5 września 2021 110:09 Odcinek 048

Jak robić dobry marketing B2B? – Łukasz Kosuniak

Firmy B2B, które kiedyś porządnie odrobiły swoje zadanie domowe z robienia marketingu, dzisiaj mogą cieszyć się dobrymi wynikami sprzedażowymi. W końcu jak długo można polegać tylko na dobrej relacji z handlowcem? Nie wszystkim firmom jednak ta sztuka się udaje. Gdzie tkwi sekret?

Do tego odcinka zaprosiłem eksperta i praktyka marketingu B2B, który na co dzień pomaga firmom działającym w obszarze B2B w pozyskiwaniu klientów dzięki wykorzystaniu nowoczesnych i sprawdzonych metod marketingowych. Jak zaprojektować działania, które w efekcie dadzą Ci leady? Kto powinien być pierwszą osobą zatrudnioną w dziale marketingu? Jak później skalować zespół? Poznaj wskazówki Łukasza Kosuniaka.

Listen to „048 – Jak robić dobry marketing B2B? – Łukasz Kosuniak” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, zobacz również:

Książkę „ABC Marketingu B2B” autorstwa Łukasza
https://www.abcmarketingub2b.pl/
Książkę Łukasza „To Jest Social Selling”
https://www.tojestsocialselling.pl/
Książkę „Co chce wiedzieć klient?” Marcusa Sheridana
http://www.mtbiznes.pl/b2774-co-chce-wiedziec-klient.htm
Książkę Adele Revella „Buyer Persona”
http://www.mtbiznes.pl/b2785-buyer-persona.htm
Książkę Brenta Adamsona i Dixona Matthewa „Sprzedawaj Jak Challenger”
https://lubimyczytac.pl/ksiazka/304538/sprzedawaj-jak-challenger-strategie-kontroli-komunikacji-z-klientem
Kolejną książkę Brenta Adamsona i Dixona Matthewa „The Challenger Customer”
https://www.goodreads.com/book/show/26017383-the-challenger-customer
Książkę ponad 30 autorów „B2B Marketing”, którą współtworzył również Łukasz
https://www.springer.com/gp/book/9783030542917
Zbiór bardzo fajnych informacji o buyer persona
https://buyerpersona.pl/
Blog Hubspot skierowany do sprzedaży
https://blog.hubspot.com/sales
Blog Hubsport skierowany do marketingu
https://blog.hubspot.com/marketing
Bazę wiedzy o content marketingu od Content Marketing Institute
https://contentmarketinginstitute.com/
Materiały o sprzedaży od Gartnera
https://www.gartner.com/en/sales
Blog GetResponse
https://www.getresponse.pl/blog
Blog Igora Bielobradka o marketingu B2B
https://b2b-marketing.pl/
Podcast Szymona Negacza „Nowoczesna Sprzedaż i Marketing”
https://www.sellwise.pl/nsm/
Podcast Łukasza „Business Marketer”
https://businessmarketer.buzzsprout.com/
Odcinek „Content marketing w e-Commerce”, z którego dowiesz się, jak zaplanować strategię content marketingową w Twoim sklepie
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/037-content-marketing-w-e-commerce/
Odcinek „Buyer Persona – potrzeby, obawy i motywacje klientów e-Commerce”, z którego dowiesz się, jak opisać persony w sklepie internetowym
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/028-buyer-persona-potrzeby-obawy-i-motywacje-klientow-e-commerce/
Odcinek „Co warto wiedzieć o e-Commerce B2B?” o tym, jak zaprojektować B2B, które sprzedaje
https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/025-co-warto-wiedziec-o-e-commerce-b2b/

Transkrypcja odcinka

Marketing B2B kontra sprzedaż
Lejek w marketingu B2B
Budowanie marketingu B2B w firmie
Wskaźniki w marketingu B2B
Inspiracje i rady na koniec

Marketing B2B to zagadnienie, które budzi wiele bardzo różnych i skrajnych emocji – od obojętności („bo u nas tak dobrze idzie handlowcom, że marketing jest niepotrzebny”), aż po złość i rezygnację („bo u nas marketing nie działa”). Gdzieś pośrodku tego wszystkiego są firmy, które odkryły, że dobrze zorganizowany marketing B2B oznacza stały dopływ nowych klientów i inwestują w te działania dużo pieniędzy, a marketing i sprzedaż uzupełniają się nawzajem i świetnie im się współpracuje.

Ten odcinek jest właśnie o tym, jaki jest sekret skutecznego marketingu B2B. Mimo tego, że mój gość kilka razy stwierdził, że nie jest ekspertem od e-Commerce, myślę, że podzielił się tyloma praktycznymi wskazówkami, że z powodzeniem zastosuje się je i w sprzedaży tradycyjnej, i w usługach, i w sprzedaży elektronicznej. W końcu w marketingu chodzi zawsze o ludzi.

Łukasz Kosuniak, bo o nim mowa, to praktyk marketingu B2B. Swoje doświadczenie zbierał w Microsofcie i Samsungu, a od kilku lat prowadzi firmę doradczą Grow Consulting, która pomaga firmom działającym w obszarze B2B w pozyskiwaniu klientów dzięki wykorzystaniu nowoczesnych i sprawdzonych metod. Jeżeli aktywnie pozyskujesz wiedzę z rynku, to na pewno natrafiłeś na jakieś materiały Łukasza, bo mogłeś go znaleźć, między innymi, w czasopismach branżowych np. w Marketerze+. Jest też autorem i współautorem książek To jest social selling i ABC marketingu B2B, B2B marketing essentials, B2B marketing: a guide book for the classroom to the boardroom oraz kursów podstawy strategii marketingu B2B i social selling master. A jeżeli nie czytasz, to mogłeś, na przykład, trafić na podcast Biznesmarketer. Nie wiem, skąd on bierze tyle czasu na tworzenie treści, ale dobrze, że to robi, bo zawsze są wartościowe. Mi nie pozostaje nic innego, niż zaprosić Cię na moją rozmowę z Łukaszem o tym, jak robić dobry marketing B2B.

Cześć, Łukaszu!

Cześć, witaj!

Mam nadzieję, że większość naszych słuchaczy cię zna i nie trzeba cię przedstawiać. Mam też nadzieję, że książka ABC marketingu albo To jest social selling leży gdzieś na półkach i ludzie ją czytają, ale dla tych paru pozostałych osób, które jeszcze nie miały okazji cię poznać, to czy mógłbyś w kilku zdaniach opowiedzieć o sobie i o tym, czym zajmujesz się na co dzień?

Jestem praktykiem i konsultantem marketingu B2B. Zacząłem swoją karierę od pracy w korporacjach, w dużych firmach takich jak Microsoft. Spędziłem tam 15, lat pracując z partnerami, siecią partnerską, czyli z mniejszymi firmami, rozwijając ich kompetencje. Potem byłem odpowiedzialny właśnie za marketing do partnerów, przez partnerów, czyli taki wspólny marketing na rynek, a następnie przeniosłem się do Samsunga, gdzie miałem okazję tworzyć od zera dział marketingu B2B i to był taki bardzo już nowoczesny dział marketingu, w pełni, że tak powiem, „ucyfrowiony”. Oparto go o silną integrację marketingu i sprzedaży. Wdrożyliśmy jeden z pierwszych dużych systemów marketing automation w Europie, a na pewno w Polsce. Była wiec to też taka praca „budowanie od zera”, ale według już bardzo nowoczesnych założeń, bo podstawowym celem było to, żeby te działania marketingowe były widoczne, bardzo przejrzyste i też miały czytelny wpływ na działania sprzedażowe.

W tej chwili od ponad czterech lat jestem konsultantem, szefem firmy Grow Consulting. Prowadzę też wiele szkoleń, webinarów. Prowadzę również własny podcast Biznes marketer, zajęcia na uczelni, napisałem kilka książek, więc staram się dzielić wiedzą. Jest to też moja forma pozyskiwania klientów, czyli dokładnie to, o czym mówię swoim klientom, że najlepsza forma marketingu B2B to jest dzielenie się wiedzą, i tym się zajmuję w tej chwili.

Pozwolę sobie dzisiaj wykorzystać te wszystkie lata twojej wiedzy, a na pewno te wszystkie materiały, o których przed chwilą powiedziałeś, coś podlinkuję dzisiaj do notatek, żeby ci, którzy jeszcze nie mieli okazji posłuchać, po prostu to zrobili.

My sobie pogadamy dzisiaj o marketingu B2B i zacząłbym od tego, żebyśmy wyjaśnili sobie ten podział, o którym mówi się na rynku. Cały czas mówimy o marketingu B2C i B2B osobno. O B2C na pewno jest dużo więcej materiałów. Wydaje mi się, że marketerów, którzy znają się na B2C, też pewnie jest więcej, a B2B jest jeszcze trochę niezadbaną niszą. Natomiast czym właściwie różni się robienie marketingu w B2B od robienia marketingu B2C, a gdzie jest ten wspólny mianownik?

Podstawową różnicą, chociaż to nie jest takie zero jedynkowe zupełnie, ale modelowo patrząc na tę różnicę, jest ona taka, że w marketingu B2C kupujemy bezpośrednio dobra dla siebie. Ja wydaję pieniądze, moje pieniądze i kupuję sobie coś. Sobie, ewentualnie rodzinie, znajomym. W marketingu B2B jest tak, że ja kupuję jakieś dobra czy usługi dla firmy.

Jeżeli jest to firma bardzo mała, jednoosobowa działalność gospodarcza, to te procesy decyzyjne prawie się nie różnią. Natomiast jeżeli mówimy już o większej organizacji, gdzie pracuje kilka, kilkadziesiąt, kilkaset czy kilka tysięcy osób, to tam już nie ma decyzji impulsowej. To są działania procesowe. Czyli od takiego pierwszego impulsu: może byśmy kupili nowego CRM-a albo zainwestowali w nowy sklep internetowy, do realizacji może minąć nawet kilka lat. Właśnie świadomość tego, że w B2B działania są procesowe, a nie impulsowe, to jest coś, co musi funkcjonować w głowach i marketerów, i handlowców.

Druga, bardzo istotna wynikająca z tego różnica to jest kwestia emocji. W zakupach konsumenckich, jeżeli pytamy klientów, jakie emocje im towarzyszą przy kupowaniu nowego samochodu, nowych ubrań, nowych gadżetów elektronicznych, to zazwyczaj są to emocje pozytywne. Oczywiście, jest tam jakaś obawa czy żona mnie okrzyczy, że za dużo wydałem, czy spodoba się kolor tego samochodu, ale jednak to są emocje głównie pozytywne – takie podniecenie, że będę miał coś nowego.

Natomiast w decyzjach biznesowych, to też jest dosyć mocno przebadane. Ogilvy – oni mają taki instytut badawczy i zrobili bardzo ciekawe badanie. Publikowali to kiedyś razem z LinkedInem.

Okazuje się, że dominują emocje negatywne, to znaczy osoby zaangażowane w proces zakupowy obawiają się, boją się tego, czy ich decyzja nie spowoduje, że oni w ostateczności mogą stracić pracę. Jest nawet takie powiedzenie: nikt nie został wyrzucony z pracy za zakup IBM-a. To się właśnie stąd bierze, że klient biznesowy… oczywiście mówimy już o większych organizacjach, gdzie jest organizacja – nie jednoosobowa działalność gospodarcza. Klient biznesowy zazwyczaj kupuje w ten sposób, że pieniądze wydaje osoba, która ich nie zarabia, to znaczy są osoby, które odpowiadają za pewne obszary, są wynajętymi menadżerami i to oni podejmują te decyzje albo nawet na te decyzje wpływają. Wielu z nich po prostu obawia się, że ta decyzja może być błędna, w związku z tym szukają bezpiecznego wyboru, to znaczy bardzo często nie jest tak istotne, jak bardzo innowacyjne jest rozwiązanie, jak wiele korzyści ono przyniesie, jeśli ten produkt czy ten dostawca nie jest postrzegany jako bezpieczny. Bo co mi z tego, że mam najbardziej innowacyjny produkt, którego, na przykład, dostawca nie potrafi wdrożyć. Prawda? Leżymy, wydaliśmy dużo pieniędzy.

Ponieważ w tych komitetach zakupowych, czyli w tych grupach, które podejmują decyzje, nie jest tak, że wszyscy mają idealnie identyczną wizję, to bardzo często pojawiają się różne konflikty, spory. W związku z tym, jeżeli jakaś decyzja okaże się nietrafna, to oczywiście, cześć z tego komitetu bardzo się z tego cieszy i wykorzystuje w tych wszystkich gierkach korporacyjnych tak, żeby gdzieś tam zdobyć przewagę. My więc musimy też o tym pamiętać, dlatego że bardzo często podkreślamy takie cechy produktu, jego innowacyjność właśnie, prędkość, takie parametry, które, oczywiście, są ważne pod warunkiem, że działają, że ten produkt działa, a jeżeli nie działa, to tak naprawdę najszybciej, że tak powiem, najpiękniejsza wyścigówka na lawecie nie jedzie tak szybko, jak laweta.

To jest taka istotna różnica, że musimy pamiętać o tym, że przede wszystkim podstawowy filtr, który klienci biznesowi nakładają na każdego dostawcę, to jest to, czy ty jesteś bezpiecznym dostawcą, bezpiecznym wyborem dla nich.

To jest, oczywiście, powiązane też z naszą psychologią. Jeżeli popatrzymy na piramidę potrzeb Maslova, to w jej podstawie jest potrzeba przetrwania. Jeżeli ja nie mam zrealizowanej potrzeby przetrwania, to nie będę się interesować żadnymi innymi potrzebami samorealizacji, akceptacji i tak dalej. One nie dotrą do mnie, bo ja będę miał głowę zajętą tym przetrwaniem. To można przetłumaczyć też na środowisko biznesowe. Jeżeli ja obawiam się, bo nie mam pewności, czy ten dostawca, produkt jest bezpieczny, czy mój instynkt przetrwania korporacyjnego nie będzie tutaj zagrożony, to nie będę myślał o innowacji, o różnych innych parametrach.

Przede wszystkim musimy przekonać klienta, że jesteśmy bezpiecznym wyborem, a potem dopiero możemy rozmawiać o tym, jakie inne cechy, korzyści możemy im wnieść i ta kolej myśli jest bardzo istotna.

Wiele firm o tym nie pamięta i dziwi się, że klient nie chce kupić ich rozwiązania, mimo że jest dwa razy tańsze i trzy razy lepsze. No właśnie być może dlatego, że jest dwa razy tańsze i trzy razy lepsze. Klient nabiera podejrzeń, że być może one wcale nie jest nie jest takie piękne albo po prostu nie jest jeszcze wystarczająco sprawdzone. Oczywiście, tych różnic jest dosyć dużo, ale te są kluczowe, bo pozostałe gdzieś tam są już zależne od tych dwóch elementów właśnie, czyli proces, grupa zakupowa i właśnie te emocje, ta potrzeba ograniczania ryzyka.

Zapytałeś o to, co łączy działania marketingowe i B2B, B2C. Moim zdaniem więcej jest tych elementów, które łączą te rzeczy, chociażby rola treści, rosnąca rola kanałów cyfrowych, e-Commerce, który w tej chwili w B2B rozwija się. Pandemia przyspieszyła te procesy. Mimo wielu różnic między e-Commerce B2B i B2C, być może o tym porozmawiamy, to jednak sam mechanizm pewnej stałej ceny, komfortu możliwości porównywania, oczywiście logistyki, która za tym stoi, jest wspólny. To jest bardzo atrakcyjne rozwiązanie.

Oczywiście to, co łączy każde działanie marketingowe, to jest to, że nasz komunikat musi docierać do konkretnych osób a nie do firm. Jeżeli mówimy o marketingu do firm, to jest pewne uproszczenie, bo tak naprawdę mówimy o marketingu do osób, które w firmach są zaangażowane w proces decyzyjny. W B2C jest to zazwyczaj jedna, być może dwie osoby. W B2B to często kilka albo kilkanaście osób. Średnio chyba Gartner wyliczył, że 7,5 osoby w tej chwili jest w tak zwanym komitecie zakupowym, ale to kwestia wielkości firmy. Czasami to jest 30, 40 osób. Ciągle jednak mówimy do ludzi, ciągle musimy ich zainteresować, zaangażować, wzbudzić jakieś emocje, jakieś zainteresowanie tym, co te osoby rzeczywiście chcą czytać, słuchać, a nie tym, co my mamy do powiedzenia.

Trochę cię wezmę pod włos, bo brzmi to tak, że marketing jest ważny z punktu widzenia twojego, jako marketera, natomiast gdybym tak poszedł do B2B, do firmy, i zapytał handlowców, co jest ważne w pozyskiwaniu klientów, to oni powiedzą, że OK, mamy ten komitet, robimy tam marketing, ale oni i tak zadzwonią do Jacka, z którym się lubią, bo Jacek ma dobre ceny, wydreptaną relację i się z prezesem znają, i tak dalej, i oni kupią u tego Jacka, bo jest superfajnym człowiekiem.

Zastanawiam się, na ile ten mit o relacjach w B2B i tym, że to jest dużo ważniejsze niż marketing i wszystko dookoła, jest faktycznie mitem, a na ile dalej pokutuje to przekonanie, i ono jest słuszne, że relacje faktycznie bardzo mocno wpływają na decyzje zakupowe w B2B?

Ja bym to trochę zniuansował, bo jeżeli sobie wrócimy do tej potrzeby bezpieczeństwa i mamy sytuację, kiedy klient ceni, na przykład, naszego konsultanta, bo wie, że to jest facet, który nigdy nie zawodzi, zawsze dowozi, a jeżeli coś nie działa, to zawsze powie to wcześniej, i tak dalej, to to będzie wpływało rzeczywiście na to postrzeganie całej firmy, która jest reprezentowana przez tę osobę, jako bezpiecznego wyboru. Mamy mniejsze ryzyko, mniej niewiadomych.

Rzeczywiście, do pewnego stopnia takie kompetencje tej osoby, takie jej zachowania i oczywiście, potwierdzone faktycznie jakimiś dowodami, że on tak się zachowuje, jak deklaruje, mogą sprawiać, że faktycznie ta osoba będzie ważnym zasobem, atutem po stronie wyboru. Muszę jednak powiedzieć, że bardzo rzadko spotykam się z takimi osobami, handlowcami.

Tutaj już zaczynamy wchodzić w mówienie o tym, że to jest mit. Ja podam ci taki przykład, który pochodzi z działalności mojej żony. Ona razem ze swoją wspólniczką pracują w firmie JuKa. Zajmują się takimi badaniami Buyer Persona, czyli analizą procesu decyzyjnego.

Być może dziś też o tym trochę porozmawiamy, właśnie o personach. To badanie polega na tym, że trzeba po prostu przeprowadzić ileś wywiadów, kilkanaście, z klientami, którzy przeszli przez proces zakupowy – kupili albo w ostatniej chwili na coś zdecydowali się, na innego dostawcę, ale jednak większość tego procesu już przeszli razem z nami. Najtrudniejsza część tego badania, wyobraź sobie, to jest zebranie ludzi, z którymi można przeprowadzić wywiady. To są bardzo często duże firmy, czasem ogromne, w których handlowcy są przekonani o tym, że mają genialne relacje i potem okazuje się, że nie ma albo bardzo trudno jest znaleźć piętnastu klientów chętnych na to, żeby porozmawiali o tym, jak ten proces wyglądał po ich stronie, przy pełnej anonimowości i tak dalej.

Okazuje się, że my przeceniamy, że tak powiem, wartość tych relacji. W momencie, kiedy my czegoś chcemy od naszego klienta… nie jest to jakiś wielki wysiłek, bo to jest czasami 20 minut rozmowy, okazuje się, że klienci nie mają czasu, nie można się do nich dodzwonić albo niby się zgodzili, ale potem nie odbierają telefonu i tak dalej.

My więc widzimy w zasadzie w każdym tygodniu taką sytuację, kiedy szefostwo tej firmy jest bardzo zaskoczone, że, na przykład, dziesięciu handlowców nie potrafi zorganizować 15 – 17 klientów, którzy chcieliby porozmawiać przez kilkanaście minut, tak jak mówię, bez żadnego ryzyka, przy pełnej anonimowości i tak dalej, czy tam nie ma jakichś wielkich kontrowersji. Moja obserwacja właśnie na podstawie tych procesów, bo jest już tych rozmów dziewczyn odbyły pewnie kilkaset, jest taka, że handlowcy przeceniają swoje relacje, że trochę być może grają w ten sposób, budują swoją pozycję w firmie, mówiąc, że ja mam super relacje, i tak dalej. To jest tak, mówiąc brutalnie: dopóki masz budżet na kolacje i grę w golfa i tak dalej, to te relacje są. Tylko że to są takie relacje trochę, powiedziałbym, pasożytnicze: pobawimy się razem, ale czy ta relacja rzeczywiście sprawi, że klient będzie lojalny wobec twojej marki, twojego produktu? Nie jestem o tym przekonany.

Coraz więcej klientów ma jednak sprofesjonalizowane systemy zakupowe. Muszą albo chcą porównywać istotne parametry. Osobowość handlowca, dopóki ona nie jest tym gwarantem właśnie bezpieczeństwa, ale to jest związane bardziej z kompetencjami tej osoby niż z umiejętnością budowania takiej relacji.

Właśnie w ogóle pytanie, co to jest ta relacja? Czy to jest sytuacja, kiedy ja wiem, jak mają na imię dzieci mojego klienta i pamiętam ich daty urodzenia, czy na przykład sytuacja, kiedy ja potrafię rzeczywiście jakiś konkretny problem rozwiązać dla tej firmy, czy tego problemu nie wygenerować, chociażby, bo tak często bywa. Ja bym zaryzykował takie twierdzenie, że mamy, że tak powiem, przesadzone poczucie ważności relacji handlowca z klientem i nadużywamy…, że tak powiem, spodziewamy się więcej, niż one mogą nam przynieść.

Właśnie takim checkpointem może być proste badanie procesu decyzyjnego, kiedy klient nagle nie może znaleźć dwudziestu minut na to, żeby porozmawiać o tym, jak wyglądała ta współpraca. To potwierdza też trochę badań, wielu konsultantów również o tym mówi, że dopóki nie sprawdzimy, wszystkim się wydaje, że te relacje są duże.

Ja zachęcam do budowania relacji, ale jednak w oparciu o postrzeganie wysokich kompetencji naszych handlowców, takich naprawdę twardych rzeczy, a nie bardziej miękkich, bo pamiętajmy też, że komitety zakupowe się zmieniają, ludzie z firm odchodzą, zmieniają pozycje. Średnio co rok wymienia się 1/3 z takiej dużej organizacji. Powiedzmy, że mamy 200-300 klientów. Trzeba pamiętać o tym, że średnio 1/3 z nich po roku już nie będzie w miejscu, gdzie była, więc to budowanie relacji może być bardzo zaskakujące dla nas. Tych ludzi może po prostu nie być. Oni mogą nas lubić, ale już nie mieć wpływu na decyzje. Nie nadużywałbym tego, mówiąc krótko. Raczej budowałbym to na poziomie kompetencji czy rzeczywistych przewag konkurencyjnych, które potem można obronić, chociażby przy jakimś postępowaniu takim quasi-przetargowym nawet czy w komunikacji z działem zakupów. Tam bym szukał wagi tych relacji.

A jak byś połączył ten dział marketingu ze sprzedażą? To znaczy, gdzie jest ten taki punkt styku współpracy pomiędzy tymi dwoma działami tak, żeby one się wzajemnie nie zżerały?

Tutaj trzeba podejść do tego na kilku poziomach. Pierwszy z nich to jest poziom organizacyjny. Tam, gdzie to jest możliwe, zachęcam do tego, żeby tworzyć stanowisko, nazwijmy to, chief growth officera albo chief revenue officera, czyli osoby, która łączy działania marketingowe i sprzedażowe. Odpowiada za te działania, chociażby przed zarządem czy przed prezesem, czy przed, powiedzmy, akcjonariuszami. To nie jest proste, bo ludzi, którzy mają takie kompetencje, nie ma zbyt wielu.

Niestety, w B2B wielu szefów sprzedaży to ludzie, którzy mają bardzo wysokie kompetencje, duże doświadczenie i też taki poziom, że tak powiem, zaszeregowania, dojrzałości, jest bardzo wysoki. O wiele mniej, już wspomniałeś o tym, jest marketerów, którzy byliby w stanie taką rolę przejąć. W związku z tym mamy taką sytuację, że nawet jeżeli promujemy takiego szefa sprzedaży na chief growth officera, to on dalej będzie trochę dryfował w stronę sprzedaży, a ignorował marketing, więc to jest dobry ruch. Trzeba natomiast znaleźć odpowiednią osobę, która po prostu potrafi zrozumieć i docenić oba te obszary.

Drugi poziom, bardzo istotny, to poziom jednak procesowy. Żeby dział marketingu i sprzedaży nawzajem rozumiały swoją rolę, muszą funkcjonować bardzo czytelne procesy, chociażby proces generowania ogrzewania kwalifikacji leada.

My to zaczynamy zazwyczaj, żeby tak nie teoretyzować, od prostej definicji leada, to znaczy co ten marketing ma przynieść, żebyśmy mogli to nazwać leadem marketingowym, powiedzmy. Wypisujemy sobie, wtedy to jest pierwsza taka okazja do tego, żeby marketing i sprzedaż porozmawiały trochę bardziej o procesie i pewnych zasadach niż o „bieżączce”. Zazwyczaj, rzeczywiście, na początku handlowcy chcieliby, żeby ten lead był już praktycznie wygrzany, wykwalifikowany i w zasadzie gotowy do sprzedaży. Marketing znowu dąży do tego, żeby tych leadów mogło być więcej, by one miały mniejszą jakość, no i spotykamy się gdzieś pośrodku.

Tu nie ma idealnego modelu, bo bardzo często nam się opłaca generować dużo leadów, ponieważ, na przykład, mamy maszynki, czyli systemy, narzędzia, które potrafią te leady kwalifikować, więc jest nam to opłacalne. W organizacjach, gdzie ten poziom rozwoju narzędzi jest mniejszy zazwyczaj, dążymy do tego, żeby tych leadów było jednak trochę mniej, a były lepszej jakości, ponieważ każdy lead słabej jakości po prostu obciąża nam sprzedaż i oni wtedy, zamiast zajmować się klientami, którzy naprawdę mogą kupić, muszą przekopywać się przez tony różnych leadów, które nie do końca są leadami. Musimy więc sobie zdefiniować zakres odpowiedzialności: co marketing ma przynieść i, co ważne, co sprzedaż ma z tym zrobić. Trzeba o tym pamiętać, że to nie jest tak, że mamy jakąś podrzędność, że marketing to jest dział wsparcia sprzedaży.

Wsparcie to jest słowo, które nie oznacza, że ktoś jest podrzędny. On rzeczywiście wspiera działania sprzedażowe, ale nie w taki sposób, że zależy od sprzedaży. Czyli jeżeli my oczekujemy, że marketing przynosi pewne parametry, czyli na przykład odpowiednią ilość i jakość leadów, to nie jest jedyna miarka marketingu, ale załóżmy, że w tym obszarze umawiamy się akurat na leady, to też musimy ocenić, określić to, co i w jakim tempie sprzedaż ma z tymi leadami zrobić.

Mam taki przykład z jednej z firm, w której robiłem projekt, gdzie wygenerowaliśmy ponad 100 leadów i po kilku tygodniach zapytałem szefa sprzedaży, co się z nimi dzieje. Widziałem już po oczach, że chyba nic się nie dzieje, bo nie potrafi mi za bardzo odpowiedzieć. Okazało się, że te 100 leadów nawet nie zostało podjętych przez sprzedaż. Nie dlatego, że był z nimi jakiś problem. Po prostu handlowcy uznali, że to są takie leady w marketingu i że mogą czekać, a oni mają ważniejsze rzeczy. Brakło więc tego, że myśmy sobie nie ustawili pewnej reguły. Wtedy ta reguła została zbudowana i handlowcy mieli dzień na kontakt z leadem, pierwszy kontakt, i w zależności od tego, jak to się potoczyło, kolejne kroki były wykonywane. Co ważne też, marketerzy dostali wgląd w narzędzie CRM, tak, żeby oni mogli sami też kontrolować i koordynować, co się dzieje z tymi leadami, bo nic tak nie demotywuje marketera jak to, że nie wie, co się dzieje z jego pracą – że są jakieś leady i potem one znikają w jakiejś czeluści, bo nie mają dostępu do CRM albo nie wiedzą, gdzie tych informacji szukać. Tak też często się zdarza.

My więc sklejamy te dwa procesy marketingowe i sprzedażowe w taki bardzo czytelny sposób tak, żeby handlowcy wiedzieli, czego mogą oczekiwać, ale też wiedzieli, czego my od nich oczekujemy. Podobnie marketerzy – czego oczekujemy od nich, a jednocześnie czego mogą oczekiwać od sprzedaży. I na to nakładamy potem kolejne elementy, bo to nie jest tylko kwestia obserwacji leada.

My na przykład bardzo… mówię my, w sensie nasi klienci, zachęcamy ich do tego, żeby handlowcy byli włączani w proces komunikacji, czyli w tworzenie czy współtworzenie treści. Na przykład jak sobie tutaj rozmawiamy, prowadzisz podcast, to warto jest, jeżeli tylko mamy ludzi, którzy mają jakieś kompetencje, pokazywać tych ludzi, budować ich markę osobistą albo później budujemy właśnie to poczucie bezpieczeństwa. Czyli jeżeli ktoś słyszy naszego handlowca w jednym, drugim podcaście, widzi go w jakimś materiale wideo, to automatycznie następuje takie zjawisko „Ja pana skądś znam”. Prawda? To automatycznie buduje zaufanie, czyli zwiększa poczucie bezpieczeństwa. Tu nie chodzi tylko o budowanie dobrego samopoczucia naszych handlowców, ale też to, że ich rozpoznawalność. Widoczność ich kompetencji powoduje, że nasza firma też jest postrzegana jako firma ekspercka.

My jakby zaczynamy od środka: jeśli ułożymy sobie jedną rzecz, to potem to pączkuje. Jeżeli umówimy się na przykład, że handlowcy prowadzą, powiedzmy, jeden webinar w miesiącu, to potem oni widzą, co jest efektem tego, czyli na przykład ten webinar jest przeprojektowany, jakieś krótkie materiały wideo. Nagle okazuje się, że mamy sporo treści, chociażby na LinkedIn-a. Ci ludzie też widzą, zaczynają zauważać, że ktoś ich zauważa. Takie ludzkie mechanizmy następują.

Wtedy my po prostu dokładamy kolejne elementy, ale kluczowa rzecz to jest uwspólnienie tego procesu, bo dopóki istnieją dwa procesy – marketingowe i sprzedażowe – te zespoły się nigdy nie spotkają na kanwie spokojnej i racjonalnej rozmowy, co można poprawić i jak to działa, bo ta definicja, o której wspomniałem, też może nie być idealna na początku.

Może się okazać na przykład, że mamy zbyt restrykcyjną definicję leada, jest ich za mało. Okazuje się, że handlowcy nie mają co robić, więc być może warto im troszeczkę zliberalizować, poluzować, żeby tych leadów było trochę więcej, być może trochę słabszej jakości, i wtedy obserwujemy, czy handlowcy nie powiedzą, że za dużo śmieci i za dużo czasu.

To wszystko wymaga pewnego tuningowania i procesu, i obserwacji. Właśnie wtedy, kiedy my pracujemy na pewnych danych, to już nie pracujemy na opiniach, uczuciach, tylko na danych: te rozmowy są spokojniejsze, wszyscy się nawzajem lepiej uczymy, rozumiemy i szanujemy. Nagle okazuje się, że faktycznie handlowcy traktują marketerów nie jak jakichś artystów, którzy mają tylko PowerPointy, ale ludzi, którzy rozumieją dane i one wpływają na życie handlowców. Oni wtedy zaczynają też troszkę inaczej ich traktować. Mówiąc krótko, zaczynają ich szanować, bo ja widzę duży problem z szacunkiem dla pracy działu marketingu wynikający z tego, że nie rozumiemy, co ci ludzie robią i jaki jest wpływ ich pracy na nasze działania handlowe.

Żeby nie komplikować, od tego bym zaczął – definicja leada, połączenie tych procesów. Oczywiście to wymaga narzędzi, chociażby po stronie marketingu, nawet jakiegoś prostego narzędzia marketing automation czy e-Commerce, jeśli jest to działanie czysto e-Commerce’owe, a po stronie sprzedaży jakiegoś w miarę sensownego CRM-a, żebyśmy te dane mogli faktycznie analizować.

Podoba mi się to, że podchodzisz do tego bardzo procesowo, to znaczy bez takiego „alleluja i do przodu”, tylko faktycznie w oparciu o dane, proces, rozmowę, bo to też istotna sprawa, i wtedy rzeczywiście zachodzi jakaś synergia pomiędzy tymi działami.

Wiem, że wiele osób nie lubi procesów, szczególnie w marketingu tak się utarło, że one ograniczają i tak dalej. To nie jest prawda. Oczywiście trzeba się przyzwyczaić do takiej pracy ułożonej, uporządkowanej, ale proces powoduje, że nasza rozmowa jest po prostu dużo bardziej treściwa. Nierzadko te rozmowy między działem marketingu a sprzedażą bywają się bardzo często, tylko nie ma żadnego procesu, porządku w tym wszystkim. Tam jest chaos, zwyczajnie. Rozmawiamy i kłócimy się, dyskutujemy i nic z tego nie wynika, a proces powoduje, że coś, musi być jakiś outcome, musimy to potem zmierzyć, przeanalizować.

Zachęcam nawet w małych firmach, nawet jeśli prowadzisz działalność jednoosobową. Ja sam w obszarze swoich działań wydawniczych, gdzie jestem taką działalnością jednoosobową, oczywiście, mam pracowników, podwykonawców, ale jednak jestem tutaj solopreneurem tak zwanym, też sobie narzucam pewien proces. Być może nawet dla takiej działalności indywidualnej jest on jeszcze ważniejszy, bo musi być jakaś rama tych działań, Przydaje się więc i w dużych, i w bardzo małych firmach.

Przejdźmy może w takim razie do procesu planowania marketingu takiego, żeby to był mądry marketing, to znaczy, żebyśmy nie latali od trendu do trendu i później zastanawiali się, gdzie te wszystkie pieniądze poszły i czemu nie ma z tego efektu. Oczywiście, cały czas będziemy orbitowali wokół sprzedaży off-line, on-line. Z twojego punktu widzenia, co jest ważne na poszczególnych etapach lejka marketingowego w B2B?

Przede wszystkim ważne jest to, żebyśmy zbudowali dobrze cały ten lejek, czyli proces decyzyjny. W tej chwili trochę się już odchodzi od tego słowa „lejek”, bo ono zakłada, że to jest linearny proces, podczas gdy wiemy, że ten klient wcale linearnie się nie zachowuje. Powiedzmy jednak, że dla porządku trzymamy się tego słowa „lejek”, bo wiele osób rozumie, że chodzi o pewien proces, niekoniecznie linearny.

Przede wszystkim te procesy bardzo się różnią od siebie. Niektóre są bardzo szybkie, inne bardzo powolne, więc ja zaczynam zawsze od tego, że zachęcam moich klientów do rozpoznania tego procesu decyzyjnego.

Tutaj właśnie jedną z metod, o których wspomniałem, jest ta Buyer Persona. Czyli odkodowujemy: jeżeli mamy klientów już od jakiegoś czasu, czyli nie jesteśmy dla nich od wczoraj, tylko od… mamy, powiedzmy, 15, 20 klientów, którzy przeszli z nami przez proces decyzyjny, czyli kupili od nas, można tak uprościć, to możemy po prostu porozmawiać z nimi o tym, jak to się stało, że oni kupili.

Ja wiem, że to tak trochę dziwnie brzmi, ale to jest metoda, która nie została wymyślona przez nas, tylko od kilkunastu już lat z powodzeniem jest stosowana w wielu krajach. W Polsce właśnie moja żona tym się zajmuje ze swoją wspólniczką. Metoda w skrócie polega na tym, że po prostu zadajemy klientom pytania, które mają na celu odkodowanie ich procesu decyzyjnego, czyli kiedy ta decyzja, że tak powiem, zakiełkowała i jakie były oczekiwania wobec tego produktu, jakie są formalne czy nieformalne kryteria decyzyjne, kto bierze udział w tym procesie, kto jest inicjatorem, influencerem, brokerem, i tak dalej. Dzięki temu my jesteśmy w stanie potem właśnie nie wymyślać, tylko odkodować, czyli odtworzyć realny proces decyzyjny naszego klienta.

My na to potem nakładamy, właściwie w ramach tych badań, takie pytanie: jakie są potrzeby informacyjne? Czyli co ten człowiek, czy ci ludzie, w zależności od wielkości firmy, muszą zrobić, żeby ten proces poszedł dalej? Bardzo często to jest tak, że mamy kogoś, kto został wydelegowany do jakiegoś researchu podstawowego i, na przykład, musi potem zrobić dobrą prezentację dla zarządu, aby zarząd uznał: OK, zielone światło, idziemy dalej.

My staramy się wtedy właśnie zdefiniować tak zwane Jobs To Be Done. To jest znowu taka metoda, która została zaprezentowana, opracowana przez profesora Claytona Christensena zupełnie na inne potrzeby, na potrzebę budowania innowacyjnych produktów. My ją jednak zaadaptowaliśmy właśnie do takiego myślenia: OK, co ten człowiek na etapie budowania świadomości… załóżmy, że ten proces jest taki klasyczny: budowanie świadomości, zainteresowania, potem jakaś kwalifikacja, czyli wybór dostawców, no i wreszcie decyzja zakupowa. Co ten człowiek na podstawie budowania świadomości – jakie on ma potrzeby informacyjne? Co on musi zrobić, żeby mógł przejść, chociażby do porównywania różnych innych produktów? Bo jeżeli mamy klienta, który de facto w ogóle nie wie, czy musi mieć e-Commerce w swojej firmie… Do tej pory mu to jakoś działało i ten e-Commerce jest dla niego jakąś taką modą, to przecież rozmawiając z nim o produktach, technologiach, nic nie uzyskamy, bo ten człowiek w ogóle nie wie, czy on chce mieć jakikolwiek produkt. Musi on więc popracować nad tym, żeby mieć pewien porządek w głowie, bo zazwyczaj to jest właśnie tak, że gdzieś tam coś słyszałem, coś wiem, ale nie miałem czasu się zająć i tak dalej. Jest taka chmura.

Pierwsze zadanie, zazwyczaj po stronie działu marketingu: uporządkować pewną wiedzę klientom w głowie. Znowu mało kto o tym myśli, ale jest to bardzo ważne. Stąd popularność takich artykułów: Wszystko, co warto wiedzieć, 10 kroków do… i tak dalej, bo to porządkuje. Oczywiście, mówię o pewnie typowym procesie, bo może się okazać, że z tego badania wyjdzie nam zupełnie coś innego, ale idę pewną statystyką.

Ważne jest to, że na każdym z tych etapów my zastanawiamy się nie jak sprzedać temu klientowi, tylko co ten człowiek, te osoby, muszą zakończyć, załatwić, „ogarnąć”, jak to mówi młodzież, żeby można było z nimi przejść dalej.

Powiedzmy więc, że mamy już człowieka, który rozumie, że e-Commerce to jest dobre rozwiązanie dla jego firmy. Wie, jakie są z tego korzyści i tak dalej, ale jeszcze nie wie, czy to ma być duży, mały e-Commerce, czy ma kupić wszystko od Allegro, Amazona czy być może postawić coś nowego, ile ma na to wydać pieniędzy, i tak dalej. Ta osoba jednak już zaczyna samodzielnie szukać konkretnych informacji. To jest miejsce właśnie na to, żeby pokazać te różnice między rozwiązaniami.

Bardzo często właśnie okazuje się, że jest na przykład jakaś organizacja, proces i ktoś musi przygotować tak zwany business case. Ja taką sytuację miałem w Samsungu, kiedy musiałem obronić moją ideę wdrożenia marketing automation. Jeden z producentów podesłał mi szablon takiej prezentacji. Oczywiście, nie było moich danych, ale były pewne argumenty, struktura i to mi bardzo skróciło czas przygotowania, ale pewnie też byłem dużo skuteczniejszy, a to właśnie było stworzone na podstawie tego, że ktoś analizował już innych klientów przede mną. Wiedzieli w tej firmie, że takie wyzwanie Jobs To Be Done, stoi i my jakby tworzymy taką matrycę strategii treści, czyli właśnie na każdym z tych etapów pytamy: co ta osoba musi wiedzieć, zrobić i czy my możemy tej osobie, tym osobom pomóc? Jeżeli możemy, to jak? To jest taka treść lub taka.

Czasami to jest jakieś działanie handlowca, to nie musi być koniecznie treść. Ważne jest to, że my na tym procesie wiemy, jakie są kluczowe potrzeby informacyjne właśnie i jesteśmy gotowi na to, żeby je zrealizować. Nawet jeżeli klient nie idzie po kolei przez ten lejek, to my i tak jesteśmy na to przygotowani.

To jest taka część strategiczna, czyli ona w naszym przypadku, w tej metodzie, którą my się posługujemy, a nie jest jakoś szczególnie egzotyczna. To jest stworzone na bazie pewnych dobrych praktyk, czy to McKinsey’a, czy właśnie profesora Christensena. Powstaje taka matryca, tak naprawdę jedna kartka, która jest w zasadzie całą strategią komunikacji, którą można przywiesić, wykleić ścianę i tak dalej i nie zajmuje 100 stron.

Kiedyś klient poprosił mnie o strategię pod warunkiem, że dokument będzie miał ponad 100 stron, bo to musi być poważny dokument. My tworzymy jednostronicowe dokumenty strategiczne i potem możemy przejść do praktyki, czyli zacząć już realizować te działania. Czyli potem planujemy konkretne treści, oczywiście, szukamy osób, które je stworzą, i tak dalej, i na to nakładamy procesy, żeby te treści faktycznie docierały, żeby to było mierzone, a na końcu dobieramy do tych procesów narzędzia, żeby faktycznie te procesy były do zrealizowania.

Więc tak to wygląda w przypadku naszych działań. Tak jak mówię, to nie jest nasza jakaś superautorska metoda. Każda firma ma jakieś tam swoje niuanse, ale mniej więcej taka jest ta specyfika. Musimy rozpoznać proces decyzyjny, a potem na każdy jego etap nałożyć pewne zasoby, treści, procesy, informacje, i dzięki temu i dział sprzedaży, i marketingu, bo to jest ważne, że to jest proces całościowy – on nie jest procesem marketingowym, nie odcinamy go nigdzie – oba te zespoły wiedzą dokładnie, co trzeba zrobić już z dużym wyprzedzeniem. To jest często praca na kolejnych kilka, kilkanaście miesięcy. Dzięki temu jest mniej chaosu w tym wszystkim.

Zastanawiam się, jak to połączyć z personami, bo w B2C jest faktycznie o tyle łatwiej, że jeżeli masz tego męża, który kupuje żonie, na przykład, bieliznę, to tam właściwie na każdym etapie jest on. Ma czasami taki problem, czasami inny, ale ty cały czas mówisz do jednej osoby, natomiast wspomniałeś o tym, że w B2B mówisz tak naprawdę do całego komitetu, czasami do jednej osoby, do drugiej i zastanawiam się, jak to połączyć w tej strategii, żebyś nie pogubił jakiejś informacji, która, na przykład, jest prezesowi potrzebna, bo skupiłeś się na dziale zakupów.

W metodzie, którą my stosujemy, zawsze jest taka informacja, kto jest zaangażowany w poszczególny etap procesu decyzyjnego. Weźmy na przykład sobie taką sytuację, że ktoś kupuje rozwiązanie CRM do firmy, to zazwyczaj na początku w research nie jest zaangażowany szef firmy. On zazwyczaj mówi: No, to jest moment, musimy mieć nowego CRM-a. Coś tam nie działa, proszę się tym zająć. Zazwyczaj są to osoby, które mają jakąś wiedzę operacyjną i robią research – 2, 3 osoby, które gdzieś szukają tych informacji. Później już zazwyczaj następuje taki moment, kiedy zebrane są informacje, mamy już pewnie jakąś, przynajmniej roboczą, listę dostawców, wiemy mniej więcej, w jakich pieniądzach się musimy znaleźć i trzeba mieć zielone światło, żeby tę inwestycję pociągnąć. Wtedy zazwyczaj włącza się prezes i jeszcze nie mówi: Weź od tego, czy od tego, tylko stwierdza: OK, dobra, stać nas, idźmy w tę stronę albo: Idźmy, ale nie więcej niż tyle. On daje jakąś kierunkową informację.

Te informacje my właśnie odkodowujemy już w ramach tych rozmów z naszymi klientami. Wbrew pozorom te kilkanaście rozmów daje naprawdę głęboką wiedzę na temat tego, jak to wygląda. Oczywiście, my sobie to uśredniamy.

Jest jeszcze jedno ważne narzędzie, które bardzo szybko można wdrożyć nawet bez tej dużej metodyki. To jest takie zapisywanie sobie właśnie członków komitetu zakupowego. To prosta tabelka, czyli: wiersz to jest transakcja, którą właśnie zamknęliśmy, a potem mamy kolumny, czyli osoby, które są zaangażowane, na przykład dyrektor IT, dyrektor operacyjny, dyrektor finansowy, człowiek od RODO, i tak dalej. Każdego z nich sobie odznaczamy, czy ta osoba była w tym komitecie, transakcji, zaangażowana i ewentualnie opisujemy, czy to była rola inicjująca, opiniująca, blokująca, czyli ostatecznego na przykład approvera. Dzięki temu to jest prosta tabeleczka. Wypełnienie tego trwa minutę. Po kilkunastu transakcjach już wiemy, jak ten komitet wygląda.

Potem, tworząc już nasze treści, strategię komunikacji czy w ogóle strategię marketingową, wiemy, że zazwyczaj na początkowym etapie będziemy się stykali z tą i tą osobą, ale ponieważ mamy też wiedzę o ich potrzebach informacyjnych właśnie z tej Buyer Persony, to wiemy, że na początku, na przykład, będziemy potrzebowali takiego materiału, który pokaże, jakie działy w firmie, zyskają na wdrożeniu systemu CRM tak, żeby ktoś mógł iść i zbierać sobie, że tak powiem, koalicje sprzymierzeńców, powiedzieć na przykład: O, w finansach zobaczycie większą przejrzystość, skąd się biorą te pieniądze, i tak dalej.

W ogóle samo słowo „persona” w B2B jest czasami używane błędnie, ponieważ metodyka w ogóle Buyer Persony zakłada, że pewne cechy takie jak osobowość, doświadczenie, wiek, są istotne z punktu widzenia podejmowania decyzji. Oczywiście w B2C tak jest, bo wiadomo, że jeśli ktoś mieszka na Wilanowie, to będzie kupował takie buty, samochody i tym podobne, a jeżeli ktoś mieszka gdzieś w jakimś innym, może mniej prestiżowym miejscu, to statystycznie kupi tańsze masło, i tak dalej.

To się zgadza, natomiast jeżeli w firmie, w komitecie zakupowym zasiada siedem osób, to trzy mogą mieszkać w Wilanowie, dwie tam, gdzie ja, na Ursusie, a trzy czy tam jedna jeszcze gdzieś indziej. Nie ma sensu brać pod uwagę właśnie tych cech, chociażby wykształcenia tak naprawdę tych ludzi. Dlatego powstała właśnie ta metoda Buyer Persona, czyli de facto my odkodowujemy proces dla całej firmy, a nie dla konkretnych osób, ponieważ gdybyśmy zaczęli teraz sobie rozkładać to jeszcze na takie czynniki, że prezes to jest z wykształcenia prawnik, jeździ Maserati i mieszka właśnie w Wilanowie, ale wiceprezes to jest finansista, gra w golfa i lubi sporty ekstremalne, to w B2B mielibyśmy nieprawdopodobnie skomplikowaną matrycę, która, co istotne, mogłaby nie mieć żadnego związku z faktyczną decyzją zakupową, bo nie ma udowodnionego związku między cechami osobowości prezesa i wiceprezesów, dyrektora finansowo, a tym, jaki CRM wybierają.

Raczej obserwujemy to, jak te głosy w komitecie zakupowym się rozkładają, o czym oni dyskutują, czego oczekują i na postawie tego my staramy się wesprzeć ten proces decyzyjny. To jest znowu oparte o taką metodę, którą kiedyś Gartner opisał w takich książkach Challenger Sale i Challenger Customer.

My tak naprawdę mamy pomóc klientowi kupić właśnie wystarczająco argumentów, materiałów, które są istotne i wiemy… Ważne jest to, że my tego nie wymyślamy, tylko odtwarzamy to, wypytujemy o to klientów i wiemy, że statystycznie w naszej sytuacji bardzo istotne jest to, aby od początku, na przykład, mieć po swojej stronie, załóżmy, dyrektora IT, a najlepszym sposobem na to jest, na przykład, dostarczenie mu takich i takich informacji, bo zazwyczaj właśnie oni o to pytają na tym etapie.

My się więc odrywamy od pojedynczych osób, skupiamy się na pewnym procesie, dynamice komitetu zakupowego. Oczywiście, czasami ten komitet ma dwie osoby i to jest sytuacja dużo prostsza. Czasami ma piętnaście osób i wtedy też da się to zrobić, ponieważ my nie rozpisujemy każdej z tych osób od początku. To nie jest jakby istotne, co te osoby myślą, jakie one mają doświadczenie. Ważne jest to, jakie są ich potrzeby informacyjne na tym etapie.

Wtedy tak naprawdę my sobie upraszczamy życie, a jednocześnie dostarczamy argumentów, które są istotne z punktu widzenia tej, w zasadzie, nie demografii czy psychografii, tylko roli tej osoby w komitecie zakupowym, i zadania, jakie mają. Z jednej strony to może być prawnik, z drugiej artysta plastyk, ale obie te osoby mają taką rolę, żeby przygotować prezentację dla zarządu, która by uzasadniała potrzebę zainwestowania miliona złotych w jakieś rozwiązanie. Ich wykształcenie nie będzie miało znaczenia. Znaczenie będzie miało to, że mają takie zadanie i muszą je zrealizować. Jeśli my to wiemy i jesteśmy w stanie pomóc, to jesteśmy tym partnerem, który właśnie zyskuje przewagę.

No dobrze, ja bym chciał, żebyśmy zasymulowali trochę takie budowanie marketingu firmy, która dopiero zaczyna to robić. Może więc na potrzeby sytuacji wyobrazimy sobie, że mamy do czynienia z firmą, która działa w B2B, handluje, ma wdrożony e-Commerce. To jest coś świeżego i nie do końca jest przekonana do tego marketingu, więc powiedzmy, że nie wyłoży od razu wielkiego worka z pieniędzmi, bo dalej sobie prezes myśli o tych relacjach, natomiast celem jest zbudowanie tego marketingu, żeby faktycznie przynosił klientów i na platformę, i po prostu firmie. Od czego ty byś zaczął, gdybyś miał tak postawione zadanie, i powiedzmy sobie, nie największy budżet, żebyś mógł spełnić wszystkie możliwe zachcianki od razu?

Myślę, że to jest w ogóle ciekawa sytuacja, bo tego kanału e-Commerce nie da się budować handlowcami. Wiem, że niektóre firmy sobie tworzą e-Commerce po to, żeby mieć w zasadzie sprawniejszą obsługę zamówień, ale załóżmy, że nie po to się robi e-Commerce, nie tylko po to, żeby upraszczać zamówienia, które generują handlowcy.

Pierwsza rzecz, od której bym zaczął akurat w B2B, to jest wytłumaczenie handlowcom, że ten e-Commerce nie jest przeciwko nim, bo wiele osób o tym mówi, że to jest trudne, to znaczy wynika też często z pewnych procesów, które mamy.

Kiedyś mi o tym opowiadał Grzesiek Rudno-Rudziński z Unity, że oni bardzo często w ogóle zaczynają od tego, że analizują, czy w ogóle jest jakaś polityka cenowa, bo niejednokrotnie jest tak, że jest 20 czy 5 handlowców i każdy z nich ma jakieś inne układy, rabaty z tymi klientami. Jeden od razu daje rabat 5%, drugi w ogóle nie daje rabatu i tak dalej. Jednak jeżeli wdrażamy kanał centralny, czyli już e-Commerce, to musi być jakiś porządek, więc pierwsza rzecz to jest uporządkowanie tych polityk, reguł w ogóle, kiedy rabaty, jakie, w jakiej sytuacji, i tak dalej. Chociażby to narzędzie musi działać.

Druga rzecz, a w zasadzie pierwsza w chronologii, to jest pokazanie handlowcom, co oni zyskają na tym, że ten e-Commerce będzie działać. Najgorsza rzecz, jaką możemy zrobić, to jest zostawić handlowców z takim przekonaniem, że ich dni są policzone w tej firmie i ten e-Commerce ich przejmie. Wtedy w zasadzie mamy gwarancję, że handlowcy zrobią wszystko, żeby udowodnić, że ten e-Commerce nie ma sensu. Będą to wszystko sabotować, bo każdy chce utrzymać swoją pracę. Tu bym więc położył jakby pierwszy nacisk, żeby mi handlowcy nie odeszli w ogóle.

Załóżmy, że ta robota jest wykonana. Wtedy zaczynam się zastanawiać, i to jest ważne, że jeżeli handlowcy widzą, że ten e-Commerce faktycznie im pomaga, czyli na przykład możemy sobie, tak jak w niektórych organizacjach B2B, taki proces utworzyć, że klient przechodzi pewien proces, nawet składa może jakieś wstępne zamówienie, ale ono jest de facto takim tylko, można powiedzieć, silnie skwalifikowanym leadem dla handlowca, który ma zweryfikować, czy jest poprawne, zrobić jakiś upsell, i tak dalej, to nam będzie zależało na tym, żeby ten lejek z góry napełniać.

Wtedy musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: Co sprawia, że ci klienci na tę naszą stronę wchodzą? Czy praca handlowców jest wystarczająca, żeby klienci wchodzili na e-Commerce? Tu jest takie ciekawe powiedzenie właśnie. Ono jest takie wojskowe: komandosi nie kopią okopów. To znaczy, nie ma sensu tracić energii dobrze wykształconych handlowców, właśnie takich komandosów w wojsku, elitę, na początku lejka sprzedaży. Ci handlowcy sobie być może poradzą na początku tego lejka, tylko tyle, że oni są wtedy najmniej wydajni.

Jeżeli ktoś prowadzi firmę i ma trochę analityczny umysł, to szybko zrozumie, że jeżeli, powiedzmy, średnia konwersja z początku lejka kilku leadów jest na poziomie pojedynczych procentów, to ja nie mogę tak postawić moich pięciu handlowców, żeby tam tylko kopali te okopy, bo oni nie zrobią nic z tymi leadami, które są już bardziej zaawansowane. Nie będą mieli na to po prostu czasu, pominą je często.

Proces ten musi więc być tak ułożony, żeby handlowcy faktycznie widzieli, jeżeli mamy ten mieszany system oczywiście – handlowca i e-Commerce – bo wiemy, że to są, oczywiście, pewne spektrum, że to nie są sytuacje zero jedynkowe, żeby ci handlowcy dążyli do tego, żeby jak najpóźniej się włączali w ten proces, wtedy, kiedy rzeczywiście ich wiedza i kompetencja jest najbardziej doceniana i najwyższy efekt mogą uzyskać chociażby w upsellu na przykład, powiedzmy.

Dla osób, które myślą w ten sposób, to jest jasny komunikat, że handlowcy nie mogą być źródłem ruchu na stronie, po prostu. W związku z tym, kto ma być? Klienci. Ale jacy? Nowi czy ci, których już mamy?

Teraz właśnie jest często tak, że my wiemy, że trzeba z istniejącymi klientami rozmawiać o e-Commerce, ale zapominamy często o tym, że to jest trudne. Są przyzwyczajeni do innego sposobu pracy, więc trzeba im też wytłumaczyć, przede wszystkim te korzyści zdefiniować, pokazać, że rzeczywiście coś będzie sprawniej działało, jeżeli ten klient, który zawsze dzwoni do pana Jana, wejdzie sobie na stronę i zrobi zamówienie, a z panem Janem pogada, jak to będzie działało. Pan Jan i tak z tego będzie miał swoją premię, żeby to było jasne, bo to jest jego klient i on…. tu znowu wracamy do tego procesu i wynagradzania. To jest pierwsza grupa.

Druga grupa to są, oczywiście, nowi klienci. Teraz… tu zazwyczaj zaczyna się problem, bo firmy B2B nigdy nie miały takiej potrzeby masowego pozyskiwania nowych klientów, ponieważ było wiadome, że ich nie obsłużą, nie będą w stanie przerobić. Poza tym bardzo często po prostu te grupy nie są masowe.

Tu rzeczywiście ja zachęcam zazwyczaj do tego, żeby po prostu już wynająć agencję, która się na tym zna. Dlaczego? Bo można popełnić całą masę błędów, chociażby skalując. Tak na pierwszy rzut oka na przykład genialnym wynalazkiem w takiej sytuacji są tak zwane lookalike. Powiedzmy, że mamy, załóżmy, 1000 swoich klientów. 1000 rekordów w bazie. Facebook, nawet LinkedIn, też Google pomoże nam znaleźć podobnych klientów. Powie na przykład, że jest na świecie jeszcze 10 000 klientów, bardzo podobnych do tych, których masz. Zrób do nich kampanię. To się zgadza co do zasady, natomiast tam jest tyle niuansów, że początkująca firma, jeżeli nie ma speca na pokładzie, popełni masę błędów. Żeby było jasne, kierunek jest słuszny. Warto jest poszukać klientów, którzy mają podobne cechy, zachowania, i tak dalej, i tych danych naprawdę jest dużo na rynku, szczególnie jeżeli możemy sobie wyjść na rynek, chociażby poza Polskę. To trzeba jednak dobrze stuningować, żeby się nie okazało, że nagle kampania genialnie działa, mamy 1000 leadów, tylko tyle, że handlowcy po przekopaniu się przez pierwsze 100 mówią, że to nie ma sensu, albo wchodzą ci ludzie, jest jakiś wielki churn.

Generalnie ułożyłbym to w taki sposób, że zacząłbym od pracy z istniejącymi klientami, żeby z nimi i z handlowcami ułożyć sobie pewien proces, który jest niezapchany, czyli działa, czyli handlowcy nie sabotują kontaktów z istniejącymi klientami. Dlaczego? Bo my odblokujemy pracę handlowców na obsługę nowych leadów. Jeżeli ta praca jest już zrobiona, czasy handlowców są odblokowane, przechodzimy na pozyskiwanie nowych klientów.

Tu rzeczywiście mechanizm taki właśnie, jak lookalike i tak dalej, mówimy o tych płatnych działaniach. Są moim zdaniem skuteczne, tylko trzeba to umieć robić, i oczywiście, zostają nam całe długofalowe działania, bo działania płatne działają dopóty, dopóki płacimy. Szybkie są, efektywne, ale one cały czas zużywają budżet.

Natomiast w momencie, kiedy zaczynamy być kojarzeni jako, powiedzmy, dostawca rozwiązań produktów ale i treści, wtedy pojawia się stabilny, stały ruch na naszych stronach i jest kilka ciekawych przykładów właśnie firm e-Commerce, które wręcz kupiły wydawnictwa. Na polskim rynku mamy, chociaż może to nie jest przykład B2B, ale mamy Komputronika i, jak się nazywała ta strona… benchmark.pl. Oni byli… nie wiem, czy to była własność, ale to była dosyć duża komitywa. W Stanach jest taki bardzo fajny case firmy Arrow Electronics, która właśnie przejęła duży portal dla elektroników, a w Polsce mamy… już zapomniałem, jak się nazywa, ale też właśnie taki duży case, kiedy duża hurtownia, właśnie taka e-Commerce’owa z narzędziami i takimi elektrotechnicznymi też pozyskuje coraz więcej dostawców treści. Nie robią tego ze względów czysto wizerunkowych, tylko właśnie dlatego, żeby mieć stały stream ludzi, którzy wchodzą na strony, myślą o tych produktach i są naturalnym wyborem dla nich.

Natomiast trzeba pamiętać o tym, że jest to proces, że w odróżnieniu od płatnych działań, które też bardzo polecam (nie jest tak, że jestem przeciwny reklamom, działają one szybko), a content ma swoją minercję i musimy się uzbroić trochę w cierpliwość. To nie jest tak, że po tygodniu nagle będziemy mieli jakiś duży ruch, ale z punktu widzenia trzech czy czterech lat pracy bardzo potem spada koszt pozyskania leada, jeżeli mamy dobry content, który jest dobrze spozycjonowany i przyciąga nam klientów na poszczególne tematy. Zresztą, jeżeli ktoś kupował cokolwiek w jakimś większym sklepie e-Commerce’owym, to wie, że tam oprócz sklepu jest zawsze jakaś część redakcyjna. To nie dzieje się przypadkowo. To jest właśnie content, który nam pomaga.

Nie chcę wchodzić w jakieś bardzo duże szczegóły, bo tu każdy z tych stopni można jeszcze rozwinąć. Chyba że masz jakieś pytanie, to wtedy wejdziemy sobie w jakiś wybrany przez ciebie szczegół.

Tak. Właściwie zastanawiam się, jak nazwałbyś albo jak określiłbyś kompetencje takiej pierwszej osoby do marketingu, którą zatrudniasz? Nawet jeżeli popatrzymy na treści, to masz sporo formatów: jest treść pisana, jest wideo, są różne kanały dystrybucji, bo możesz i używać bloga i social mediów. Wydaje się, że jest to dużo nawet jak na jedną osobę, natomiast od czegoś trzeba zacząć. Jakie więc kompetencje będą najbardziej efektywne dla firmy, jeżeli myślimy o pierwszej osobie?

Myślę, że pierwsza osoba… zakładam, że zdecydowaliśmy się na to, że będziemy wykorzystywali content jako narzędzie marketingowe. To jest takie założenie, ale ono nie w każdej firmie funkcjonuje. Załóżmy, że widzimy w tym wartość i szukamy osoby, która ten content jakoś zacznie tworzyć, publikować. Szukałbym więc osoby, którą nazwałbym pewnie content menagerem, ale dużo większy nacisk bym kładł w kompetencje tej osoby, na umiejętność zadawania pytań i analizowania ich, niż na kompetencje tworzenia treści. Już ci powiem, dlaczego. Zauważyłem, że szczególnie w B2B jest bardzo dużo wiedzy takiej inhouse w firmie. Mamy całą masę ekspertów, tylko brakuje ludzi, którzy potrafią z tymi ekspertami porozmawiać, wyciągnąć im tę wiedzę z głowy.

Jeżeli jest w firmie osoba, która wie, że na przykład ty jesteś świetnym konsultantem i opowiesz trochę o strategii i tak dalej i dobrze prezentujesz, więc można cię postawić przed kamerą i zrobić z tobą wywiad, poprowadzić webinar, zrobić podcast, to wszystko, co jest później, może już zrobić agencja. Tak, przyjdą z kamerą, zrobią ci reformat, nawet promocję tego i tak dalej, ale człowiek z agencji nie wie, że akurat ty masz tę wiedzę. Nie ułoży tego całego kalendarza treści w pewnym porządku. Ja więc od takiej osoby oczekiwałbym przede wszystkim, żeby, nawet jeżeli to jest osoba, która nie jest seniorem, to żeby wiedziała, przynajmniej przeszła przez, chociażby, taką książkę Marcusa Sheridana Co chce wiedzieć klient? (to jest bardzo ważna lektura dla początkujących firm), bo tam jest w zasadzie ułożona cała strategia.

Budujemy tę naszą strategię contentową. Być może jeszcze nie jesteśmy w stanie zrobić persony, mamy za mało transakcji i tak dalej, ale możemy zbierać pytania klientów. Wiemy, o co oni pytają. Agregujemy te pytania, zbieramy je, grupujemy i okazuje się, że one często się powtarzają. Na te, które się najczęściej powtarzają, po prostu odpowiadamy. Czyli mamy content, który nie jest wymyślony przez nas znowu, tylko jest reakcją na realne pytania prawdziwych klientów – naszych albo chociażby klientów podobnych firm, takie, że na przykład dopiero zaczynamy i tych własnych klientów nie mamy.

Od takiej osoby oczekiwałbym tego, że ona będzie umiała nam te pytania zebrać, przygotować proces, czyli znaleźć firmę, która to nagra, zrobi z tego artykuł i tak dalej. Jeżeli nie mamy tych zasobów, bo jeżeli je mamy, to oczywiście dobrze jest inwestować inhouse, bo te osoby się po prostu rozwijają. Ale to, co jest strasznie trudno zasymulować, to jest umiejętność poruszania w firmie i wyłuskiwania właśnie tych ekspertów, którzy mogą mi odpowiedzieć na te pytania, czyli zbieranie pytań, a potem szukanie osób, które mogą mi na nie odpowiedzieć.

Zazwyczaj agencja, która przychodzi raz na tydzień do firmy, nie zrobi tego, nie zbuduje takich relacji. Nie znają się, nie będą mieli tego na radarze. Wszystkie inne takie produkcyjne działania możemy spokojnie zlecać agencji, szczególnie jeżeli pracujemy z kimś od kilku miesięcy czy lat. To jest rzecz, która… ta kompetencja na rynku jest.

Zachęcam też do tego, żeby na początku nie przesadzać, chociażby z ilością formatów. Dobierzmy sobie taki format, który przede wszystkim jest ważny dla naszych klientów, czyli… czasem podaję taki przykład, jeżeli…

Miałem takiego klienta, którego znowu klienci to byli ludzie, którzy spędzali większość swojego czasu w samochodzie. Temu klientowi bardzo zależało na tym, żeby robić wideo. Tylko tyle, że no jak? W samochodzie? Nie da rady! Co się okazało, tam bardzo fajnie się sprzedał podcast. Ci ludzie po prostu spędzają swój czas w samochodzie i tak dalej. Mogli sobie spokojnie posłuchać. To była firma informatyczna. Oni mówili o softwarze i to była pierwsza bariera: no jak to, o softwarze, bez pokazywania? No można, to nie były instrukcje, szkolenia gdzie kliknąć, tylko pokazywanie, jak tego typu oprogramowanie może zmieniać pewne rzeczy, i tak dalej. Oferowali to konsultantom, którzy całe swoje życie po prostu jeździli po klientach i nie mieli czasu oglądać wideo.

Trzeba więc wybrać sobie taki format, o którym wiemy, że klienci będą mogli z niego skorzystać i skupić się na nim. Niech to będzie jeden format, bo jeżeli dobrze zaplanujemy sobie jeden format, to potem znowu pracując z agencją, my możemy go przeformatować.

Podaję często przykład webinarów. Jeżeli dobrze go przygotujemy od strony struktury, to potem możemy z tego zrobić wersję audio, fragmenty wideo, możemy nawet zrobić transkrypcję i tak dalej. Mamy całą masę tych treści, które już, chociażby, nie obciążą naszych ekspertów. A robimy ten recycling.

Natomiast to, co istotne, to jest to, żeby ten podstawowy format rzeczywiście był formatem, który przyjmą nasi klienci, którzy na przykład właśnie nie mają takich barier, że jeżdżą samochodami, a my im koniecznie wciskamy wideo, a po drugie – my potrafimy to zrobić. Natomiast to wszystko jest do nauczenia się. Ważne jest to, żebyśmy wybrali, żebyśmy sobie weszli w jakąś ślepą uliczkę. Czyli ta osoba, ten pierwszy pracownik działu marketingu, powiedzmy właśnie, jeżeli uważamy, że ten content jest ważnym elementem, to jest osoba, która będzie potrafiła zarządzić procesem tworzenia treści, nawet jeżeli sama nie umie może pisać czy nagrywać wideo, bo to już można za sensowne pieniądze wynająć. Natomiast wiedząc, z kim, o czym pogadać i dlaczego ten temat jest ważny, będziemy w stanie tworzyć treści, które są istotne dla naszych klientów, a to jest warunek tego, żeby te treści faktycznie były konsumowane, czyli żeby generowały ruch.

A co powiesz o następnych osobach? Wspomniałeś trochę o tym, że nie wszystko trzeba mieć koniecznie inhouse. Z drugiej strony fajnie mieć, bo ci ludzie rozwijają się razem z firmą. W momencie, kiedy przychodzi do wzrostu, to które role byś trzymał koniecznie na zewnątrz, bo na przykład lepiej mieć doświadczenie z 50 klientów na raz i to doświadczenie przekładać na firmę, a które role są dla ciebie ważniejsze do posiadania wewnątrz firmy?

Bardzo fajne pytanie, bo to rzeczywiście są dyskusje, które często się odbywają. Załóżmy, że już mamy taki budżet, że nie musimy mieć jednej osoby w marketingu, tylko możemy już zacząć mówić o specjalizacjach. Wiadomo, że jeśli to jest jedna osoba, to siłą rzeczy to będzie generalista. Po prostu nie da rady inaczej. Wtedy rzeczywiście ja już bym zostawił tę taką ścieżkę content menagera, czyli ta osoba… im więcej ma czasu na zajmowanie się contentem, tym będzie bardziej efektywna, bo będzie mogła zarządzić już kilkoma formatami, zająć się analityką i tak dalej.

Druga osoba, którą bym w takiej firmie zatrudnił, to jest ktoś, kto albo jest performance marketerem, albo jest w stanie zarządzić czy kontrolować pracę takiego teamu w agencji, chociażby. Tu znowu są różne decyzje, czasami jest opłacalne, żeby ta osoba robiła takie rzeczy sama. Im większa jest firma, tym potem się okazuje, że trzeba korzystać z bardziej skomplikowanych narzędzi, różne integracje planować i tak dalej. Może być szkoda czasu tej osoby, żeby robiła to sama, natomiast ten obszar performance marketingu jest niesamowicie ważny, bo on wprowadza do firmy, szczególnie do działów marketingowych, pewien element przejrzystości i takiej namacalności.

Ta osoba zazwyczaj umie zaraportować i tak dalej. Ważne jest to właśnie, że jeżeli jest to osoba mająca działać inhouse, żeby to nie był taki freak, który tylko cyframi umie się posługiwać. Ja widziałem takie sytuacje, że wychodzi taki performance marketer, opowiada o jakichś parametrach, które ja ledwo rozumiem, a wszyscy, którzy go słuchają, nie mają w ogóle pojęcia, po co ten człowiek tu jest i co on w ogóle do nas mówi, czy to jest w ogóle ważne. Dlatego, jeżeli inwestujemy już w osobę, która ma być właśnie takim inhouse, to dobrze jest już na poziomie rekrutacji sprawdzić, czy ta osoba w ogóle umie się komunikować zrozumiałym językiem, a jeśli ma jakieś braki w tym obszarze, to trzeba zwrócić uwagę na to, żeby te braki nadrobić, bo to będzie bardzo ważne, żeby… bo ta osoba będzie… jakby jaka jest wartość posiadania takiej osoby w firmie? Bo ona coraz więcej rozumie. Ona jest w stanie już wyjść w którymś momencie poza obszar taktyczny i ocenić: Kurczę, dobra, nie musimy tyle budżetu na to wydawać. To już nie przynosi takich efektów. No bo taki początkujący performance marketer mówi tak: Dosypujemy i będzie więcej! Bez ograniczeń!

W którymś momencie takie osoby, które nabiorą dojrzałości, już wiedza, że to dosypywanie nie zawsze ma sens i mogą same się nawet pozbawić trochę budżetu, żeby w innym obszarze coś lepiej działało. To w zasadzie jest do zrobienia tylko inhouse. Jeżeli cały czas korzystamy z usług agencji, to wiemy, że będzie ona siłą rzeczy dążyła do tego, żeby ten budżet po ich stronie był jak największy. Nie oszukujmy się. Musieliby święci ludzie pracować w tych firmach, żeby tak nie było. Oczywiście, ja nie mówię o tym, że ktoś nas oszukuje, tylko że to jest pewna tendencja, na którą trzeba zwrócić uwagę. Czyli performance marketing.

Trzecia osoba – mówimy o specjalistach, bo potem powiemy szczerze, dobrze by było mieć menadżera jeszcze nad nimi, ale to może na końcu. Trzecia osoba, którą bym zatrudnił, to jest osoba, która zna się na budowaniu marki, brandu. Powiem wam dlaczego.

Widzę potężne braki w umiejętności w ogóle myślenia o marce wśród polskich firm B2B niezależnie od tego, czy to są firmy, które mają kanały digitalowe, czy nie. Po prostu nikt tego nigdy nie robił. Wszystkim się wydaje, że markę się buduje samodzielnie. Że jak mam dobry produkt, to i marka przyjdzie. To jest nieprawda. Niestety, efekt tego jest taki, że wiele polskich firm, które wychodzą na przykład na rynki zagraniczne… ja bardzo często właśnie pracuję z takim firmami, które przychodzą do mnie i mówią: Panie Łukaszu, w Polsce nam idzie nieźle, ale za granicą nas nikt nie zna, mamy pięciu dystrybutorów, już podpisaliśmy z nimi umowę i oni będą nas sprzedawali. Wtedy moja odpowiedź jest taka: To w takim razie moja rola już nie jest istotna, bo jesteście uzależnieni od dystrybutorów. Bez własnej marki oddaliście wszystko dystrybutorom. Oczywiście mówię to po przeczytaniu umowy i zazwyczaj tak to właśnie działa.

Ten więc mechanizm, o którym chcę powiedzieć, jest taki, że my musimy świadomie podchodzić do budowania marki firmy, ponieważ dzięki temu my jesteśmy coraz bardziej niezależni od wszelkiego rodzaju dystrybutorów, kooperantów, podwykonawców i tak dalej. Tego się nie zrobi samodzielnie.

Znowu dobre działania contentowe, oczywiście, podnoszą markę. Dobre działania performance’owe też jak najbardziej, ale jeżeli nie myślimy o marce jako zasobie, który ma swoją wartość… Duże firmy na zachodzie regularnie przechodzą audyty brandu i sobie wyceniają wartość swojej marki. Nie tylko po, żeby się potem sprzedać drogo, ale żeby w ogóle wiedzieć, czy nie tracimy, czy nasza marka nie jest jakimś zasobem, który traci wartość.

Marka bardzo stabilizuje. Marka sprawia, że, nawet jeżeli gdzieś mamy jakieś potknięcia – nie mamy towaru, wydarzyło się coś złego – klienci nie uciekają od nas. Wyobraźcie sobie taką sytuację… Która firma wytrzymałaby taką sytuację, kiedy jej się palą telefony? Komuś w samolocie pali się telefon. Samsung miał taką sytuację, ale przez to, że to jest bardzo silny brand, oni w zasadzie przeszli to bez szwanku. Szwank był pewnie gdzieś w tych zespołach w Korei, bo wyobrażam sobie, co tam się wtedy działo, ale firma jako taka w zasadzie nie ucierpiała. Podobnie zresztą było z Microsoftem, któremu znowu paliły się konsole – Xbox’y. Starsi pamiętają, była taka sytuacja, i Microsoft właśnie poprzez to, że miał bardzo rozbudowane zespoły brandingowe i tak dalej, włożył nieprawdopodobną ilość pieniędzy w serwis. Oni „utopili” na serwisie. W ogóle nie opłacało to, co robili z tymi Xbox’ami, ale opłacało się z tego punktu widzenia, że po roku sprzedaż Xbox’a po prostu wystrzeliła, bo ludzie byli tak zaskoczeni sprawnością wymiany konsol, że po prostu chcieli mieć więcej, opowiadali swoim znajomym o tym, jak to fajnie działało, a zaczęło się od wielkiego fakapu, wielkiej wpadki. Dlaczego? Bo był zespół brandingowy, który powiedział: Musimy wyłożyć… Oni wtedy wyłożyli półtora miliarda dolarów na to, żeby to zrobić dobrze. Wiedzieli, że tych pieniędzy nigdy nie odzyskają w takim kontekście, że to się nie opłaca, ale spłaciło się to przyszłymi przychodami. Właśnie dlatego, że marka została wzmocniona.

To są, oczywiście, takie duże przykłady, ale chcę wam pokazać, że silna marka stabilizuje. Sprawia, że nawet jakieś potknięcie nie jest dla nas jakimś wielkim problemem. W środku firm B2B, które tak naprawdę, nie oszukujmy się, nigdy nie dbały o markę, sprawia, że ta firma nagle jest widoczna. Nagle ktoś ją zauważa, odróżnia w ogóle od innych. To są rzeczy, które nie są związane tylko z logotypem i kolorem czcionki czy czegoś innego. To jest pewna obietnica. Jeżeli słyszymy IBM, to wiemy, że może będzie drogo, ale będzie dobrze. Jeżeli słyszymy Samsung, to wiemy, że będzie innowacyjnie. To są te obietnice, które właśnie budujemy, a to bardzo pomaga później handlowcom.

Wielu z nich się przekonało o sile marki, gdy przeszli z dużej firmy na własną działalność. Byli genialnymi handlowcami. Jeden z moich kolegów zawsze opowiada mi taką historię, że był przekonany, że jest genialnym handlowcem, dopóki nie założył własnej działalności. Telefony przestały się odbierać, bo to nie był on, tylko marka, która za nim stała. Dlatego ja bardzo zachęcam do tego, żeby od początku, być może nie na pełny etat, ale mieć osobę, która odpowiada za budowanie marki, rozumie, co to są atrybuty marki i tak dalej, pilnuje przekazu, pewnej spójności, pomaga to też opracować.

Trzecia osoba, którą bym w takim zespole miał, to jest ktoś, kto odpowiada za procesy. W takim momencie, kiedy już mamy trzy osoby w marketingu, pojawiają się już dosyć poważne procesy, którymi trzeba zarządzić. To jest osoba, która już zepnie wtedy działanie contentowe, performance’owe, często brandingowe i będzie potrafiła z tego zrobić procesy, które, można powiedzieć, trochę się same toczą, czyli jakiś marketing automation, jakieś działania, które możemy już skalować mocno. To jest osoba, która też musi rozumieć, co to jest CRM, proces sprzedaży, jak pracować z handlowcami. Czyli to nie taki klasyczny programista, ale osoba, która rozumie proces i jest w stanie o nim rozmawiać, powiedzieć: Słuchaj, w tym procesie mamy wąskie gardło. Jest za dużo leadów, handlowcy tego nie przerabiają. Musimy to inaczej zrobić, bo oni tracą czas na zajmowanie się śmieciowymi leadami. To może być rola takiej osoby.

W e-Commerce pewnie… ja nie jestem jakimś wybitnym specjalistą od tego, pewnie jeszcze analitycy, czyli osoby, które już potrafią czytać dane, business intelligence, być może ktoś z jakimiś kompetencjami typu uczenie maszynowe, żeby pewne trendy wychwytywać. Oczywiście, znowu kwestia skali, tego, jak bardzo rozdrobnione są produkty, na ile jest potencjał na wykorzystanie takich danych. Ale w klasycznym B2B wokół tych kompetencji bym to wszystko rozwijał. Oczywiście, jeżeli mamy miejsce w zespole, to pewnie ja bym szedł dalej w stronę rozwijania zespołu contentowego, ale też zacząłbym chociażby budować programy partnerskie i tak dalej, ale to już są takie działania nietypowo marketingowe.

Wspomniałeś jeszcze o tym marketing menagerze na samej górze…

Tak. Przy czterech czy pięciu osobach dobrze by już było, żeby ktoś, chociażby, dbał o rozwój tych ludzi, pilnował, żeby nie wchodzili sobie w drogę, żeby realizowali te swoje działania. I ja bym szukał… i tu znowu taki duży problem, błąd, który popełniają często firmy B2B, jest taki, że boją się seniorów. Boją się płacić dużo marketerom. Nie dlatego nawet, że ich nie stać na to, tylko dlatego, że nie wiedza, czego oczekiwać od takich ludzi. Myślenie jest takie: Cóż taki człowiek może robić, żebym ja mu płacił 20 tysięcy złotych czy 15 tysięcy? Właśnie, jeżeli my nie wiemy, czego od takiej osoby oczekiwać, to nie zbudujemy dobrego działu marketingu.

Dobrze więc jest czasami porozmawiać z jakimś dobrym doradcą HR, który się specjalizuje właśnie w obszarze sprzedaży i marketingu, co taki menager marketingu w ogóle robi.

To jest bardzo ważna rzecz: menager marketingu nie musi być jakimś wybitnym specjalistą marketingowym, bo to jest osoba, która przede wszystkim ma pilnować procesu, ale też potrafić wytłumaczyć innym działom, czyli na przykład działowi sprzedaży, obsługi klienta, produkcji, planowania, i tak dalej, co się dzieje w tym marketingu i dlaczego my coś musimy zrobić albo dlaczego czegoś nie możemy zrobić. To jest osoba, która przede wszystkim będzie takim adwokatem i tłumaczem tego, co ten marketing może jeszcze zrobić.

Ważne jest to, żeby ta osoba nie bała się odpowiedzialności za wynik, bo też często widzę, że wielu marketerów stawia się w takiej roli, że marketing jest niemierzalny, więc może nie przykładajmy zbyt dużej wagi do tego pomiaru. Z tego nic dobrego nie wynika. Nie chodzi o to, żeby każde działanie marketingowe od razu przełożyło się na sprzedaż, bo, na przykład, działania brandingowe – wiadomo, że nie przełożą się w ciągu tygodnia na sprzedaż, ale żeby każdy proces, który mamy, za który odpowiadamy, w który inwestujemy, miał swoje KPI, czyli miał swoją miarkę, która jest zrozumiała i którą jesteśmy w stanie obronić, skomentować, dlaczego coś się udało czy nie udało.

Oczywiście, jest to też umiejętność negocjacji, bo wiadomo, że szef marketingu będzie negocjował budżet. Wiadomo także, że handlowcy być może woleliby, żeby ten budżet był u nich, bo mogliby wtedy włożyć więcej w rabaty. Ktoś inny włożyłby więcej w jakieś inne elementy, a marketerzy potrzebują budżetu, chociażby po to, żeby tworzyć kampanie. Tę więc umiejętność posługiwania się Excelem.

Tak jak mówię, wśród managerów marketingu ja unikałbym osób, które mają zbytnie zacięcie, takie artystyczne. Te kompetencje są bardzo przydatne w content marketingu i tak dalej, trochę w brandingu, ale manager to jednak osoba, która się posługuje dużo bardziej Excelem niż PowerPointem. Tutaj na to bym zwrócił uwagę, bo czasami widzę właśnie, że na takich eksponowanych stanowiskach są osoby, które naprawdę nie rozumieją takich podstawowych, chociażby finansowych parametrów, jak czym się różni OPEX od CAPEX-u i tak dalej. Tym osobom jest trudno znaleźć język z zarządem. Nie będą rozmawiać tym samym językiem, nie będą dobrymi ambasadorami działań marketingowych. Tak bym to w skrócie opisał.

Wydaje mi się, że w ogóle chyba częstym błędem, i z tego też powodu firmy się zrażają do marketingu, jest właśnie zatrudnienie takiego managera marketingu jako pierwszą osobę w marketingu. To jest taka osoba, która, jak sam stwierdziłeś, strategicznie kompetencje ma bardzo duże, egzekucyjnie nie bardzo, bo ma po prostu od tego ludzi. Zatrudniamy taką osobę jako pierwszą i ona nie ma ludzi, którzy mieliby co robić, a ona sama jest bardziej strategiczna. Później prezes wychodzi i mówi, że marketing nie działa.

Masz rację. To jest rzeczywiście ten problem, bo warto jest się też postawić po stronie prezesa. Powiedzmy, że chcę zatrudnić kogoś do marketingu, i teraz tak: sam się na tym marketingu za bardzo nie znam, więc jak sobie zatrudnię specjalistę, to będzie mi się pałętał. Tutaj będzie coś ode mnie chciał, ja nie będę wiedział, czy to powinno być, czy nie, to może zatrudnię sobie managera i on to wszystko jakoś ogarnie. To jest na zasadzie „wydaje mi się, że ogarnie”, a rzeczywiście manager marketingu zazwyczaj albo nie robił rzeczy, które robi specjalista, bo na przykład wtedy takich, jak za czasów młodości tej osoby, takich problemów czy kampanii nie było, albo już tego dawno nie robił i po prostu nie zna się na tym, i wolałby kogoś zatrudnić, więc to jest zawsze…

Dlatego ja zawsze zachęcam do jednej rzeczy: zanim, drogi prezesie, droga prezesko, zanim zatrudnisz szefa marketingu, jeżeli się nie znasz na marketingu, pogadaj z dobrym headhunterem, który się naprawdę na tym zna. Są tacy ludzie, mają duże doświadczenie. Bardzo często ci headhunterzy mówią o tym, żeby wyłożyć trochę więcej pieniędzy i zatrudnić, na przykład, od razu trzy osoby. Czyli, na przykład, managera i dwie osoby, które będą z nim pracowały, bo wtedy jest szansa na to, że te osoby stworzą już po prostu zespół – mały, ale już zespół.

Jeżeli nie stać Cię na wysoko opłacalnego managera marketingu, to musisz mieć świadomość, że na Tobie, jako na prezesie, będzie spoczywał obowiązek oceny pracy specjalistów. Pytanie, czy jesteś na to gotów, gotowa, prawda? Bo jeżeli zatrudnisz sobie specjalistę do spraw marketingu i nie potrafisz ocenić jego pracy, będzie twoja frustracja, bo nie będziesz wiedział, czy to działa, czy to ma sens, co ta osoba robi. Ona też będzie sfrustrowana, bo będzie miała przekonanie, że jest nowa w firmie i potrzebuje wsparcia, i nikt jej nie rozumie.

Tutaj więc czasami, niestety, ta metoda małych kroków może nie sprawdzić. Oczywiście, mówię o sytuacji, kiedy ktoś nie ma w ogóle pojęcia o marketingu. Bardzo często jest tak, że jednak osoby, które zarządzają takimi spółkami, mają o nim pojęcie i tylko już po prostu nie mogą się tym zająć.

Dobrze więc jest myśleć też w takiej kategorii, czy specjalista ma odpowiednią wiedzę i pomoc, a z drugiej strony nadzór, bo jeżeli tak nie jest, to szkoda pracy tej osoby. Jeżeli zaś mamy managera, to czy on ma kim manage’ować. Mówiąc krótko, czy nie spowodujemy, że ktoś po prostu będzie siedział i markował jakąś pracę. No, chyba że możliwa jest taka sytuacja, kiedy manager jest raczej takim project managerem i zarządza pracą agencji, na przykład. To też się zdarza. Wtedy przez jakiś czas możemy w ten sposób działać. Może to nie jest optymalne, ale wiadomo, że życie nie jest idealne i czasem trzeba sobie radzić w taki sposób.

Na koniec, skoro już rozmawiamy o zespole, to dobrze by było, żebyśmy porozmawiali o jego rozliczaniu. Z jednej strony zgadzam się z tym, że marketing trzeba rozliczać, bo uważam, że takie robienie po prostu hałasu się nie sprawdza. Z drugiej strony jestem przeciwnikiem zbyt dużej liczby wskaźników, bo, po pierwsze, one najczęściej są niepotrzebne, a po drugie, patrzenie na nie do niczego nie prowadzi.

Mam też takie wrażenie, że są prezesi, którzy lubią mieć bardzo duże dashboardy i później z takimi liczbami i tak nic nie robią, więc wszyscy dookoła tylko się wkurzają, że muszą to przygotowywać. Pytanie do ciebie: z czego tak właściwie taki marketing powinien się rozliczać, żeby a) to było wygodne dla marketingu, no i b) dawało rzeczywiście zarządowi te informacje, których on po prostu potrzebuje?

Oczywiście, to będzie też zależało od wielkości firmy, ale się zgodzę z tym, że rzeczywiście zbyt rozbudowany dashboard powoduje, że, po pierwsze, jest on irytujący, a po drugie, te KPI stają się celem samym w sobie.

Bardzo często to powoduje pewne patologiczne zachowania, które są w ogóle wbrew interesom firmy. Takim więc moim podstawowym celem przy opracowywaniu takiej właśnie struktury KPI w marketingu B2B jest jeden parametr – jeden parametr na zespół, na osobę, na specjalizację. Powiedzmy, że jeżeli mamy tego contact managera… właśnie, i tutaj znowu jak w soczewce nam się odbije zrozumienie, czym jest content marketing. Bardzo często właśnie firmy mówią: content marketing nie działa, bo mi nie generuje leadów. Tylko moi drodzy: content marketing to nie jest działanie, to nie są treści wsparcia sprzedaży. Content marketing, jego skuteczność, rozlicza się w ten sposób, czy my budujemy audiencję. Czy jest coraz więcej osób, i właściwych osób, które chcą nas słuchać, oglądać, czytać?

Tak już technicznie patrząc, można powiedzieć, że, takim KPI w content marketingu może być, na przykład, liczba subskrybentów, osób, które zapisały się do newslettera, nasz kanał na YouTube, subskrybują nasz podcast i tak dalej. Oczywiście, po tym możemy sobie robić analizę jakości tej grupy, czy to są dyrektorzy, czy początkujący marketerzy. To też pokazuje nam, jak bardzo spójny jest nasz content. Jeżeli on ma przyciągać dyrektorów, a przyciąga nam początkujących marketerów, to wiemy, że być może ten content trzeba trochę zmienić. Jednak, jeżeli mamy prosty KPI, to ten content marketing będzie właśnie działał w taki sposób, że ma zwiększać nam tę grupę ludzi, do których mamy łatwe dotarcie. Oczywiście, mamy pilnować tego, żeby to była jakościowa grupa ludzi. Do tego są pewne narzędzia, którymi można tam sobie różne analizy przeprowadzać. Na tym skończyłbym odpowiedzialność takiego klasycznego content marketingu.

Oczywiście, trzeba pamiętać o tym, że są jeszcze te treści sprzedażowe, czyli opisy produktów, różne kalkulatory, white papery i tak dalej. One mają też swoje miejsce w lejku sprzedaży. Czyli jeżeli naszym celem jest przyciągnięcie jak największej ilości potencjalnych klientów, którzy rozumieją nasze produkty, to na przykład możemy sobie ustalić, że webinar jest dobrym rozwiązaniem. Można go ocenić w ten sposób, że sprawdzamy, ile osób na niego przyszło, ale nie oszukujmy się, to nie jest jeszcze sukces, że ktoś na tym webinarze jest. Natomiast dobrze zorganizowane webinary mają zazwyczaj prosty Call To Action, który na przykład mówi, że jeśli ta tematyka cię zainteresowała, to umów się z nami na darmową konsultację. Czyli taki KPI, który już jest jakościowy. Ja unikam… oczywiście, można sobie dla porządku śledzić, czy nam rośnie ilość uczestników webinarów i tak dalej, ale dopóki nam nie rośnie ilość osób, które się umawiają na te konsultacje, to znaczy, że webinary nie pełnią swojej funkcji.

Zawsze więc patrzymy na to, jaki jest cel danego działania w lejku sprzedaży. Mówimy już o tej drugiej części contentowej, czyli treściach wsparcia sprzedaży. Wtedy rzeczywiście ustalamy prostą regułę, że zależy nam, żeby, co prawda, rosła nam ilość odwiedzin na stronie, ale pod warunkiem, że konwersja z lead magnetów czy webinarów utrzymuje się na poziomie 5%. Dlaczego? Bo wtedy wiemy, że jeżeli dosypiemy do tego lejka, to wtedy możemy świadomie inwestować w budżet, to będziemy mieli dalej konwersję 5%. Jeżeli jednak zepsujemy sobie jakość tego ruchu i konwersja nam spadnie, to dosypywanie do tego ruchu będzie powodowało, że palimy pieniądze.

Jestem więc zwolennikiem takich prostych KPI, jednak bardzo dobrze przemyślanych, żeby nie powodowało to patologicznych zachowań, bo na przykład bardzo często marketing jest rozliczany z ilości leadów. To jest w ogóle ulubiona metryka dla marketerów, bo wszystkim się wydaje, że to jest OK. To jest OK, marketerzy bardzo to lubią, bo leadów można wygenerować dowolne ilości. Tyle tylko, że potem konwersja tego na jakieś szanse sprzedaży jest bardzo trudna i to jest tak naprawdę działanie wbrew sprzedaży. Jeżeli zasypię mój dział sprzedaży kiepskimi leadami, to nie tylko im nie pomogę, ale bardzo przeszkodzę. Warto jest pamiętać o tym, żeby nie wymyślać KPI tych elementów pomiaru, które mogą takie patologie wprowadzać.

Jeżeli mówimy już o generowaniu leadów, bo tu mamy chociażby tego procesowca, tego performance’owca, to pamiętamy zawsze o tym, że ta osoba ma być odpowiedzialna nie tyle za ilość leadów, tylko za ich jakość. Oczywiście, to są pewne ramy. Powiedzmy, że ma być generowane nie mniej niż 50 leadów miesięcznie, ale nie mniej niż 30% ma być kwalifikowanych przez sprzedaż.

Zobaczcie teraz, jak to wpływa na pracę tej osoby, bo KPI nie jest tylko elementem pomiaru. To jest też element, który wpływa na pracę takiej osoby. Czyli jeżeli ta osoba wie, że nie tylko ilość, ale i konwersja tych leadów będzie istotna, to przejdzie się raz na jakiś czas czy spotka z szefem sprzedaży, z handlowcami, i porozmawia, jak te leady wyglądają, czy jest OK, czy nie. Sama będzie tę samoregulację prowadzić. Jeżeli odetniemy część jakościową, to ta osoba wie: ja wygenerowałem leady, proszę bardzo, wy się teraz tym martwcie, bo to jest wasza sprawa. Zawsze trzeba o tym pamiętać, czy ten parametr nie spowoduje jakiejś większej patologii.

Tak samo w performance marketingu. Coraz więcej firm zauważa coś takiego, że takie skupienie się tylko na performance marketingu psuje nam sytuację w różnych innych sytuacjach, bo… (ty wiesz o tym lepiej, niż ja) rozwój tych narzędzi właśnie performance marketingowych czy właśnie e-Commerce’owych powoduje, że my tak naprawdę oceniamy chociażby jakość kreacji tylko pod kątem tego, czy ona się lepiej klika.

Wiemy o tym, że dochodzi do różnych patologicznych sytuacji, kiedy te kreacje po prostu są nadmiernie kontrowersyjne tylko po to, żeby się klikały, i potem się okazuje na przykład, że cierpi na tym nasza marka. Musimy więc też pamiętać o tym, żeby nie zostawić tego performance marketera tylko z jedną taką miarką, chociażby performance danej kampanii, bo ta nadmierna optymalizacja będzie powodowała, że inne elementy mogą zwyczajnie cierpieć.

Tu akurat, jeśli chodzi o e-Commerce to, tak jak mówiłem, nie jestem jakimś dużym specjalistą, więc też nie będę się wymądrzał, bo pewnie jest wiele osób, które by te miarki lepiej ustawiły. Przejdę znowu do tej osoby odpowiedzialnej za procesy. Czyli jeżeli mamy cztery czy pięć marketingowo-sprzedażowych procesów, to dobrze byłoby, żeby miały one takie miarki, czyli te tak zwane KPI, które sprawiają, że one są optymalizowalne, to znaczy, że my wiemy, że jeżeli będziemy chcieli mieć więcej tych leadów z jakiejś kampanii, to jest to do zrobienia.

Ważne jest więc to, żeby ta osoba w swojej jakościowej ocenie swojej pracy była w stanie wytłumaczyć, jaka jest logika tej kampanii i gdzie są te miejsca, gdzie my możemy ją optymalizować. Bo jeżeli ktoś po prostu stworzył kampanię i tak naprawdę mówi: Dajcie mi więcej pieniędzy, to będzie więcej leadów, to nie jest dla mnie do końca dobra odpowiedź. Ja bym zapytał: Ale w którym miejscu te pieniądze powinny być włożone, żeby one przyniosły największy efekt? Czy to ma być góra lejka, czy poprawa konwersji, czy zmiana contentu, czy jakiś jeszcze inny parametr typu, przypomnieć pięć razy część o webinarze, żeby ludzie do niego przyszli, i tak dalej. Od procesowca wymagałbym więc zrozumienia procesu, tego, że to nie jest jakiś suchy, abstrakcyjny proces, tylko że on rzeczywiście wpływa na pewne zachowania ludzi, handlowców i tak dalej, i żeby ta osoba dawała rekomendacje co do tego procesu.

Ostatecznie, oczywiście, liczy się też ostateczna konwersja z tego procesu, czyli jeżeli to jest proces oparty o dwa e-booki i trzy webinary i jakieś działanie performance’owe, to żeby ten KPI konwersyjny na końcu był spełniony, bo to też musi być zrozumienie całości tego procesu, żeby on nam się nie rozszedł w części.

No i menedżer. Przede wszystkim, od niego wymagam tego, jeżeli mówimy o nim jako people managerze, czyli menedżerze zespołu, żeby to była osoba, która jest w stanie podnosić kompetencje tego swojego zespołu. To jest pierwsza rzecz, bo jeżeli ktoś umie podnosić kompetencje swojego zespołu, to będzie umiał też pracować z innymi osobami, gdyż podnoszenie kompetencji wymaga zrozumienia potrzeb i zmapowania tych kompetencji z pewnymi potrzebami firm. Jeśli więc ktoś w ten sposób myśli, to sobie też poradzi w komunikacji z zarządem i innymi osobami.

Oczywiście, drugi element to są te czynniki performance’owe całego zespołu, bo za to menedżer też musi odpowiadać.

Trzeci to jest właśnie ta komunikacja z innymi zespołami, czyli już stworzenie jakichś zintegrowanych kampanii i tak dalej. Wiadomo, że w ocenie menadżera jest też dużo czynników miękkich, czyli jakościowych. Tam już może mniej mają znaczenie jakiś konkretne cyferki. Dużo większe znaczenie ma też to, jak ktoś wpływa na zespół czy zespoły, z którymi pracuje. Nie chcę tutaj rozwijać tego, bo jest kilka teorii, jak oceniać menedżerów, ale tak bym to zostawił. Znowu zwracam uwagę na to, żeby tych KPI nie było zbyt dużo, bo ich mnożenie powoduje, że ta ocena staje się nieprzejrzysta i zawsze znajdzie się jakiś KPI, w którym ktoś będzie dobry i taki, w którym ktoś będzie zły. Oczywiście wiem, że w korporacjach tak to działa, żeby zawsze był jakiś KPI, którym można kogoś postraszyć, żeby ktoś się za mocno nie czuł i nie oczekiwał za dużej podwyżki, ale powiedzmy, że jest to zjawisko raczej patologiczne niż rozwijające firmę.

Z tego, co mówisz, wybrzmiewa jednak, że nie warto się skupiać na maksymalizacji cyferek, tylko bardziej na maksymalizacji jakości tego, co za tymi cyframi stoi.

Wiesz, ja jestem za tym, żeby maksymalizować rzeczy, które mają sens. Bardzo bym natomiast pilnował tego, żeby się nie tworzyły takie pojedyncze królestwa, bo właśnie to wąskie patrzenie na maksymalizację mojego własnego efektu może powodować, że ktoś inny będzie po prostu cierpiał. Dlatego właśnie ten menadżer marketingu jest odpowiedzialny za całość wpływu marketingu na działanie firmy, żeby starał się balansować poszczególne oczekiwania.

Widzę, że czasem tak jest, że w firmie jest trzech średnich specjalistów i jeden naprawdę dobry, i on dominuje, i on zgarnia budżet pod swoje działania i tak dalej. To wcale nie musi być korzystne dla firmy. Na pewno jest korzystne dla tej osoby, bo dostaje premie i tak dalej. Dlatego też musimy pilnować, żeby nie było takiej sytuacji, kiedy ktoś tylko dlatego, że jest bardziej inteligentny, rzutki czy po prostu przygotowany, zaczyna dominować, bo może się okazać, że to wcale nie jest z korzyścią dla organizacji.

Czy są jakieś inne błędy, które zauważasz, popełniane przez firmy w robieniu marketingu B2B? Takie twoje ulubione błędy?

Tak, trochę o tym mówiliśmy, ale rzeczywiście jest taka tendencja do tego, żeby w tym marketingu nie zatrudniać ludzi o zbyt dużym doświadczeniu. Tworzy się taka sytuacja, kiedy na przykład szef sprzedaży to osoba, która jest albo w zarządzie, albo wiceprezesem, albo właścicielem firmy tak naprawdę, a osoba odpowiedzialna za marketing jest cztery czy pięć poziomów niżej. To sprawia, że te osoby po prostu nie będą w stanie dyskutować na równym poziomie. Niezależnie od poziomu empatii, kultury i tak dalej, po prostu ta przepaść jest zbyt duża. W związku z tym, jeżeli chcemy budować rozwój swojej firmy, opierać o takie zintegrowane działania marketingowe i sprzedażowe, musimy też przypilnować tego, żeby osoby, które odpowiadają za oba te obszary, były podobnie wynagradzane, miały podobny poziom doświadczenia i tak dalej, bo inaczej po prostu będzie to problem.

To jest sytuacja większości firm B2B, kiedy szef marketingu… to nawet nie jest tak nazywane – osoba odpowiedzialna za marketing – po prostu pełni funkcję pomocniczą. Coś tam pomaga, coś tam robi i tak dalej. To sprawia, że handlowcy zamieniają się w strategów marketingowych, bo uważają, że muszą. Wcale nie są z tego powodu zadowoleni. Takie koło się napędza, czyli handlowcy niezadowoleni z marketingu, więc wymyślają jakieś swoje sposoby marketingowe. Marketing, ponieważ uważa, że jego rolą jest tylko pomaganie w sprzedaży, realizuje te pomysły w sprzedaży. To potem nie wychodzi. Nie ma prawa wyjść, bo handlowcy się nie znają na marketingu. W związku z tym marketing jest źle oceniany, bo nie wyszło, i koło się zamyka, a problem leży właśnie w tej nierównoważności, nierównorzędności. To jest jakby jedna rzecz.

Druga, która teraz jest bardzo widoczna, to przekonanie, że ten marketing nie może się zajmować sprzedażą, a sprzedaż się nie może zająć marketingiem. Podam ci taki przykład: bardzo często jest tak, że handlowcy oczekują, że marketing będzie prowadził działania na początku lejka sprzedaży, czyli, na przykład, doprowadzi do wygenerowania leadu, potem ma się wyłączyć, a następnie odpowiedzialność przejmuje handlowiec. Bardzo często nawet są różne kłótnie, takie „nie wciskajcie mi tu nic”, „to jest mój klient” i tak dalej.

Problem polega na tym, że klienci nie wiedzą, kiedy się kończy ich lejek marketingowy, a kiedy się zaczyna sprzedażowy. Sytuacja, która zazwyczaj następuje, to jest spotkanie handlowca – ma on spotkanie on-line, off-line, mniejsza z tym. I co się dzieje zazwyczaj po takim spotkaniu? Klient otwiera przeglądarkę i googluje. Sprawdza, czy ta osoba mówiła prawdę i tak dalej. Teraz, jeżeli handlowiec, powiedzmy, że zrobił świetną robotę, otworzył klientowi oczy na jakiś problem, pokazał, że jakieś rozwiązania warto wdrożyć i tak dalej, a potem w tych treściach, do których dociera klient, nie ma naszych treści, bo marketing już wyłączył się z tego obszaru, to handlowiec właśnie zrobił robotę swojej konkurencji. Czyli wyłączenie marketingu na tym etapie wspierania sprzedaży, kiedy handlowiec tego klienta obsługuje, może powodować drastycznie zmniejszenie produktywności handlowca, a oni o tym nie wiedzą. Wydaje im się, że sobie poradzą. Nie poradzą sobie, bo klient nie jest uzależniony od handlowca. Tak było kiedyś. W tej chwili klient ma dostęp do dużej ilości treści, często kiepskiej jakości, i jeżeli naszych treści tam brakuje, to po prostu obniżamy efektywność swoich handlowców.

I w drugą stronę – jeżeli handlowcy w tej chwili coraz częściej funkcjonują na LinkedIn-ie i nie wiedzą, jak działa marketing, jakimi mechanizmami się posługują marketerzy, to zazwyczaj dzieje się to, co nas bardzo wkurza, czyli handlowiec nawiązuje kontakt na LinkedIn-ie i wysyła ofertę albo coś typu oferta. Zawsze był tak szkolony: masz klienta, pytaj o potrzeby i wysyłaj ofertę, nie tracisz czasu.

Oni nie mają świadomości, że osoba, z którą się kontaktują, w ogóle jeszcze nawet nie zaczęła w swojej głowie żadnego lejka, procesu marketingowego. My musimy tak naprawdę właśnie posłużyć się treściami, różnymi analizami, materiałami, żeby w ogóle zaangażować tę osobę. Tyle tylko, że tradycyjnie to właśnie angażowanie było po stronie marketingu. Handlowcy nie zajmują się engagementem.

Znowu w tej chwili my musimy włożyć trochę wysiłku w to, żeby pokazać handlowcom, że działają w obszarze, który jeszcze niedawno był zarezerwowany dla marketerów. Jeżeli ty chcesz w tym obszarze być skuteczny, to nie możesz korzystać ze swojego narzędziownika handlowca, czyli szybkie kwalifikacje i oferta, a raczej z narzędziownika marketera, czyli podesłanie jakiejś treści, upewnienie się, że jest to właściwa osoba, i tak dalej, wrzucenie być może w jakiś lejek marketingowy typu zaproszenie na webinar, który też ma swoją logikę.

Musimy po prostu nauczyć tego handlowców, bo oni funkcjonują na LinkedIn-ie, będą funkcjonowali, powinni funkcjonować, tylko żeby obu stronom funkcjonowało się dobrze, to handlowcy powinni nauczyć się trochę tych technik marketingowych. Tak jak marketerzy nie mogą się zatrzymywać na etapie przekazanie leadu do handlowca, tak handlowiec nie może się spodziewać, że wszyscy klienci, których spotka na LinkedIn-ie, to są już potencjalni klienci, bo tak nie jest.

Ten świat tam się po prostu nałożył na siebie, taka jest cena rozwoju technologii. To taki błąd, który jest stosunkowo łatwo skorygować, ale trudno go zauważyć. Poza tym też trudno jest handlowcom teraz… oni często są oporni, mówią: Nie jestem marketerem. Boją się tego. Nie chodzi o to, żebyś był wybitnym marketingowcem, tylko żebyś rozumiał, że na tym etapie działań chociażby LinkedIn’owych, nie tyle mówienie o produkcie, ofercie i tak dalej, jest istotne, co raczej budowanie pewnego zaufania, czyli tego, co zazwyczaj jest celem content marketingu.

Znowu, im bardziej handlowiec jest zaangażowany we współtworzenie treści, częściej tę osobę widać, słychać, tym więcej ma narzędzi do tego, żeby ten początek lejka, chociażby w przypadku LinkedIn-a, doskonale zagospodarować i dzięki temu, stosunkowo niewielkim wysiłkiem, jest w stanie właśnie budować sobie tę markę osobistą czy markę ekspercką, jak by to nazwać, a potem już konwertować to bardziej klasycznymi metodami.

Kiedyś usłyszałem takie fajne zdanie, że współżycie pomiędzy sprzedażą a marketingiem polega na tym, że marketing tworzy treści, a sprzedaż nadaje im kontekst w życiu codziennym.

Trochę tak jest, chociaż ja bym to też rozwinął. Dobra treść nie powstanie w dziale marketingu bez zaangażowania handlowca, chociażby bez tego zbierania pytań, które handlowcy mogą przynieść i powiedzieć: Słuchaj, pytają nas często o to, czym się różnimy od konkurencji albo masa innych rzeczy. Więc ten właśnie proces tworzenia treści jest o tyle dobry, o ile uda nam się zaangażować w niego właśnie handlowców.

Nie chodzi o to, żeby oni tworzyli te treści za nas, tylko żeby współtworzyli, nadawali trochę tego kontekstu, to, o czym powiedziałeś. Często marketing bez kontaktu z handlowcami może po prostu odpłynąć. Nam się pewne wydają, oczywiście, dopóki tego nie porównamy z rzeczywistością, więc dobrze jest właśnie te… handlowcy moim zdaniem we własnym interesie powinni być zainteresowani tworzeniem treści, zaangażowaniem ich w to, bo im więcej oni treści tworzą, tym bardziej są efektywni.

Na koniec podam ci taką statystykę, z naszych badań to wynika. Myśmy kiedyś pytali handlowców na webinarach (webinary to świetna metoda na prowadzenie badań, tak wam powiem przy okazji)… pytaliśmy handlowców, jak dużo swojego czasu, jaki procent, poświęcają na edukację klientów. Powiedzieli, że średnio 50%, a potem zadaliśmy pytanie: Z tych 50%, jak wiele z tego czasu to są działania powtarzalne? Powiedzieli, że około 70%.

Tworząc więc treści, które zastępują tą 20. odpowiedź na maila z tą samą treścią w zasadzie, jeśli handlowiec nie musi odpowiadać na tego maila, tylko ma materiał wideo, kawałek prezentacji i tak dalej, już gotowy, odblokowujemy naszym handlowcom około 30% czasu, więc jest absolutnie w interesie handlowców. W dłuższej perspektywie mogą być o 30% bardziej produktywni, jeżeli ten czas przeznaczą na pracę, oczywiście. Tworzenie więc treści to nie jest tylko pomaganie marketingowi, to jest przede wszystkim pomaganie sobie, bo po prostu rośnie produktywność handlowca, mamy najzwyczajniej więcej narzędzi do wykorzystania.

Łukaszu, trochę dzisiaj ciekawych tematów padło i myślę, że znajdą się słuchacze, którzy chcieliby sobie to jakoś pogłębić. Padło też parę tytułów i może poproszę cię, żebyśmy to zebrali wszystko „do kupy”. Może też przy okazji będziesz miał jakieś dodatkowe pozycje książkowe czy wideo, czy kursowe, które byś szczególnie polecił w tym miejscu?

Może ułóżmy to, zaczynając od takich stosunkowo prostych, chociaż też bardzo ważnych. Taką pierwszą pozycją, którą bardzo polecałbym wszystkim, którzy chcą zbudować dział marketingu, contentu czy inbound marketingu, to jest właśnie książka Marcusa Sheridana. Ona ma już na szczęście polskie wydanie. Nazywa się: Co chce wiedzieć klient? Wydawnictwo MT Biznes podjęło się wydania polskiego. Bardzo fajne tłumaczenie, szczerze polecam. Angielskie to: They ask, you answer – książka, która właśnie opisuje metodę tworzenia treści w oparciu o zbieranie pytań klientów. To się wydaje trywalne, ale jest tam parę rzeczy, na które warto zwrócić uwagę. Napisał tę książkę handlowiec z krwi i kości, więc świetnie się ją czyta. To człowiek, który docenił wagę marketingu w swoich działaniach. Już nie będę opowiadał jego historii, która jest w ogóle bardzo ciekawa. W tej chwili to jeden z takich bardziej rozchwytywanych ekspertów marketingowych, Amerykanin. Druga książka dla trochę wiekszych organizacji, jeżeli chcecie naprawdę dobrze zrozumieć proces decyzyjny klienta, to jest właśnie publikacja, która nazywa się Buyer Personas, a autorem jest Adele Revella. Ona opisuje metodę właśnie badawczą, która odkodowuje ten proces decyzyjny.

W Polsce prywatna firma mojej żony zajmuje się tymi badaniami i one mają taką stronę, przewodnik właśnie pod adresem buyerpersona.pl. Tam możecie sobie poczytać o tej metodzie. Jest, oczywiście, link do tej książki, którą dziewczyny miały okazję pisać, chociażby wstęp do polskiego wydania, bo książka jest już wydana po polsku, także przez wydawnictwo MT Biznes.

To à propos takich książek, które bardzo pomagają budować myślenie strategiczne o myśli: po co te treści są, jakie one mają mieć efekt – nie tylko, że warto je tworzyć, ale jakby co to daje, jak to wszystko ułożyć w swojej organizacji.

Jest też parę książek, które dotyczą pewnych szczegółów, ale może powiem tak: bardzo dobre miejsce do doczytywania o inbound marketingu, w ogóle o content marketingu, to jest organizacja, która się nazywa Content Marketing Insitute. Joe Pulizzi, który jest jednym z założycieli, napisał kilka książek. W tej chwili już nie chcę wymieniać, bo mogę się pomylić, ale na pewno jest tam książka Killing Marketing, jest też chyba Ultimate Content i tak dalej, ale jeżeli sobie wpiszecie Content Marketing Institute, to na tej stronie są po prostu wszystkie książki, ale jest tam też bardzo dużo publikacji. To jest naprawdę bardzo szanowana organizacja.

Bardzo też polecam publikacje firmy Gartner. To firma badawcza. Ma bardzo rozbudowany zespół właśnie analizy procesów sprzedażowych i marketingowych. Na ich stronie jest cała zakładka, właśnie „sales”. Jeden z partnerów w Gatrnerze, czyli Brent Adamson jest autorem dwóch książek: Challenger Sale i Challenger Customer. Na język polski jest przetłumaczona pierwsza z nich. Nosi tytuł: Sprzedawaj jak challenger. Wiem, że to dziwny tytuł, taki jak książki, które kupuje się na dworcu, ale jest naprawdę oparta o potężne badania, wielką wiedzę, taką intuicję badawczą, więc warto jest skorzystać z tych książek. One, siłą rzeczy, są napisane dla trochę większych organizacji.

Jestem też fanem treści, które produkuje HubSpot, czyli firma, która jest autorem systemu CRM i Marketing Automation. Oni mają takie blogi: HubSpot for sales i HubSpot for marketing. Bardzo zacne treści. To firma, która stosuje w praktyce to, co jest tą istotą inbound marketingu, czyli bardzo wysokiej jakości treści plus dobre procesy. Ponad 300 tysięcy klientów na całym świecie w tej chwili. Co ważne, zatrudniają ponad 200 content menagerów, więc jest to fabryka treści naprawdę wysokiej jakości.

Bardzo ciekawe treści tworzy też fajna polska firma. To GetResponse, która jest polska, ale działa już globalnie. Tam są naprawdę interesujące treści, szczególnie dla mniejszych organizacji. Oni rzeczywiście celują w mniejsze firmy i bardzo fajnie to się sprawdza mimo tego, że są to treści bardzo wysokiej jakości i naprawdę przemyślane.

Bardzo polecam wam też wspomniany już tutaj podcast Szymona Negacza. Nie pamiętam, jak się nazywa jego podcast, szczerze…

…Nowoczesna sprzedaż i marketing.

O właśnie, Nowoczesna sprzedaż i marketing! Przepraszam! Spojrzenie na sprzedaż i marketing od strony osoby, która jednak wywodzi się ze sprzedaży, ale docenia wagę marketingu i potrafi opowiadać o tym wspólnie. Zresztą tam pojawiła się nowa osoba u nich na pokładzie. Kamil, o ile pamiętam, ich konsultant marketingowy, też bardzo fajne rzeczy opowiada, na LinkedIn-ie również publikuje te informacje, więc warto śledzić firmę SellWise w Internecie.

Bardzo także sobie cenię blog Igora Bielobradka. To człowiek, który jest chyba szefem digital marketingu w Deloitte. Jest on absolutnym fanem content marketingu i inbound marketingu. Zresztą jako chyba jedyny znany mi Polak występował na prestiżowej konferencji Content Marketing World organizowanej przez Content Marketing Institute. Jako prelegent pokazywał właśnie jedną z praktyk, którą w Deloitte wdrożyli. To jest w ogóle firma, którą… zapiszcie się na jakiś podcast i zobaczycie. Oni mają tych podcastów już kilka, kilkanaście czy więcej, newslettery w ogóle prowadzą. Firma, w której handlowcy mają absolutny zakaz cold callingu i cold mailingu, ponieważ dostają tak dużo leadów z działań content marketingowych. Pamiętajcie, to nie są wcale proste leady, bo to są usługi doradcze, duże firmy, tak że ten content działa nie tylko w prostych mechanizmach typu sprzedaż jakichś komponentów czy czegoś innego. W dużych sprzedażach naprawdę trudnych usług doradczych, podatkowych, finansowych content się świetnie sprawdza i Deloitte, i Igor Bielobradek jest tego przykładem. Jego blog nazywa się Marketing B2B. Bardzo cenne uwagi, głębokie przemyślenia, bardzo polecam.

Oczywiście, ja też sporo piszę na ten temat, więc pewnie traficie na moje działania. Ostatnio w podcaście dosyć dużo publikowałem, od późnej jesieni nowy blog, więc będzie sporo treści pisanych, ale myślę, że bazę możecie sobie już budować właśnie tymi treściami, które wymieniłem.

To jeszcze dla uzupełnienia, bo ty chyba jesteś zbyt skromnym człowiekiem i nie wymieniłeś ABC marketingu B2B, To jest social selling autorstwa Łukasza Kosuniaka, no i twój podcast nazywa się Biznesmarketer. Mam nadzieję, że nic nie przekręciłem.

Tak, Biznesmarketer to jest podcast właśnie, ABC marketingu B2B i To jest social selling to książki. Teraz niedawno wyszła, co prawda w języku angielskim, książka, której jestem współautorem, w zasadzie taka biblia marketingu B2B. Ona się nazywa B2B marketing: a guidebook for the classroom to the boardroom, chyba 700, prawie 800 stron, z tego, co pamiętam, ale ona jest o tyle ciekawa, że ją pisało prawie 30 osób z, można powiedzieć, całego świata. Głównie to Europejczycy, ale są też osoby spoza Europy. To jest bardzo ciekawe spojrzenie, z różnych zakątków, kątów na marketing. Tam są i konsultanci, i profesorowie uczelni, i praktycy, i pracownicy agencji różnego rodzaju. Jeżeli chcecie zobaczyć, jak w Europie to wygląda, to bardzo polecam tę książkę, bo sam jestem pod dużym wrażeniem – oczywiście, nie mojego rozdziału. Tam się zajmowałem właśnie procesem content marketingowym, ale tym, jak często te same problemy mamy w całej Europie.

Jeżeli na przykład wam się wydaje, że Polska jest zapóźniona w jakimś obszarze, to mogę wam tutaj już trochę zaspoilować – wcale nie, jesteśmy krajem, który ma wyjątkowo duży poziom cyfryzacji chociażby w marketingu B2B, mimo tego, że sporo jeszcze jest też wyzwań u nas, ale nie jesteśmy wcale na końcu tego ogona.

To będą mega długie notatki do odcinka, ale obiecuję wszystko podlinkować, żeby się nie pogubiło. Łukasz, do ciebie ostatnie pytanie, które zadaję wszystkim gościom. Gdybyś miał zostawić słuchaczy z jedną myślą, apelem albo hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy po przesłuchaniu odcinka zapamiętał i zostawił w głowie na dłużej, to co by to było?

Często powtarzam, że marketing i sprzedaż to jest część tego samego procesu. Nie dzielmy tego. Są, oczywiście, specjalności, specjalizacje. Warto się specjalizować, ale warto jest myśleć o tym, że z punktu widzenia klienta nie ma znaczenia, czy on jest na etapie sprzedaży czy marketingu. On zwraca uwagę na to, czy został dobrze obsłużony, czy ktoś go zainteresował treściami. Jeżeli będziemy pamiętali o tym, że to jest jeden proces, wiele problemów związanych z tymi różnicami między marketingiem a sprzedażą nam się po prostu… nie będzie to problem.

Jeżeli miałbym doradzić takie jedno działanie, które warto zrobić, to weź sobie, drogi słuchaczu, karteczkę czy jakiegoś smartfona ze sobą i zapisuj wszystkie pytania, które zadają Ci klienci. Zobaczysz po dwóch czy trzech tygodniach, jak wiele z tych pytań, które zapisałeś, wcześniej w ogóle nie trafiały do Twojej głowy, bo ignorowałeś, bo były zbyt proste. Właśnie na te proste pytania warto odpowiadać. To jest najlepsza metoda na stworzenie skutecznej strategii content marketingowej, szczególnie w małych firmach. Po prostu odpowiadając na najczęściej zadawane pytania klientów, masz pewność, że te treści są na pewno istotne dla klientów, bo po prostu o to zapytali.

Super! Bardzo dziękuję za twoją wiedzę. Trzymaj się i do usłyszenia następnym razem.

Wielkie dzięki!