43:13 Odcinek 021

5 najważniejszych błędów przy wdrażaniu e-Commerce

Dużo mówi się o tym, jak można „uwalić” sobie e-Commerce po wdrożeniu. Bo nie taka polityka cenowa, bo nie ma marketingu, bo klienci nie są zadowoleni z obsługi. Mógłbym tak wymieniać i wymieniać.

Po tylu latach spędzonych na wdrożeniach i rozmowach z klientami mam jednak obserwację, że równie dużo ryzyk czai się jeszcze przed premierą sklepu. W 21 odcinku omawiam najważniejsze błędy, które możesz popełnić na tym etapie:

  • brak udokumentowanej strategii,
  • nieprzygotowana organizacja,
  • niedoprecyzowane potrzeby biznesowe,
  • niewłaściwie wybrana agencja,
  • organizacja pracy wokół wdrożenia.
Listen to „021 – 5 najważniejszych błędów przy wdrażaniu e-Commerce” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Dobrym uzupełnieniem do tego odcinka będzie:

  1. Raport „E-Commerce w Polsce 2020” od Gemius dla Izby Gospodarki Elektronicznej
    https://www.gemius.pl/wszystkie-artykuly-aktualnosci/e-commerce-w-polsce-2020.html
  2. Odcinek „005 – Jak napisać dobry brief?” z poradami na temat pisania briefu dla sklepu internetowego
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/005-jak-napisac-dobry-brief/
  3. Odcinek „016 – Zanim zatrudnisz agencję e-Commerce” o tym, na co zwrócić uwagę przy wyborze agencji do wdrożenia sklepu internetowego
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/016-zanim-zatrudnisz-agencje-e-commerce/
  4. Odcinek „019 – E-Commerce w Polsce 2020 – wnioski z raportu” z podsumowaniem wniosków z raportu z punktu 1.
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/019-e-commerce-w-polsce-2020-wnioski-z-raportu/

Transkrypcja odcinka

Mam nadzieję, że skoro dojechałeś już ze mną do 21 odcinka, to wiesz, że prowadzenie skutecznej sprzedaży w Internecie jest trudne.

Jeśli jeszcze tego nie wiesz albo może ktoś kiedyś Ci powiedział, że to prosta i łatwa robota, bo wystarczy sklep internetowy, a taki można przecież zrobić za parę stówek i później trochę hałasu na Facebooku i wszyscy zaczynają kupować, to spieszę ze sprostowaniem.

Sprzedaż. W Internecie. Jest. Trudna.

Umówmy się zresztą, że gdyby było inaczej, czyli niewielkim nakładem finansowo-energetycznym dało się osiągać sukces w e-Commerce, to pewnie wszyscy byśmy to robili. Ja też prawdopodobnie bym się nie produkował w podkaście i przy okazji nie prowadził agencji e-Commerce, tylko po prostu sprzedawałbym w sieci. Serio, naiwnie byłoby sądzić, że gdzieś tam sobie leży kasa na ulicy, tylko niektórzy ludzie nie pochylają wystarczająco głowy, żeby ją zobaczyć.

Poza tym, gdyby nawet było tak łatwo i te pieniądze ostatecznie leżałyby na ulicy, to konkurencja wśród wszystkich osób, które rzuciłyby się na e-Commerce, byłaby tak duża, że w konsekwencji byłoby… trudno. Więc wracamy do punktu wyjścia.

No i jasne, pewnie znajdzie się ktoś, kto powie, że jemu się właśnie w taki sposób udało, że było łatwo, sklep za parę stówek i zadziałało. Ostatecznie są przecież jeszcze niezagospodarowane nisze, chociaż jest ich coraz mniej. No ale takie, w które można się wstrzelić.  Ale trudno budować biznes w oparciu o takie dość optymistyczne przeświadczenie, że my też będziemy tym jednym przypadkiem na tysiąc, którym pójdzie gładko i bez żadnych problemów. To trochę jak z planowaniem zakupów w oparciu o wygranie w jutrzejszym losowaniu toto-lotka. Można, niektórzy nawet to robią, ale zdecydowanie częściej człowiek będzie chodził głodny.

Więc podsumowując – sprzedaż w Internecie jest trudna.

Czwarty raz tego nie będę powtarzał. Powiem Ci za to coś innego. Opowiem Ci, jakie są te trudy sprzedaży elektronicznej.

Gdybyś popatrzył na e-Commerce jak na oś czasu i ten punkt zero to moment, w którym odpalasz sklep, to zazwyczaj mówi się o problemach obrazowo po prawej stronie, czyli o tym, co się dzieje po wdrożeniu. I po tej prawej stronie jest całkiem spory worek, bo okaże się, że:

  • brakuje odpowiednich produktów,
  • marketing leży,
  • nie ma polityki cenowej,
  • nie trzymasz odpowiedniego poziomu jakości,
  • nie budujesz zasięgu,
  • klienci, jak na złość, nie chcą wykazać się lojalnością

i tak dalej i tak dalej. Można tak wymieniać przez pół dnia. I żeby nie było, to wszystko jest oczywiście prawda i zaniedbanie któregokolwiek elementu z tej listy, którą wymieniłem, prędzej czy później spowoduje, powiedzmy sobie, większą katastrofę.

Ale z mojego punktu widzenia (i mam wrażenie, że o tym mówi się rzadziej), równie ważne jest to, co obrazowo leży po lewej stronie od premiery, czyli na etapie wdrożenia, podejmowania decyzji strategicznych i dobierania zasobów. Takich historii, że e-Commerce był w zasadzie skazany na porażkę w „dniu zero” przez 10 lat nasłuchałem się całkiem sporo. Podobnie jak takich, w których sklepy w ogóle nie miały swojej premiery. I nie chciałbym, żebyś rok po wdrożeniu powiedział coś w stylu „e-Commerce nie jest dla naszej firmy”, czy „w naszej branży e-Commerce nie działa”, bo jeśli słuchałeś poprzednich odcinków, w których na przykład omawiałem raporty, to pewnie wiesz, że mało jest już takich branż, które nie będą dobrze sobie radziły w e-Commerce.

No i dzisiaj właśnie podzielę się najważniejszymi pięcioma błędami, czy problemami, które mogą się wydarzyć, zanim w ogóle sklep ujrzy światło dzienne i klient pomyśli o zakupie czegokolwiek. Przyjąłem kolejność mniej więcej chronologiczną w stosunku do procesu wdrożeniowego, więc mam nadzieję, że będzie Ci łatwo odnaleźć taki moment, w którym sam się znajdujesz.

Zostawię Cię też z kilkoma radami, żeby łatwiej było Ci unikać tego wszystkiego, o czym mówię, bo samą świadomością to pewnie niewiele zrobisz.

Wszystko po to, żebyś dał sobie szansę na to, żeby docelowo sprzedawać tak, jak na początku podcastu zawsze mówię – lepiej, częściej i więcej.

Brak strategii wdrożenia e-Commerce

Pierwszy błąd, jaki możesz popełnić przy wdrażaniu e-Commerce to brak dobrze opracowanej strategii. No i może najpierw kilka słów o tym, czym ta strategia jest, żebyśmy na pewno myśleli o tym wszystkim tak samo.

Relatywnie łatwo zdefiniować coś takiego jak cel wdrożenia sklepu internetowego. Poza tym takich celów tak naprawdę nie ma jakoś super dużo, bo te najważniejsze to:

  • cel finansowy,
  • cel wizerunkowy,
  • ewentualnie cel operacyjny.

Czyli bardziej po ludzku – albo chcesz zarobić, albo lepiej eksponować markę w sieci, albo zcyfryzować swoją sprzedaż. I czasami oczywiście wszystko to może wystąpić na raz, ale ogólnie rzecz biorąc, cel to jest taki odległy punkt w czasie, do którego chcesz dojść ze swoją sprzedażą. I błędem jest założenie, że ten cel osiągniesz, wdrażając sklep internetowy. To znaczy, to wdrożenie jest oczywiście konieczne, ale w kontekście osiągania celu sklep jest tylko narzędziem, które ma realizować coś większego.

I tym czymś większym jest właśnie strategia. Kiedy myślę o strategii, mam w głowie mniej więcej takie pytania:

  • co chcę sprzedawać,
  • dlaczego ten konkretny zestaw produktów miałby przynieść mi korzyść,
  • w jakich kanałach chciałbym sprzedawać,
  • z kim będę w tych kanałach konkurować,
  • kim jest właściwie mój klient,
  • jakie są potrzeby tego klienta,
  • w jaki sposób będę wygrywał z innymi sklepami walkę o portfel tego klienta,
  • dlaczego w ogóle warto u mnie kupować,
  • co będzie mnie wyróżniać (jakie funkcje w sklepie, może wygląd, może jeszcze coś innego),
  • co chciałbym komunikować temu klientowi i tym, którzy do mnie przyjdą?

I wiele innych. Czyli można powiedzieć, że to są najważniejsze fundamenty, które pozwolą Ci ten ogólnie postawiony cel kiedyś osiągnąć. Można powiedzieć, że to są takie podwaliny do tego, żeby osiągnąć sukces w przyszłości.

No i oczywiście firmy, które prowadzą już jakąś sprzedaż, część tej pracy mają w taki naturalny sposób wykonane, no bo już mogą dobrze znać swoją konkurencję, oferta produktowa takich firm też już jest w sporym stopniu zdefiniowana, ale to nie jest wszystko, bo dalej pozostaną kwestie, czemu ten klient ma kupić w sieci akurat w tych sklepach, czy te firmy będą konkurowały ceną, a może lepszą prezentacją produktu, albo będą miały jakiś unikatowy konfigurator, którego nie ma żaden inny sklep, albo może ten sklep internetowy ma dać dojście takiej firmie do innej grupy docelowej, która niekoniecznie jest tak aktywna w off-line.

Suma summarum to są najczęściej miliony pytań, na które naprawdę lepiej poznać odpowiedź, zanim zaczniemy w ogóle proces wdrożenia.

Dlaczego?

Bo ze strategii bezpośrednio wynika bardzo dużo innych rzeczy:

  • co potrzebujesz w sklepie,
  • jak będzie wyglądał marketing,
  • co musi się wydarzyć w organizacji,
  • jakie budżety trzeba szykować.

No i bez tego wszystkiego będziesz „pływał” przez cały proces wdrożenia, no i ryzykujesz, że uzyskasz coś, co niekoniecznie przybliży Cię znacząco do realizacji celu, albo będzie Cię przybliżało, ale wolniej, niż by się to działo w momencie, kiedy ta strategia byłaby zrobiona porządnie.

No niestety też warto powiedzieć, że jeżeli popełnisz błędy w założeniu, to później czekają Cię zmiany, a zmiany, jak o zwykle z nimi bywa, po prostu kosztują.

Bardzo często przychodzą do mnie klienci (i to jest moment, w którym identyfikuję, że ta strategia może nie do końca jest przemyślana) z takimi pomysłami w stylu:

  • „będziemy drugim Allegro”,
  • „zrobimy sklep, podepniemy droshipping z trzech hurtowni i jakoś będzie żarło”.

Czyli robimy coś, a później zastanowimy się, co dalej i jak to zmonetyzować. I nie chcę, żebyś zrozumiał mnie tutaj źle. Może i tym klientom będzie jakoś żarło z tym dropshippingiem, może nawet będą drugim Allegro. Ale to, co jest pewne, to fakt, że będzie to w dużej mierze dzieło przypadku. No, a jeśli się nie uda, to najczęściej będzie to kosztowny eksperyment.

Strategia oczywiście nie będzie gwarantem sukcesu, czyli możemy mieć świetną strategię, a z innych obiektywnych przyczyn ten sklep po prostu nam nie zadziała, ale posiadanie strategii znacząco – naprawdę znacząco zmniejszy nam ryzyko porażki.

Nieprzygotowana (lub źle przygotowana) organizacja

Drugi błąd, który możesz popełnić, to nieodpowiednie przygotowanie organizacji do samego wdrożenia. To jest naprawdę piękne i wielowymiarowe zagadnienie. Naprawdę, ile zwrotów akcji, dramatów i przykrych scen naoglądały się firmy, które nie odrobiły tego zadania ze zmiany organizacji.

Zacznijmy od prostego przypadku, czyli firm, które dopiero startują i zaczynają swoją sprzedaż od razu z e-Commerce, albo nawet tylko z e-Commerce, czyli tzw. Pure Players. Tutaj nie ma w zasadzie o czym mówić. Taka firma ustala sobie strategię (bo mam nadzieję, że po tym poprzednim wywodzie zgodzisz się, że to bardzo ważny element), później przygotowują brief, wdrażają sklep i jakoś tam działają. I z punktu widzenia organizacyjnego, o ile nie wdrożą sobie czegoś źle albo nie popełnią błędów w założeniach, o których mówiłem wcześniej, to można przyjąć, że ta sprzedaż będzie im się raczej rozwijała w taki zdrowy i uporządkowany sposób.

Ale ta prawdziwa karuzela zaczyna się, kiedy za wdrożenie zabiera się firma z kilkudziesięcioletnią historią wzrostu i budowania sprzedaży na rynku. Wtedy jest po prostu najlepiej. Pewnie wiesz, co to oznacza w praktyce? Najczęściej strukturę organizacyjną, która po prostu najczęściej nie jest gotowa na wdrożenie nowoczesnej sprzedaży.

Podobnie zresztą może być nie tylko z samą strukturą, bo to może dotyczyć narzędzi, szczególnie w zakresie integracji, czyli to mogą być jakieś takie stare molochy, napisane przez programistów, którzy już dawno nie są w firmie, bez możliwości rozwoju, bez możliwości dopasowania się, bez dokumentacji. Takie relikty, które jakoś działają, ale niekoniecznie są gotowe na nowe wyzwania.

Na koniec (a może na początku, zależy jak spojrzeć) jest ten czynnik ludzki. I ten czynnik ludzki pojawia się najczęściej w organizacjach, które są już w pewnym sensie skostniałe. Mianowicie pojawia się gigantyczny opór materii. A to prezes nie wierzy w projekt i nawet trochę go sabotuje. Może zdarzyć, że handlowcy boją się straty pracy i to też często występuje. Czasami główna księgowa nie chce męczyć się z nowymi obowiązkami. IT mówi, że się nie da i tak dalej. Jeśli kiedyś byłeś w takiej trochę większej firmie, która stanęła przed procesem czy w ogóle zagadnieniem zmiany (jakiejś większej), nawet niekoniecznie e-Commerce, to prawdopodobnie zapaliło Ci się w głowie, że tak to właśnie wyglądało w praktyce.

W tym miejscu w każdej takiej organizacji powinna nastąpić pauza i analiza tych procesów, które się aktualnie w takiej firmie dzieją, pod kątem zmiany modelu biznesowego, czyli pod kątem tego, co w tej organizacji ma się wydarzyć ze względu na wdrożenie e-Commerce. Tak jak przy opracowaniu strategii, trzeba sobie zadać parę trudnych pytań, ale tym razem o:

  • procesy w firmie,
  • nowy podział obowiązków,
  • restrukturyzację działów,
  • czy narzędzia w obecnej firmie są w ogóle wystarczające do wdrożenia tych nowych kanałów sprzedaży.

Może się okazać, że firma musi przejść w ogóle rewolucję i po prostu całkowicie zmienić swój model pracy, żeby e-Commerce był takim naturalnym kanałem sprzedaży i żeby wszystko dalej pracowało, jak w zegarku. I rzeczywiście takie rewolucje się zdarzają, szczególnie w takich firmach, które naprawdę mają po kilkadziesiąt lat doświadczeń i wzrostów, a przy okazji te narzędzia pamiętają moment założenia takiej firmy. Wtedy może okazać się, że taką firmę czeka rewolucja. Czasami będzie to tylko kwestia organizacyjna i inne poukładanie działów, inny podział obowiązków, przesunięcia i tworzenie stanowisk. A czasami będzie się to wiązało z wymianą połowy systemów, wszystkich systemów, z wdrożeniem czegoś nowego, dedykowanego. Bardzo różnie z tym bywa, natomiast prawda jest taka, że firmy zmieniając model, zazwyczaj stoją w obliczu dość dużych zmian.

I pewnie wyobrażasz sobie, ile potencjalnie może to być roboty. 

Niestety smutna rzeczywistość jest taka, że prezes czy decydenci, czy zarząd, czy ktokolwiek inny też sobie wyobrażają, ile to jest roboty i w pewnym momencie jest takie ryzyko, że ktoś uzna, że albo nie ma sensu w ogóle wchodzić w on-line (czyli „lepsze jest wrogiem dobrego”, jak mówi Maciej Harbuz) i to jest właśnie ten opór materii, albo że on-line dzisiaj nie jest wart aż takiego zachodu, no i robimy sobie e-Commerce, ale na tym, co mamy aktualnie w firmie.

Rzecz w tym, że prędzej czy później (i raczej prędzej w tym wypadku) takie zmiany powinny nastąpić. Dlaczego? No bo jeśli wdrożysz e-Commerce na tym, co jest, mimo że to nie jest dobre, to zwyczajnie ryzykujesz utratą możliwości takiego bezproblemowego skalowania swojego biznesu. Ja znam przypadki, gdzie pojawiały się poważne problemy decyzyjne, bo firma straciła możliwość analizy sprzedaży. No bo zespoły on-line i off-line nie miały w ogóle żadnego wspólnego mianownika. Więc część firmy analizowała sprzedaż w tym kanale, druga część w tamtym, nikt nie widział tego dużego obrazu, nie do końca dało się w ogóle ten duży obraz narysować, więc jakieś takie decyzje, w co inwestować bardziej, a w co mniej, jak wygląda ogólna sprzedaż, czy są migracje pomiędzy kanałami – to po prostu nie występowało.

Zdarzało się, że na przykład sklep internetowy był w efekcie wdrażany na tym, co jest po prostu ograniczony w rozwoju tym, na co pozwala mu system ERP, który pierwotnie pasował do zupełnie innego procesu sprzedaży, a teraz nie ma już go kto rozwinąć, a firma nie zdecydowała się na zmianę.

Oczywiście, żeby nie było, można o zmianach organizacyjnych myśleć dopiero wtedy, kiedy e-Commerce odpali, czyli odwrócić tę kolejność, zrobić sklep na tym, co jest, zobaczyć, jak to zadziała i później dopiero robić zmiany organizacyjne, ale wtedy koszty mogą być po prostu o wiele większe. Ta zmiana też będzie trochę inaczej się rozkładała czasowo, no i to wcale nie jest najlepszy pomysł, przynajmniej zazwyczaj to nie jest najlepszy pomysł. Dlatego ja rekomenduję zawsze najpierw zmiany organizacji, potem e-Commerce.

I tutaj mała dygresja – częściowo można wszystko robić równolegle. Natomiast przy realizacjach równoległych takich zmian, raczej odradzałbym ten scenariusz rewolucyjny. Czyli starałbym się unikać wdrażania z jednej strony nowego e-Commerce, a z drugiej nowego ERP. Uwierz mi, że w praktyce to może być naprawdę bardzo stresujące doświadczenie.

Niedoprecyzowane potrzeby biznesowe

Załóżmy, że masz już dobrze opracowaną strategię i firmę, która jest gotowa do wejścia w kanał internetowy. No ewentualnie, że firma jest w procesie zmian i będzie gotowa do tego czasu, kiedy pojawi się sklep, więc możemy skupić się już na samym narzędziu, na samej technologii wykonania sklepu.

W tym miejscu najczęściej popełniany błąd firm polega na tym, że takie firmy podchodzą do wdrożenia bez odpowiednio sprecyzowanego zakresu projektu. I to wymaga trochę lepszego wyjaśnienia, bo trudno o taki mierzalny wskaźnik precyzji zakresu projektu. Postaram Ci się to trochę zobrazować.

W 5 odcinku opowiadałem o tym, jak napisać dobry brief dla sklepu internetowego. Wtedy mówiłem, że tak naprawdę zakres wdrożenia można opisać na różnych poziomach szczegółowości, od jednej strony A4 i takich informacji bardzo ogólnych aż do atomowych zadań, które są realizowane już przez poszczególnych członków zespołu. Ogólnie rzecz ujmując, wdrożenie sklepu można opisać z kolei na takim już ogólnym poziomie jako proces przez takie trzy podstawowe parametry:

  1. co ten sklep będzie robił, czyli zakres, o którym mówiłem chwilę temu,
  2. kiedy taki sklep będzie wdrożony, czyli parametr terminowy,
  3. ile będzie kosztował, czyli parametr finansowy.

Z punktu widzenia bezpieczeństwa Twojego biznesu idealnie byłoby, kiedy między tymi trzema parametrami występuje jakiś balans i jakaś harmonia. Czyli potrafisz wyobrazić sobie lub doczytać, jak będzie wyglądał Twój sklep, będziesz znał przybliżony termin wdrożenia, no i zabezpieczysz w miarę przybliżone zasoby finansowe na realizację projektu.

I to w pewnym stopniu stanowi taki dolny limit dla opracowanego zakresu. Czyli mówiąc prościej – nie powinieneś zaczynać wdrożenia od kartki A4, bo przy takim briefie koszty i terminy to jest tak naprawdę jedna wielka niewiadoma. Warto, żebyś też pamiętał, że na poziomie kartki A4 ryzykujesz wpakowanie się w technologię, która powiedzmy, że taki brief wybroni i może nawet wystarczyć, ale później może się okazać w szczegółach, że jednak nie. Więc to nie jest wystarczające, żeby podejmować jakieś konkretne kroki wdrożeniowe.

Oczywiście ja zawsze mówię naszym klientom, że nam do współpracy lub rozpoczęcia projektu wystarczy tak naprawdę podpisana umowa i w ogóle nawet tej kartki A4 może nie być, ale w takiej sytuacji, kiedy czujemy, że taki brief jest niekompletny, czyli właśnie taki nieprecyzyjny, niewystarczający, coś jest niedookreślone, to po prostu zaczynamy taki projekt od przeprowadzenia dodatkowej analityki. Wtedy robimy już, powiedzmy sobie, trochę bardziej rozsądne kosztorysy i wstępne harmonogramy i wtedy zaczynamy już ten balans osiągać i jeżeli ten balans oczywiście jest akceptowalny, to po prostu mamy podstawy, żeby iść dalej.

Na drugim biegunie jest z kolei zbyt precyzyjne rozpisanie specyfikacji projektu. Jeżeli widziałeś kiedyś specyfikację pod przetargi, czy brałeś udział może w jakimś przetargu, albo pchałeś się w jakiś kontrakty typowo fix price, to pewnie miałeś do czynienia właśnie z taką specyfikacją, która jest super dobrze rozpisana, ma kilkaset stron, masę tabelek i masę innych cudów. No ja po dziesięciu latach nie poznałem jeszcze projektu, którego specyfikacja wytrzymałaby upływ czasu. Albo zmieniały się potrzeby, albo otoczenie, czasami prawo, czasami coś jeszcze innego. Tak czy inaczej, te stosy dokumentacji w którymś momencie stawały się bezużyteczne i w praktyce to najczęściej wygląda tak, że dokumentacja w tak innowacyjnym segmencie, jakim jest e-Commerce, bardzo często dezaktualizuje się, jeszcze zanim się skończy się ją przygotowywać. Więc jeżeli pójdziemy zbyt precyzyjnie, to ryzykujemy tym, że po prostu zmarnujemy trochę czasu, będzie trzeba tę dokumentację wiecznie korygować, więc w zasadzie warto w którymś momencie zadać pytanie, czy w ogóle warto mieć ją na tak dużym poziomie szczegółowości opracowaną w którymkolwiek momencie.

Więc podsumowując, zakres projektu może, a nawet powinien być modyfikowany i opracowywany na bieżąco, ale z drugiej strony dobrze by było, żeby osiągnąć optymalny poziom szczegółowości jeszcze przed rozpoczęciem prac. No bo dzięki temu będziesz miał większą kontrolę nad tym, jak kształtuje się budżet projektu i kiedy taki projekt może się wdrożyć.

Tutaj jeszcze jedna uwaga, która jest ściśle związana z samym zakresem. Mówię o tym zawsze każdemu klientowi – pamiętaj o czymś takim jak MVP, czyli Minimum Viable Product, a bardziej obrazowo – o ustaleniu, który fragment spisanego zakresu wystarczy, żeby puścić sklep na produkcję. I ja wiem, chciałoby się wszystko na raz, bo przecież nie będzie pełnowartościowe, sklep jest dobry tylko, jak będzie wdrożony w stu procentach. Ja wiem, że Ty tej integracji potrzebujesz już w dniu zero. Wiem też, że ten sklep po prostu odwiedzi w pierwszym dniu milion ludzi.

Wszystko to wiem.

Ale zaufaj mi, będzie troszeczkę inaczej. Prawdopodobnie trochę mniej dynamicznie. I w ogólnym rozrachunku lepiej mieć trochę szybciej sklep, który będzie zbierał powoli klientów i powoli będą spływały tam zamówienia, niż płacić w nieskończoność za projekt, który jest w fazie wdrożeniowej. To wynika z wielu przyczyn, między innymi z takiej, że chociażby lepiej płaci się za coś, co działa. Są też inne uzasadnienia, na przykład to, że sklep też potrzebuje trochę czasu, żeby zebrać klientów i żeby ktoś się o nim dowiedział, a potem złożył zamówienie. Trochę się też będzie to wszystko stabilizowało na produkcji, wcześniej zaczniesz działania SEO i tak dalej.

Poza tym tak naprawdę, jak już wejdziesz w biznes e-Commerce, to szybko dowiesz się, że nie ma czegoś takiego, jak „koniec prac na sklepie”. Zawsze można coś poprawić, coś dorobić, po wdrożeniu okaże się, że klienci chcą coś inaczej albo coś innego, albo coś nowego. Trafi Ci się duży klient, który będzie miał tylko swoje potrzeby i trzeba będzie je realizować. Życie pisze różne scenariusze, więc postaraj się na tym etapie nie wpaść w pułapkę perfekcjonizmu, bo to wydrenuje Twój portfel, zanim w ogóle zaczniesz zarabiać.

Niewłaściwie wybrana agencja

Porozmawiajmy teraz trochę o wyborze agencji. Przez cały ten odcinek na razie rysuje się taki obraz, że w zasadzie jak ktoś ma zawalić, to tylko Ty. I jak coś pójdzie nie tak, to też tylko Ty i pretensje do samego siebie.

Umówmy się, że nie do końca tak jest. Ostatecznie ten sklep będzie wdrażany prawdopodobnie przez jakąś agencję, przynajmniej założę tak na potrzeby tego odcinka. Natomiast te uwagi, o których za chwilę przeczytasz, też będą działały w momencie, w którym będziesz sam zatrudniał zespół do swojej firmy, bo będzie Ci trochę łatwiej weryfikować niektóre kompetencje.

No ale wracając, jakaś agencja będzie ten sklep wdrażała. A sądząc po tym, z iloma firmami rozmawiam o zmianie agencji albo ile firm do nowego wdrożenia czy migracji szuka innej agencji niż ta, którą mają teraz, naprawdę można się, mówiąc kolokwialnie, nadziać. I to nie jest tak, że z każdej współpracy wyjdziesz zadowolony.

W 16 odcinku mówiłem o tym, jak zabrać się do wyboru agencji. Było o przygotowaniu do rozmów, uzupełnianiu kompetencji i było też o tym, na co wrócić uwagę przy wyborze. Z moich rozmów z klientami wynika, że najczęściej, jeżeli agencja już zawala, to na jednym z czterech poziomów:

  1. jakość,
  2. terminy,
  3. budżet,
  4. partnerskie podejście do projektu.

Tych powodów szczegółowo pewnie nazbierałby się cały worek, ale sprowadzają się wszystkie z grubsza do tych czterech, a przynajmniej znakomita większość sprowadza się do tych czterech. I żeby zminimalizować ryzyko uwalenia sobie projektu warto, żebyś właśnie pod tymi czterema kątami weryfikował agencje.

Dam Ci tutaj jedną radę – gdybym sam miał szukać ekipy wdrożeniowej do mojego projektu, to szczególną uwagę zwróciłbym na to, czy dana agencja robiła projekt z podobnej półki. Mówiąc „z podobnej półki” mam na myśli:

  • technologię,
  • rozmiar wdrożenia,
  • potrzeby biznesowe.

Jeśli agencja nie wykaże się czymś takim, to dla mnie byłby to bardzo wyraźny sygnał ostrzegawczy. Ja bym wtedy wiedział, że taka firma prawdopodobnie może nawet nie wiedzieć, z czym wiąże się tego typu wdrożenie. Więc automatycznie budżet pewnie strzela, terminy w sumie też (skoro budżet jest strzelony). Może być tak, że jakość się posypie przy pierwszym dużym zakręcie w projekcie, no ale też nie jest zbyt łatwo być partnerem w projekcie, który nie do końca umie się wdrożyć.

Więc jeśli agencja nie robiła czegoś na zbliżonym poziomie, to prawdopodobnie będzie jej ciężko utrzymać taki oczekiwany poziom współpracy, którego bym oczekiwał.

Niestety wiem, o czym mówię, bo mówię też o tym wszystkim trochę z własnego doświadczenia. Na własnej skórze kiedyś w X-Coding przekonaliśmy się, co to znaczy zabrać się za projekt, którego zwyczajnie nie ogarnialiśmy. Ja wtedy oczywiście myślałem inaczej, bo to już było lata temu. Myślałem, że damy radę, bo w sumie ten projekt nie był jakiś wybitnie dużo większy, niż te, które robiliśmy, technologia była nam bliska, więc pomyśleliśmy, że damy radę.

No ale nie daliśmy.

Dla nas to była taka lekcja, że jeżeli teraz przychodzi do nas zapytanie ofertowe na projekt, który czujemy, że jest za duży, to po prostu go nie realizujemy. Jeśli jest troszkę większy niż nasze, to to nie jest problem, bo „trochę większy” powyżej pewnego poziomu jesteśmy w stanie sobie poradzić. Ale jeśli to jest wyraźnie projekt z innej półki, mówimy „nie”, bo wiemy, że nie będziemy w stanie utrzymać poziomu zadowolenia w takim projekcie, a to też nie o to chodzi.

W tym miejscu zachęcam Cię jeszcze raz do przesłuchania odcinka 016, bo dowiesz się, jak w praktyce można zweryfikować niektóre rzeczy w agencji i tym samym uniknąć sytuacji, w której to świetne przygotowanie, które wykonałeś na poprzednich etapach, zostało po prostu załatwione przez słabą realizację.

Z wyborem agencji jest związany jeszcze inny temat, o którym ktoś przypomniał mi pod jednym z postów na LinkedIn, które ostatnio publikowałem. Jest jeszcze taki jeden przypadek szczególny, czyli sytuacja, w której proces wdrożenia jest realizowany nie przez jedną firmę, a przez więcej. W tym modelu, pomijając już, że któraś z tych agencji może być niewystarczająca (patrz punkty wyżej), pojawia się jeszcze jedno bardzo istotne ryzyko, a mianowicie to są rozbieżne cele biznesowe dwóch firm, które dla Ciebie pracują.

Między innymi dlatego proces jednoczesnego wdrażania ERP i e-Commerce najczęściej nie kończy się zbyt dobrze lub jest to przynajmniej ryzykowne. Chociaż oczywiście to nie jest jedyny powód, bo jest bardzo dużo innych. Ale jednym z nich jest właśnie to, że to mogą być zupełnie rozbieżne cele.

Ale powiedzmy, że weźmiemy przykład trochę bardziej realistyczny, bo z drugiej strony takich wdrożeń z dwóch stron nie ma aż tak dużo. Ale takie wdrożenie, w którym jedna firma robi sklep internetowy, a druga pracuje nad integracją, jest całkiem dużo. To jest taki w miarę standardowy podział pracy, więc myślę, że możemy o nim spokojnie sobie porozmawiać.

Powiedzmy, że tak jest, to znaczy jedna firma pracuje nad e-Commerce, a druga nad integracją. Jest w tym modelu dość spory wspólny mianownik. No bo jedna firma trochę zależy od drugiej, no i pracują na jednym organizmie. I teoretycznie wygląda na to, że gramy do jednej bramki z taką firmą, no bo ostatecznie i jedna firma i druga firma ten pełny sukces osiągną w momencie, kiedy ten sklep będzie działał i będzie synchronizował dane.

Ale powiedzmy, że teraz firmie wdrożeniowej zbliża się deadline. Co dalej? Współpraca z integratorem? Zapomnij, to się przestaje dziać w momencie, w którym firma zaczyna czuć, że jej się trochę pali pod ogonem i za chwilę może być problem na przykład z karami umownymi. Inny przykład (w drugą stronę) – pojawia się błąd synchronizacji danych. Jedna firma ma gwarancję i druga firma ma gwarancję. Jak myślisz – która firma chętnie naprawi błąd? Podpowiem, że pewnie żadna. Taniej będzie podjąć próbę zrzucenia problemu przez jedną firmę na drugą, niż się nim zająć, więc najczęściej w praktyce wygląda to tak, że wysyłasz błąd do firmy, ona podejmuje próbę pokazania, że to nie jest jej błąd, więc idziesz do drugiej firmy. Ta druga firma też podejmuje próbę wykazania, że to nie jest ich błąd. I ten ping-pong może trwać i trwać, a w konsekwencji Ty masz coś, co nie działa.

Rozwiązaniem tego problemu jest postawienie kogoś w roli głównego wykonawcy albo samodzielna koordynacja, albo sprawienie, że firmy będą miały jednak zbieżny cel biznesowy, czyli żeby nie było sytuacji, w której problemy jednej firmy automatycznie będą rzutowały na drugą firmę, no bo zawsze każdy będzie ciągnął w swoją stronę.

Z doświadczenia wiem, że da się tak współpracować i my też bierzemy czasami udział w projektach, gdzie jest więcej, niż jedna firma, natomiast wymaga to dużego poziomu dobrej woli po obu stronach. I w momencie, kiedy wybierasz agencję i wiesz, że to będzie więcej niż jedna firma, to warto o poziom dobrej woli po prostu zadbać i pod tym kątem też weryfikować agencje.

Czasami zdarza się, że agencje mają już swoich naturalnych partnerów w jakimś zakresie, więc to też jest taka droga, którą może warto spróbować pójść. No bo jeżeli jedna firma z drugą już współpracowały i mają to wyrobione, to na pewno jest to trochę mniejsze ryzyko, niż w przypadku agencji, które widzą się pierwszy raz i każda chce się wykazać, każda ma inne warunki umowy, każda pracuje nad trochę innym celem biznesowym.

Więc pamiętaj, trzeba weryfikować agencje, a jeśli jest więcej niż jedna, to przy okazji sprawić, żeby dobrze ze sobą współpracowały.

Organizacja pracy wdrożeniowej

Ostatni powód, dla którego projekty e-Commerce potrafią się koncertowo zawalić, to już sama organizacja pracy.

Tu dla odmiany dam Ci kilka rad, zamiast szukać negatywnych scenariuszy, bo myślę, że mniej więcej wiesz, że organizacja pracy może po prostu nawalić. Może się okazać, że firma nie współpracuje dobrze z agencją, że firma nie współpracuje dobrze wewnętrznie, że agencja nie współpracuje tak, jak trzeba i tak dalej.

Dam Ci trzy rady.

Po pierwsze zatrudnij e-Commerce managera, który ogarnia. Serio. Taki e-Commerce manager czy dyrektor e-Commerce w kontekście tego, o czym mówię, to jest ultra ważne stanowisko. Według mnie nie ma ważniejszego stanowiska w firmie w momencie realizacji projektu e-Commerce niż e-Commerce manager. Jest dużo innych stanowisk, które są dookoła tego wdrożenia, ale ten człowiek będzie najważniejszy, więc warto nad nim się porządnie pochylić.

W praktyce z mojego doświadczenia z tymi managerami w firmach bywa różnie. Czasami jest to osoba, która po prostu najbardziej się nudziła w firmie, czasami to jest ktoś z przypadku, czasami to jest ktoś, kto najpóźniej odmówił albo wyciągnąć najkrótszy patyczek. Bywa też tak, że projekt jest na kilka milionów złotych, a największy sukces zatrudnionego e-Commerce managera to wdrożenie sklepu w modelu abonamentowym, które zajęło miesiąc. To może nie zadziałać.

Według mnie przy rekrutacji managera stosowałbym podobne kryteria, które wykorzystywałem przy wyborze agencji. Szczególnie te dotyczące rozmiaru projektów, w których taki człowiek brał udział. I jeżeli nie możesz znaleźć takiego człowieka, no to moja rekomendacja jest taka – zaangażuj się sam. Więc mając do wyboru słabego e-Commerce managera, którego oddelegujesz do projektu, albo nie mieć go wcale, to ja bym raczej nie miał go wcale. W przeciwnym wypadku nie dość, że wdrożenie prawdopodobnie się zawali, to nawet nie będziesz wiedział, dlaczego i jak można z tego wybrnąć. Nie będziesz miał też szansy na odpowiednią reakcję i będziesz żył na dużym poziomie bezwładności. Będąc zaangażowanym, masz szanse, żeby uniknąć naprawdę dużych problemów, które często też dotykają całej organizacji.

Po drugie – na poziomie decyzyjnym staraj się ograniczać zespół do minimum. Znam takie przykłady, gdzie spotkania potrafiły zamieniać się w debaty, te debaty były kontrproduktywne i – co gorsza – do niczego nie prowadziły. Oczywiście takie procesy decyzyjne muszą się dziać, bo to często duże projekty, więc to jest normalne, że to nie tylko jedna osoba w firmie, tylko często 2-3-4 działy, które muszą się naradzić, muszą podjąć decyzje. Natomiast jeżeli potraktujemy zespół wdrożeniowy jako ten organ odpowiadający za wdrożenie e-Commerce, to zespół powinien mieć zdecydowanie więcej styczności z decyzją niż z procesem podejmowania tej decyzji. Jeśli nie chcesz marnować czasu wdrożeniowego, to z punktu widzenia zespołu to e-Commerce manager podejmuje decyzje, a czy za tą decyzją stoją dwa dni rozmów, czy 15-minutowy telefon, to jest mniej istotne.

I na koniec pamiętaj, że wdrożenie e-Commerce to naprawdę kupa roboty i to nie jest tylko robota po stronie agencji czy po stronie zespołu wdrożeniowego. Przygotowanie treści, weryfikacja produktów, dodatkowe konfiguracje, przygotowanie marketingu, nauczenie się obsługi sklepu, wejście w ogóle w proces obsługi zamówień, logistykę i tak dalej. To wszystko wymaga zaangażowania i zasobów, najczęściej tych po Twojej stronie.

Zawsze mówię, że klient powinien być co najmniej tak samo zaangażowany w projekt, jak agencja, która ten projekt realizuje. Takie w miarę symetryczne zaangażowanie w projekt ma wiele innych pozytywów, bo wtedy wytwarza się odpowiednia chemia w projekcie, pojawia się wspólny cel i jakaś synergia. Tych powodów jest dużo, natomiast to zaangażowanie przede wszystkim będzie później plusem w momencie, w którym rzeczywiście po twojej stronie będzie coś do zrobienia.

Bardzo dużo projektów pada tylko dlatego, że po prostu nikomu się ich nie chce robić, nikt nie ma czasu, żeby je robić, są traktowane po macoszemu no i w konsekwencji agencja ma duży potencjał wdrożeniowy, ale jest wiecznie hamowana, nie ma tej fajnej współpracy, odpowiedniego poziomu emocji i to też jest taki element, który może skazać projekt na porażkę.

Można podsumować to tak – zespół wdrożeniowy powinien być zwarty, profesjonalny, kompletny, kompetentny, zaangażowany i dobrze zorganizowany. Tego powinieneś wymagać od agencji, to samo powinieneś dostarczyć po Twojej stronie, a na pewno, nawet gdyby w takim projekcie podczas realizacji pojawiły się problemy, to masz duże szanse, że jakoś sobie z nimi poradzicie.