18 września 2022 45:57 Odcinek 075

Unified Experience w e-Commerce – Filip Iwański

Stworzenie rozpoznawalnej marki to nie lada wyzwanie. Wielkie budżety na coraz to nowsze i bardziej zaskakujące kampanie reklamowe nie wystarczą. Teraz firmy muszą iść o krok dalej, by wyjść naprzeciw oczekiwaniom współczesnego klienta i utkwić w jego pamięci. Tym, co może pomóc e-Commerce w realizacji tych celów, jest strategia Unified Experience, która niejako uzupełnia wszystkim znany omnichannel.

W tym odcinku Filip Iwański – współzałożycielem i członkiem zarządu goodylabs – opowiada o podstawowcy założeniach Unified Exeperience, omawia pierwsze kroki, od których należy rozpocząć wprowadzanie tej strategii oraz wyjaśnia dlaczego warto wdrożyć ją w Twoim e-Commerce.

Listen to „075 – Unified Experience w e-Commerce – Filip Iwański” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, sprawdź również:

  1. Odcinek Archetypy marki w marketingu – Adam Jędrychowski o ujednoliceniu komunikacji marki z wykorzystaniem archetypów
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/057-archetypy-marki-w-marketingu-adam-jedrychowski/
  2. Odcinek Dobre praktyki UX w e-Commerce – Grzegorz Żarnowski o odpowiadaniu na potrzeby klientów za pomocą dobrego UX w sklepie
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/051-dobre-praktyki-ux-w-e-commerce-grzegorz-zarnowski/
  3. Odcinek Customer Journey Map – jak lepiej poznać klienta? o mapowaniu podróży klienta
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/026-customer-journey-map-jak-lepiej-poznac-klienta/

Transkrypcja

Mimo że zachowania użytkowników i ich podróż zakupową przedstawiamy obrazowo za pomocą prostej ścieżki – od budowania świadomości do momentu zakupu, to dobrze wszyscy wiemy, że w rzeczywistości wcale tak prosto nie jest. Rozwój technologii istotnie się do tego przyczynił, no i teraz zamiast prostych ścieżek mamy taką bardziej pajęczynkę, która obejmuje wiele różnych punktów styku na różnych etapach procesu zakupowego. 

To rodzi pewną trudność w zapewnieniu klientom jednolitych doświadczeń zakupowych. Wymaga odpowiednich zmian w organizacji na poziomie procesów i technologii, ale z drugiej strony zdecydowanie warto, bo jeżeli klient pogubi się między różnymi kanałami, dostanie różne komunikaty, funkcje czy inną politykę cenową, no ryzykujesz tym, że go zwyczajnie stracisz. 

Dzisiaj z moim gościem porozmawiamy trochę o koncepcji unified experience i o tym, jaki ma wpływ na rozwój marki i jej relacje z klientami. Filip Iwański swoją przygodę z digitalem zaczynał w 2001 roku. W 2009 roku założył agencję Imagine, obecnie jest współwłaścicielem Goodylabs. Doświadczenie zbierał w pracy z takimi markami jak Orange, mBank, Getin Bank czy 4F. W obszarze jego zainteresowań leży zwłaszcza transformacja cyfrowa i innowacje w zakresie doświadczeń użytkownika. Tyle tytułem wstępu i informacji o moim gościu, zapraszam Cię do wysłuchania naszej rozmowy.

Cześć, Filipie!

Cześć!

Czy słuchaczom, którzy jeszcze nie mieli okazji cię poznać, mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o tobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień?

Cześć, nazywam się Filip Iwański. Jestem członkiem zarządu i współwłaścicielem Goodylabs. To firma, która tworzy znakomite produkty cyfrowe – od samego początku, od koncepcji, poprzez cały rozwój produktu, development, oczywiście po drodze design, a potem deploy, utrzymanie i jego rozwój.

Zaprosiłem cię dzisiaj, żebyśmy porozmawiali o rzeczy, która jest nieodzowną częścią projektowania produktów cyfrowych, czyli doświadczeniach użytkownika. Porozmawiamy sobie dzisiaj o czymś, czego wcześniej nie znałem, przyznam szczerze, bo znałem pojęcia user experience, customer experience, natomiast dzisiaj porozmawiamy o czymś, wydaje się, szerszym, czyli unified experience. Może, żeby trochę zaspokoić moją ciekawość, ale myślę, że słuchaczy również, mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o tym, czym koncepcja unified experience różni się od tych 2 pozostałych?

Dziękuję za to pytanie. Rzeczywiście, temat jest stosunkowo nowy, chociaż ma już kilka lat, ale tak to bywa, że coś, co gdzieś tam powstaje za wielką wodą, trochę wolniej do nas przychodzi. 

W czym rzecz? Unified experience, czyli zunifikowane doświadczenia, dotyczą właśnie tego, o czym jest ten buzzword, o czym jest tu mowa. Klient, podróżując po swojej ścieżce, napotyka touchpointy, które marka ma dla niego. Chodzi o to, żeby spójność komunikatów wizualnych, wartości, które daje marka, oferta, była zawsze taka sama niezależnie od touchpointu, z którym klient się styka. Po prostu, żeby marka była spójna, musi zawsze i wszędzie być taka sama, bo wtedy jest zrozumiana przez klienta i wtedy łatwiej jest się w niej zakochać. Nie możemy jednego dnia mówić to, drugiego dnia coś innego. Nie możemy w komunikacji bannerowej mówić o pewnych rzeczach, a na landing page’u od razu o innych. Chodzi o to, że to wszystko musi być spójne i koherentne. To jest właśnie cel tego pomysłu strategicznego, którym jest unified experience. To jest bardziej pewna strategia rozwoju marki niż taktyką – tak bym powiedział.

A powiedz mi, czy to schodzi głębiej, aż do takiego poziomu funkcjonalnego w sklepie internetowym? Czy unified experience też się sprowadza, na przykład, do takich zagadnień, jak chociażby polityka cenowa, rabaty, promocje, jakieś akcje specjalne?

Tak, to dotyczy tak naprawdę wszystkiego – misji, wizji firmy, od tego, w jaki sposób firma chce być postrzegana, rozumiana przez klientów, jaką ma ofertę dla swoich klientów, w jaki sposób się komunikuje tą ofertą zarówno, jeżeli chodzi o komunikaty werbalne, jak i komunikaty wizualne, bo to też są komunikaty. Również dotyczy to promocji, rabatów. 

Oczywiście, jak to w każdej koncepcji strategicznej, jest wiele odstępstw od tego, natomiast jak gdyby głównym celem jest to, żeby komunikat marki wychodzący do użytkowników, niezależnie, gdzie i kiedy, był zawsze taki sam. I nie tylko komunikat, jak już powiedziałem. Chodzi o wartości, o to, co czujemy, jakie mamy doświadczenia w kontakcie z marką. Jest szereg różnych małych, większych aktywności, które dzieją się w tle.

Czy mógłbyś podać jakiś przykład odstępstwa, który przychodzi ci do głowy, który zdarza nam się zrobić na tej drodze użytkownika?

Właśnie polityka cenowa i pewnego rodzaju promocje mogą być pewnym odstępstwem. Skoro mówimy na przykład, że polityka cenowa powinna być spójna, bo wszystko powinno być spójne w ramach wszystkich punktów styku marki, to jeśli robimy promocje, na przykład: „Dzisiaj w aplikacji mobilnej -20%”, jest to z jednej strony złamanie tej spójności, bo ją tracimy. Z drugiej jednak strony trzeba też pamiętać o wielu innych czynnikach, które istnieją w firmie, o wielu innych celach. Może cel firmy akurat w tym konkretnym przypadku był taki, żeby przekonać innych użytkowników do korzystania z aplikacji mobilnej? 

Niemniej jednak różnicowanie ceną według różnych touchpointów czy punktów styku z marką wydaje mi się być takim odstępstwem, ale to jest odstępstwo, na które, wydaje mi się, można sobie pozwolić. Oczywiście, w ramach jakiegoś zdrowego rozsądku, natomiast w ramach czasowości pewnych promocji i tak dalej, niemniej jednak chodzi o to, żeby to było jak najbardziej spójne. 

To z kolei jak gdyby prowadzi do tego, że firma musi być trochę inaczej ułożona, niż jest w tym momencie, bo jeżeli mówimy o dużej organizacji, to spójność to jest coś, czego zawsze może jej brakować, prawda? Bo organizacja globalna, wiele firm na całym świecie – weź tu zachowaj spójność.

Jeszcze chyba o tym kontekście organizacyjnym trochę będę chciał cię dzisiaj podpytać, bo rzeczywiście tutaj widzę przede wszystkim wyzwanie trochę technologiczne, ale myślę, że przede wszystkim organizacyjne, bo żeby jednak komunikować się jednakowo, to też musi to wychodzić z takiego w miarę jednego ośrodka. Z tym, wiem z doświadczenia, bywa różnie. 

Natomiast zanim do tego przejdziemy, to, póki mi nie ucieknie pytanie, zapytam cię o drugi buzzword, który z kolei na polskim rynku jest już od wielu, wielu lat, mowa oczywiście o omnichannel. Jak mi opowiadasz o unified experience, to mam wrażenie, że jest to coś bardzo bliskiego. Czy pochyliłbyś się nad tymi 2 stwierdzeniami i spróbował postawić znak równości lub wyjaśnić, na czym polega różnica?

Wydaje mi się, że strategia unified experience dopełnia omnichannel i rozszerza go niejako. Firmy jakby realizując strategię omnichannel pracują dosyć silosowo. Mówimy tutaj o tym, że ważny jest retail, e-Commerce, różnego rodzaju inne formy sprzedaży, ale mówimy oczywiście o relacji między nimi. Są niezmierne ważne, bo wiem, że rozpoczynamy naszą podróż, na przykład, na mobile, idziemy do sklepu, kupujemy, później wracamy do mobile, piszemy opinię na temat produktu, więc już od dawna wszystko zaczyna się przenikać. 

Z tym tylko, że do tego powiedziałem, że organizacje, jeżeli chcą wdrażać strategię unified experience, muszą się zmienić, przygotować do tego, dlatego, że w omnichannel wszystko się dzieje tak, jak powiedziałem, silosowo, to znaczy, że jeden departament zajmuje się tym, drugi tym, trzeci tym, i relacje między nimi jak gdyby są, ale oni trochę walczą o swoje poletko, mając świadomość, że jest jeszcze tam coś innego, że jakoś powinniśmy się z tym komunikować, łączyć i jakoś wspólnie powinniśmy działać, to niemniej jednak jest to bardzo osobne. 

W koncepcji unified experience jest przede wszystkim jeden system, który tym wszystkim zarządza. Może nie jeden, ale główny, rozbudowany o różnego rodzaju dodatkowe potrzeby – jeżeli jest call center, no to tam te call center, pewnego rodzaju wtyczki i tak dalej. Również chodzi o to, że jest jeden system, jedna firma, jakby wszyscy współpracują razem. Jest team, który to ogarnia, a nie kilka teamów, które siebie nie widzą do końca albo widzą siebie za mało, albo za mało rozmawiają ze sobą, albo nie wymieniają się pewnymi doświadczeniami. 

Koncepcje unified experience dopełnia właśnie omnichannel, moim zdaniem i stawia go jakby w lepszej pozycji w tym momencie, bo mamy spójność. Na koniec dnia mamy klienta, który spotyka markę tu, tam i jeszcze gdzie indziej. Jeśli on dostaje różne komunikaty, zaczyna trochę fiksować, prawda? Nie wie, co jest prawdą, a co jest fałszem. Zwykle, jeżeli ktoś ma pewnego rodzaju frustracje, obawy, nie jest czegoś pewny, to pierwsze, co robi, to znika – ucieka ze sklepu, klika krzyżyk, wychodzi i tak dalej. Nie chce mieć więcej kontaktu z tą marką, bo nie rozumie tego, prawda? A właśnie wprowadzając unified experience i tę pracę zespołową i wprowadzając jeden system, który jest jednym źródłem prawdy, mamy szansę na to, żeby klient od nas nigdy nie odszedł, albo przynajmniej teraz.

Mam trochę wrażenie, że brzmi to, jak takie trochę utopijne marzenie, że mamy jeden system, z którego wychodzi wszystko, co dotyczy firmy, klientów, to jest spójne, wszyscy są takim jednym, dużym teamem, który wiosłuje w jedną stronę. 

Jak spoglądam sobie oczami wyobraźni na polskie przedsiębiorstwa, to mam wrażenie, że opowiadając właścicielom biznesów o takiej koncepcji, to można trochę się narazić przynajmniej na dziwne spojrzenia. Szczególnie mam tutaj na myśli takie firmy, które trochę lat przeżyły na rynku i rzeczywiście tak mocno podzieliły się organizacyjnie, pobudowały silosy, te teamy są zupełnie od siebie niezależnie, często też rywalizują, często jedni drugim wygryzają klientów i nagle pojawia się temat takiej spójności, który, wydaje mi się, dla wielu właścicieli może być takim trochę tematem do włożenia między bajki. 

Tutaj, żeby może przekonać nieprzekonanych, że da się to zrobić, to czy masz może jakieś przykłady firm, którym się to po prostu udało – takie firmy, na które warto spojrzeć i brać z nich przykład?

Jasne. Tak jak powiedzieliśmy sobie, ta koncepcja, szczególnie u nas, jest dosyć nowa i to się dopiero przebija, ale są już firmy, które próbują. Nasz klient, marka Outhorn, marka OTCF już pierwszy krok w tym kierunku wykonała, poszerzając doświadczenia, uspójniając je, przede wszystkim przenosząc najlepsze doświadczenia cyfrowe do retailu. Wykonaliśmy dla nich POSy sprzedażowe, które idą właśnie w kierunku zunifikowania doświadczeń. 

Słyszałem też o fajnym case 7-Eleven, który dzięki integracji wielu danych w jeden system bardzo zautomatyzowało procesy i mówimy tu o social mediach, kartach lojalnościowych, płatnościach. Tam wszystko ma znaczenie tak naprawdę, więc są próby. Spotify, na przykład, też z tego, co widzę, daje bardzo dobre doświadczenie niezależnie od touchpointu, w którym jesteśmy. Więc oni to trochę wykonali inaczej. Wcześniej jakby za pomocą designu systemu i szukania innej spójności, natomiast marka jako taka daje wszędzie dobre, odpowiednie wartości na dobrym poziomie.

Jest wiele prób podejmowanych również w Polsce. To się udaje, natomiast masz rację, że jak się idzie się do prezesów firm, którzy od lat je budowali i ja zaczynam mówić o unified experience, oni odpowiadają: „Panie Iwański, ja tutaj 20 lat buduję firmę, a pan przychodzisz i mi tutaj odkrywasz Amerykę?”. No, na pewno można się z czymś takim spotkać. Niemniej jednak klienci tego chcą. 

User experience, customer experience, a teraz unified experience, to wszystko jest na temat tego, żeby – powiem trywialnie – klientowi robić dobrze. Chodzi o to, żeby odpowiadać na jego potrzeby i w taki sposób prezentować funkcje systemu cyfrowego, żeby te potrzeby były realizowane, ale w jak najkorzystniejszy dla użytkownika sposób. Można potrzebę kontaktu realizować na dziesiątki sposobów, ale dana grupa docelowa będzie wrażliwa na jeden albo 2 konkretne.

Na pewno więc wszystko musi podążać ku temu najważniejszemu celowi, czyli przede wszystkim użytkownik jest najważniejszy. Myślenie w kontekście użytkownika właśnie doprowadza do tego, że zachowanie totalnej spójności wobec marki jest tylko dla niej na plus. Do tej pory nie zobaczyłem jakichś negatywnych cech czy rzeczy, które byłyby spowodowane przez wdrożenie unified experience. 

To też jest taki powrót do źródeł – jak marka jest mała, to jest spójna, bo kilka osób nad nią panuje. Gdy marka się rozwija, tę spójność łatwo stracić przez to właśnie, że w pewne rzeczy jest zaangażowanych wielu ludzi. Wtedy procedury, design systemy i właśnie unified experience jak gdyby pomaga z powrotem marce wrócić na te tory, bo każda dobra marka, która odnosi sukces, wydaje mi się, na początku była na pewno spójna.

Fajną rzecz powiedziałeś, bo rzeczywiście tak jest, że małe marki na początku są takimi odzwierciedleniami wizji, zachowania najczęściej prezesa, bo on to wszystko trzyma w ryzach i tym steruje. Później pojawiają się nowe osoby, zaczyna się delegowanie obowiązków, każdy zaczyna to robić trochę inaczej, aż po 20 latach rzeczywiście można się trochę pogubić. 

Wróćmy na chwilę do tego prezesa, do którego przyszedłeś i któremu odkryłeś Amerykę po 20 latach jego prowadzenia biznesu. Od czego właściwie taki prezes czy firma, która ma to mocno rozmyte i rozwarstwione, powinna zacząć? Rozumiem, że ten proces nie jest pewnie najprostszy. Mam też wrażenie, że e-Commerce jest tylko jedną z takich odnóg, które, powiedzmy sobie, będą beneficjentami tej zmiany, natomiast zmiana jest dużo szersza. Jak postawić ten pierwszy krok?

Tak jak wszędzie, tworząc każdą strategię, musimy najpierw złapać punkt, w którym jesteśmy, czyli jak ocenić, co jest tak naprawdę przed nami do zrobienia, czyli zrobić pewną analizę as-is. Jesteśmy tutaj, mamy takie i takie… Wtedy taka analiza pozwala nam sprawdzić, nad czym trzeba pracować w następnym, że tak powiem, rozdaniu. Wtedy wiemy, nad czym trzeba pracować, z czym dana firma ma problemy, bo to nie jest też tak, że każda firma ma te same problemy, chociaż też znowu nie jest tak, że każda firma ma je zupełnie inne. 

Jak przez moje doświadczenie patrzę na różne firmy, to mają podobne problemy, choć nie takie same. To jest podobne, więc pewnie analiza, procesy, discovery i przede wszystkim badanie użytkownika. Jakby badanie, badanie, badanie – to słowo i ta czynność jest w zasadzie nieodzowną rzeczą, która powinna być przy unified experience, bo coś robimy, a potem trzeba zwalidować, czy to, co zrobiliśmy, ma sens, gromadząc wielką ilość danych z różnych źródeł, a mówimy tu o dużych markach, które mają raczej dużo punktów styku. Analizowanie tych danych i interpretowanie ich oczywiście ma sens. Na ich podstawie konstruowanie dalej lepszych procesów, lepszego doświadczenia swoich klientów, użytkowników.

Powiedziałeś o tym, że w każdej firmie będzie to troszeczkę inaczej, ale są rzeczy wspólne. Czy mógłbyś podać parę przykładów rzeczy, które trzeba zmienić w organizacji, żeby wprowadzić wspólne doświadczenia użytkownika? Takich, wiesz, kilku przykładowych, żeby każdy mógł się odnieść do tego, jaka to jest w ogóle skala zmian.

Najtrudniejsze, tak naprawdę, jest to, co trzeba zrobić najszybciej po tej całej analizie i tak dalej oraz to, o czym mówiłem – jakby silosowe zarządzanie odpowiednimi departamentami, kanałami, punktami styku jak gdyby nie ma racji bytu, bo one się nie widzą, czyli są ślepe i głuche. Można sobie raz na miesiąc robić jakieś spotkania, ale też wiemy, jak to zwykle jest w firmach. Pewna rywalizacja między tym, co jest offline, a co jest online, i znowu – ci, co są offline, nerwowo patrzą, bo online, digital, cyfrowość zawsze ma taką tendencję do zabierania, bo ludzie wolą… tak mi się przynajmniej wydaje, coraz młodsze pokolenie – sami się obsługiwać, sami sobie klikać, niż robić to inaczej, w sposób tradycyjny. 

Na początku trzeba byłoby to dobrze po prostu ułożyć wewnątrz firmy. To jest jakby podstawowa rzecz, czyli zmiana struktury nas czeka. Nie ma już odpowiednich departamentów, tylko wszyscy pracujemy razem. Oczywiście w dobrym modelu, bo to też trzeba się zastanowić, jak tę strukturę poukładać i tak dalej, natomiast bez ścisłej współpracy wszystkich interesariuszy, o wiele większej ilości interesariuszy, niż jest teraz, bez walidowania tego, co robimy, to nie pójdzie. To jest podstawa. 

Jeżeli wiemy, co mamy zrobić, jeżeli rysujemy sobie pewien plan, jesteśmy konsekwentni, spójni w działaniach i przede wszystkim gadamy ze sobą, i razem podejmujemy decyzje, i patrzymy na markę, firmę jako całość, a nie przez pryzmat mojego departamentu, to jest szansa, że się uda. Jednak to, co powiedziałem, jest niezmiernie trudne do wdrożenia w firmach, które przez wiele lat funkcjonowały w zupełnie innym set-upie, strukturze, innych układach, relacjach i tak dalej, więc to chyba będzie najtrudniejsze, prawda? Żeby to zmienić. 

Błędy, które mogą być popełniane, to właśnie brak współpracy między teamami wewnątrz. To brak interpretowania badań, to zapominanie o badaniu potrzeb użytkowników co jakiś czas i tak dalej, więc wszystko to, co może nas zbliżać do sukcesu, to współpraca, interpretowanie badań, analizowanie i mrówcza praca dzień po dniu. Bez współpracy tutaj wszystko polegnie. 

Oczywiście także bez jakby jednego systemu, który potrafi tym zarządzić, więc też tutaj, nie ukrywam, nakłady finansowe będą. Jakie – to też jest trudne do powiedzenia, bo zwykle tak jest z takimi środowiskami, platformami do zarządzania, że mimo wszystko są one bardzo mocno zindywidualizowane pod pewne procesy, które dzieją się w firmach. Oczywiście są, znowu, punkty spójne, ale z mojego doświadczenia wiem, że bardzo trudno wybrać, na przykład, dobry CRM do firmy, bo zawsze każda firma ma swoje pomysły, co by chciała jeszcze więcej. Zwykle więc takie rzeczy są pisane z palca, chociaż wiem, że są różnego rodzaju systemy, które pomagają.

Zastanawiam się, czy cała ta koncepcja unified experience nie powoduje trochę takiego, nazwijmy to, uprzedmiotowienia klienta albo takiego odejścia trochę od relacji z klientem. 

Z jednej strony mówimy tutaj o tym, że ta marka się uspójnia, ta komunikacja działa wszędzie dokładnie tak samo, klient dostaje to samo doświadczenie, natomiast z drugiej strony nie jest to chyba do końca moja obiekcja czy też mój zarzut. Bardziej myślę tutaj czy patrzę na to oczami właścicieli biznesu. Zastanawiam się, czy takie uspójnienie, na przykład, w firmie, gdzie każdy handlowiec miał bezpośredni kontakt z klientem, mógł z nim porozmawiać, każdy to robił troszeczkę na swój sposób, to czy takiej firmie narzucenie pewnego standardu, sposobu komunikowania się z klientem, pewnego standardu dla klientów nie spowoduje, że zatrą się relacje, które były budowane latami przez handlowców?

Jest pewnie takie zagrożenie, natomiast z drugiej strony to właśnie ci handlowcy dobrze wiedzą, jak ich marka jest postrzegana tak naprawdę. To oni mogą być źródłem informacji dla decydentów w firmie, w jaki sposób należy gadać z klientem i być może, jeśli są skuteczni, jeżeli ich strategia sprzedaży czy rozmowy z klientem działa i wpisuje się w ogólny model jakby rozumienia marki, to nie ma tutaj żadnej sprzeczności. 

Z drugiej strony, jeżeli mamy, na przykład, jakiegoś sprzedawcę, który jest bardzo relacyjny i tak dalej, a troszeczkę czegoś innego trzeba oczekiwać od niego, to może być pewien problem, tylko mówimy tutaj jakby o spójności doświadczeń, czyli to, co my, też trawiąc, rozumiemy, odczuwamy, czujemy, jak nami emocje powodują. Wydaje mi się więc, że jeżeli marka wybrała sobie jakiś tone of voice i w pewien określony sposób komunikuje się ze swoimi klientami, prospektami czy w ogóle na zewnątrz, to już ten handlowiec wcześniej powinien wiedzieć, w jaki sposób się poruszać, prawda? Żeby też być spójnym, bo, znowu, jakby spójność komunikacji, marki, to nie jest nic, co zostało wymyślone wczoraj. Marka musi być spójna, żeby była dobrze rozumiana i postrzegana. O spójność wizualną od dawna już bardzo dbamy. To jest lookbook, jak gdyby książka brandowa, gdzie wszystko jest skodyfikowane, opisane, jak logo ma wyglądać czy co robić, a czego nie, jakie fonty, kolory i tak dalej, i jakieś zdjęcia dobierać. 

Dla mnie (ja jestem z wykształcenia grafikiem i też z zawodu, chociaż teraz robię trochę inne rzeczy) to było bardzo naturalne. Nawet gdy te 20 lat temu pracowałem dla marki Orange, to pierwsze, co dostałem, to ich brand book. Miałem jeden dzień na przestudiowanie tego, nauczenie się pewnych zasad. Dla nas, dla grafików, jakby spójność jest naturalna i zawsze była, bo zawsze dążyliśmy do tego. Uwagi, które dostawaliśmy: „Nie, nie, proszę pana, to nie jest spójne z brandem” to jest klasyk, prawda? 

Tu chodzi o to, że my teraz mówimy, żeby doświadczenie było spójne, czyli coś, co użytkownik jak gdyby trawi i coś, co jest emocją, która jest wywołana przez to, co my mu dajemy. To jest już trochę trudniejsze, ale do pogodzenia, moim zdaniem. To wszystko – rozmowa i tak dalej w ramach teamu na pewno przybliży nas do tego, żeby danego sprzedawcę odpowiednio stuningować, a może wcale nie trzeba. 

Czy są jakieś bariery w e-Commerce, które firmom uniemożliwiają albo znacząco utrudniają proces wdrożenia takiej strategii?

Mentalne, finansowe, wydaje mi się. Trzeba do tego się przygotować. To jest jak ze strategią, prawda? Tworzymy strategię, wdrażamy ją. Wiem też z mojego doświadczenia (ale nie tylko, bo i z obserwacji), że łatwo jest zrobić strategię, a znacznie trudniej ją wdrożyć.

A w innych obszarach, czy są jakieś trudności, na które możemy się natknąć przy wdrażaniu i później zarządzaniu tymi doświadczeniami użytkownika?

Te trudności czy wyzwania są tak naprawdę codziennie. Jeżeli to działa, interpretujemy te dane, które dostajemy z różnych touchpointów. Jeżeli uda nam się gdzieś jeszcze porozmawiać z klientami według jakiegoś scenariusza, który przygotujemy, to wiemy, gdzie musimy się zmieniać, w którym kierunku marka musi iść albo co robić więcej, albo patrzeć, jak te trendy się zmieniają. 

Trendy, potrzeby konsumentów zmieniają się bardzo szybko. Może nie tak szybko, jak przez pandemię, gdzie tak naprawdę w chwilę e-Commerce urósł 10 razy, zdaje się, bo po prostu była taka potrzeba, natomiast te inne, mniejsze potrzeby klientów ciągle się zmieniają. Nie wiem, czy słyszałeś, ale pokolenie Z nie bardzo lubi gadać ze sprzedawcami w sklepie w retailu. Na przykład badanie dokładnie tych potrzeb i interpretowanie ich, a potem proponowanie im nowych funkcji, jak na przykład POSy sprzedażowe, które ma Outhorn naszego autorstwa, w sumie, jak gdyby wychodzą naprzeciw temu, ale znowu – badania, patrzenie na potrzeby, zmiany, fluktuowanie naszych pomysłów, czasem pivot, walidacja i tak dalej, więc to są chyba najważniejsze wyzwania. Oczywiście, wyzwania dotyczące wdrożenia systemu, sfinansowania go i struktury zawsze będą trochę inne dla każdej firmy, bo tak to jest.

Natomiast, moim zdaniem, najważniejszym wyzwaniem jest jak gdyby nauczenie się nowej pracy – takiej pracy w większym zespole, braku rywalizacji między działami. Wszyscy jesteśmy jedną drużyną i pchamy ten wózek. Wszyscy mamy, tak jak piłkarze, te same koszulki i jesteśmy jedną drużyną. Tu są największe wyzwania, bo to przestawienie się na taki tryb, że nagle byłem dyrektorem i jak gdyby moje poletko tutaj, opiekowałem się nim i byłem tutaj panem na włościach, a teraz muszę się z kimś podzielić i nie daj Boże ktoś, kogo nie za bardzo lubię, będzie mi mówił, co ja mam robić u siebie albo razem możemy coś robić, to mogą być wyzwania pewnego rodzaju. Tak mi się wydaje, bo jeżeli jest dobra wola, jeżeli jest pomysł na coś, wszyscy są zmotywowani i potrafią wdrażać pewne rzeczy, tworzyć produkty, zmieniać firmę, to jest kolejne wyzwanie, kolejny projekt, który trzeba po prostu zrobić a potem przypilnować.

A na ile jest to proces, który ma swój początek i koniec? Z tego, co mówisz, odnoszę wrażenie, że tutaj cały czas jest praca i jakby jest to w jakimś tam stopniu naturalne, bo rynek się zmienia, potrzeby się zmieniają, wchodzi nowe pokolenie, natomiast jakbyś to zobrazował na wykresie, to czy jest moment, w którym tej pracy jest od cholery, a później jest tylko troszeczkę, czy to cały czas jest taka żmudna, trudna i równie ciężka praca?

Na pewno na początku jest tej pracy od cholery, bo trzeba wszystko konstytuować, wdrożyć, zacząć to robić po prostu, natomiast wydaje mi się, że później tej pracy, to jest już pewien pattern, bo wykonujemy podobne czynności w jakimś interwale czasowym. Co jakiś czas zerkamy na wyniki, patrzymy w inne statystyki. Dobrze, jakbyśmy sobie co jakiś czas rozmawiali z grupą odbiorców i patrzyli, badali, czy ich potrzeby się czasem nie zmieniają. 

To jest również patrzenie na to, co się dzieje nie tylko u nas w firmie, w marce i z naszymi klientami, ale patrzenie trochę wyżej takim peryskopem, co tam się dzieje za oceanem, czy są nowe jakieś fajne rzeczy, które można by zaadoptować albo czy ktoś czegoś ciekawego nie wymyślił i tak dalej. To jest taka normalna praca. 

To tak samo jak z customer experience. Nie wydaje mi się, że kiedyś któraś firma może powiedzieć: „OK, skończyliśmy temat customer experience, jesteśmy świetni. W zasadzie to już działa”. Tam zawsze jest coś do roboty i do poprawy. Tak podejrzewam, bo zawsze z czymś jest pewien problem, jak to w życiu każdej firmy. Więc to jest tak samo, jak strategia omnichannel – ciągle się rozwija, jakby nie można tego zostawić raz sobie. Tak samo, jak e-Commerce nie można zostawić, to tak samo tego nie można zostawić. 

Stopień zaangażowania, wiadomo, jak z każdym projektem, pewnie porównałbym do produktu cyfrowego. Budujemy aplikację, więc przez pierwsze kilka miesięcy, to wszystkie ręce na pokład, zaangażowanie, wióry lecą. Później, jak aplikację oddajemy klientowi, to utrzymujemy ją i ten rozwój dalej jest – jest prowadzony, tylko nie jest już tak dynamiczny, prawda? Tu tak samo, ta praca nie jest już taka dynamiczna, natomiast ona jest i ciągle trzeba jakby być, poprawiać, zmieniać, uspójniać, poprawiać doświadczenie nieustannie i tak dalej, bo moglibyśmy zatrzymać się 10 lat temu i jakby powiedzieć that’s it: „Jest już fajnie, już wszystko mamy”. Po 10 latach nagle okazuje się, że to, co mieliśmy, to w zasadzie nic nie było, a teraz to jest fajnie. 

Urodziłem pod koniec lat siedemdziesiątych i pamiętam telefony normalne, analogowe. Pamiętam, jak był jeden w bloku, potem pamiętam, jak ojcu udało się załatwić za jakąś tam flaszkę telefon u nas, a potem pamiętam telefony komórkowe – te takie normalne, stare Nokie, i tak dalej. Wtedy mówię: „Kurczę, to w zasadzie już wszystko mam”, a tu nagle wyszły smartfony i nagle się poszerzyła perspektywa, potem smartwatche, a potem to, tamto i potem tamto. Teraz używamy telefonów, które się zginają, prawda? Zaraz (wydaje mi się, nie wiem, to jest moja hipoteza) telefony komórkowe też za jakiś czas mogą przybrać, na przykład, formę jakiejś bransolety. Czemu nie? I znowu otwiera to nam kolejne pole do nowego rynku, nowych doświadczeń i tak dalej. 

Mieliśmy Facebooka, Instagram, teraz mamy TikToka, był Snapchat. Ci, którzy z tego korzystają, ciągle przeskakują z jednego na drugie. Nam też się wydawało, że Nasza Klasa to już jest wszystko. Facebook, czy coś innego, więc to się ciągle zmienia. To się też nigdy nie zatrzyma, bo postęp technologiczny otwiera nowe branże. Dzięki temu, że Apple 15 lat temu pokazał pierwszego smartfona – ile ludzi się stało bogatych przez ten czas, tworząc aplikacje albo zarabiając na nich, prawda? 

Nie wiem więc, co przyniesie przyszłość. Na pewno marki muszą być spójne, cokolwiek by się nie wydarzyło. W cokolwiek teraz mamy nie wejść, musimy o tym myśleć. Jeszcze jedna rzecz mi przyszła do głowy – taki Spotify, na przykład. Kojarzymy z aplikacji na telefon, ale oni są, słuchaj: w samochodzie, na lodówce, na zegarku. Mnogość touchpointów jest tak naprawdę niesamowita. Trzeba też zachować spójność, bo to jest Spotify, a nie Apple Music czy tam coś innego, Deezer czy inne takie, prawda? To jest i oni są dla nich, na przykład lodówka to jest touchpoint, a dla marki Outhorn czy z lodówki będziesz kupował ubrania? No chyba nie.

Przyszło mi do głowy jeszcze jedno pytanie à propos tego właśnie wiatru zmian, który co jakiś czas zawieje i przynosi nowe rzeczy. Czy marka w tym toku budowania unified experience może najzwyczajniej w świecie zrobić sobie pivot? Czyli wiesz, dzisiaj jesteśmy spójni w taki sposób, ale potrzeby naszych użytkowników, i inne czynniki spowodowały, że od jutra jesteśmy spójni w zupełnie inny sposób, czyli wymieniamy sobie komunikację i wsadzamy właściwie kij w mrowisko i tam, wiesz, wysypuje się?

Tak, to też się dzieje. Rebranding jest czymś takim tak naprawdę. Ja tak przez rebranding rozumiem, że firma powinna go dokonać wtedy, kiedy się zmienia, właśnie pivotuje. Zmiana logo na nowsze to nie jest rebranding. Rebrandingiem jest, jak zaczynamy coś… Potrzebujemy go wtedy, jak wchodzimy w nowe obszary, w których nas nie było. Wtedy jest dobry pomysł i wtedy też się zmieniają różne rzeczy, prawda? Albo też może być przepozycjonowanie pewnego rodzaju komunikacji na inną grupę. 

Kilka lat temu – taki przykład – chyba T-Mobile albo Plus… już nie pamiętam, jeden albo drugi, na pewno nie Orange, wypuścił taki nowy produkt – internet na kartę. To się kupowało jak prepaid, coś takiego. Nie pamiętam teraz, jak ta marka się nazywała, ale to nie jest istotne. Komunikacja tej marki była taka właśnie dla młodych ludzi, dla studentów, w ogóle bardzo mocna, hasła młodzieżowe i tak dalej. Co się okazało, kiedyś z kimś rozmawiałem i opowiadał mi o tym case i powiedział: „Słuchaj, jak tam żeśmy zerknęli w statystyki sprzedaży, to okazało się, że ten produkt kupują seniorzy, bo oferta była dla seniorów, a komunikacja dla juniorów”. To było dosyć śmieszne. Był taki dosyć tani internet, taki, którego ludzie na emeryturze by potrzebowali, a nie chcieli płacić jak gdyby mega dużo, bo do prostych rzeczy, prawda? Tak to wszystko wyglądało. Ja już nie pamiętam, jak się potoczyły tego losy. Oni tego w końcu nie zrobili dla seniorów, ale to byłby idealny moment właśnie na taki pivot. Jak gdyby robimy promocję, robimy nową markę pod daną grupę docelową. Co się okazuje? Robiliśmy badania, to, tamto i okazuje się, że wcale nie, że akurat oferta idealnie pasuje dla seniorów i w tym momencie jak gdyby musimy zmienić komunikację, jeżeli dalej chcemy to ciągnąć. 

Tak, bo błędy się zdarzają, pivoty się zdarzają, ale z nich powstają też wspaniałe biznesy. Mieliśmy taki startup, który też ze trzy razy spivotował i chyba ten trzeci pivot pozwolił… Znaczy mieliśmy, pomagaliśmy takiemu startupowi. To nie była zupełnie nasza spółka ani nic. Firma angielska, Triptis się nazywa, oni dopiero za 3 razem chyba w ogóle znaleźli swoje miejsce i się im udało. Więc oczywiście też jakby zmieniając komunikację po drodze, bo to trzeba chyba mówić trochę do innych ludzi i innymi sposobami o innych rzeczach, więc warto to zmieniać. Pivoty są, oczywiście, możliwe, tylko znowu, trzeba to zrobić spójnie. Nie może być tak, że jeden touchpoint się spivotował, a cztery inne jeszcze nie, i klient wtedy: „Ooo, co tu się dzieje?”.

Zmierzamy już pomalutku do końca. Na koniec 2 pytania natury inspiracyjnej. Pierwsze o wiedzę dodatkową. Zastanawiam się, czy dasz jakiś przykład z Polski, skoro temat jeszcze dla nas nie wszedł na dobre, ale czy są jakieś źródła wiedzy, które byś polecił naszym słuchaczom? To mogą być książki, wideo, kursy…

Tak, książka. Nie mogę jej zrecenzować, bo ją czytam: „Unified Customer Experience”, Gerard Blokdyk, tak się nazywa autor, natomiast jest wiele ciekawych opracowań. Ja sobie nawet kupiłem taki raport Forrestera. Nie był tani, ale raporty, czyli Forrestera, czy Boston Group i tak dalej są drogie, bo kosztują około tysiąca dolarów, więc trudno będzie namawiać tu szerokie audytorium do kupowania raportu za taką kasę. Ja kupiłem, bo było mi to potrzebne, natomiast jest wiele opracowań tych raportów. Jest wiele ciekawych artykułów blogowych na ten temat, które jak gdyby precyzują ten raport albo znajdują raport Forestera, albo znajdują jakieś ciekawe przykłady. Wiele firm, które wdrażają właśnie te systemy do zunifikowanego doświadczenia, również dużo na ten temat pisze. 

Temat, tak jak powiedziałeś, jest nowy, szczególnie w Polsce. Ja się trochę z nim przebijam, bo to, co zrobiliśmy dla Outhorna trochę mnie zainspirowało. Od jakiegoś czasu zgłębiam go i również na prelekcjach, które będę odbywał tej jesieni, będę o tym szeroko mówił. To teraz jest trochę nieznane. Mam nadzieję, że zaraz wszyscy będą już o tym mówić i to będzie tak powszechne jak omnichannel.

Tego sobie życzmy. A do ciebie mam ostatnie pytanie, które zadaję wszystkim moim gościom. Gdybyś miał naszych słuchaczy zostawić z taką jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy zapamiętał po przesłuchaniu tego odcinka, to co by to było?

Przede wszystkim klient. Wasz klient jest najważniejszy i jego potrzeby są najważniejsze. Oczywiście trzeba je umiejętnie pogodzić z tym, co firma, marka oferuje, żeby to było wszystko również spójne tutaj. Więc to jest pierwsze wyzwanie, a drugie, jeżeli chodzi o ten unified experience, doświadczenia, to przede wszystkim badania, badania, badania, ale zanim do nich dojdzie, to musicie wewnątrz własnej organizacji dobrze współpracować, rozmawiać, dzielić się wiedzą i nie zamykać na pewne koncepcje. Trochę trzeba zejść czasami z piedestału szefa i wszystkowiedzącego gościa w firmie, a trochę współpracować. 

To wszystko zależy od tego, w jakich organizacjach się pracuje i tak dalej. Ja mam tę przyjemność, że w Goodylabs się świetnie współpracuje i jest duża pomoc, i ludzie bardzo się angażują. Wiem, że nie wszędzie tak jest. No i chyba trzeba stworzyć dobrą strategię, a potem ją realizować. Wszyscy razem, wszystkie ręce na pokład. Skoro pracujecie w jednej firmie, to znaczy, że jesteście jej potrzebni i wykorzystujcie siebie nawzajem.

Filipie, dziękuję za twoją wiedzę, dzięki za naszą rozmowę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję Marku, wszystkiego dobrego. Do zobaczenia, cześć!