, i tak dalej i my do tego kontrybuujemy. Czy to osiągniemy, to tak, jak powiedziałeś, wątpię, że firmy osiągają te BHAG-i. To jest raczej taka szaleńcza wizja tego, gdzie chcielibyśmy się znaleźć, gdybyśmy mieli dzisiaj powiedzieć. Jest to natomiast taki fajny wyznacznik do tego, żeby skalować te cele i z tego BHAG-u powiedzieć: „No dobra, to jaka jest rzecz, którą musimy zrealizować w najbliższym okresie, czy to trzech lat, czy roku, czy pół, który nas przybliży w jakimś stopniu do tego, żeby ten cel powolutku małą łyżeczką dłubać”. Myślę więc, że takie powiązanie między jednym a drugim jest bardzo ważne i to na pewno trzeba robić.

OK, no to druga sprawa. Znowu trochę zahaczę o ten romantyzm tworzenia celów i osiągania ich przez organizację. Wiesz, my możemy sobie dużo opowiadać o tym, że cele są ważne dla organizacji, bo ona musi rosnąć i… Znaczy nie musi, ale prezes by chciał, więc powinna, i to sobie schodzi gdzieś tam do pracowników najpierw managementu, później już tych takich, którzy na co dzień pracują operacyjnie w organizacji. 

Myślę, że jesteśmy w takim momencie i takie pokolenie wchodzi na rynek pracy, że, umówmy się, że oni już doskonale wiedzą, że jaki by ten cel nie był – czy jest ambitny, czy mniej, czy jest na poziomie całej organizacji, czy na poziomie działu – to ja na koniec dnia kontrybuuję do celu prezesa, a moim celem nie musi być koniecznie cel organizacji, bo ja mogę chcieć po prostu fajnie sobie pracować od 8.00 do 16.00, odbijać sobie kartę i dostawać na koniec miesiąca wypłatę, która sponsoruje mi fajne życie. 

Zastanawia mnie, na ile warto całą organizację wdrażać w ten proces realizacji celów, a na ile… czy w ogóle jakoś to wydzielać, czy może raz mówić tak, a raz inaczej, po prostu komunikować ten cel jako: „Twój zakres obowiązków jest taki, będziemy cię rozliczać z tego” i podarować sobie w ogóle całą tę otoczkę romantyczną, że to ma jakiś głębszy cel. Oczywiście, są ludzie, którzy pracują z bardzo głębokiego poczucia celu i sensu i robienia czegoś więcej niż oni sami, natomiast nie wszyscy tacy są i mam wrażenie… Nie chcę krytykować tego młodego pokolenia, bo zaraz zabrzmię jak jakiś stary człowiek, a wolałbym, żeby to tak nie wybrzmiało, natomiast jest tak, że praca staje się powoli dodatkiem do życia i wiesz, te cele ambitne, wzrostowe, no to niekoniecznie muszą być moje cele. 

Pytanie – na ile warto ten romantyzm tłoczyć w te umysły, a na ile od pewnego momentu sobie po prostu podarować i mówić o tym jako wymaganiach na danym stanowisku, i rozliczać je bez tej całej otuliny w pewnym sensie marketingowej?

Zgadzam się. Myślę podobnie jak ty, że czasem warto, a czasem nie. U nas w organizacji, bo mogę się odnieść do tego środowiska, które znam najlepiej, warto to budować, ponieważ my zdefiniowaliśmy sobie nasze wartości. Wśród nich jest proaktywność, więc zakładamy, że osoby, które chcą pracować w naszym środowisku, muszą się wykazywać tą cechą, tak samo jak odpowiedzialnością, stąd powinni przyjmować te działania, które chce realizować firma. No i tutaj mówimy: „American dream, idziemy w 4DX”, ale gdybym prowadził dzisiaj call center i ci ludzie, wiesz, ja wiem, gdzie oni mają moje 4DX i scaling up’y, to raczej bym to wprowadził jako po prostu obowiązki na tym stanowisku. 

Różnica polega na tym, że ty jako manager możesz mieć zaburzoną percepcję tego, co faktycznie jest tym triggerem, który spowoduje, że idziesz w stronę tego celu biznesowego. Jeżeli tę metodę, nazwij sobie jak chcesz – Marek i Paweł Methodology – jeśli to wprowadzisz w sprytny sposób: zrobisz warsztat czy jakieś spotkanie kwartalne, porozmawiasz z zespołem, zobaczysz, co jest grane, wysłuchasz trochę ich opinii, to i tak, i tak zbudujesz zaangażowanie wśród tych osób, które chciały się wypowiedzieć, a nikt nie dał im takiego formatu, by to zrobić. Ci, którzy są pasywni, tacy passive aggresive, jak to lubię mówić (przychodzą do pracy, 16.00 – do widzenia), to oni i tak to będą robić, no bo oni są jak chorągiewka. Jednak ci, którzy mogą być dystraktorami, myślę, że odbiorą to troszeczkę lepiej, dzięki czemu po prostu nie będą robili takiej szkody, którą mogliby robić, kiedy zaczniesz opowiadać o jakichś amerykańskich metodach pracy i tak dalej. 

Zawsze zespoły dzieli się na trzy: tych, którzy są za zmianą, którzy ją przyjmą i którzy są przeciwko. Trzeba się zastanowić, czy wpływ tych ostatnich będzie aż tak negatywny, czy jest tolerowalnie negatywny. Jeżeli jest tolerowalny, to możesz nie wprowadzać 4DX, możesz to sobie nazwać, jak chcesz, trzymać się tej metody, oczywiście, w gronie zarządu czy jakiegoś top managementu, natomiast w kontekście pracowników, którzy będą to realizować, możesz to zdefiniować jako po prostu ich kartę obowiązków, ich cel, który my musimy jako dział zrealizować. Oczywiście wytłumaczyć, do czego kontrybuuje, jak on się osadza w całej organizacji, natomiast nie wchodzisz w takie detale, że to jest jakaś mantra, supermetodologia, że zapłaciłeś za to, żeby się tego dowiedzieć, kilkadziesiąt tysięcy, tylko mówisz: „Słuchajcie, to trzeba zrobić. Tak to wygląda, to robimy. Na tę jedną czy dwie rzeczy musicie zwracać uwagę, ponieważ to będzie elementem waszej oceny rocznej”. I tyle. 

Nie szukałbym romantyzmu, bo czasami po prostu nie warto. Jeżeli nie masz zbudowanej takiej wartości w organizacji, to po prostu nie musisz. Uważam, że nie wszyscy muszą mieć zdobywany jakiś szeroki system wartości. Głupotą byłoby teraz wywracanie całego biznesu do góry nogami, duża rotacja ludzi. Zatrudniając tych, z którymi pracujesz, nie myślałeś o systemie wartości, więc nie wiesz, czy na pokładzie masz takich, którzy będą je spełniać lub trzymać się (czy też nie), więc to by była jakaś rewolucja, żeby teraz wywalać wszystko do góry nogami. 

Jeżeli jednak masz taki zespół, w którym masz zbudowany ten poziom i tak pracujesz, że ludzie lubią po prostu wiedzieć, jak się ma organizacja, mają dostęp do danych, jest pewnego rodzaju transparentność, to moim zdaniem warto, bo oni zrozumieją, że ty jako człowiek zarządu, właściciel, prezes, masz lepszy pomysł na realizację czegoś, co prawdopodobnie nie udało ci się w poprzednich latach albo okresach. Może być to odebrane też w taki pozytywny sposób, że firma nie stoi w miejscu, tylko cały czas szuka jakiegoś sposobu, metody na to, żeby realizować cele, być lepszym, tym samym oferować lepsze wynagrodzenia, lepsze miejsce pracy, sprzęt, bo to się przekłada. Jeżeli dobrze się wiedzie w organizacjach, to myślę, że częściowo też lepiej wiedzie się pracownikom. Lubię w to wierzyć mimo tego, że wiem, że nie zawsze tak jest, ale lubię tak sobie myśleć, że jeżeli w firmie jest dobrze, to pracownikom też powinno być dobrze. W takiej sytuacji bym więc na pewno mówił już o tym, że to jest konkretna metoda, ktoś poświęcił mnóstwo czasu na to, żeby to wdrożyć.

Widzę też po sobie – zanim zacząłem wprowadzać tę metodę, ponieważ ja ją wprowadzałem u nas w firmie, to musiałem przeczytać książkę, wysłuchać mnóstwa podcastów po angielsku, które też były nie najłatwiejsze do zrozumienia w każdym etapie, porozmawiać z ambasadorem tej marki, który dał mi mnóstwo cennych rad i powiedział o wielu błędach, które się popełnia, przeprowadzić kilkanaście warsztatów agencji, kilka musiałem zrobić podwójne, bo musieliśmy do czegoś wrócić, nie mieliśmy pełnych informacji, finalnie przekazać to całej organizacji, napisać ogromny manual dla wszystkich managerów po to, żebyśmy mieli dla nowych osób też taki manual wdrożeniowy, i wiesz, być twarzą tej zmiany. W naszej organizacji na 100% też były osoby, które były niechętne, więc to jest ogrom pracy. Jeżeli dążysz do zbudowania systemu wartości w organizacji, to Marku, moglibyśmy, wiesz, pogadać o tym…

Byłem, przerabiałem, zresztą nawet był o tym w podcaście jeden odcinek. Ja w ogóle nie jestem fanem określenia: „budowanie systemu wartości w firmie”, bo to raczej jest tak, że organizacja jakieś wartości ma i to jest punkt wyjściowy. Niektóre organizacje bardzo słabo wypadają na tym punkcie startowym, bo tam wartością jest na przykład mobbing i kawa dla zarządu, wiesz, jakieś takie dziwne rzeczy. Nie żebym z autopsji, ale rzeczywiście różne starty się ma przy konstruowaniu wartości w firmie, natomiast jest to na pewno długa droga. 

Tak, jak mówisz, na pewno to trzeba sobie na głos powiedzieć, że z tego wózka, jak go gdzieś tam pchniemy w bardzo określonym kierunku, to coś lub ktoś nam powypada i z tym się też trzeba liczyć. Myślę natomiast, że warto też o tym pamiętać, dlatego o to pytałem, że jest balans pomiędzy roztaczaniem wizji a po prostu wymaganiem pewnych rzeczy. 

To jest też trochę związane z tym, jaka to jest organizacja, w jakim obszarze działamy, na ile rekrutujemy wobec przyjętych wartości w firmie, na ile na podstawie kompetencji, bo to też definiuje, jak duży mix w tym worku ludzi nam się trafi i czy to są ludzie, którzy chętnie wiosłują w jednym kierunku, czy mają to poczucie celu i robienia czegoś większego niż oni sami i tak dalej, więc fajnie, że ten wątek się przewinął. 

Zastanawia mnie jeszcze jedna rzecz, która ma chyba szczególne znaczenie, biorąc pod uwagę, że jeszcze myślę długo, długo z nami ta praca zdalna zostanie, a nawet, gdyby jej nie było, to i tak sądzę, że bez jakichś narzędzi się może po prostu trudno pracować. Czy są jakieś narzędzia, które ty byś polecił, żeby sobie unarzędziowić ten proces? Faktycznie, tablica korkowa brzmi fajnie, ale jeszcze lepiej brzmi jakieś narzędzie, które pozwoli nam tym całym procesem zarządzać. Odpowiedź pod tytułem „Excel” myślę, że wytnę, wolałbym nie zostawiać takich praktyk po sobie. Natomiast czy ty widzisz jakieś narzędzia, które mogłyby pomóc w tym, żeby te cele osiągać?

Gdy robiliśmy nasze tablice wyników (no tak, praca zdalna jakby determinuje to, że te narzędzia muszą być online’owe) to nie mówiliśmy na dobrą sprawę, w jaki sposób to ma zostać zawieszone w sieci. Świetnym przykładem jest rzecz, którą pokazuję też na warsztatach i chwalę nasz zespół designu, który zrobił tablicę wyników rodem z gierki Super Mario, gdzie ich celem było uwolnienie księżniczki. Mario poruszał się po planszy i co taką miesięczną sesję (bo wyniki globalne badaliśmy sobie w sprintach miesięcznych na odprawach firmowych, gdzie była cała organizacja) oni pokazywali, jak on się przesuwa, jakie punkty zdobył. To były właśnie te punkty, które oni zbierali, bo mieli konkretny cel do zrealizowania, no i finalnie pokazywali, jak są daleko od tego, żeby uwolnić księżniczkę. To jest superkreatywna rzecz, taka, że ja sam mimo tego, jakie oni osiągali wyniki, a szło im naprawdę całkiem fajnie, byłem bardziej ciekaw tego, co oni pokażą na tej tablicy niż tego, ile już mają tych punktów. To było tak fajne i tak ich, naprawdę rewelacyjne. 

Oni więc mieli taką tablicę. Robili to w Figmie z racji, że projektują też w tych narzędziach. Ona jest online’owa, łatwo im to było zrobić. Mieliśmy jednak mnóstwo zespołów, które nie mają dostępu do takich narzędzi, więc albo posiłkowaliśmy się Miro, które jest super do robienia wszelkiego rodzaju schematów, pracy warsztatowej, ale też można tam nawrzucać dużo śmiesznych rzeczy i zbudować taki swój dashboard. Wiele zespołów też na tym Excelu pracowało, tylko to nie była taka tabelka prezesa (jak już się tego prezesa trzymamy) tylko coś, co było śmieszne, bo były tam tła, gify, jakieś ikonki. Nie musiałeś tam wpisywać: „Tak, zrobiłem”, tylko mogłeś sobie wrzucić miniaturkę gwiazdki albo śmiesznego mema w okienko, gdzie faktycznie miałeś coś do zrealizowania. Dużo więc zależy od kreatywności zespołu. 

Fajnie jest też powiedzieć: „Słuchajcie, zróbcie sobie taką tablicę, jaka będzie wam pasować – jaka będzie dla was zabawna albo jaką będzie wam się chciało aktualizować”, bo z perspektywy biznesu nie ma znaczenia, jak ta tablica dla mnie jako managera czy dla osoby zarządzającej agencją wygląda. Dla mnie jest ważny wynik, który oni osiągają – czy to się dzieje i jak dobrze się dzieje – więc na dobrą sprawę ta tablica może wyglądać w dowolny sposób. To jest też takie założenie metody, że to jest ich tablica, bo gra też jest ich. Manager sam w sobie realizuje troszeczkę inne zadania, natomiast te daily basis, współczynniki, realizują właśnie ludzie w tym zespole, więc niech to będzie ich tablica wyników, którą będą chcieli aktualizować. 

Finalnie doszło do takiej śmiesznej sytuacji, że na odprawach każdy się przebijał, kto zrobi coś fajniejszego, śmieszniejszego, i to była, wiesz, taka rzecz, która moim zdaniem nobilituje tych, którzy coś fajnego wymyślili, ale też buduje element takiej grywalizacji (żeby też nie mówić: „rywalizacji”), żeby mieć fajne wyniki, ale żeby ta tablica nie była czymś płaskim, co nie ma wyrazu, charakteru, jakiegoś konkretnego działu. 

Narzędzi jest więc sporo. Excel jest spoko, bo można coś tam wrzucić. Można też na Drivie jakąś grafikę wrzucić, która będzie dostępna online, bo pamiętajmy – to nie będzie Big Data, że musimy sparować kilka narzędzi, żeby te dane odczytać, tylko my tam pokazujemy poklatkowo taki obraz: miesiąc temu było tyle a dzisiaj tyle. Jeden zespół robił to nawet w Canvie, więc nawet ona się do tego nada. Warto zostawić taką otwartość, żeby sobie poszukać czegoś ciekawego.

Jednak rozumiem, że do zarządzania zadaniami to już mniej Excel, a bardziej jakieś Trello, Asana, ClickUp, cokolwiek?

Do zarządzania zadaniami to bym tu pewnie nagrał z tobą drugi podcast, bo ja wdrażałem Asanę do naszej organizacji. Mogę powiedzieć, że mam bardzo dużą wiedzę na temat narzędzia, bo sporo się naczytałem, naoglądałem, przetestowałem różne metody, rozmawiałem też z software house’ami, w jaki sposób oni prowadzą projekty, więc bardzo mocno zgłębiłem ten rynek po to, żeby wdrażając takie narzędzie w organizacji i przechodząc z Exceli, e-maili i tak dalej, nie schrzanić tego procesu. Uważam, że Asana czy narzędzia tego typu, jakiś ClickUp, Trello i tak dalej, wszystkie są dobre, jeżeli je się dobrze skonfiguruje i dostosuje do organizacji. 

Bardzo lubię Asanę, bo ona się fajnie rozwija na przestrzeni lat. Widzę cały czas te korzyści. Moje cele, które realizuję, które faktycznie są takimi małymi elementami, które budują dużą kulę śnieżną, mają swój priorytet, są w inny sposób oznaczone, ja je widzę na pierwszy rzut oka. One mnie też kłują, rażą po to, żeby właśnie wskazywać, że tu jestem, bo jestem ważny albo tak wyglądam, bo jestem ważny, więc zacznij dzień ode mnie, a nie od tego, żeby odebrać trzy telefony, odpisać pięć maili albo poczytać, co na Teamsie, że ktoś tam przyniósł ciasto do kuchni i zaprasza. Zaczynam dzień od ważnych rzeczy, żeby je zrobić jak najszybciej, bo wiem, że to jest istotne. 

Do takich rutyn, które wymagają jakiegoś pusha, używam z reguły kalendarza i ustawienie sobie czasu na realizację konkretnych rzeczy. To jest genialne, bo nie muszę o tym myśleć. Zaplanowałem sobie małe zadania i nie zajmuje mi to dużo czasu, więc jestem w stanie praktycznie zawsze oderwać się na te 20 minut, żeby coś zrobić. To są pushe, wiesz, gdzie dostaję powiadomienie: „Powinieneś za chwilę zająć się tym”, więc mam jeszcze chwilę na przygotowanie, dokończenie tego, co akurat robię. Wyłączam to, co robiłem, przechodzę na inne zadanie. Jednak tak funkcjonuję tylko w kontekście takich zadań strategicznych, ponieważ mój kalendarz jest często pocięty z racji na ilość spotkań, konferencji, różnych wyjazdów. Staram się więc takich planowych rzeczy mieć jak najmniej i zachowuję to tylko do tych strategicznie ważnych. Niekoniecznie są to wielkie rzeczy do zrobienia, ale też małe rzeczy, które po prostu finalnie przynoszą duże efekty i to lubię mieć w kalendarzu, żeby po prostu mi przypominało o tym.

Zbliża się początek roku (w zależności od tego, kiedy słuchacze będą nas słuchali, to być może już początek 2024) ale myślę sobie, że to fajnie, że ta nasza rozmowa, ma charakter taki bardzo uniwersalny, to znaczy niezależnie od tego, kiedy nas ktoś wysłucha, to mam wrażenie, że będzie mógł z tej rozmowy coś wyjąć i od jutra zacząć trochę inaczej planować rozwój swojego biznesu. 

To będzie moje ostatnie pytanie z tych merytorycznych: gdybym tak zechciał, będąc właścicielem sklepu internetowego, od jutra zacząć, to jaki powinien być ten pierwszy krok, żeby zacząć wdrażać to wszystko, o czym mówiliśmy, w praktyce?

Ja lubię, że tak powiem, budować ścieżkę od A do Z, więc jak mówiliśmy sobie o tym BHAG-u, to polecam wszystkim ustalić sobie, jaki jest ich ten zuchwały, włochaty cel, który chcieliby osiągnąć w perspektywie tych kilkunastu lat, bo to zawsze fajnie pokazuje ścieżkę, którą masz zmierzać, czym ma być ta organizacja czy ten biznes za ileś lat. To też pokazuje, czy chce w tej firmie pracować, czy też nie. 

Gdy masz taki wyznacznik, warto sobie to skaskadować niżej i powiedzieć: „No dobra, zróbcie jakieś planowanie na trzy lata”. Na pięć już jest trudno, moim zdaniem, i trudno to zrealizować. Ostatnie dwa, trzy lata pokazały nam, że nawet plany trzyletnie są trudne do realizacji, ale znowu, troszeczkę zejście z tego piedestału romantyzmu na poczet już takiego przedsionka realizmu, więc warto sobie coś takiego zrobić. 

Później mamy ustalenie celów. Ty posłużyłeś się takim określeniem „cele z dupy”. Ja bardzo je lubię, ponieważ tak nazwałem algorytm celu, który pokazuję na warsztatach, tylko to są cele z D.U.P.Y. z tego względu, że to są cele z Dużym Udziałem Przypadków YOLO i to są te cele, które są rzucane przez prezesów. Stwierdziłem, że nazwę tak algorytm i to stosuję. Na pewno więc nie róbcie celów z D.U.P.Y., bo to powoduje, że finalnie nic nie osiągniecie mimo chęci i wielkiego zaangażowania. To jest najczęstsza przyczyna, którą ja jako praktyk różnych metod i realizacji tych celów u nas w organizacji mogę wam powiedzieć z czystym sumieniem. 

Teraz – jaka metoda? Jest ich kilka. 4DX jest tą, którą znam najlepiej, bo pracowałem na niej najdłużej. Lubię ją po prostu. Pasuje mi i od razu poczułem flow z tą metodą, więc dlatego łatwiej mi się ją wdrażało. Ostatnio rozmawialiśmy sobie o metodzie GGOB, czyli Great Game Of Business, i to jest coś podobnego, ale trochę inaczej, więc można też sobie zweryfikować źródło, co to jest, jak w to się gra. Zachęcam do tego, żeby troszeczkę się dowiedzieć o tych metodach czy o scaling up, bo to jest trzeci element, którego też używam i mieć pojęcie, w jaki sposób można to robić. 

To powoduje, że my dzisiaj, gdybyś mnie zapytał: „Jaką metodą pracujemy?”, to nasza metoda nazywa się AdCookie Way. Wynika z tego, że zaczerpnęliśmy trochę 4DX, trochę GGOB, trochę scaling up’u. Ja trochę do tego przemyciłem takich UX-owych technik pracy. Kilka osób od nas przerzuciło kilka metod na podejmowanie decyzji czy na rozwiązywanie konfliktów i tak dalej. Na podstawie różnych narzędzi zbudowaliśmy tę kulturę organizacji procesowej, w której jesteśmy w stanie jasno wskazać te cele, które chcemy zrealizować, i jasno też sprawdzić, czy te cele są realizowane, z jakimś skutkiem, przez jakie narzędzia i nawet przez jakich ludzi. 

Jeżeli więc macie dzisiaj zacząć pracować z jakąkolwiek metodą, to poznajcie ich kilka i wybierzcie tę, z którą poczujecie największe flow. Mówiliśmy też o tym, że nie zawsze warto wdrażać metodę pracy, tylko czasami warto po prostu na poziomie stanowiskowym wprowadzić pewne zachowania i to też jest OK, to też jest jakiś zalążek, który można zrobić, który nie spowoduje rewolucji w organizacji, więc to jest taki punkt krytyczny. 

Gdy już wprowadzicie jakąś metodę, a przede wszystkim ustalicie poprawnie ten jeden cel – nie 10, tylko 1 cel, który będziecie realizować, to trzymajcie się go, ale zmieniajcie te cele, które mogą i mają kontrybuować do realizacji tego wyższego, ponieważ jeżeli wasze cele nie wpływają na ten cel biznesowy, to znaczy, że może wybraliście zły obszar, który myśleliście, że będzie taki prosty albo będzie miał taki mocny lever na te działania, a finalnie okazało się inaczej. Korzystanie z jakiejkolwiek metody pozwoli więc na to, że finalnie będziecie widzieli, czy to idzie, czy nie. Jeżeli nie idzie, to warto nad tym pomyśleć i to zmienić. 

Te rutyny to jest coś, co my wszyscy wiemy. Ja osobiście nienawidzę. Wiem, że to jest trudne słowo i takie bardzo negatywnie nastawione, ale ja cholernie nie lubię rutyn. Jak sobie pomyślicie o tym, że gdybyście biegali 2-3 kilometry dziennie, to po roku przebiegniecie maraton. Jak byście trzymali kalorykę albo podaż białka, na przykład, w swoim żywieniu, to byście mieli lepszą sylwetkę, smuklejszą albo bardziej rozbudowaną. Gdybyście wprowadzili rutynę, że analizujecie i robicie jakąś jedną rzecz, która przybliża was do realizacji celu tego biznesowego albo może też do waszego celu rozwojowego, to finalnie też byście byli w innym miejscu. Moim zdaniem te rutyny są cholernie ważne, ale też znienawidzone, więc każdy zaciska zęby i to po prostu robi, patrząc na to, jakie fajne efekty przynosi. 

Ta metoda, czy GGOB czy jakakolwiek inna, musi zakładać te rutyny, częstotliwość spotkań, co na tych spotkaniach ma się odbyć, co trzeba sobie powiedzieć, zestatusować i z czym trzeba pójść dalej w kwestii raportowania, bo jakąkolwiek metodę sobie wybierzecie, to rutyny będą takie czy inne, będzie ich 10 lub nawet i dwie, ale one muszą być dostosowane faktycznie do tego dynamizmu realizacji tych celów. 

Dzisiaj mogę powiedzieć, że jedna odprawa 4DX była zbyt rzadka w kontekście tego, co mogliśmy robić, więc w kolejnym roku przygotowaliśmy już sobie cały system pracy na tych rutynach i obecnie w miesiącu zamiast czterech i piątego ogólnego spotkania z całą firmą będziemy mieli, myślę, że trzykrotnie więcej spotkań, ale czasowo będziemy realizować je (mam taką nadzieję, że uda nam się utrzymać tę rutynę) o jakieś 20-30% mniej czasu, tak sumarycznie. 

To pokazuje, że możecie się widywać częściej, tylko po prostu nie gadaj cały czas o pogodzie, a tę odprawę na ten temat zostaw sobie na jedną z odpraw, kiedy jest luźniejsze flow. Ona ma swój czas i miejsce, natomiast pozostałe rutyny dotyczą już tego, co dzieje się w organizacji, jak wygląda realizacja tych celów – działowych, ale może też rozwojowych i to warto sobie bardzo dobrze poukładać, żeby tych odpraw nie było dużo, ale na tyle dużo, żeby było wystarczająco, czyli nie pójść też w skrajność, że nagle codziennie się spotykamy i nie ma o czym gadać. Myślę, że tak, 2-3 razy w tygodniu można się spotykać, żeby mówić o realizacji celów, tylko że wtedy te odprawy, rutyny dotyczą różnych obszarów, więc dzisiaj omawiamy to, jutro omawiamy klientów, innym razem omawiamy, co z naszym e-Commerce i tak dalej. 

Zbudowanie dobrych rutyn pokaże też, że zespół będzie bardziej zaangażowany, ponieważ widzi, że tego pilnujesz, masz na to pomysł. To wszystko się dzieje, nie rozwleka ci czasu i nie zaburza harmonogramu, więc spowoduje, że finalnie ja będę się cieszył, że dobra, odpitolimy to na szybko, ale dzięki temu wiem, że Marek ogarnął swoje tematy, zrobił optymalizację, a ty wiesz, że Paweł zrobił jakiś element, który poprawia nam czas ładowania na tym e-Commerce. Czujesz więc trochę tę presję, że stary, jesteśmy w jednym teamie, robimy jeden cel i ja cisnę, ty ciśniesz, mamy fajne wyniki – super, no nie? To więc ma być ten element motywacyjny i tego budowania zaangażowania. 

Jeżeli więc masz ten cel duży, powiedzmy, roczny (już trzymajmy się tego krótkiego okresu, ale z perspektywy pracownika to jest dosyć dużo), to zeskalujmy go sobie na mniejsze działania, mniejsze WIG-i (czy jakkolwiek to nazwiemy), które będą trzymiesięczne, sześciomiesięczne czy będą po prostu dotyczyły jakiegoś konkretnego okresu. Ustalmy do tego, co my mamy zrobić w tym okresie, jakie czynności będziemy podejmować, czy to będzie zbiór różnych czynności, czy to będą te powtarzalne według metody 4DX. Analizujmy, czy to się dzieje w prosty sposób. Nie wymyślajmy jakichś skomplikowanych systemów, że będziemy monitorować ruch myszki na wszystkich komputerach albo że nagle wszystkim każesz mierzyć czas pracy na tych projektach i tak dalej, tylko zróbmy coś prostego, co faktycznie pomoże to mierzyć wokół obszaru rzeczy, które my dzisiaj realizujemy, a nie moglibyśmy kiedyś realizować. 

Taka kombinacja tych wszystkich elementów spowoduje, że ludzie będą rozumieli cele, które finalnie chce osiągnąć firma, a także po co, bo to jest bardzo ważne – zrozumienie, dlaczego firma chce zrobić ten wzrost. Będą realizować swój cel, więc mają na niego pełen wpływ. To nie będzie dyskusja, że firma nie osiągnęła dwukrotnego wzrostu, bo ja nie przeczytam książki albo że na takiej rozmowie miesięcznej czy corocznej usłyszę, że byłem za mało zaangażowany. 

Co to znaczy: „za mało zaangażowany”? Z takich właśnie metod wychodzi nam to, że tak, byłeś za mało zaangażowany, ponieważ w naszym projekcie 4DX-owym na twojej tablicy wyników na 60 pozycji, które miałeś wykonać, zrealizowałeś 30. Pokazuje więc to, że jesteś bardzo mało zaangażowany, ponieważ wszyscy twoi koledzy mieli wyniki na poziomie 55-60. To jest odnośnik, który pokazuje zaangażowanie, a nie to, że ja cię lubię bardziej albo mniej i ty jesteś bardziej zaangażowany, bo zawsze robisz rano kawę, bo ogarniesz ekspres, zanim przyjdę do biura. 

W ten sposób nadajemy cały sznyt tej organizacji – jak ma ona funkcjonować. To jest taki core, bo poza świadczeniem usług, poza tą sprzedażą, którą i tak realizujemy, jest właśnie ten element organizacji, który jest wewnątrz i jeżeli to poukładasz w taki sposób, najzwyczajniej mówiąc, to będziesz miał na to wpływ, będziesz mógł mierzyć efekty tych działań. Będziesz wiedział, gdzie doinwestować, gdzie by się przydali inni albo dodatkowi ludzie. 

To jest rzecz, której nie byłem w stanie osiągnąć w naszej organizacji w żaden inny sposób, mając dostęp do wszystkich danych finansowych, mierząc czas na projektach, rozmawiając z ludźmi. Nie miałem takich danych. Dzisiaj te dane mam. Wiem, co jest dla nas ważne, jak wszyscy kontrybuują do tego celu. Wiem, jak są zaangażowani, bo widać to na tablicach. Posiadam też komplet informacji, które pozwalają mi jako managerowi podejmować pewne decyzje i mi jako członkowi zarządu podejmować decyzje odnośnie do kierunków agencji i jej rozwoju. 

To jest więc też portfel danych, który jest strasznie cenny i nie wymaga przy tym, żeby ludzie robili wbrew sobie coś takiego, co budzi kontrowersje, bo to jest ich tablica, oni wybrali ten cel Taki więc ownership jest bardzo wysoki na tym poziomie i to jest fajne, że ja nie zmuszam ich do robienia czegoś dziwnego, tylko oni wybierają, co chcą robić po to, żeby kontrybuować do tego celu i mierzymy to w taki sposób, jak oni chcą. Nie czuję się tutaj osobą, która narzuca. Raczej czuję się jak osoba, która współpracuje i pomaga w realizacji. To jest fajne. Myślę, że w tym układzie wszyscy czują się lepiej niż w takim typowym, gdzie dostajesz po prostu kartkę, masz to robić i do it.

Sądzę więc, że to jest taka rada, że ułożenie tego i przeanalizowanie, czy faktycznie mam to dobrze zaopiekowane, czy te cele są zrozumiałe, czy standardowy pracownik czy asystentka rozumie, jakie cele ma zrealizować organizacja, czy ona ma swój cel działowy (nawet w administracji) powoduje, że flow komunikacyjne jest naprawdę bardzo dobre w firmie i też łatwiej zarządza się takimi celami. Łatwiej też powiedzieć, że jakiś dział miał porażkę, ale dźwignął się, wymyślili coś lepszego, działają i dalej utrzymują to flow. 

Myślę więc, że dużo takiej pracy u podstaw, do której serdecznie zachęcam. Nikt nie lubi rutyn, ale bez nich nie dacie rady. Nie twórzcie też celów „z dupy”, bo ja i Marek uważamy, że to jest bez sensu, a naoglądałem się tego dużo. Nawet gdy rzuciłem na LinkedIn czy gdzieś na Instagramie taki wpis, to posypały się prywatne wiadomości z przykładami takich celów „z dupy”. Jest tego mnóstwo. Nie oceniam zupełnie managerów czy prezesów, którzy to ustalali, bo wiem, jak wygląda sytuacja, jak można wpaść w taki wir „bieżączki”, natomiast uprzedzam – sprawdźcie po prostu, czy wasze cele nie są z tej kategorii celów i czy faktycznie organizacja pracuje na celach, jest w stanie na nich pracować. 

Ja à propos rutyn (tak mi się przypomniało). W którymś odcinku podcastu, w którym był Miłosz Brzeziński, on powiedział fajną rzecz: „Jak nie masz na coś ochoty, to rób to niechętnie”. To jest tak naprawdę podstawa funkcjonowania wielu profesjonalistów, bo umówmy się, że nawet święty czasami się zmęczy i nie da się tak naprawdę uniknąć tego, żeby pojawiły się spadki motywacji. Szczególnie jeżeli zadania są powtarzalne i widzimy, że one same w sobie nie są zbyt fajne, to czasami trzeba ten moment jakoś przeżyć, a później już się pojawiają wyniki i ten fun nam powraca. 

Niech to będzie moja kontrybucja w budowanie bazy wiedzy po tym odcinku, a czy ty, Pawle, coś byś dorzucił do materiałów, które poleciłbyś w kontekście naszej rozmowy? To mogą być książki, e-booki, materiały wideo, artykuły, które cię inspirują.

Jeżeli chodzi o tę tematykę, to polecam to, co wymieniliśmy, czyli Scaling Up, bo to kultowa pozycja metody 4DX, o której można też poczytać troszeczkę w sieci i posłuchać. The Great Game of Business 20th Anniversary Edition – to też warto znać i to troszeczkę inne podejście. Ja mam takie podejście, że nie do końca lubię tak polecać literaturę. To są wszystko takie podstawowe pozycje. Ja bardzo lubię Atomic Habits, do której wracam, żeby sobie przypomnieć, jak budować nawyki, ponieważ też przez jakiś okres miałem z tym problem. Samo czytanie książki powoduje, że mi się bardziej chce, więc to jest też taka pozycja, która już była wymieniona pewnie miliard razy, ale ja po prostu ją lubię, więc też wszystkim polecam. Jeżeli macie problem z nawykami, to myślę, że to powinno rozwiązać wasze problemy.

W takim razie ostatnie pytanie z natury inspiracyjnej. Gdybyś miał zostawić naszych słuchaczy z taką jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po przesłuchaniu tego odcinka wziął do siebie i zostawił na dłużej, to co by to było?

Myślę, że mam jedną puentę. Ona też zawsze występuje na moich prelekcjach. Króciutko, geneza jest taka, że dzisiaj wiele razy powiedzieliśmy sobie o tym prezesie, o rzucaniu celów, że my prywatnie też mamy bardzo mnóstwo pomysłów. Wiesz, idzie nowy rok, za chwilę będziemy na diecie, będziemy super fit i będziemy robili mnóstwo rzeczy – zaczniemy się uczyć angielskiego, czytać 500 książek i tak dalej. Moja puenta, a w zasadzie motto, które uwielbiam przytaczać, to jest to, że zawsze będzie więcej dobrych pomysłów niż czasu na ich realizację. 

To jest coś takiego, co pokazuje, że słuchajcie, na pewno macie mnóstwo ogromnych, wielkich planów do zrealizowania, ale jeżeli będziecie chcieli zrobić je wszystkie na raz, to nie zrobicie żadnego. Warto więc się skupić, złapać ten focus na coś, co dzisiaj dla nas jest ważne albo będzie ważne z perspektywy najbliższego czasu, tak samo będzie ważne w tym e-Commerce i po prostu się tym zająć, ale nie szukać wokół tego dodatkowych celów. 

Do niedawna słowo „priorytet” nie miało liczby mnogiej. Dzisiaj, gdybym zajrzał do Asany, do naszych ludzi, to na statusie: „priority” będzie 90% zadań. Powinniśmy jednak złapać focus na to, co faktycznie chcemy osiągnąć, i na tym się skupić. Niech to będzie te 20% naszego czasu – czy to prywatnego, czy biznesowego – żeby finalnie miało to ten impet w 80% na te cele, które mamy zrealizować. 

Zostawiam więc Was, słuchaczy, właśnie z tym motto, żebyście zawsze potrafili wybierać ten cel, który jest dla was najważniejszy w danym momencie, a te wszystkie dobre pomysły, które macie, notowali sobie i po prostu kolejkowali w swojej realizacji.

Super! Dziękuję, Pawle, za naszą rozmowę i za twoją wiedzę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dzięki, Marku, wszystkiego dobrego!