14 listopada 2021 59:34 Odcinek 053

11 lekcji z ponad 10 lat wdrożeń e-Commerce

Wdrożenie sklepu internetowego to nie jest sprint, w którym jesteś skazany na sukces. Raczej trzeba myśleć o maratonie, podczas którego naprawdę sporo może się wydarzyć. Czasami będzie to problem z rosnącym zakresem, innym razem zawiedzie firma wdrożeniowa. Jak się przed tym wszystkim ustrzec?

W tym odcinku opowiem Ci o 11 lekcjach, których sam sobie bym udzielił na podstawie moich 10 lat doświadczeń w e-Commerce. Posłuchaj i zmniejsz ryzyko wystąpienia problemów, które niejednej firmie skutecznie obrzydziły sprzedaż w Internecie.

Listen to „053 – 11 lekcji z ponad 10 lat wdrożeń e-Commerce” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię odcinek, posłuchaj także:

  1. Odcinka Agile vs. waterfall – jak najlepiej wdrażać sklep internetowy?, w którym podpowiem, w jaki sposób przygotować się do wdrożenia od strony metodyki
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/040-agile-vs-waterfall-jak-najlepiej-wdrazac-sklep-internetowy/
  2. Odcinka Zanim zatrudnisz agencję e-Commerce, w którym zwracam uwagę, jakich cech szukać w firmie wdrożeniowej i na jakich płaszczyznach je porównywać między sobą
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/016-zanim-zatrudnisz-agencje-e-commerce/
  3. Odcinka Jak napisać dobry brief?, z którego dowiesz się, co przygotować, żeby zmierzyć się z procesem ofertowania dla nowego sklepu
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/005-jak-napisac-dobry-brief/

Transkrypcja odcinka

Od wielu lat obserwuję e-Commerce z wielu różnych perspektyw. Jedna z nich to perspektywa techniczna. W końcu wykształcenie do czegoś zobowiązuje. Będąc po polibudzie, już trochę linii kodu w życiu się naklepałem. Myślę, że nawet może więcej niż trochę. Zresztą do dzisiaj mi się zdarza usiąść do kodu, bo jest to w jakimś tam sensie relaksujące doświadczenie. To mi pozwala rozumieć proces wdrożeniowy z trochę innego punktu widzenia, niż mają takie osoby, które bardziej skupiają się na płaceniu za wdrożenie i później obserwowaniu efektów.

Z drugiej strony myślę, że mam całkiem fajny przegląd od strony biznesu, bo nie doliczę się już raczej spotkań i konsultacji, które miałem okazję przeprowadzić. Czasami były to firmy jednoosobowe – takie, które mierzyły się z pomysłem na sprzedaż w Internecie. Innym razem to były firmy, które w zasadzie nie liczyły pieniędzy na rozwój i raczej były skazane na sukces. Czasem rozmawiałem o nowych wdrożeniach, czasami o kolejnych, czasami były to rozmowy o przejęciu sklepu jako nowa firma wdrożeniowa.

Ta trzecia perspektywa to oczywiście projektowa – brałem udział we wdrożeniach małych sklepów, tych większych też. Widziałem naprawdę dużo wielkich sukcesów i byłem też świadkiem paru dość spektakularnych porażek.

Mówię Ci o tym wszystkim nie po to, żeby sobie poprawić samoocenę, tylko dlatego, że po wielu intensywnych latach dostrzegam już pewne schematy. Na przykład, gdy przychodzi do mnie firma, żeby zmienić sobie firmę wdrożeniową, to w 9 na 10 przypadków jestem w stanie przewidzieć, jakie były powody takiej decyzji, oczywiście, poza tym podstawowym i raczej oczywistym, że coś nie gra w kodzie i są jakieś problemy z jakością. Często też już na etapie planowania e-Commerce da się zauważyć, że ten projekt ma bardzo duże ryzyko wywrotki, bo, na przykład, zajmują się nim nieodpowiednie osoby albo proces nie jest, nazwijmy to, do końca zgodny ze sztuką.

Takich niuansów jest oczywiście więcej, a każdy z nich jakoś będzie wpływał na to, czy będziesz cieszył się z efektu końcowego, czy raczej będziesz musiał pogodzić się z porażką i będzie to dla Ciebie droga przez mękę.

W tym odcinku postanowiłem podzielić się swoimi obserwacjami, których nabrałem przez ostatnich kilka dobrych lat doświadczeń, więc posłuchaj, jakich lekcji sam bym sobie udzielił, gdyby mnie czekało wdrożenie e-Commerce w mojej firmie.

Nie warto traktować e-Commerce po macoszemu

Nie warto traktować e-Commerce po macoszemu, to znaczy, nie warto mieć takiego podejścia na zasadzie: wdrożymy i zobaczymy, co nam się stanie. To jest takie podejście, które trochę łączy się z przeświadczeniem, że w e-Commerce musi się udać, czyli niezależnie od tego, co wdrożymy, jak podejdziemy sobie do tej sprzedaży w Internecie, to ona w większym lub mniejszym stopniu, ale jednak nam się zwróci i osiągniemy sukces.

Jest to przeświadczenie trochę mylne. Jeśli się spojrzy na raporty, to widać, że konkurencja wśród e-Commerce jest dość duża, więc taki statystyczny klient ma w czym wybierać. Samo posiadanie sklepu nie do końca jest już jakąś przewagą konkurencyjną, a często firmy tak podchodzą do tematu.

Było to na przykład widać w okresie pandemii, gdy w momencie, kiedy zamknęły się sklepy, właściciele wpadali na pomysł, że w zasadzie to skoro i tak już planowali wdrożenie tego e-Commerce, to teraz jest najlepszy moment, bo jest w końcu czas, bo wszystko jest pozamykane.

Z drugiej strony te oczekiwania pompowały też firmy wdrożeniowe, które potrafiły się reklamować takimi hasłami jak: Wdrożenie e-Commerce w 7 dni, na co reagowali ci właściciele. Po siedmiu dniach taki e-Commerce stał i znam wiele przykładów, gdzie właśnie taki wytworzony spontanicznie e-Commerce właściwie niewiele właścicielom dał, poza tym, że musieli wydać pieniądze na wdrożenie.

Jeżeli myślimy o B2B, to tam jest jeszcze gorzej, bo często takie wdrożenie po macoszemu w ogóle nie ma żadnego sensu. W B2C jest przynajmniej jakaś podstawa, nad którą można pracować. W B2B może się okazać, że to jest taki projekt, który, jeżeli trzeba by było go wyprostować, to raczej warto go zaorać i zrobić od nowa.

Wynika to z tego, że często B2B to są jakieś wieloletnie relacje handlowe, które muszą być odzwierciedlone w takim systemie. Pomijając, czy one są dobrze poukładane w firmie, czy te polityki są OK, to na pewno muszą być odzwierciedlone, żeby klienci tam chcieli kupować, zamiast dzwonić do handlowca. Jeżeli zrobimy to bardzo po macoszemu, czyli po prostu pilotażowo postawimy sobie platformę i wrzucimy tam produkty, to w zasadzie klienci nie będą mieli żadnej motywacji, żeby kupować, i później właśnie są firmy na rynku, które mówią, że e-Commerce nie jest dla nich albo w ich branży po prostu nie działa.

Często takie wdrożenie po macoszemu wiąże się też z tym, że jest za nie odpowiedzialna osoba, która po prostu najbardziej się nudzi w firmie i dostaje jakiś mikrobudżet, totalnie niedopasowaną technologię. Coś tam sobie wdraża, wdraża, wdraża, i później nie do końca to się udaje.

Oczywiście, nie jestem fanem tego, żeby na start (zresztą o tym też trochę powiem) wydawać worek z milionami dolarów czy złotówek. Na pewno warto jednak widzieć, że jest różnica pomiędzy wdrożeniem czegoś na zasadzie takiego „samograja”, że: Co byśmy nie zrobili, to i tak się uda, co najwyżej później będziemy to prostować, a podejściem na zasadzie: Wdrożymy minimum, ale takie, które da nam jakąś wartość.

To są dwa zupełnie różne podejścia, bo jedno i drugie z jednej strony da mały budżet. Różnica jest taka, że wersja minimalna, która da wartość, to już jest jakiś efekt przemyśleń. O ile więc niekoniecznie trzeba wydawać wszystkie pieniądze, jakie się da, szczególnie jeżeli faktycznie nie jesteś pewien, czy to wdrożenie da Ci zwrot z inwestycji, to można to zaplanować tak, żeby tych pieniędzy nie wydać dużo, ale dalej potraktować to wdrożenie jako działanie strategiczne. Tego rodzaju działania często firmom brakuje.

Dobry zespół to podstawa udanego wdrożenia

Trzeba pamiętać, że dobry zespół e-Commerce to trochę więcej, niż sam programista. Powiedziałbym nawet, że trochę więcej, niż sam programista i jeszcze grafik, żeby ten sklep wyglądał.

Takich ról, które powodują, że wdrożenie e-Commerce jest skuteczne w takim sensie, że później ten sklep zarabia, jest potrzebnych o wiele więcej. Przede wszystkim warto zadbać poza tymi technicznymi rolami o bardzo mocną „nogę biznesową”.

Żeby była ona mocna, potrzebny jest na pewno project manager, który będzie zarządzał projektem, harmonogramem, zakresem wdrożenia i pilnował, żeby ten projekt się dowiózł, najlepiej w terminie i jeszcze w budżecie. Potrzebny jest też ktoś po stronie Twojej organizacji do tego, żeby po prostu mieć wizję tego produktu. Taka osoba nazywa się po prostu product ownerem.

Warto, żeby był to ktoś, kto, po pierwsze, ma wysokie kompetencje e-Commerce’owe i przy okazji też brał udział we wdrożeniach o podobnym rozmiarze. Fajnie by było, gdyby też jeszcze po prostu rozumiał sam e-Commerce.

Z jednej strony jesteś Ty, Twoi klienci, Twoja firma, Twój model biznesowy, produkty, przewagi konkurencyjne i tak dalej. To w jakimś sensie rzutuje na to, jaki ten e-Commerce ma być, natomiast z drugiej strony jest też potrzebny ktoś, kto te potrzeby skonfrontuje z możliwościami na rynku, dostępnymi technologiami, i po prostu powie Ci, jak, mówiąc wprost, wykręcić maksa z tego, co Ty potrzebujesz.

Sam programista niekoniecznie będzie miał taką wiedzę, dlatego, jeżeli będziesz szukał firmy, która ma tylko kompetencje techniczne, a Ty nie będziesz miał tych biznesowych, czyli, na przykład, będziesz dobrze znał Twoją firmę, ale niekoniecznie rozumiał e-Commerce, to taka firma będzie wdrażała dokładnie to, co Ty im powiesz, żeby wdrażała. Raczej się to po prostu nie uda, a Ty będziesz później sfrustrowany tym, że firma tak bezrefleksyjnie wdrażała to, co jej kazałeś i w jakimś tam stopniu nie była nawet asertywna. To nie do końca prowadzi do skutecznych wdrożeń.

Tu warto, myślę, zatrzymać się na osobie e-Commerce managera. To jest coś, do czego ja dość często wracam, bo myślę, że jest to jeden z większych problemów w ogóle wdrożenia e-Commerce, szczególnie w dużych organizacjach, bo przy małej organizacji często ten e-Commerce nie jest mocno skomplikowany. Takie więc podstawowe kompetencje związane z e-Commerce mogą wystarczyć, natomiast ja bym podsumował to tak: jeżeli podchodzisz do dużego wdrożenia, to praktyka i moja obserwacja pokazują, że dość dużo czasu poświęca się na to, żeby dobrać sobie odpowiednią firmę wdrożeniową. „Czesze się” rynek, później sprawdza się portfolio, robi się jedną rozmowę, drugą, później negocjuje się ofertę, i tak dalej.

Ten proces potrafi naprawdę długo trwać, natomiast myślę, że bardzo podobny proces albo podobnie zawieszona poprzeczka powinna być w stosunku do wyboru e-Commerce managera. To znaczy, jeżeli jedyne, czym ten e-Commerce manager, może się pochwalić, to obsługa małego sklepu, to nie wiem, czy to najlepszy kandydat do tego, żeby wdrażać bardzo duży sklep. Często, tak się zdarza. Szczególnie, wracając do poprzedniego punktu, gdy się traktuje e-Commerce po macoszemu, taki e-Commerce manager co ma właściwie robić poza tym, że dogląda, czy ten projekt jakoś idzie?

Niestety, bez tych kompetencji będzie trudno, szczególnie dlatego, że Ty będziesz później wymagał czegoś od tego e-Commerce managera i on nie do końca będzie w stanie Ci to dać.

Jeżeli więc jesteś przed dużym wdrożeniem, wydaje mi się, że są tak naprawdę dwie możliwości: albo masz naprawdę „kozackiego” e-Commerce managera, który będzie potrafił sam współpracować z agencją, podjąć decyzję albo ją sobie wypracować na poziomie organizacji, bo będzie miał jakieś tam umocowane decyzyjne od Ciebie, albo, jeżeli nie masz takiego e-Commerce managera, a jesteś na szczeblu zarządczym czy właścicielem firmy, to ważne, żeby się tym wdrożeniem zająć samemu i maksymalnie się w nie zaangażować.

Znowu, jeżeli ten e-Commerce manager nie będzie mocny, a Ty dasz mu taką pełną decyzyjność, a jeszcze z trzeciej strony ta agencja nie będzie miała kompetencji bardziej, powiedzmy sobie, merytorycznych i biznesowych, to tak naprawdę ten statek płynie bez pilota i nie końca wiadomo, gdzie on uderzy.

Teraz, jeżeli Ciebie nie było w tym procesie, to jest bardzo duże ryzyko, że po prostu zdziwisz się na koniec i myślę, że to nie jest najlepszy sposób na prowadzenie biznesu. Przede wszystkim więc ten e-Commerce manager powinien być dobry, natomiast jeżeli nie, to ważne, żebyś to Ty był zaangażowany jako właściciel firmy czy ktoś z ramienia zarządu.

To, o czym mówię, jest też ważne w ogóle przy wyborze firmy wdrożeniowej, Widać, że tych kompetencji, które są potrzebne do skutecznego wdrożenia, może być sporo, i firma wdrożeniowa powinna mieć wszystkie te, które są potrzebne, a Ty ich jednocześnie nie masz. To jest o tyle ważne, że może się okazać, że, na przykład, potrzebujesz firmy wdrożeniowej, która jest mocna w technologii i przy okazji jakiegoś konsultanta, który będzie trochę doglądał, czy ten projekt idzie w tym kierunku, co trzeba, znał trendy i pomagał. Najgorsze, co można zrobić, to po prostu tych kompetencji nie mieć w projekcie, bo wtedy może się okazać, że tak naprawdę nikt nie wie, po co ten e-Commerce powstaje.

Planuj tak, żeby mieć komfort pracy

Tu porozmawiamy sobie trochę o briefie i specyfikacji projektowej. To jest tak naprawdę temat rzeka, natomiast trzeba pamiętać, że, po pierwsze, zacząć można pracę od wszystkiego. Te prace mogą się zacząć od pustej kartki papieru i po prostu jedziemy z wdrożeniem, ale równie dobrze te można zacząć od takiego briefu, jaki można spotkać na przykład w zamówieniach publicznych, czyli kilkaset stron bardzo siermiężnej dokumentacji, która w zasadzie nie do końca jest elastyczna i nie do końca jest podatna na jakiekolwiek zmiany, które… zresztą o zmianach sobie też dzisiaj opowiemy.

Z mojego punktu widzenia i tego, czego mnie nauczyły wdrożenia e-Commerce, warto zaplanować tak naprawdę tak dużo, żeby z jednej strony trzymać ryzyko na niskim poziomie, a z drugiej strony nie zamykać sobie dróg na zmiany, szczególnie w e-Commerce, który jest dość mocno dynamicznym obszarem. Tam właściwie pół roku potrafi naprawdę zatrząść konkurencją i dość dużo może się zmienić.

Dwa słowa o tym ryzyku. Ryzyko na niskim poziomie oznacza dokładnie tyle, że nie popełnisz błędu w założeniach. Takim błędem w założeniach może być, na przykład, to, że wybierzesz technologię, która nie do końca ma jakiś potencjał integracyjny. Na koniec się okaże, że po połowie roku wdrożenia czy w połowie projektu przychodzi do integracji i okazuje się, że czegoś tam się nie da.

Warto więc mieć zaplanowane tyle, żeby uniknąć takich dużych ryzyk, które ja bym po prostu nazwał błędami w założeniach, ale z drugiej strony nie warto planować wszystkiego z góry. Jeżeli zaplanujesz wszystko z góry, to, po pierwsze, tak naprawdę jest to po prostu trudne, bo musisz dzisiaj wymyślić, jak będzie, na przykład, działał formularz, który będziesz wdrażał za 9 miesięcy.

Może się też okazać, że to, co sobie zaplanowałeś z góry, po prostu okaże się niepotrzebne i wyjdzie to w toku wdrożenia. Tak jest do dość często, szczególnie jeśli się dopuszcza kolejne osoby do systemu, że konsultant wejdzie i powie, że jemu jest potrzebne to, co zaplanowałeś, ale trochę inaczej albo w ogóle, bo on pracuje inaczej. Wiadomo jednak, że często na tym etapie planowania nie wszystkie osoby z firmy są zaangażowane, więc tak się po prostu dzieje. Zmienia się też rynek, oczekiwania klientów, więc najprawdopodobniej to, co sobie zaplanujesz… nie powiem w jakiej części, ale na pewno się zdezaktualizuje.

To generuje nam niepotrzebne koszty, a także opóźnienia, a przy okazji zbędną makulaturę. Jeżeli jest dokumentacja, która jest naprawdę opasła i po trzech miesiącach się okazuje, że połowa rzeczy czy jakakolwiek część rzeczy jest niepotrzebna, to robi się to taki dokument, którego cały czas trzeba pilnować albo się go nie pilnuje i on się robi trudny w odbiorze, bo się go czyta i okazuje się, że to jest niepotrzebne, później to jednak jest, i tak dalej,

Warto więc sobie planować, na pewno. Jestem fanem planowania na takim poziomie, żeby rzeczywiście unikać tych dużych zagrożeń. Natomiast co do całej reszty, raczej bym proponował i rekomendował takie działanie, żeby mieć po prostu komfort pracy, czyli po prostu planować w miarę na bieżąco, zaufać tej pętli zwrotnej i temu, że ten e-Commerce będzie się kształtować w trakcie tego, jak go będziemy wdrażać. Patrzymy więc na horyzont jak najdalej, natomiast planujemy w krótkim okresie, żeby po prostu utrzymać dynamikę pracy.

Skoro o planowaniu mowa, to lekcja numer 4 też będzie miała z tym jakiś związek.

Zawsze warto myśleć o MVP

Może najpierw: co to jest MVP? To jest minimalny produkt, który spełnia swoją wartość. To znaczy, jeżeli byś projektował samochód, to taką wersją MVP jest samochód, który będzie jechał i on spełnia swoje podstawowe założenia, a w wersji drugiej dołożysz mu, na przykład, jakieś wypasione systemy, które wspierają kierowcę.

Na pewno MVP to nie jest samochód, który nie ma kół, bo on nie spełnia swoich założeń, gdyż on po prostu nie jeździ. Na 100% po tylu latach myślę, że mogę spokojnie mówić w kategoriach absolutów. Na 100% da się zawsze wymyślić takie MVP nawet w bardzo zaawansowanych systemach.

To jest też częsty błąd, który wydaje mi się, że firmy popełniają. Podchodzą one do wdrożenia na zasadzie takiej zero-jedynkowej, to znaczy mamy jakiś zakres projektu, on jest często bardzo duży. Często są to projekty, które mają trwać półtora czy dwa lata, czasami nawet trzy, i firmy podchodzą na zasadzie, że to jest 100% tego, czego potrzebują nasi klienci, więc my dopiero im udostępnimy ten system w momencie, kiedy te 100% osiągniemy.

Prawda jest taka, że zawsze da się coś okroić, tak zmodyfikować ten sklep internetowy, żeby skrócić sobie czas wdrożenia, szybciej wejść na rynek i osiągnąć przynajmniej dwie podstawowe korzyści. Pierwsza to jest zarobek ze sklepu, który już generuje przychody, a druga to jest oddanie tego sklepu użytkownikom i zebranie jakiegoś feedbacku na temat tego, czy sklep w ogóle rozwija się w dobrym kierunku.

Potencjalnie więc być może oszczędzamy budżet, bo może się okazać, że to, co sobie zaplanujemy w etapie powdrożeniowym, czyli po tym, jak to MVP już wejdzie na produkcję, okaże się, na przykład, niepotrzebne, albo użytkownicy powiedzą, że im jest potrzebne coś zupełnie innego, niż Ty sobie zaplanowałeś. To generuje na pewno jakieś oszczędności, ale przede wszystkim ten sklep już zarabia. O wiele łatwiej, zawsze tak mówię, wydaje się pieniądze na coś, co działa, niż na coś, co wiecznie jest na etapie wdrożenia i nikt nie wie, kiedy to wdrożenie się skończy.

Takim dobrym przykładem MVP może być uproszczona integracja, czyli rezygnacja z niektórych procesów. Szczególnie ma to sens przy firmach, które dopiero zaczynają sprzedaż. Jeżeli bowiem mówimy o tym, że ten sklep dopiero powstaje, to trzeba pamiętać, że ruch na nim nie pojawi się z dnia na dzień. Pokusiłbym się więc nawet o stwierdzenie, że taka integracja naprawdę totalnie prosta, żeby tę bieżącą działalność zapewniła, po prostu może wystarczyć. Natomiast jeżeli by się okazało, że raz na jakiś czas pracownik będzie musiał ręcznie coś przenieść, to nie jest duży problem, jeżeli tych zamówień nie ma dużo, a oszczędzamy nawet parę miesięcy na terminie wdrożenia.

Podobnie może być na przykład też z designem. Jeżeli mamy jakiś naprawdę fikuśny, to taką wersją MVP może być trochę uproszczony design, co znacząco obniża koszty i czas, który jest konieczny na wdrożenie jakiegoś fajnego interfejsu dla klienta. Później budowanie tego interfejsu dla klienta po tym, jak ten sklep już wyjdzie. Oczywiście tu znowu mała gwiazdeczka – to absolutnie nie oznacza, że ten sklep może być na start brzydki. On powinien być dalej ładny, estetyczny i zgodny z key visualem firmy. Powinien naprawdę jakoś się wyróżniać. Natomiast są obszary, które można pozostawić samym sobie, na przykład konto klienta może zostać takie standardowe z technologii, której używasz. Może nie wszystkie bloki są potrzebne na start, może jakaś fancy wizualizacja też mogłaby zostać na etap powdrożeniowy.

Tych pomysłów jest dużo, natomiast da się na pewno tam zawsze znaleźć jakieś godziny. Oczywiście to, co najczęściej generuje największe koszty a z drugiej strony oszczędności, to rezygnacja z jakichś większych funkcji. Jeżeli, na przykład, wdrażamy sobie B2B i jest to nasze pierwsze starcie z rynkiem, to te naprawdę super ultra funkcje, które podpatrzyliśmy u konkurencji, po pierwsze – u nas niekoniecznie muszą być potrzebne, po drugie – znacząco wpłyną na terminy. Jeżeli ich nie zrobimy, to pozytywnie wpłyną na terminy. Po trzecie, poprawią też koszt. To też jest, myślę, duży błąd, że firmy projektują sobie sklep, patrzą na konkurencję i kompletnie nie widzą tego, że pewne rozwiązania (a wiem to często z praktyki) naprawdę zajmują dużo czasu, a nie ma w nich przewagi.

Nieraz patrzymy na konkurencję i myślimy, że te feature’y powodują, że oni są super, a często jest tak, że niektóre feature’y w ogóle w danej firmie są postrzegane jako błąd i dochodzi do takiej ciekawej sytuacji, że konkurencja patrzy na jakąś firmę i kopiuje, a ta firma ma w ogóle już w planach „zaoranie” jakiejś funkcjonalności. MVP pomaga u nich z tego typu problemami, bo może się okazać, że po prostu użytkownicy po tym, jak wejdą na sklep i wejdziemy z nimi w kontakt, powiedzą, że coś jest im tam niepotrzebne.

Oczywiście, tutaj warto nie przeszarżować. To znaczy, MVP to dalej powinno być coś wartościowego, więc jeżeli, na przykład, mamy sklep internetowy i zmieniamy platformę, to takie MVP, które będzie bardziej ubogie, niż poprzednia platforma, to nie jest najlepszy przykład. W takim modelu, gdzie zmieniamy platformę z jednej na drugą, ta pierwsza w jakimś tam stopniu daje nam tę dolną barierę tego, jak nisko możemy zejść. Trzeba tutaj znaleźć złoty środek, natomiast na pewno zawsze się da taki znaleźć. Trzeba go po prostu szukać i dzięki temu po prostu szybciej zarabiać.

Zakres projektu prawdopodobnie się rozjedzie

Skoro rozmawiamy sobie o zakresie, to myślę, że to jest dobry moment na kolejną lekcję, czyli tę smutną prawdę, która, mam wrażenie, że nie do wszystkich jeszcze dotarła

Nie znam projektu, w którym zakres początkowy był tym, co faktycznie później okazało się zakresem do wdrożenia. Jest to tylko kwestia skali, to znaczy tego, czy projekt się zmieni bardzo, czy tylko trochę.

Zresztą też między innymi po to jest analityka, żeby się pewnych rzeczy dowiedzieć, natomiast ta najsmutniejsza prawda w tym wszystkim brzmi tak, że prace raczej rosną w czasie, niż maleją. To znaczy, często się mówi, szczególnie, jeżeli firma pracuje, tak jak moja, w modelu zwinnym, że ten zakres może pracować w obu kierunkach, to znaczy część rzeczy może się uprościć, a część skomplikować, natomiast prawda jest taka, że raczej te rzeczy się komplikują, niż upraszczają. Jest to tak naprawdę efekt pogłębiania potrzeb.

Jeżeli, na przykład, masz formularz reklamacyjny w briefie, czyli taki w miarę podstawowy opis tego, że będą na sklepie reklamacje, to raczej firmy wdrożeniowe przyjmą sobie taki scenariusz standardowy, to znaczy, że ten formularz tam jest. Gdy się go wyśle, to prawdopodobnie ta reklamacja ma trafić do ERP i później sklep będzie tylko informował klienta, co z nią się dzieje.

To jest taki zwykły scenariusz. Byłoby nadmiernym optymizmem założyć, że to będzie prostsze, to znaczy, że wystarczy mieć formularz kontaktowy i wysłać maila na Biuro Obsługi Klienta. To są te momenty, kiedy się ten zakres może uprościć, bo czasami rzeczywiście tak jest, że firma opisze coś lakonicznie, przyjmie się taki standardowy przypadek, a się okaże, że potrzeby są dużo prostsze. Natomiast częściej jest jednak tak, że im głębiej się wchodzi, tym te potrzeby puchną, bo się na przykład okaże, że w tym formularzu jest potrzebne coś jeszcze. Później się okaże, że nie tylko musimy wysłać do ERP-a tę reklamację i odbierać status, ale też na przykład jeszcze pobierać jakieś dokumenty reklamacyjne. Może się też okazać, że musimy zmienić jakiś stan magazynowy produktu. Może jest tak, że to jeszcze musi być, na przykład, w panelu administracyjnym, żeby sobie operator mógł tam wejść i odklikać tę reklamację, bo w ERP-ie robi się to niewygodnie, i to jeszcze dokładam na następną rzecz do wymiany danych.

Te potrzeby, które opisuje się na samym początku, w toku analityki przedwdrożeniowej najczęściej rosną, rzadziej maleją. W związku z tym rzeczywiście jest tak, że zakres może sobie pływać w lewo i w prawo, to znaczy upraszczać się i puchnąć, natomiast tendencja jest taka, że na jedno uproszczenie przypadnie 8 bardziej skomplikowanych przypadków i trzeba się z tym pogodzić.

Można się przed takim pływaniem na pewno obronić na samym etapie przygotowania. To znaczy zanim pójdziesz do agencji czy firmy wdrożeniowej, warto, żeby ten brief w miarę zabezpieczał właśnie takie rzeczy, które się mogą na pewno rozjechać zakresowo. Warto też pójść po wdrożenie jak najmniejszych rzeczy, czyli to MVP, o którym mówiłem.

Jeżeli tego nie zrobisz, to znaczy nie przygotujesz się odpowiednio albo ten projekt będzie bardzo duży i będziesz go chciał złapać naraz, to znowu ten zakres może się zmienić tak czy inaczej, bo zmienia się rynek.

On się zmieni też pewnie, jak zaczniemy trochę grzebać. To na pewno będzie generowało problemy, a mówię Ci o tym dlatego, że, po pierwsze, warto to mieć na uwadze, szczególnie w sytuacji, kiedy, na przykład, planujesz budżet „po korek”, że tam prawdopodobnie pójdzie coś nie tak w tym zakresie i będzie trzeba raczej dopłacić, niż te pieniądze się oszczędzi, a po drugie, jeżeli nie chcesz, żeby ten zakres pływał, to rzeczywiście warto pójść po wycenę z takim naprawdę solidnym briefem.

Znam przypadki, gdzie firma tak, nie powiem, że celowo, ale miała naprawdę uproszczone briefy. Wybrała firmę wdrożeniową na poziomie cenowym, to znaczy wybrała taką, która zaoferowała jej coś najtaniej, i później się okazało, że każda firma zinterpretowała coś inaczej, a ta najtańsza po analityce przedwdrożeniowej też podniosła budżet znacząco. Dochodziliśmy do punktu wyjścia, że to wdrożenie, na przykład, nie opłaci się, więc warto o tym pamiętać. Warto też się na to mentalnie przygotować. Warto tak pracować z tym projektem, żeby tym ryzykiem zmian w zakresie odpowiednio zarządzać.

Skoro te zakres i budżet rosną, to termin prawdopodobnie też

Trudno, żeby tak się nie wydarzyło. Jeżeli rośnie nam zakres projektu, trzeba więcej czasu poświęcić na to, żeby go wdrożyć. Należy to sobie uświadomić, że trudno by było o połowę większy projekt wdrożyć w tym samym czasie, co podstawowy. Jest to ważne, bo w przypadku zakresu tym ryzykiem było to, że, na przykład, przekroczy budżet, który spowoduje, że ten sklep się nie zwróci, natomiast w przypadku terminu ryzyko jest troszeczkę inne. Często jest tak, że firmy planują wdrożenie na sezon, czyli jeżeli na przykład mamy do wdrożenia sklep internetowy, to ten sezon zaczyna się w listopadzie i to wdrożenie jest tak zaplanowane, że ono w listopadzie akurat będzie gotowe do uruchomienia produkcyjnego.

Jeżeli jest projekt, który ma termin realizacji mniej więcej taki, jak początek sezonu, to ryzyko, że sklep nie będzie w tym sezonie działał, jest bardzo, bardzo duże. Trzeba o tym pamiętać tak naprawdę od samego początku, to znaczy i w momencie pisania briefu, i w momencie, gdy się zaczynamy zabierać za ten sklep, i w momencie, kiedy to wdrożenie już trwa.

To też jest dość częsty błąd, który popełniają firmy, że mają 2 lata na projekt, z czego półtora roku schodzi na wybór firmy wdrożeniowej i nagle się okazuje, że w sumie zostało tylko pół roku na wdrożenie, bo wiadomo, że te terminy się nie przesuwają. Zmienia się w międzyczasie zakres. Później się okazuje, że jeszcze po stronie samego beneficjenta projektu jest kupę roboty contentowej, przygotowanie zdjęć i tak dalej. Okazuje się, że ten termin tak naprawdę rozwala w ogóle cały biznes, bo sezon trzeba będzie przezimować na starym rozwiązaniu albo bez sklepu internetowego. Warto więc o tym pamiętać i myślę, że jeżeli zaczynasz wdrożenie i tak mniej więcej wiesz, że ten sklep będzie musiał powstawać przez 8 czy 10 miesięcy, warto sobie założyć już od razu, że to będzie dużo więcej i odpowiednio wcześniej rozpocząć prace wdrożeniowe.

Fix Price absolutnie nie rozwiązuje problemów, dla których w ogóle podpisuje się tego typu umowy

To wszystko, o czym mówiłem, pokazuje, że tak naprawdę wdrożenie e-Commerce jest pracą dość dynamiczną. To znaczy, dużo może się wydarzyć i najczęściej się rzeczywiście wydarza. Jest to na pewno coś, co ma charakter innowacyjny, bo projektujemy wygląd, najczęściej unikatowy. Często jest to też zbiór unikatowych funkcji w sklepie. W związku z tym tak naprawdę ta niepewność jest w jakimś stopniu zarządzalna i trzeba nią zarządzać, unikać ryzyk i je minimalizować, natomiast tak naprawdę nigdy się nie da tego zbić do zera. Jest to związane z kolejną lekcją.

Skoro mówimy o terminach, budżecie i o tym, że to będzie sobie pracowało w toku projektowym, to często jest tak, że firmy próbują zneutralizować to ryzyko do zera w taki sposób, że podpisują sobie umowy Fixed Price z jakimś wykonawcą.

Jeżeli byśmy wrócili do rzeczy, o których mówiłem: że budżet będzie rósł, terminy w związku z tym też, że w trakcie się okaże, że potrzeby firmy czy klientów są zupełnie inne, niż takie, które wychodziły na samym początku, że w ogóle produkowanie tego zakresu i ze zbyt dużym wyprzedzeniem to tak naprawdę marnowanie drzew i produkcja makulatury, to okazuje się, że Fixed Price tak naprawdę nie rozwiązuje praktycznie żadnego problemu. Fixed Price podpisuje się po to, żeby mieć gwarancję terminu, budżetu i gwarancję w sensie takim, że wykonawca będzie reagował na błędy w systemie.

Jeżeli cofniemy się do tego wszystkiego, o czym mówiłem, to wyjdzie nam, że tak naprawdę trudno w momencie rozpoczęcia projektu znać budżet i termin. To się prawdopodobnie zmieni. Firmy, które podpisują umowę fixed price’ową, czyli umawiają się z wykonawcą na jakieś pieniądze i rozmiar projektu czy zakres, gwarantują sobie tak naprawdę na koniec tylko to, że zapłacą jakieś pieniądze.

Jeżeli brałeś kiedyś udział albo wiesz, jak wyglądają zamówienia publiczne, to… jeżeli nie wiesz, to trochę podpowiem. To wygląda mniej więcej tak, że jest dokumentacja, którą się później odbiera trochę na zasadzie zero-jedynkowej, to znaczy jest albo nie ma. Natomiast dokumentacje bardzo często nie potrafią sprecyzować czegoś takiego niematerialnego, to znaczy, na przykład, jakość. To można gdzieś przybliżać, natomiast na koniec dnia trudno tę jakość opisać w taki sposób, żeby dało się ją odebrać za pomocą dokumentu.

Poza tym, jeżeli się okaże, że, na przykład, firma zaczyna dopłacać w pewnym momencie, to znaczy, ten budżet, który ona założyła, w jakimś tam stopniu się skończył, to na pewno kładzie się od razu cieniem na współpracy i nagle się okazuje, że wszystkie elementy da się zrobić trochę gorzej, a później gdzieś pracować na zmianach, które są już dodatkowo płatne.

Te umowy fixed price’owe w jakimś sensie są kuszące, bo wiesz, ile wydasz, i tak dalej. Problem w tym, że tak naprawdę do końca nie będziesz wiedział, na co Ty te pieniądze wydasz. Dość często spotykam się z sytuacją, że rzeczywiście w momencie, w którym te budżety, które firma założyła, że wystarczą, po prostu się kończą, taka firma wdrożeniowa zaczyna dopłacać do tego projektu. Wiadomo, że nikt nie jest organizacją charytatywną, w związku z czym ten budżet próbuje być naciągnięty właśnie pod kątem jakichś zmian w projekcie. Nagle okazuje się, że tak naprawdę tej gwarancji budżetu jednak nie ma, bo naprawdę wszystko może się później okazać zmianą. Skoro nie ma gwarancji budżetu, to nie ma też gwarancji terminu, bo skoro zakres się zwiększa i jest konieczny nowy budżet, to i terminy potrafią się zmieniać.

Jeżeli chodzi o gwarancję, to według mnie z gwarancją w e-Commerce w ogóle jest bardzo duży problem w ogóle w systemach informatycznych, dlatego że one najczęściej się później zmieniają. To znaczy, wdrożenie e-Commerce to tak naprawdę nie jest moment, tylko proces, bardzo długi maraton, który trwa często latami. Tak trochę nie bardzo wiadomo, do czego tę gwarancję przyłożyć – czy do momentu wdrożenia, kiedy nie jest to najlepszy moment, bo cały czas mówimy o MVP, czy dwa lata od ostatniej zmiany (ale umówmy się, że to takie trochę nie do końca uczciwe), czy na dwa lata od zmiany danego miejsca w sklepie, czy jeszcze inaczej.

Tak naprawdę więc firmy często myślą, że podpisanie umowy typowo kontraktowej daje im większe bezpieczeństwo. Z mojego punktu widzenia i moich obserwacji, i z tego, jak widzę te wdrożenia, które nie do końca dobrze się skończyły, to tak naprawdę Fix Price ich absolutnie nie uchronił.

Dla przeciwwagi sądzę, że umowy Time&Material i współpraca z firmą w metodykę też absolutnie niczego nie ratuje. Bardziej uważam, że po prostu odpowiedni wybór agencji powoduje, że te projekty robią się dobre, są jakościowe. Umowa natomiast to jest raczej taki dokument na złe czasy i prawda jest taka, że jeżeli firmy nie do końca mają wolę dobrej współpracy, to pewnie żadna umowa tego nie zmieni.

Warto, żebyś pamiętał o tym, że jeżeli szukasz jakiegoś modelu umowy tylko po to, żeby uniknąć pewnych ryzyk, to ta lekcja, którą mam dla Ciebie, brzmi, że prawdopodobnie tych ryzyk nie unikniesz, a to złudzenie, że tak jest, może po prostu uśpić Twoją czujność.

Wdrożenie nie gwarantuje sukcesu

To lekcja głównie dla mniejszych firm. Często jest tak, że są rzeczywiście firmy, które są skazane na sukces w e-Commerce. Mam tutaj głównie na myśli takie, które mają dość dużą bazę klientów, obroty, sukcesy i dla nich wdrożenie e-Commerce to tak naprawdę wyjście naprzeciw oczekiwaniom ich własnych klientów. W związku z tym, jeżeli jest, na przykład, firma odzieżowa, która ma 40 sklepów w Polsce i ich klienci jeszcze nie kupują w Internecie, bo tego sklepu tam nie ma, to oczekiwaniem klientów jest to, że ten sklep się pojawi. Jeżeli taka firma wdroży e-Commerce, to bardzo duża część klientów po prostu do tego Internetu przejdzie. Taka firma właściwie momentalnie zacznie mieć wysokie wyniki i raczej tam trzeba naprawdę się postarać, żeby poszło coś nie tak. Można wdrożyć po prostu jakiś „paździerzowy” system i wtedy jest problem, ale raczej, jeżeli się to zrobi dobrze i to będzie fajne przemyślane, to trudno będzie taki projekt zawalić.

Natomiast mniejsze firmy mierzą się z troszeczkę inną sytuacją, bo niestety jest tak, że konwersji nie da się oszukać, więc jeżeli planujesz wdrożenie sklepu internetowego, a nie masz w tym momencie dużego rynku off-line, to tak naprawdę Twoja rozpoznawalność jest mała. To nie jest tak, że klienci rzucą się na Twój sklep tylko dlatego, że go po prostu wdrożyłeś. Tam trzeba będzie pracować nad ruchem i niestety, trudno będzie oszukać konwersję. Żeby dostać 3 zamówienia, to średnio będzie musiało się przewinąć przez ten sklep ze stu klientów, może nawet trochę więcej. Trzeba od razu mieć pomysł na to, jak tych stu użytkowników do sklepu pozyskać. Trzeba mieć też najczęściej na to budżet, bo nawet, jeżeli mówimy o działaniach z pogranicza organiki, to SEO przecież też nie jest za darmo. Jeżeli mówimy o performance, to działania marketingowe, które polegają na kupnie reklamy, tym bardziej nie są darmowe. Nagle okazuje się, że tak naprawdę samo wdrożenie niewiele takiej firmie może dać.

Podobnie będzie z wdrożeniem, które jest źle zaplanowane. O tym mówiłem trochę wcześniej. Firmy B2B, które nie mają pomysłu na to, jak przerzucić klientów na platformę albo nie dają w niej możliwości takich jak, na przykład, kontakt z handlowcem, też nie do końca będą skazane na sukces. Generalnie wszystko sprowadza się do tego, że trzeba po prostu mieć to z tyłu głowy. Im mniejszy biznes, tym trzeba mieć to z tyłu głowy bardziej, dlatego że ten budżet musi być odpowiednio rozdystrybuowany. To jest coś, co potrafi być dużym problemem dla firmy. To znaczy wydanie bardzo dużych pieniędzy na wdrożenie, a później w ogóle brak pomysłu na to, jak te pieniądze odzyskać, bo nagle się okazuje, że w tym sklepie klienci sami nie przyjdą, wcale nie walą drzwiami i oknami. Trzeba ich jakoś pozyskać, zbudować sobie ten ruch, a na to może tego budżetu po prostu nie być.

Wdrażając więc system, pamiętaj, że warto mieć plan nie tylko na wdrożenie, bo to jest relatywnie łatwa część. Trzeba mieć też plan na to, jak pozyskać pierwszego klienta, pierwszych stu, tysiąc klientów, i tak dalej. Oczywiście życzę dziesiątek i setek tysięcy klientów, natomiast na początku jest najtrudniej, bo to dalej idzie tak naprawdę z budżetu, który jeszcze się w ogóle nie zwraca.

Dynamika kontaktu jest wprost proporcjonalna do jakości współpracy

Na koniec trochę słów, właściwie trzy lekcje czy wnioski, których bym sobie udzielił, na temat samej współpracy z firmą wdrożeniową.

Pierwsza rzecz… oczywiście, nie będę mówił o tej oczywistej, to znaczy, warto wybrać firmę, która jest po prostu dobra i nie ma tutaj sensu dywagowanie na temat tego, czy na pewno warto mieć dobrą firmę. Warto mieć dobrą, doświadczoną firmę, taką, która będzie Cię traktowała po partnersku, jest asertywna, ma jakieś kompetencje nie tylko techniczne, ale też merytoryczne, ale myślę, że to jest jasne i nie sądzę, żeby tutaj ktoś wpadł na pomysł, że wybór niewłaściwej firmy jest jakkolwiek dobry pomysłem. Szczególnie że chwilę wcześniej mówiłem o tym, jak ważne jest to, żeby wybrać dobrego e-Commerce managera. To sobie pominiemy, natomiast ważne we współpracy z firmą wdrożeniową, i to akurat nie jest wcale takie oczywiste, jest to, żeby mieć z nią naprawdę taką zacieśnioną współpracę.

Często jest tak, że firmy (i ja też przez jakiś czas tak mówiłem) pozycjonują się na bohaterów, to znaczy – jesteśmy taką firmą, że sobie usiądziesz, odpalisz fajkę na kanapie i będziesz sobie siedział, a my będziemy zapieprzać.

To jest tylko pół prawdy, to znaczy my rzeczywiście będziemy zapieprzać i to jest zresztą cel pozyskania czy podpisania współpracy, ale prawda jest taka, że Ty powinieneś zapieprzać razem z nami, bo to będzie megatrudny temat do zrobienia. Po Twojej stronie będzie wiele rzeczy związanych z przygotowaniem organizacji, procesu. Jest masa decyzji do podjęcia. Będzie trochę materiałów do wytworzenia.

Jest tej pracy na tyle dużo, że, po pierwsze, tak jak mówiłem o tym product ownerze – warto go mieć na praktycznie, powiedziałbym, w większości czasu na pełen etat, żeby doglądał tego wdrożenia, a po drugie, warto z taką firmą współpracować też bardzo blisko.

Z moich obserwacji wynika, że taka praca rzeczywiście codzienna i bieżąca daje dużo lepszy efekt, niż takie kontaktowanie się, powiedzmy sobie, sporadyczne czy tylko na potrzeby chwili. Szczególnie jest to ważne wtedy, kiedy chcesz zbudować sobie jakąś lepszą czy, może inaczej, jest to ważne wtedy, kiedy rzeczywiście chcesz wiedzieć, co się dzieje w tym projekcie. Jeżeli czujesz, że brakuje Ci jakiejś wiedzy czy że coś idzie nie tak, jak trzeba, to tym bardziej opłaca się być w takim bieżącym kontakcie, dlatego że większość rzeczy wtedy po prostu wychodzi.

Jestem absolutnie przeciwnikiem takiej współpracy z firmą, która polega na tym, że tam jest jakiś Twój key account manager i on jest osobą kontaktową. Możesz zawsze do niego zadzwonić i on Ci wtedy powie, jak jest, bo pójdzie do zespołu, on mu powie, i taka komunikacja jest, nazwijmy to, wahadłowa.

Jestem raczej fanem takiego podejścia, kiedy rzeczywiście Ty jesteś częścią tego zespołu, w związku z czym możesz sobie pogadać z programistą, z PM-em, na Slacku, zrobić szybką „zdzwonkę”, coś sobie wytłumaczyć, uczestniczyć w spotkaniach zespołu.

To daje Ci, po pierwsze, bardzo bieżący przegląd sytuacyjny. Wiesz po prostu, co się dzieje w sklepie internetowym na etapie wdrożenia. Po drugie, jeżeli jesteś managerem, to dużo łatwiej Ci się odpowiada przed Twoim szefem. Jeżeli jesteś szefem, to już w ogóle możesz spać spokojnie, bo wiesz, co się dzieje.

Z drugiej też strony w firmie, która ma taki model współpracy, trudno niektóre rzeczy ukryć, nawet gdyby była taka pokusa, bo komunikujesz się z nimi codziennie. U mnie wygląda to w taki sposób, że rzeczywiście codziennie rano są spotkania, moi klienci w nich uczestniczą. Jeżeli jest jakiś problem, to oni się dowiadują praktycznie w tym samym momencie, co reszta zespołu. Jest to dobre o tyle, że można sobie na ten problem jakoś zareagować, coś wymyślić, podjąć na bieżąco jakąś decyzję, a później, gdy przychodzi raport z wykonanych prac czy jakieś rozliczenie, to de facto nie ma tam za dużo pytań, bo każdy uczestniczył w projekcie, więc tak naprawdę wie, co się działo.

Myślę, że na drugim biegunie takim skandalicznym sposobem na współpracę z firmą wdrożeniową, jest kontakt raz na miesiąc, a już w ogóle, do czego upoważniają kontrakty fix price’owe, taki kontakt na zasadzie: na początku podpisujemy umowę, a później spotykamy się na odbiorze.

Skala rzeczy, które na etapie wdrożenia mogą pójść nie tak, i skala decyzji, które trzeba podejmować, jest najczęściej tak duża, że minimum, które my widzimy jako konieczne, to jest dwa tygodnie. Optimum to jest kontakt dzienny, bieżący i po prostu bliski z zespołem, bo wtedy rzeczywiście takie ryzyko, że coś pójdzie nie tak, jest bardzo niskie.

Zawsze mówię moim klientom, że teoretycznie jest tak, że my pracujemy dla nich, ale w praktyce to nie do końca jest prawdą. Prawda jest taka, że my pracujemy z nimi na rzecz i dla ich klientów. To powoduje, że my nie do końca możemy występować w relacji klient – dostawca, dlatego że nie powinniśmy czasami nawet spełniać zachcianek pana prezesa czy e-Commerce managera, tylko zawsze powinniśmy się zastanawiać, czy to, że e-Commerce manager czegoś chce, na pewno jest potrzebne jego klientom, bo przecież to jest nasze wspólne dobro.

Taki kontakt i jego dynamika nigdy nie zminimalizuje ryzyka do zera, ale na pewno pomaga wdrożeniu osiągnąć sukces.

Niełatwo jest zmienić firmę wdrożeniową

Jeszcze parę słów o tym sukcesie, i to też będzie następna lekcja. Mówiłem o tym, jak ważne jest to, żeby wybrać sobie odpowiedniego e-Commerce managera, jak warto przygotować się do tego projektu i procesu wdrożeniowego i o tym, że ta agencja czy firma wdrożeniowa, którą wybierasz, też powinna być wybrana na podstawie bardzo długich przemyśleń, rozważań i poszukiwań.

Jest to ważne, bo wbrew temu, co się mówi i jakich technologii używa się do wdrożenia, wcale nie jest tak łatwo zmienić firmę wdrożeniową. Często jest tak, że mówi się, na przykład, że jak wdraża się coś na WordPressie, Magento, Preście czy innym systemie open-source’owym, to w zasadzie tych dostawców jest bardzo dużo, więc nawet, jeżeli coś pójdzie nie tak, to sobie po prostu jedną firmę wywalę, wezmę drugą i jakoś to będzie szło.

Teoretycznie to jest na pewno prawda, to znaczy da się to zrobić i pewnie niedługo powstanie w ogóle odcinek na temat tego, jak zmienić sobie firmę wdrożeniową, bo to też nie zawsze jest takie proste, natomiast w praktyce to nie do końca musi być zawsze takie łatwe. To znaczy, to nie będzie proste w momencie, kiedy rzeczywiście zawaliłeś totalnie wybór i te wszystkie powody, dla których współpraca z jakąś firmą wdrożeniową jest fajna, u Ciebie akurat nie wystąpiły.

Jeżeli więc rzeczywiście miałeś pecha i pomyliłeś się bardzo mocno, to znaczy, firma nie dowozi jakości, terminów, jest z nią utrudniony kontakt, nie do końca prowadzi projekt tak, jak trzeba, ma kiepskie standardy dokumentacyjne i jeszcze przy okazji na koniec dnia pokłócisz się z nią i będzie jeszcze stawała okoniem, to zmiana takiej firmy będzie o tyle trudna, że, po pierwsze, to będzie raczej kosztowało, to znaczy trudno będzie wejść w kod, który taka firma napisała, a poza tym nie każda firma będzie chciała się tego w ogóle podjąć.

Na pewno więc nie ma czegoś takiego, jak za dużo czasu poświęconego na wybór firmy, natomiast jest coś takiego, jak za mało czasu poświęconego na jej wybór, albo wybór na podstawie wskaźników, które nie do końca są mierzalne. To znaczy, może inaczej, są mierzalne, ale o niczym nie świadczą. Tutaj takim przykładem jest chociażby to, że masz w miarę prosty brief, jedna firma to wycenia na (strzelam!) sto tysięcy, druga na sto pięćdziesiąt, i Ty w sumie wybierasz tę tańszą firmę, a później okazuje się, że to nie był dobry pomysł. Jest to efekt tego, że ten brief był, na przykład, nie do końca dobrze napisany. Teoretycznie więc da się sprowadzić firmę do tabelki, natomiast myślę, że o dobrym wyborze firmy decyduje dużo innych czynników, a nie tylko to, czy coś jest ceną.

Całkiem niedawno słyszałem taką fajną rzecz, że tak naprawdę godzina i stawka godzinowa nie mają większego znaczenia. To znaczy, jeżeli e-Commerce manager jest świadomy tego, że ten zakres się zmienia, że w tym projekcie będzie dość dużo zmiennych i duża dynamika, to tak naprawdę ta pierwsza wycena i stawka godzinowa to jest coś, z czym nie do końca warto się oswajać i na co nie do końca warto, przynajmniej na samym początku, patrzeć. Na to warto patrzeć dopiero po głębszej analizie przedwdrożeniowej.

Jeżeli tylko na tej podstawie będzie się podejmowało decyzje, to można się później zakotwiczyć z taką firmą, która z jakiegoś powodu przestanie sobie radzić, gdy ten projekt zacznie być duży. Jeszcze nie daj Boże na Fix Price też poleci trochę po jakości, okaże się, że nie mieści się w budżecie.

Oczywiście to wszystko jest odwracalne, bo faktycznie firmy zawsze można zmienić, natomiast trzeba zawsze sobie zadać pytanie: jak łatwa to będzie zmiana i na ile firma, która będzie o klasę lepsza, będzie chciała na pewno poprawiać to, czego nie udało się zrobić poprzedniej firmie? W związku z tym warto temu wyborowi poświęcić trochę więcej czasu, żeby potem nie zostać z czymś, co po prostu będzie trudno rozwijać.

To Ty ponosisz odpowiedzialność

To nas doprowadza do ostatniej lekcji. Ona, myślę, w jakimś stopniu wiąże się z tym, co mówiłem przed chwilą o tym siedzeniu na kanapie i paleniu fajki.

Nie tylko jest tak, że Ty na etapie wdrożenia dość dużo będziesz musiał się zaangażować i poświęcić czas na to wszystko, co się dzieje w tym sklepie internetowym, ale na końcu to tak naprawdę Ty będziesz ponosił odpowiedzialność za to, co wydarzy się w tym wdrożeniu.

Nie mówię o tym dlatego, żeby tę odpowiedzialność zrzucić z firmy wdrożeniowej, bo ona też, oczywiście, podejmuje się jakichś działań, więc również ponosi odpowiedzialność za to, co robi, natomiast często jest tak, że wdrożenie e-Commerce to nie jest tylko działalność firmy wdrożeniowej. Ona odpowiada tylko za to, żeby dostarczyć ten sklep plus jakaś merytoryka. To w zależności od tego, na jakiej firmie Ci zależy, jaką sobie wybierzesz.

Często jest natomiast tak, że tych firm będzie więcej. Może być na przykład tak, że integrację robi inna firma, SEO robi jeszcze inna. Może być inny konsultant, który dba o to, żeby rósł biznes albo że będziesz na tyle odważny, że jednocześnie będziesz wdrażał ERP-a, czy na przykład, że firma od niego będzie robiła integrację z tym e-Commerce.

Ta sieć powiązań, jak jeszcze dodamy Twoją część, czyli poszczególne działy w firmie, operatorzy sklepu, dział obsługi klienta, i tak dalej, to ten ekosystem wdrożeniowy i później wszystkie jednostki, które będą się zajmowały tym sklepem internetowym, to jest więcej, niż tylko ta jedna firma. Jest na pewno jakąś sztuką połączenie tych wszystkich firm i takie sprawne podejmowanie decyzji i koordynacja poszczególnych prac.

Oczywiście, każda firma w jakimś tam stopniu odpowiada za to, czym się zajmuje, natomiast bardzo często dojdzie do sytuacji konfliktowych. Na przykład firma SEO nie może wykonywać swojej pracy, bo firma wdrożeniowa nie wdrożyła tego tak, jak trzeba. Albo firma wdrożeniowa może zrobić coś tak, jak chce agencja SEO, ale będzie to kosztowało trochę więcej.

Znam sytuacje, gdzie były bardzo duże problemy na linii e-Commerce i system ERP, dlatego że dwie firmy miały zupełnie rozbieżne cele, bo jedna z nich miała termin na e-Commerce, druga na system ERP i niespecjalnie chciały ze sobą rozmawiać, bo przecież to kompletnie nie leży w zasięgu ich zainteresowań, tym bardziej że pali się im termin.

Te sytuacje sporne i skoordynowanie tych wszystkich firm czy osób, które będą brały udział w tym wdrożeniu, tak naprawdę w dużym stopniu będzie spoczywało na osobie, która została powołana przez organizację do wdrożenia tego e-Commerce. Z tego właśnie, między innymi, powodu twierdzę bardzo mocno, że e-Commerce manager to nie powinna być osoba z przypadku, tylko taka, która rzeczywiście wie, jak to środowisko wdrożeniowe zbudować i utrzymywać na takim poziomie, że wszyscy chcą ze sobą współpracować.

Nie jest to prosta czynność, natomiast jeżeli się tę rzecz zaniedba, to na pewno później dochodzi do konfliktów i szukania winnego. Pamiętaj więc, że na końcu warto, żebyś to Ty wziął po prostu na siebie tę odpowiedzialność za to, żeby reagować w odpowiednim momencie. Czyli jeżeli, na przykład, jest właśnie jakaś sytuacja konfliktu, to Twoją odpowiedzialnością jest to, żeby go rozwiązać, czasami w bardzo trudny sposób, bo między innymi, na przykład, zmiana agencji SEO czy firmy wdrożeniowej to też jest jeden ze sposobów na wywiązywanie się ze swojej odpowiedzialności, ale jakoś tym trzeba zarządzać, żeby później się nie zdziwić.

Chyba tyle na dzisiaj. Na pewno jest tak, że nie bez powodu, przynajmniej ja mówię, że e-Commerce jest sztuką. Jest to sztuka często podejmowania trudnych decyzji, ciężkiej pracy, myślenia w trochę dłuższej perspektywie i w ogóle świadomości tego, jak wdrożenie e-Commerce w ogóle przebiega w firmie – że nie jest to taki proces, jak się często mówi o budowie domu, że robi się projekt i później lecą i ten dom jest zbudowany. Bardzo często są takie porównania na rynku.

Ja w do końca nie wierzę, bo jakoś nie czuję, że budowa domu jest jakkolwiek blisko wdrażania e-Commerce, ale często takie dyskusje się pojawiają. Cóż, mam nadzieję, że tych parę wniosków, które wyciągnąłem przez parę lat, Tobie też się teraz przyda na etapie wdrożenia. Mnie nie pozostaje nic innego, jak życzyć Ci powodzenia.