66:59 Odcinek 031

Agencja e-Commerce od kuchni

Jeśli nie wdrażasz sklepu internetowego własnymi siłami to znaczy, że czeka Cię współpraca z agencją e-Commerce. W 31 odcinku zamieniam się rolami z Magdaleną Kulpą i odpowiadam na pytania dotyczące tego, jak wygląda praca takiej agencji z punktu widzenia CEO.

Dowiesz się między innymi:

  • na jakiej podstawie agencje dobierają sobie projekty,
  • jak powinien wyglądać zespół wdrożeniowy,
  • jakie błędy popełniają agencje przy współpracy ze swoimi klientami,
  • czego agencje nie mówią swoim klientom,
  • który model współpracy jest lepszy podczas wdrożenia sklepu.
Listen to „031 – Agencja e-Commerce od kuchni” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli chcesz uzupełnić wiedzę z tego odcinka, polecam Ci:

  1. Odcinek „016 – Zanim zatrudnisz agencję e-Commerce”, z którego dowiesz się, na co zwrócić uwagę przy wyborze nowego dostawcy
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/016-zanim-zatrudnisz-agencje-e-commerce/
  2. Odcinek „021 – 5 najważniejszych błędów przy wdrażaniu e-Commerce„, w którym omawiam najważniejsze błędy, przez które e-Commerce nie kończy się sukcesem
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/021-5-najwazniejszych-bledow-przy-wdrazaniu-e-commerce/

Transkrypcja odcinka

Jeśli jesteś e-Commerce managerem, jest już spora szansa, że zdarzyło Ci się współpracować z jakąś firmą zewnętrzną. Ale czy tak naprawdę wgłębiałeś się, jak wygląda jej praca od wewnątrz i jaka jest jej prawdziwa rola? Jeśli nie – idealnie trafiłeś.

W 31 odcinku razem z Markiem porozmawiamy, jak agencja e-Commerce wygląda w środku, przybliżymy, jak wygląda proces wdrożenia i kto jest za niego odpowiedzialny oraz w jakich miejscach mogą zdarzyć się potknięcia.

Cześć Marku, dziękuję, że ponownie jesteś moim gościem w swoim podkaście.

Cześć Magda, cała przyjemność po mojej stronie.

Dzisiaj Marku chciałabym, żebyśmy porozmawiali o tym, jak wygląda agencja e-Commerce od kuchni. Mam do ciebie takie pierwsze pytanie – jak przez te 10 lat od założenia firmy zmienił się rynek i technologia?

Tak naprawdę od 2010 roku zmieniło się wszystko w e-Commerce. Dużo w ogóle sklepów internetowych z czasów zamierzchłych dzisiaj po prostu nie istnieje.

Ale zmieniło się w ogóle też otoczenie tego biznesu. Kiedyś wystarczyło mieć tak naprawdę po prostu sklep internetowy i to już była znacząca przewaga konkurencyjna, bo po prostu tych firm kiedyś za dużo w Internecie nie było. Więc niezależnie od tego, jakie poświęciliśmy środki, jaką wykorzystaliśmy technologię, jaką mieliśmy strategię rozwoju czy marketingu, czy pozyskiwania klientów – no to mieliśmy całkiem duże szanse na to, żeby nam się udało. Zresztą technologia też w tamtych czasach specjalnie nie pomagała. Było dużo takich rozwiązań po prostu dupowatych, typu osCommerce czy Zen Cart. To nie były systemy, na których dało się budować taką fajną, skalowalną sprzedaż internetową, ale na tamte czasy po prostu były wystarczające. Było też dużo rozwiązań dedykowanych, głównie dlatego, że te pierwsze były „takie se”. Więc firmy zaczynały kombinować z własnymi rozwiązaniami, takimi, które były utrzymywane na przykład inhouse i rosły razem z firmą (i powielały też problemy firmy, więc dług technologiczny też był całkiem spory). No ale jakoś to wszystko szło, no bo taki był rynek.

W tamtych czasach nie było też zbyt dużo reprezentantów branży B2B. To znaczy, były pozamykane platformy. Takie, które były tylko dla wybranych i raczej były niewyszukiwalne, więc też najczęściej to po prostu klienci firmy mieli do nich dostęp, a nikt z zewnątrz. Taką szczególną cechą tych platform było to, że były totalnie nieużywalne – były bardziej zbliżone do Excela czy takich narzędzi mało e-Commerce. Nie było takich wdrożeń, które przypominały nowoczesne sklepy internetowe, które dzisiaj już są właściwie normą.

Wtedy też nie myślało się o omnichannel. W ogóle nie było praktycznie takiego podejścia omnichannelowego, bo w ogóle nie było dużo sprzedaży wielokanałowej. Często firmy były albo off-line, albo w Internecie, albo sprzedawały wielokanałowo i nie łączyły tych kanałów. Natomiast zmieniły się w tym czasie oczekiwania klientów, więc też ten omnichannel zaczął dopiero później odgrywać znaczącą rolę.

I wtedy faktycznie (bo do dzisiaj pokutuje takie stwierdzenie) można było zrobić sklep rękoma programisty. Wystarczyło po prostu ten sklep mieć, taki sklep mógł postawić programista. Wygląd sklepu nie był aż tak kluczowy, więc taki zespół złożony z programisty był w stanie jednoosobowo dość dużo na tym rynku e-Commerce zdziałać. Dzisiaj niekoniecznie już tak jest. Bardziej te zespoły poszły w rozwój kompetencji, poza technicznymi są potrzebne też mocne kompetencje biznesowe. Jeśli spojrzymy na dzisiejszy rynek, na którym mówi się, że jest ponad 50 000 różnych sklepów internetowych (a w 2020 roku przez pandemię według statystyk przyrosło o 11 000, chociaż per saldo może się okazać, że równie dużo sklepów zniknęło), ta walka konkurencyjna jest o wiele większa. Więc samą technologią się nie da wygrać. Zresztą już od wielu lat samą technologią nie da się wygrać, więc też te zespoły musiały w tym kierunku ewoluować.

Wspomniałeś o technologii. 10 lat temu wybór padł na Magento. Dlaczego akurat tak?

To jest wielowymiarowa sprawa.

Przede wszystkim możemy sobie romantyzować i mówić, jak to my kiedyś popatrzyliśmy na to Magento i ono na nas tak spadło, jak taka łaska i nas oświeciło i uznaliśmy, że to jest w ogóle najlepsza droga do końca życia. Ale prawda jest taka, że wtedy tak jak ten rynek ewoluował, to my też po tym rynku sobie dryfowaliśmy tam, gdzie nas prądy zaniosły. W związku z tym na początku tych technologii było trochę więcej. Poza Magento próbowaliśmy z Zen Cartem, Prestashopem, Woocommercem. Natomiast przyszedł taki moment, że wiatr mocniej zawiał w kierunku Magento i w tym po prostu zaczęliśmy się specjalizować.

I można powiedzieć, że taką genezą było bezpośrednio właśnie to, że do takiej szuflady nas włożył rynek. Natomiast później przyszedł ten moment na podjęcie decyzji i my świadomie dalej przy tym Magento chcieliśmy zostać. Wynikało to z wielu różnych rzeczy.

Po pierwsze nigdy nie byliśmy firmą, która chce pójść w rozwiązania dedykowane. Ja w ogóle nie jestem fanem dedyków, szczególnie w e-Commerce, który cały czas się musi zmieniać, bo to jest zawsze jakiś mariaż z firmą wdrożeniową i bywa z tym naprawdę różnie. Uzależnianie się od dostawcy to nie do końca jest coś, co my promujemy na rynku, bo to ma po prostu jakąś tam datę ważności i zawsze coś może pójść nie tak. Jest jakieś ryzyko.

Nie chcieliśmy też technologii typowo enterprise. Po pierwsze dlatego, że byliśmy za małą firmą, natomiast mam też poczucie, że polski rynek nie jest zbyt chłonny, jeśli chodzi o technologie enterprise, głównie ze względów budżetowych, ale często też po prostu takich potrzeb na tym rynku nie ma.

Czy teraz to się zmieniło?

Nie, to się jakoś mocno nie zmieniło. Dzisiaj wydaje mi się, że dalej nie ma aż tak dużo tych wdrożeń, żeby na polskie warunki to były technologie bardziej atrakcyjne.

No i zostały tak naprawdę dwa modele wdrażania e-Commerce. Pierwszy – abonamentowy, który odrzuciliśmy niejako z przyczyn ideologicznych, bo zawsze chcieliśmy robić duże rzeczy, a SaaS tego nie umożliwiał. I został open source. Z tym SaaS trochę nam się po czasie zmieniło, ale z innych powodów (o tym może trochę później), natomiast w momencie wyboru zostały tak naprawdę rozwiązania open source. No i nasze podejście, że chcemy robić rzeczy fajne, rzeczy duże, rzeczy, które zmieniają rynek, są zaawansowane i wymagają od nas czegoś więcej, niż tylko postawienia takiego sklepu i zapomnienia o nim. No i tak naprawdę, jeśli się spojrzy na ten rynek, to Magento wydaje się (a przynajmniej wtedy się wydawało) takim rozwiązaniem, które te cechy po prostu ma.

Ja zwykłem mówić, że „moment, w którym kończą się inne technologie open source, najczęściej jest momentem, w którym Magento się dopiero zaczyna”. Wynika to z różnych powodów, głównie typowo technicznych. Po prostu Magento jest napisane tak, żeby się je dało skalować i dało się je w taki sposób w miarę wygodny i uporządkowany rozwijać w zasadzie w dowolnym kierunku. I to było takie rozwiązanie, które pasowało do rzeczy, które my chcemy robić.

I to nie jest tak, że my do każdej rzeczy próbujemy Magento dopasować, raczej jest odwrotnie – tam, gdzie nie widzimy, że w projekcie Magento ma zastosowanie, staramy się po prostu takiego wdrożenia nie podejmować, bo ta technologia będzie na przykład za duża. To jest miejsce, gdzie być może teraz będzie wchodził SaaS, ale tak naprawdę będzie dalej jakaś tam dziura pośrodku, gdzie SaaS jest za mały, Magento za duże, ale przez to, że chcemy robić duże rzeczy, to Magento było naturalnym wyborem.

Dzisiaj prawdopodobnie podjęlibyśmy taką samą decyzję, chociaż ten rynek się trochę zmienił. Pojawił się na przykład Shopware, który jest całkiem fajną technologią i fajnie się rozwija. Pojawiło się commercetools, które co prawda jest w innej technologii, ale też wygląda na rozwiązanie dojrzałe i takie, które się nadaje do fajnych wdrożeń. Więc ten krajobraz się trochę zmienił, natomiast Magento dalej nam wystarcza i nie ogranicza nas, co było dla nas ważne wtedy i jest równie ważne teraz.

Ja się trzymam tej romantycznej historii, że Magento na was spadło i tak zostało.

Wiesz co, ja bym chciał, żeby tak było. Ale jeśli nasi słuchacze słuchali bonusowego odcinka, to nie miało prawa się tak wydarzyć, biorąc pod uwagę, że my zakładaliśmy firmę, będąc na studiach. Magento mogło na nas spłynąć w momencie, kiedy mieliśmy kilka lat doświadczenia i lepsze rozeznanie na rynku. Wtedy rzeczywiście mogło to na nas spłynąć i mogliśmy stwierdzić, że to jest tak super, że aż otworzymy agencję e-Commerce. Ale zaczęliśmy odwrotnie. I wtedy, kiedy zaczynaliśmy, to nie było podatnego gruntu, na który mogło coś spłynąć.

No dobrze. Padło już w twojej wypowiedzi, że projekt może być za duży. Rozumiem, że agencje mają jakieś kryteria, jakimi dobierają sobie projekt. Czy rozmiar to jest jedno z nich?

Tak, rozmiar projektu to na pewno jest jedno z kryteriów. Często jest to kryterium od góry. Bywa też, że to jest kryterium od dołu.

To znaczy?

Są agencje, które nie biorą projektów, bo są za duże i są też agencje, które nie biorą projektów, bo są za małe. Zaraz to być może jeszcze rozwinę.

Myślę, że dużo zależy od tego, na jakim etapie rozwoju jest agencja. To znaczy (przynajmniej taka jest moja obserwacja), że im wcześniejszy jest ten poziom rozwoju, tym agencja operuje na większej bezwładności, czyli im młodsza agencja, tym bardziej bierze, co się trafi (taka była też nasza historia). Z tego być może wyłamują się agencje, które właśnie zostały założone przez właścicieli, którzy mają bardzo duże doświadczenie i po prostu konkretnie wybierają sobie technologię. Ale jeśli agencja zakłada się jako taki typowy software house (nawet nastawiony na e-Commerce), to często pracuje na poziomie bezwładności, który polega na tym, że co się przyklei, to się przyklei i silnik wdrożeniowy stanowi tutaj tylko tło. Ważne jest, żeby robić e-Commerce.

Później w trakcie rozwoju takiej agencji najczęściej pojawia się jakaś specjalizacja technologiczna. To znaczy bardziej konkretne jedno lub kilka rozwiązań (to czy jedno, czy kilka ma najczęściej związek z rozmiarem agencji w momencie specjalizacji).

Kolejna płaszczyzna to jest właśnie rozmiar projektu.

Najczęściej jest tak, że agencje po prostu decydują się nie brać za małych projektów i wynika to z różnych przyczyn. Czasami to przyczyny typowo finansowe, czasami to przyczyny, że chcą robić fajniejsze rzeczy. Czasami uznają, że w tak małym projekcie nie są w stanie się jakoś specjalnie wykazać i po prostu nie chcą brać w tym udziału. Natomiast od góry wydaje mi się, że nie zawsze to występuje (a często powinno) – to są po prostu projekty, które po prostu przerastają taką agencję. Mówię, że nie zawsze tak bywa, a często powinno dlatego, że firmy lubią mieć tendencję (zresztą my też mieliśmy), do brania za dużych projektów, trochę w myśl romantycznej zasady „jak nie my, to kto”. I później się okazywało, że jednak trzeba było dać taki projekt komuś innemu.

Agencje lubią też sobie dobrać projekt pod kątem sposobu współpracy. Są agencje agile, są waterfallowe. Część rozlicza się w modelu time&material, część nie ma problemu z rozliczeniem fix price. To jest główny podział. Są oczywiście też agencje typowo body leasingowe lub team leasingowe, które mają specjalistów w danej technologii i to definiuje ich model współpracy.

Jeszcze innym kryterium może być sam zakres współpracy. Jeśli agencja (czy software house) jest takim „one stop shop”, to znaczy jest w stanie zrobić e-Commerce od kartki papieru po performance marketing, to bardzo często taka firma po prostu trzyma się tylko takich kompleksowych projektów. Takie firmy nie dopuszczają na przykład sytuacji, w której prace graficzne są wydzielonym obszarem, którym zajmuje się na przykład klient lub zewnętrzna firma. Firmy mogą się nie godzić na to, że rozwój lub utrzymanie projektu później przechodzi na klienta. Więc zakres realizacji prac w danym projekcie też definiuje często to, czy dana firma na taki projekt się decyduje, czy nie.

Nam jeszcze przy dobieraniu sobie projektów przyświeca taka idea, że fajnie robić projekty, które są po prostu fajne. To znaczy takie, gdzie fajnie się pracuje z klientem, klienci są zaangażowani, gdzie po prostu jest fajna atmosfera. Trzeba sobie też powiedzieć, że e-Commerce to jest taka branża mocno innowacyjna. I to jest branża, gdzie nie do końca pracuje się dla klienta, który podpisuje umowę. My wychodzimy z założenia, że pracujemy z takim klientem, który podpisuje umowę dla jego klientów. I ta zmiana podziału pomiędzy nas vs. klient na nas z klientem vs. rynek docelowy powoduje, że ta harmonia współpracy musi być zachowana i to musi być po prostu fajna współpraca. To tak, jakby się próbowało zbudować zespół z ludzi, którzy prywatnie się nienawidzą. To nie do końca będzie działało. Nienawiść to może zbyt mocne określenie, ale nawet taka neutralność czy chłodne relacje nie pomogą.

No i ostatnia płaszczyzna doboru projektu przez agencje, to branża. Często to wynika z doświadczenia – agencja, która robiła trzy projekty w branży fashion z rzędu, ma w tym silniejsze doświadczenie i to jest noga, na której mocniej stoją. Taka agencja po prostu chętniej weźmie projekt fashion, bo tam jest wszystko już wymyślone. Taka firma ma odpowiednie procesy, wie jak wdrożyć taki projekt bez większych problemów i się tego po prostu trzymają, a rzadziej biorą na przykład projekty B2B.

X-Coding pracuje w modelu agile. Sam wspomniałeś, że są jeszcze inne rodzaje. Rozumiem, że skoro postawiliśmy na agile, to wierzysz, że to jest najlepsze rozwiązanie?

Nie uważam tak.

Fajnie w ogóle, że zadałaś to pytanie, bo może przy okazji tej rozmowy uda nam się rozwiać jakiś mit. Mam takie poczucie graniczące z pewnością, że firma, która zamawia projekt e-Commerce – to takiej firmie tak naprawdę trochę zwisa sposób, w jaki będzie realizowany. To jest troszeczkę tak, jak z technologią – jeśli mi by się udało na spotkaniu przekonać klienta, że jakiś kadłub polepiony na mech i ślinę będzie temu klientowi generował bardzo fajny przychód, no to będziemy firmą, która wdraża kadłub polepiony na mech i ślinę. Bo nie chodzi tak naprawdę o technologię tylko o to, żeby ten sklep sprzedawał.

Podobnie jest z metodologią. Jeśli sklep będzie sprzedawał, to tak naprawdę ta metodologia pracy jest rzeczą zupełnie wtórną. Nawet nie tyle chodzi o to, czy sklep będzie sprzedawał, tylko o to, czy cel biznesowy postawiony przez firmę będzie zrealizowany.

Z mojej obserwacji to, co rzeczywiście interesuje klientów, to nie sposób realizacji prac, bo klienci raczej tego nie widzą, albo przynajmniej, zanim nie zaczną projektu, to nie bardzo widzą różnice, więc nie do końca ich interesuje sposób, ale interesuje ich odpowiedź na pytanie „ile będzie kosztował mój e-Commerce?”. I to jest pytanie, które pada zawsze – i to jest słusznie zadane pytanie, bo za każdym sklepem kryje się ROI, które albo jest na plusie, albo nie jest na plusie. I to, jaki jest koszt wdrożenia platformy, potrafi zmienić ten wskaźnik w sposób znaczący. A to z kolei sprowadza się do tego, w jaki sposób my ten projekt realizujemy, ale w kontekście rozliczeń, czyli praca w modelu fix price vs. time & material.

I one oczywiście są powiązane, to znaczy t&m najczęściej jest przyklejony do podejścia zwinnego, no bo trudno wyceniać coś, czego nie ma. Waterfall, gdzie mamy już tak naprawdę wszystko zaplanowane, najczęściej klei się z fix price, bo wszystko jest na stole i jeżeli miałby to być projekt realizowany w modelu fix price, to musi być robiony waterfallowo, przynajmniej w jakiejś części, bo znowu – trudno wyceniać coś, czego nie ma.

I teraz, skoro już wiemy, że to tak naprawdę nie chodzi o agile vs. waterfall, bo to jest tak naprawdę dyskusja branżowa – a o to, czy realizujemy projekt w modelu kosztowym fix price czy time & material (i to jest dyskusja typowo biznesowa i takie rzeczywiście się dzieją), to tutaj uważam, że realizacja w modelu fix price ( i tym samym najczęściej waterfallowo) nie ma żadnego sensu.

Wynika to z tego, o czym powiedziałem trochę wcześniej. E-Commerce jest taką branżą o bardzo dużej zmienności i stosunkowo dużym stopniu innowacji. Tak naprawdę (i to jest coś, o czym lubi się nie mówić) zmiany będą zawsze. Te zmiany mogą być podyktowane wieloma różnymi czynnikami. To może być na przykład zmiana u konkurencji, zmiana w prawie. To też równie dobrze może być wydarzenie takie, jak COVID, który całkowicie nam poprzestawiał i poprzekładał plany ubiegłoroczne. Wymyślanie zakresu projektu w takim środowisku, gdzie projekty często trwają po rok i dłużej – to poświęcenie trzech miesięcy na to, żeby wymyślić, jak będzie wyglądał następny rok pracy, prawdopodobnie nie jest najlepszą strategią dlatego, w momencie zakończenia prac analitycznych zakres lubi robić się po prostu nieaktualny. A przy okazji nadprodukujemy dokumenty, których po prostu nikt nie czyta.

Więc kończymy tak naprawdę z projektem, który jest na dość dużym stopniu bezwładności, bo musimy zdecydować dzisiaj, co będziemy chcieli w tym sklepie mieć za rok, a prawda jest taka, że rok w e-Commerce (szczególnie w 2020 roku) to dużo. W ubiegłym roku e-Commerce przeskoczył o kilka lat, więc firmy, które miały zakres w styczniu, prawdopodobnie w kwietniu musiały wymyślać coś innego. To tak naprawdę pokazuje, że i tak wszystkiego nie przewidzimy, a skoro i tak nie przewidzimy, to po co próbować i robić dokumenty, które za chwilę się po prostu staną nieaktualne, będą musiały być nadpisywane nowymi dokumentami, których też swoją drogą nikt nie będzie chciał czytać. Robi się z tego pokaźna dokumentacja, która na koniec dnia niewiele wnosi.

Z drugiej strony (i o tym się też rzadko mówi) to nie do końca jest tak, że na start da się wszystko wycenić. Trochę dlatego, że te zmiany się pojawią, ale też trochę dlatego, że to jest tak duży rozmiar prac, że nawet jeśli my go sobie zdekomponujemy i podzielimy na takie super małe obszary, czy super małe zadania, to w pewnym momencie strzelamy. Po tym strzelaniu pojawia się tylko później modlitwa, żebyśmy akurat wstrzelili się dobrze per saldo. Wychodzę z założenia, że jeśli ktoś mówi, że jakieś zadanie zajmie mu 40 czy 80 godzin, no to nie powiem, że to jest strzelone, bo za tym coś musi stać i być może to jest jakieś doświadczenie, ale ryzyko, że to nie wyjdzie równo 80 godzin, uważam, że jest prawie stuprocentowe. I teraz jest tylko kwestia, czy wyjdzie za dużo, czy za mało.

To, czy wyjdzie to za dużo, czy za mało jest kluczową sprawą, bo jeżeli realizujemy jakiś projekt w modelu fix price, to „za dużo” lub „za mało” przekłada się na cały projekt. Jeżeli ten projekt skończy się szybciej, niż wyczerpie się budżet, to rzeczywiście wszystko jest w porządku. Agencja sobie pracuje, realizuje projekt, ten projekt się kończy, agencja ma zapłacone i wszyscy są zadowoleni. Klient ma to, co chciał, agencja też – a nawet lepiej, bo zrobiła szybciej, więc zarobiła teoretycznie więcej.

Natomiast schody zaczynają się w momencie, w którym projekt kończy się później niż budżet. To już jest taki moment, w którym agencja zaczyna dopłacać, a umówmy się, że nikt nie lubi dopłacać. Ta końcówka, która wynika z tego, że coś jest niedokończone, ale już wyczerpało budżet – to dokończenie tych paru rzeczy rzadko będzie się wiązało z jakąś wysoką jakością. Agencja będzie po prostu chciała stracić jak najmniej i to też jest całkiem zdrowe. Jeśli ktoś brał udział kiedyś w zamówieniach publicznych, to będzie wiedział mniej więcej, o co chodzi i pewnie przyzna mi rację, że w momencie, w którym projekt jest poza budżetem i terminem, to robi się tak, żeby on po prostu spełniał to, co jest napisane w dokumentacji. A dokumentacja nie odzwierciedli wszystkiego – na przykład jakości czy ergonomii użytkowania. Dużo łatwiej odhaczyć dokument, niż zrobić coś dobrze. To nie do końca są te same rzeczy i w momencie, w którym budżet się kończy, to firmy się najczęściej lubią skupiać na tym, żeby coś było po prostu zrobione, a cała reszta typu jakość, komunikacja z klientem, zaangażowanie po prostu nam siada.

W tym wszystkim agile będzie lepszy i rozliczenie t&m będzie lepsze, bo tej bezwładności i problemu nie ma. To jest też takie najbardziej naturalne. Zawsze tłumaczę to w ten sposób, że praca z firmą w modelu zwinnym i w rozliczeniu t&m jest taką naturalną relacją pomiędzy firmami, czy pomiędzy firmą a pracownikiem. No bo jeśli firma zatrudnia pracownika, to nie ma kontraktu, że pracownik musi zrobić coś w X godzin, a jak nie to ma kary finansowe i będzie rypał za darmo, bo się tak umówiliśmy. To tak nie działa. Raczej pracujemy z pracownikiem tak, że on być może nawet powinien nam dać termin. Ale jeśli nie dowiezie i było to obiektywne, to jest ok, niech robi dłużej. A jeśli zawali tak 10 razy, to po prostu wywalamy go z roboty i jest to zupełnie naturalne. Wychodzę z założenia, że z drugą firmą można dokładnie tak samo pracować, ale trzeba poświęcić więcej czasu na wybór takiej firmy, bo tam wchodzi jeszcze w grę zaufanie, a po stronie wykonawcy jest więcej odpowiedzialności, bo, mimo że zawsze zmiany są, ale jeśli te zmiany miałyby polegać na tym, że każde zadanie będzie przepalone, to też nie do końca o to chodzi. Takie jest trochę myślenie o agile na naszym rynku, że to taki model do wyciągania pieniędzy z portfeli klientów i nie jest to bez powodu. Tak rzeczywiście bywa na rynku i ja się też z czymś takim spotkałem, że byle podpisać umowę, a później się zobaczy. Nie jest to zbyt etyczne i później wpływa na to, jak się na agile patrzy.

Ale koniec końców wydaje mi się, że rynek już dojrzewa – i tak naprawdę rozwiązaniem tego problemu nie jest odejście od agile dlatego, że agile będzie dawał te same problemy, co waterfall. Z tą różnicą, że jak w waterfallu skończy się budżet, to końcówka będzie zrobiona słabo, a w agile wcale, bo przerwą się prace. Ale, tak czy inaczej, efekt końcowy w postaci e-Commerce będzie kulał w obszarach, które były robione w końcówce.

Waterfall nie daje żadnej gwarancji poza tym, że pieniądze się wyda, ale nie ma to żadnego związku z jakąś większą jakością. Mam wrażenie, że teraz firmy więcej czasu poświęcają na to, żeby dobrze sobie dobrać firmę i raczej się o tym agile rozmawia więcej i ten rynek się tego pomału uczy.

No i znowu wracając, co jest lepsze – są prace, które spokojnie można robić waterfallowo. Jeśli to jest praca powtarzalna, w miarę przewidywalna i nieskomplikowana, a projekt nie jest duży, to można go robić fix price, bo zmiennych nie jest dużo. Jeśli mamy system SaaS, w którym jedyne, co możemy zrobić to skonfigurować dane sklepu i trochę pokolorować style, to tam nie trzeba odpalać jakiegoś wielkiego agile, no bo można spokojnie w dwa dni wymyślić, co jest do zrobienia i później trzy dni to robić. Nie ma potrzeby wymyślać sprintów i tak dalej, bo nie do końca ma to sens.

Można też łączyć te dwa modele. Tak często jest, że część prac wykonuje się w modelu fix price, albo na przykład ogólnie prace idą zwinnie, ale rozliczenie sprintów jest fix price, bo zakładamy, że w sprincie wiadomo, co jest do zrobienia. Więc różnie do tego rynek podchodzi, bo wiadomo, że jakoś to zaufanie trzeba zdobyć i trudno uwierzyć firmom na słowo, ale to nie jest tak, że agile rozwiąże wszystkie problemy świata, bo można trafić na firmę, która sobie zrobiła model biznesowy z przepalania godzin, a w waterfallu można trafić na firmę, która mocno niedoszacuje budżetu i cały plan finansowy na wdrożenie e-Commerce i tak szlag trafi, bo ten e-Commerce się do niczego nie będzie nadawał.

Czy z czasem widzisz, że firmy coraz rzadziej podchodzą do projektów z podejściem „byle się podpisała umowa, a potem wymyślimy”? Dalej psujemy sobie rynek takim podejściem?

Trochę tak jest.

Natomiast ja bym nie nazwał tego psuciem rynku, bo ostatecznie to klienci podejmują decyzje. Ja staram się nie patrzeć na to, czy są firmy, które zbyt nisko wyceniają swoje prace (godzinowo czy kwotowo), tylko staramy się to robić po prostu po naszemu i robić to jak najlepiej. Na koniec dnia decyzję podejmuje klient i jeżeli przychodzi do nas klient, prosi nas o ofertę, dostaje ją i pójdzie do firmy, która zrobi to dwa razy szybciej, to ja zawsze tłumaczę to tak, że jeżeli taka klient jest w stu procentach przekonany, że to są dokładnie te same efekty albo że to są inne efekty, ale tamten jest wystarczający, to to jest dobra decyzja, że on weźmie tańszą firmę. Znowu wracamy do ROI – jeśli jest taniej, a jest równie dobrze, to po co przepłacać.

Natomiast trzeba sobie oddać w tym wszystkim jedną rzecz – czasami bywa tak, że agencja czegoś nie doszacuje, ale nie zawsze to jest wina agencji. Równie często jest to niedomówienie klienta. Bywa na przykład tak, że na początku rozmów – najprostszy przykład – mamy formularz kontaktowy, klient mówi, że taki chce, a agencja wycenia to na 4h, bo ile można męczyć formularz. A później się okazuje, że on ma się synchronizować z CRM, bo tam jest jakaś lista spraw. I z czterech godzin zrobi się osiemdziesiąt i nie jest fajnie.

Parę razy przewinęło się fajne zdanie „tego lubimy nie mówić”. Na bazie twojego doświadczenia, czego jeszcze agencje nie lubią mówić? Albo czego sam nie lubiłeś mówić?

Wydaje mi się, że najważniejszą rzeczą, której nie mówią agencje swoim klientom to słowo „nie”.

Mam takie wrażenie, że agencjom często brakuje asertywności. Każda firma ma jakąś wizję na swój e-Commerce. Te wizje mogą być lepsze, być bardziej lub mniej kompletne – ale każda firma jakąś wizję ma. Czasami to jest wizja „chcemy być jak firma X, ale w naszej branży”.

To się raczej nie sprawdzi.

To się raczej nie sprawdza, bo nie widzimy tego, co jest na zapleczu, ale tak też bywa. I dodatkowo na wybór drogi wpływ ma też cena, to znaczy, jaka jest relacja wydanych pieniędzy do potencjalnych zysków. A jeśli dołożymy sobie jeszcze, że e-Commerce managerem zostaje osoba, która ma największy luz w robocie, czyli jest nie do końca doświadczonym e-Commerce managerem (szczególnie w obszarze dużych wdrożeń), to te wizje potrafią nie do końca pasować do tego, czego potrzebuje rynek (mówiąc dyplomatycznie).

I teraz, jeśli my to wszystko położymy na jednej stronie, a z drugiej strony postawimy agencję, która nie mówi „nie”, tylko bardziej podchodzi „jak chcesz, to tak będzie”, no to jesteśmy na bardzo prostej drodze do dużego fakapu, którym najczęściej zostanie obarczona agencja. I słusznie, bo wychodzę z założenia, że my też powinniśmy być trochę od tego, żeby takiemu klientowi powiedzieć, że to może nie być najlepsza droga albo że ten pomysł jest po prostu głupi, bo takie też się zdarzają. Ja zresztą też oczekuję od naszych klientów, żeby mówili nam to samo – jeśli mamy słaby pomysł, to po to budujemy ten zespół razem, żeby w tym zespole dialog występował. I agencja, która nie mówi „nie” według mnie działa na granicy etyki, pomijając te agencje, które nie mówią „nie”, bo nie wiedzą, że coś jest złym pomysłem. Ale jeśli klient coś chce, a agencja po prostu robi i nikt nie zastanawia się, jak to zrobić lepiej, szybciej, taniej, inaczej – to nie jest fajne. To jest chyba najważniejsza rzecz, którą obserwuję, że trochę temu rynkowi jeszcze brakuje partnerskiego podejścia i odpowiedzialności za koszt projektu.

Druga rzecz, skoro mówimy o koszcie projektu, to rzadko się mówi o tym, że ten koszt wyjedzie poza ramy. On na sto procent wyjedzie poza ramy. O ile kiedyś mówiłem, że być może tak będzie, to dzisiaj raczej mówię, że tak po prostu będzie na bank. I to nie wynika tak naprawdę z tego, że coś zostanie niedoszacowane (chociaż tak też bywa), ale wynika z tego, że po prostu e-Commerce jest zmienny i dużo rzeczy wychodzi w praniu.

To jest trochę tak, jak przy remoncie – zabraknie ci farby w którymś momencie, ale równie dobrze może być tak, że jak się wkujesz w ścianę, to tam będzie zbrojenie i trzeba będzie to zrobić na około, więc jest potrzebne więcej materiału. Są rzeczy, które da się przewidzieć i im więcej agencja ma doświadczenia, tym więcej ich przewidzi. Ale są rzeczy totalnie nieprzewidywalne, które trzeba na koniec dnia zrobić.

No i poza tym trzeba też sobie jasno powiedzieć, że wycena dotyczy zawsze jakiegoś dokumentu wsadowego. I to może być bardzo dobra dokumentacja, ale tak jest rzadko. Najczęściej jest tak, że to jest bardzo ogólny brief i to wystarczy w zupełności do rozpoczęcia prac. No ale jak się zaczyna drążyć i rozbudzają się pomysły, to one nie pozostają bez wpływu na zakres prac, a tym samym na koszt. Ja dążę raczej do tego, żeby firma, z którą współpracuję, ten koszt znała, zanim my zaczniemy coś robić.

Wrócę do formularza – jeśli my robimy ten formularz, to dążę do tego, żeby klient wiedział, zanim zaczniemy prace, czy to będą 4 godziny, czy 80. A jak już będzie wiedział i my mu opowiemy, ile to będzie kosztowało i dlaczego, to staramy się tego trzymać, bo to jest jakaś obietnica i na to zaufanie trzeba sobie zapracować. Ale niedopuszczalna jest sytuacja, w której robimy formularz, klientowi mówimy o 4 godzinach, albo że nie wiemy, a potem po miesiącu wyjdzie 80 godzin. To uważam, że nie jest fajne.

Tak czy inaczej, ten projekt prawdopodobnie wyjedzie poza ramy kosztowe. A ważne jest to nawet nie dlatego, że trzeba o tym myśleć, tylko dlatego, że często firmy robią e-Commerce budżetem „pod korek”. Wtedy już nie ma znaczenia, czy to jest waterfall, czy agile, bo jeśli taki budżet wyjdzie poza możliwości, to znaczy, że tam tych pieniędzy może nie być. Więc jeśli ktoś planuje wdrożenie projektu w stu procentach swojego budżetu, no to to jest prawdopodobnie najlepsza droga do tego, żeby ten projekt się nie udał, bo niech to będzie nawet parę % do dorzucenia – czasami nie ma z czego dorzucać i robi się nieprzyjemnie. Już pomijam, że w ogóle w budżecie trzeba brać pod uwagę marketing i tak dalej, ale nawet trzymając się kosztu wdrożenia, to może wyjść z tego coś nieprzyjemnego. I wydaje mi się, że rzadko się to przejawia w komunikacji. Najczęściej jest tak, że „wystarczy, wystarczy”, a później okazuje się, że jednak nie i klienci się dopiero wtedy o tym dowiadują.

Czyli podsumowując – nie mówimy nie i nie rozmawiamy o kosztach tak, jak powinniśmy.

Tak.

A, jeszcze jest trzecia rzecz.

Rzadko klienci mają świadomość, ile wdrożenie e-Commerce ciągnie za sobą pracy. I mówię tu o pracy po stronie klienta, bo to, że agencja e-Commerce się napracuje, to wiadomo. Zazwyczaj gonimy terminy i jest kupa pracy do zrobienia, przed wdrożeniem się okazuje, że jest całkiem dużo innych nowych rzeczy, które trzeba zrobić i tak dalej. Natomiast po stronie klienta też jest tej pracy dużo.

Warto to mówić na głos dlatego, że później się okazuje, że sklep jest gotowy, a produkty nawet nie są przypisane do kategorii, a zajmie to dwa tygodnie. No i wdrożenie się przesuwa.

Oczywiście można te wszystkie prace zlecać agencji, ale po pierwsze to kosztuje, a po drugie to nie będzie najbardziej efektywne nawet czasowo, bo klient po prostu najczęściej zrobi to lepiej przy jakiejś tam drobnej pomocy agencji. Więc tej pracy jest dużo i takiej operacyjnej po stronie sklepu i często organizacyjnej po stronie firmy. Będzie trzeba nauczyć ludzi obsługi nowych narzędzi, będzie trzeba posprawdzać integracje i tak dalej. Jest trochę tego, co trzeba wykonać i to nie do końca jest tak, że będzie można sobie usiąść na kanapie, wziąć whisky i patrzeć, jak agencja sobie pracuje. W wielu etapach projektu jest tak, że tą łopatę trzeba wziąć i też ten rów kopać, bo inaczej się po prostu nie uda.

Skoro już o tej pracy mowa, powiedz mi – kto wchodzi w skład takiego zespołu e-Commerce i zespołu wdrożeniowego? Domyślam się, że na podstawie tego, co powiedziałeś, klient jest częścią tego zespołu. Ale rozumiem, że po stronie agencji jest zespół osób, który realizuje te zadanie, no a po stronie firmy jest to osoba, która nadzoruje tę pracę i też wykonuje ją po swojej stronie. Możesz opowiedzieć, jak wygląda ten podział i kto się czym zajmuje?

Skupimy się na części wdrożeniowej, bo później jest też część rozwojowa i tam to jest zupełnie inny zespół po stronie klienta, bo tam jest i e-Commerce manager i ktoś od contentu i ktoś od marketingu, SEO i wielu innych rzeczy.

Na etapie wdrożeniowym, już pomijając, po której stronie będą dane kompetencje (bo różnie bywa i są modele mieszane) – na pewno potrzebne są kompetencje techniczne, czyli po prostu programiści, który napiszą kod. Teraz już bardzo często jest tak, że to są tak naprawdę dwie, czasami nawet trzy role, które odpowiadają za zupełnie różne obszary. To może być frontend, czyli coś, co widzi klient końcowy, backend, czyli logika sklepy i bywa tak, że ktoś osobno zajmuje się na przykład integracją systemów.

Z drugiej strony to, co jest realizowane po stronie technicznej, później powinno trafić do kogoś, kto się zajmuje jakością, to znaczy do testerów. I ten podział jest ważny dlatego, że to są zupełnie inne kompetencje. Pomijam już, że bardzo ciężko ocenia się i testuje własne rozwiązania, natomiast testerzy po prostu są nauczeni patrzeć na wszystko z troszeczkę innej perspektywy. Nie widzą też tego, w jaki sposób został napisany kod, więc nie są też jakoś tam mocno sfokusowani na to, co testować – po prostu testują, jak leci i więcej wyłapią tych błędów, niż zrobiliby to programiści.

Trzeci obszar to kompetencje UX i graficzne. Jest po prostu potrzebny ktoś, kto ten sklep dobrze zaprojektuje i sprawi, że to będzie wyglądało całkiem fajnie.

Czwarty obszar to jest biznes. I biznes to jest chyba najczęściej taka zaniedbywana rzecz. I tu znowu trochę cofamy się do tego, kto bardzo często zostaje e-Commerce managerem w firmie. Z jednej strony jest firma, która rzeczywiście wie, jakie ma produkty, jak je sprzedawać, kim są klienci i tak dalej. Natomiast często brakuje we wdrożeniu takich kompetencji strategicznych, ale już w obszarze samego e-Commerce. To wymaga po prostu bardzo dobrego e-Commerce managera albo kogoś z zewnątrz – jakiegoś konsultanta czy stratega, albo posiadania takich kompetencji konsultingowych po stronie agencji, która ten sklep wdraża. My doszliśmy gdzieś tam do momentu, w którym stwierdziliśmy, że te kompetencje konsultingowe są bardzo ważne i staramy się w każdym projekcie takie kompetencje zapewnić, własnym sumptem lub z zewnątrz. Chcemy, żeby one się pojawiały, bo e-Commerce to nie tylko sklep internetowy. Sklep internetowy to jest tak naprawdę tylko narzędzie i albo się tym młotkiem umie wbija gwoździe i każdy młotek będzie dobry (powyżej pewnego poziomu), albo się nie umie i każdym młotkiem można połamać sobie palce. Więc ten obszar biznesowy jest często zaniedbywany, ale bardzo istotny.

No i na końcu wszystko spina rola typowo managerska. To może być project manager, delivery manager, customer success manager, czyli ktoś, kto spina te prace i trzyma je w ryzach.

Oczywiście są dodatkowe role, typu scrum master, jeśli pracujemy w scrumie, product owner. Natomiast generalnie te główne obszary to jest technologia, kreacja, zapewnienie jakości i szeroko pojęty biznes, to znaczy biznes, który pozwoli wdrożyć e-Commerce, który sprzedaje i wdrożyć go w taki sposób, który będzie spełniał strategiczne cele firmy.

Mówiliśmy o tym, czego agencje nie mówią swoim klientom. Może przejdźmy do tego, jakie błędy popełniają?

Z moich obserwacji i rozmów, które odbywam z klientami – tak naprawdę przewijają się takie trzy główne błędy czy też zaniedbania, które skutkują tym, że ten e-Commerce nie jest wdrożony w taki sposób, jak powinien być. To znaczy, po prostu nie spełnia swoich celów, bo nie zarabia albo nie daje takiej satysfakcji, jak powinien, albo nie zarabia tyle, co konkurencja czy odstaje konwersją.

Po pierwsze – niedbałość agencji w kontekście biznesowym. I to się już trochę przewinęło. Brak asertywności, brak podjęcia próby zrozumienia tego, o czym jest ten biznes. Zbyt pobieżnie potraktowane kompetencje konsultingowe, a w konsekwencji zrzucenie odpowiedzialności za sukces e-Commerce na klienta. I to jest dobre w momencie, w którym klient rzeczywiście ma silne kompetencje e-Commerce. Jest paru… no, może skrzywdziłem branżę – jest sporo e-Commerce managerów dobrych w Polsce, ale myślę, że równie dużo jest takich, którzy nie do końca wiedzą w ogóle, z czym się mierzą.

Wydaje mi się, że agencja powinna trochę stać na straży tego, żeby ten projekt jednak osiągnął sukces. Dla mnie sukcesem nie jest wdrożenie sklepu na produkcję, bo to jest tylko jeden z punktów na drodze do sukcesu. Sukces jest wtedy, kiedy ten sklep zarabia. Wydaje mi się, że agencja, która zrzuci odpowiedzialność na klienta, gdy spotka się to z klientem, który nie do końca wie, jak wszystko powinno wyglądać w e-Commerce, to jest po prostu błąd. Koniec końców taki sklep nie osiąga sukcesu.

Z moich obserwacji to jest częste i na pewno rodzi frustracje, bo trochę się wymaga od firmy, żeby hamowała pewne pomysły czy zwyczajnie nie robiła jednej rzeczy siedem razy, a jeśli jest tak, że klient nie do końca wie, czego chce, a agencja mu nie umie pomóc, to ryzyko robienia czegoś siedem razy jest całkiem spore.

Druga rzecz to niedbałość o klienta. Tutaj mam na myśli chyba głównie komunikację. Bardzo często klienci mówią mi, że nie mieli dostępu do zespołu, odpowiadanie na maile było po trzech dniach. Trochę było widać, że po stronie agencji niespecjalnie się ktoś interesował i dało się odczuć rozbieżność pomiędzy celami biznesowymi. To jest coś, z czym się rzeczywiście firmy spotykają – wiele razy już o tym słyszałem.

Trzecia sprawa to brak tworzenia zespołu z klientem. I to znowu jest kwestia rozbieżności interesów – klient sobie, agencja sobie i nie ma synergii, która powoduje, że ten projekt idzie w dobrym kierunku.

A jak to wygląda u ciebie? Opowiesz o swoim największym fakapie?

Opowiem.

No dawaj.

Te błędy, o których mówiłem wcześniej – każdy z nich u nas kiedyś wystąpił. Dla mnie chyba największym fakapem jest każdy z tych momentów. To znaczy, ja się staram, żeby jednak nie tworzyć jakiegoś stopniowania, bo jeśli klient jest zawiedziony, to jest zawiedziony. Wychodzę z założenia, że tak naprawdę podpisując taką samą umowę z każdym klientem – każdy klient powinien dostać to samo. No i w momencie, w którym klient tego nie dostał, to oznacza, że coś u nas szwankuje i to dla mnie jest fakap sam w sobie i coś, co mi nie daje spać po nocach.

Ale taki namacalny, realny i największy fakap, jaki nam się wydarzył, jest związany z tym, że wzięliśmy zbyt duży projekt do naszych możliwości. Doszliśmy do momentu, w którym nie do końca mieliśmy pomysł na to, co z tym projektem zrobić. To znaczy, przetestowaliśmy każdy pomysł i żaden nie działał. Wydaje mi się, że to był moment, w którym trzeba było podjąć decyzję (zresztą ta decyzja została podjęta przez klienta), że musi to zrobić ktoś, kto wie jak wybrnąć z problemu.

Wydaje mi się, że to jest w ogóle bardzo ważne, żeby patrzeć na ten rozmiar projektu również od góry dlatego, że jeżeli… to nie zawsze się skaluje, ale może być sytuacja, że jeśli robimy projekty rozmiaru X, to projekty rozmiaru 2X to jest zupełnie inny świat. Nie zawsze tak będzie, ale często może być tak, że projekt dwa razy większy niż największy, który robiliśmy, to jest zupełnie inny rodzaj problemów. To mogą być problemy ze skalowaniem, z wydajnością, z utrzymanie długu technologicznego, organizacją pracy i tak dalej. To powoduje, że może być trudno.

Podobnie jest zresztą z nową technologią. Jeśli robiliśmy duży projekt w technologii A, to jest duża szansa, że tak dużego projektu w technologii B (której nie znamy) po prostu nie zrobimy. Kiedyś mówiłem, że technologia to jest tylko młotek, nawet dzisiaj nawiązywałem do tego. Ale prawda jest taka, że trzeba umieć to robić. Jeśli się nie umie, to wchodzimy na niepewne wody.

Nam się to już zdarzyło. Dzisiaj mam poczucie, że jesteśmy na tyle dorośli, że takiemu projektowi byśmy po prostu odmówili. Często w ogóle mówię firmom, z którymi rozmawiam, że wolę ich zawieść dzisiaj, zanim podpiszemy umowę, niż wkurzyć ich za trzy miesiące. Efekt będzie dokładnie taki sam, a tylko stratą trzy miesiące i trochę pieniędzy, a my wcale nie zarobimy. Zarabianie na niezadowolonych to nie do końca jest dobry model do skalowania jakiegokolwiek biznesu.

Zrobiło się bardzo pesymistycznie. Przejdźmy może do przepisu na udane wdrożenie e-Commerce. Wierzę, że taki istnieje.

Nie istnieje.

I pesymizm wrócił.

Tak, wrócił pesymista.

Ja uważam, że nie istnieje. Znowu wracamy do momentu, w którym mówiłem, że e-Commerce jest taką bardzo innowacyjną branżą, w której dużo się zmienia i na wiele rzeczy nie mamy żadnego wpływu. Na przykład nie mamy wpływu na to, co zrobi konkurencja, a konkurencji szczególnie po 2020 roku jest bardzo dużo. Może się okazać, że stawka za reklamy pójdzie do góry i trzeba zawsze mieć z tyłu głowy to stwierdzenie, że e-Commerce to nie jest tylko sklep internetowy. Wyobrażam sobie współpracę, która skończy się dobrze wdrożonym sklepem, ale nie do końca to jest coś, co spowoduje, że ten sklep będzie skuteczny, a e-Commerce osiągnie swoje cele.

Ale można powiedzieć z drugiej strony, to znaczy, bez czego ten e-Commerce nam nie pojedzie prawie że na pewno. Ciągle mówimy tutaj o większych projektach, chociaż o tych małych myślę, że w dużej mierze też. Jest parę takich rzeczy, które na pewno warto zweryfikować, zanim w ogóle zabierze się za pracę, bo bez nich po prostu może być problem.

Pierwsza rzecz to jest mocny technologicznie zespół. Było o tym przed chwilą – jeśli ta technologia jest czymś nowym, a projekt jest duży, to zespół sobie nie poradzi. Da się temu zapobiec, chociażby pozyskując talent z zewnątrz czy jakiegoś konsultanta, no ale w tym zespole musi być ktoś, kto kuma. Jak nie ma takiego kogoś, to jest bardzo duże ryzyko, że projekt się nie uda.

Z drugiej strony musi być zaangażowany klient i to też już dzisiaj padło. Klient, któremu nie chce się zrobić sklepu, prawdopodobnie dostanie sklep zrobiony od niechcenia. To jest prosty przepis na to, żeby sprzedaż nie wyszła, szczególnie w organizacjach, które wymagają dużej zmiany w procesie wdrożenia e-Commerce. Często w B2B jest tak, że e-Commerce to jest tak naprawdę czubek góry lodowej i za tym muszą iść duże zmiany. Klient, który nie jest w ten proces zaangażowany, nie dostanie systemu, na który by liczył, a już na pewno nie taki, który mu da sensowny sukces.

Trzecia rzecz – projekt się nie uda bez dobrego rozumienia biznesu i bez dobrego rozumienia e-Commerce (czyli też bez dobrego e-Commerce managera). Tak w ogóle to uważam, że do pozyskania e-Commerce managera należy przyłożyć dokładnie te same wytyczne, które przykładamy do pozyskania agencji, która będzie wdrażać sklep. Więc jeśli agencja prawdopodobnie nie zrobi dwa razy większego projektu, bo to mogą być dwa razy większe problemy, to jest duża szansa, że e-Commerce manager, który nie robił dwa razy większego projektu, po prostu może nie wiedzieć, jak taki sklep wdrożyć. To rozumienie biznesu warto, żeby było po stronie agencji, bo wtedy taka agencja jest w stanie trochę ten biznes przekuć w skuteczny e-Commerce. Te kompetencje biznesowe się dzisiaj mocno przewijały, ale uważam, że są super istotne, bo odhaczenie sobie dziesięciu funkcji w sklepie to nie do końca jest to, o co nam chodzi. A już na pewno nie jest to powód, dla którego klienci kupują. Rzadko jest tak, że klient sobie siedzi w sklepie i myśli „ooo kurde, zrobili sklep na czas, to kupię”.

To, bez czego e-Commerce nie pojedzie (ostatnia rzecz), to bez umiejętności skalowania sprzedaży. I to jest też błąd, który często popełniają z kolei klienci. To znaczy myślą, że e-Commerce w momencie wdrożenia tak naprawdę jest skazany na sukces. On w momencie wdrożenia, gdy jest pozostawiony sam sobie, jest bardziej skazany na porażkę niż sukces. Za sukces odpowiada już umiejętność skalowania sprzedaży. To znowu się wraca trochę do e-Commerce managera, trochę do organizacji, trochę do agencji i wielu różnych cech, które te wszystkie rzeczy powinny posiadać.

Porozmawialiśmy o tym, jak e-Commerce wyglądał 10 lat temu. Mówiłeś też o tym, jak się zmienił w zeszłym roku. Masz może jakieś wizje, jak e-Commerce zmieni się w najbliższych latach?

Ostatni odcinek był o trendach. Zmieni się dużo. Tak naprawdę już zmieniło się dużo, bo pojawił się COVID-19, który mocno zmienił to, w jaki sposób funkcjonuje e-Commerce. No i to, co się wydarzy w 2021 roku i latach kolejnych będzie bardzo często konsekwencją tego, co wydarzyło się w ubiegłym roku.

Przede wszystkim to, co ja widzę, to na pewno większa walka konkurencyjna. Myślę, że też będzie trzeba sobie poradzić z rosnącymi wymaganiami użytkowników, no bo oni też dość dużym gronem weszli do Internetu w ubiegłym roku.

Sporo się wydarzy na pewno w obszarze B2B i producentów, bo tutaj jest jeszcze kupa roboty do zrobienia i tak naprawdę wielu producentów w ogóle jeszcze nie ma w e-Commerce, a wielu graczy B2B czeka ta prawdziwa rewolucja cyfrowa, to znaczy odchodzenie od pozamykanych platform (bo dużo jeszcze takich jest) w kierunku fajnej i nowoczesnej sprzedaży.

Krzysiek Wieczorek w ostatnim odcinku wspominał o magazynach – tam też jeszcze bardzo dużo przed nami, dużo automatyzacji, zmian organizacyjnych (np. z powodu zmian realizacji z palet na małe zamówienia, których jest więcej).

Na pewno dużo zmieni się w zakresie omnichannelu. Omnichannel to dalej jest hasło, o którym dużo się mówi, a poza dosłownie kilkoma graczami na rynku nie ma jeszcze wcale tak dużo fajnych wdrożeń.

I ostatnia rzecz to wersja mobilna. Mam tu głównie na myśli wdrożenia PWA. Wydaje mi się, że dedykowane aplikacje mobilne już raczej do nas nie wrócą, bo to był za duży koszt. Bardzo często mówiło się, że aplikacja mobilna sklepu internetowego to bardziej element prestiżu niż jakiejś sensownej strategii e-Commerce. PWA zdaje się tę dziurę zasypywać i powoduje, że mamy ten fajny feeling, mamy szansę być w Google Play, a nie musimy wydawać na taki projekt bardzo dużo pieniędzy (w porównaniu do wdrożenia samego sklepu internetowego).

Więc podsumowując – całkiem dużo jeszcze przed nami i ja na pewno zacieram ręce.

Popraw mnie, jeśli się mylę, ale czy czasem od 5 lat nie mówimy, że to jest rok mobile?

Nooo jak nie więcej.

Faktycznie tak jest. Ale wcześniej mówiliśmy o tym w takim znaczeniu, że mobile był czymś wymaganym przez użytkowników. A teraz coraz częściej mówi się o tym, że rok mobile jest związany z tym, że e-Commerce taki się stał. I tu jest ta duża zmiana. Bo to, że użytkownicy używają smartfonów, to rzeczywiście nie stało się wczoraj. Ale to, że firmy zauważyły to i zaczęły budować sobie tam przewagę konkurencyjną, to jest coś relatywnie nowego. A wdrożenia PWA to jest tak napawdę ubiegły rok.

Do tego trzeba dołożyć nawet wymuszanie przez wyszukiwarki internetowe tego, żeby strona była dostosowana do mobilnych użytkowników. Trzeba na to też nałożyć to, że dopiero w tamtym roku (może jeszcze w poprzednim) przekręciła się statystyka używania urządzeń mobilnych. Dotychczas było tak, że niby ten rok mobile był, ale tak naprawdę tego nie było widać na sklepie. Dzisiaj już to widać, rzeczywiście jest tak, że większość użytkowników chodzi ze smartfonów. Nie zawsze większość kupuje ze smartfonów, ale ruch ma już mniej więcej taką proporcje, że firmy, które nie skupią się na tym, będą po prostu karane. I to raczej dotkliwie.

W tym kontekście to jest ten rok mobile.

Jeśli chodzi o przyszłość e-Commerec, to czy widzisz branże, które mają plecy, jeśli chodzi o sprzedaż elektroniczną?

Chyba najbardziej oglądam się za spożywką. To jest branża, która na pewno może więcej. Wielu dużych graczy jeszcze w ogóle nie funkcjonuje w Internecie bądź robi to nie do końca na sto procent. Z drugiej strony zwinęło się Tesco, więc pojawiła się dziura do zasypania. Tu wydaje mi się, że jeszcze dużo będzie można zrobić i dużo problemów jest do rozwiązania, bo nie wszystkie sieci będą miały taką łatwą drogę, jaką miało tesco, które miało duże magazyny, z których dało się realizować dostawę.

Na pewno będę obserwował e-grocery. Myślę, że kto pierwszy, ten lepszy i może w przyszłym roku (a przynajmniej mam nadzieje) pojawi się tam jakaś większa zmiana.

Marku dziękuję ci za naszą rozmowę. Mam nadzieję, że wszyscy słuchacze, a w szczególności e-Commerce managerowie dużo z niej wynieśli. Dzięki za możliwość przejęcia roli i zadania ci kilku pytań.

Dzięki, poradziłaś sobie całkiem dobrze.