6 maja 2024 64:28 Odcinek 117

Jak prawidłowo optymalizować logistykę? – Piotr Susz

Logistyka to nieodłączny element e-Commerce. A dobra logistyka to spore wyzwanie. Rzeczywistość niestety bywa okrutna – za małe magazyny, problemy z amortyzacją inwestycji, trudności związane z automatyzacją procesów i zarządzaniem ludźmi.

Jak temu zaradzić?

W tym odcinku moim gościem jest Piotr Susz, a tematem rozmowy – optymalizacja logistyki. Jeśli chcesz wiedzieć, jak robić logistykę taniej, efektywniej i przy wsparciu zaangażowanej załogi – koniecznie posłuchaj tej rozmowy.

Dodatkowe materiały

Jeśli zainteresował Cię ten odcinek, sprawdź również:

  1. Odcinek Strategia logistyczna w e-Commerce – Piotr Skobało, z którego dowiesz się jak zaprojektować efektywną strategię logistyczną
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/105-strategia-logistyczna-w-e-commerce-piotr-skobalo/
  2. Odcinek Zarządzanie zapasami na magazynie – Adam Sobolewski, dzięki któremu stworzysz dobrze działający magazyn sklepu internetowego
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/098-zarzadzanie-zapasami-na-magazynie-adam-sobolewski/
  3. Odcinek Sprzedaż i magazyn w transformacji cyfrowej, w którym posłuchasz o tym, jak wzrost sprzedaży wpływa na operacje magazynowe
    https://marekkich.pl/sztuka-ecommerce/062-sprzedaz-i-magazyn-w-transformacji-cyfrowej/

Transkrypcja

Przychodzi magazyn do lekarza, a lekarz… W sumie nie wiem, co lekarz, ale mam nadzieję, że za chwilę dowiemy się razem.

Cześć, tu Marek Kich, a to jest „Sztuka e-Commerce – podcast dla osób, które chcą w sprzedaży elektronicznej sięgać po więcej, odcinek nr 117 poświęcony temu, jak optymalizować logistykę na magazynie. Moim i Waszym gościem jest dzisiaj Piotr Susz. Cześć, Piotrku, dzień dobry.

Cześć!

Piotrku, kilka zdań na Twój temat od Ciebie. Przyznam, że dzisiaj będę tym gościem, który zadaje być może głupie pytania, bo logistyka to nie jest mój największy konik. Zacznijmy od tego, żebyś opowiedział trochę o sobie, a potem porozmawiamy sobie pewnie głębiej. Mam nadzieję, że na tyle głęboko, żebym ja też dał radę zadać mądre pytania.

Od przeszło 20 lat pracuję w logistyce – najpierw jako kierownik magazynów, później jako dyrektor, następnie jako osoba pracująca na poziomie M -1, bezpośrednio pod prezesem. Skończyłem studia inżynierskie, magisterskie, MBA. Te magisterskie i inżynierskie w kierunku logistyki. Rozwijałem swoje umiejętności operacyjnie na tak zwanym floorze, czyli pracując z mniejszymi i większymi zespołami, następnie założyłem swoją działalność. Właściwie od 6 lat działam pod własną marką Locura. Piszę artykuły, występuję na konferencjach, staram się „ewangelizować” rynek w temacie logistyki.

Czy dużo jest tego rynku do ewangelizacji? Jak byś ocenił kondycję logistyki w Polsce?

Uważam, że teraz, w sytuacji, kiedy mamy dwie podwyżki wynagrodzenia w roku, coraz więcej pracodawców zastanawia się nad tym, w jaki sposób powinno się zorganizować ten biznes, żeby on nadal był rentowny. Każdy pracuje z logistyką. Nie ma firm, które z nią nie pracują, oprócz firm usługowych, które działają w branżach typu finanse, prawo i tak dalej. Jeżeli natomiast mówimy o dystrybucji, tak jak u Ciebie najczęściej jest mowa o e-Commerce, jeśli jest jakikolwiek retail, niezależnie od kanału sprzedaży, to zawsze jest logistyka. Biorąc pod uwagę, ile mam zapytań, ile mam aktualnie otwartych projektów, uważam, że jest to bardzo, bardzo szerokie.

Zadam Ci pytanie natury filozoficznej. Zazwyczaj jest tak, że wiedza dzieli się na 3 obszary: „wiem, co wiem”, „wiem, czego nie wiem” i „nie wiem, czego nie wiem”. Wydaje mi się, że z logistyką na magazynie może być tak samo. 

Zastanawiam się, co robić w sytuacji, kiedy ja nawet nie wiem, że mam coś nieoptymalnie. Jak sprawdzić, czy to jest moment na audyt logistyczny? Jakie są objawy czy też obszary, na które powinienem spojrzeć, żeby zobaczyć, że coś idzie nie tak? Powiedziałeś: „rosną koszty. No OK, one rosną i zawsze będą rosły. Pytanie: czy to jest jedyny wskaźnik, na który ja powinienem patrzeć, że mi się coś nie spina? Bo może jest tak, że na przykład mi się spina, ale spinałby mi się 10 razy bardziej, gdybym na coś bardziej zwrócił uwagę?

Oczywiście, że to nie jest jedyny wskaźnik. Gdyby się cofnąć pół kroku, to wygląda najczęściej w ten sposób (mówię ze swojego doświadczenia, ale wymieniam to doświadczenie z innymi konsultantami): mamy kilka momentów, kiedy ktoś się po tę pomoc zgłasza. 

Jeden, taki najbardziej krytyczny, jest wtedy, kiedy po prostu przestajesz operacyjnie obsługiwać wolumen: wysłałeś kiedyś 100 paczek, później 200, 1000, ale od 1100 przestałeś już to wysyłać, sypią się negatywne opinie na Allegro i za chwilę właściwie tego biznesu nie będzie. Jeżeli działasz w Internecie, wiesz, o czym mówimy. W e-Commerce, jak saper, nie możemy sobie pozwolić na negatywne opinie, którymi później jest bardzo trudno zarządzać. To jest sytuacja relatywnie prosta, bo ktoś dzwoni, mówi: „Panie Piotrze, nic nie jeździ, nie wiem, co się dzieje. Dotrudniłem ludzi, potrzebuję pomocy. To jest jasne, więc porozmawiamy za chwilę, jak to zrobić, ale to jest ta łatwa pozycja startowa. 

Druga jest taka sytuacja, w której dzwoni ktoś i mówi: „Panie Piotrze, będziemy budować nowy magazyn albo „Chcemy wdrożyć nowy system WMS”, albo „Chcemy optymalizować procesy. Wydaje nam się, że jest do tego potencjał, ale chcielibyśmy to sprawdzić zewnętrznie”. To jest też OK. Często jest tak, że w firmach mamy zespoły, które odpowiadają albo za rozwój logistyki, albo solution design. Generalnie są specjalistami od logistyki zatrudnionymi w firmie stricte do tego, natomiast nierzadko bywa tak, że zarząd potrzebuje pieczątki zewnętrznego specjalisty, który potwierdzi albo ewentualnie zaprzeczy temu, co oni wymyślili. 

Mamy więc sytuację, że ktoś mnie zaprasza do firmy, ja się zapoznaję z tym, co oni przygotowali, robię audyt, sprawdzam swoje rzeczy i wydaję rekomendacje, które są zgodne lub niezgodne. Jeżeli są zgodne, to mamy nie tylko taki win-win, tylko win-win-win, dlatego że pracownik lub cała grupa, która to przygotowała, ma zewnętrzne potwierdzenie kompetencji, że oni to zrobili dobrze i wiedzą, o co chodzi w tej grze. Pracodawca ma potwierdzenie, że zatrudnia dobrych pracowników, więc też jest zadowolony, ja zrealizowałem usługę i też jestem zadowolony. To jest druga sytuacja. 

Trzecia sytuacja jest taka, że ktoś po prostu albo ma środki w budżecie zabezpieczone na optymalizację procesów, albo chce się zbenchmarkować. Dzwoni i mówi: „Chciałbym sprawdzić, jak się ma moja logistyka do tej branży”. 

Niektóre firmy starają się pozyskać w taki lub inny sposób różne wskaźniki operacyjne na temat konkurencji, bo jeżeli chodzi o finanse, to jest to relatywnie proste. Jeżeli mamy spółki, to one muszą publikować. Jesteśmy w stanie to sobie policzyć: kto, na czym, gdzie i kiedy, natomiast niuanse i często te kawałki marży są właśnie schowane w logistyce i operacjach. 

Jeżeli na przykład handlujesz mlekiem i takich firm jest w Polsce 150, to na pewno jako właściciel chciałbyś wiedzieć, ile na te 1000 litrów mleka potrzeba osób, godzin, ile strat i tak dalej. Jeśli nie masz tej wiedzy i nie jesteś w stanie jej pozyskać z rynku, to jest dobry moment i pomysł, żeby poprosić konsultanta, który był w takich firmach. Oczywiście, on nie może ci powiedzieć, że w firmie X czy Y jest tak, dlatego że są umowy o poufności. 

Ja sobie gromadzę dane całkowicie zanonimizowane, czyli na przykład, gdybyś mnie spytał, jaka jest wydajność szeregowego pracownika w elektronice albo małych urządzeniach, jaka jest wydajność pickingu, to ci odpowiem. Jeżeli chciałbyś wiedzieć, ile możesz wydać z antresoli, to ci powiem. Jeżeli chciałbyś wiedzieć, ile jakaś automatyka wydaje, to ja ci powiem. Ty możesz tego nie wiedzieć, tego nie ma w folderach. Przy automatyce to są najczęściej jakieś dane techniczne typu metry na sekundę, które ci nie powiedzą, ile ty przerobisz linii, i tak dalej. 

Nawiązując jeszcze do tego, o co pytałeś: po czym poznać? Tak naprawdę, żeby niektóre symptomy zauważyć, potrzebujesz doświadczenia. W pierwszym przypadku, gdzie coś przestanie jeździć, nie trzeba być jakoś szczególnie przebiegłym. Jeżeli natomiast chodzi o szlifowanie operacyjne, czyli poprawianie dobrego tak, żeby tego nie zepsuć, to już trzeba mieć pewne umiejętności i znajomość rozwiązań. Jeżeli na przykład stajemy przed takim dylematem, czy automatyzować magazyn, to musimy wiedzieć, która automatyka do czego służy. Tego nie wystarczy wygooglować czy też obejrzeć film na YouTube, jak coś wygląda, więc to, co my możemy zrobić na tym floorze jako taki first line manager, to powinniśmy obserwować magazyn. 

Pytałeś także o wskaźniki. Jeżeli chodzi o nie, to dużo zależy od systemu, który masz. Jeżeli jesteś firmą mniejszą albo powiedzmy średnią, ale jeszcze przed wdrożeniem WMS, to jest to dość trudne, dlatego że masz tylko dane z systemu ERP, a dane handlowe (robię tu mocne zastrzeżenie) nie są dobrymi danymi do analizy logistyki. Ani ABC handlowe się nie nadaje do logistyki, ani też dane wolumenowe, wartościowe, marżowe się do niej nie nadają. Logistyka zajmuje się tylko przepływem towarów i informacji i tylko te rzeczy nas interesują. Jeżeli nie mamy systemu WMS, to jesteśmy skazani na Excela, jakieś ręczne zapiski. To jest dość żmudne. Jeżeli mamy system WMS, to już nam się otwiera cała perspektywa i wtedy możemy zrobić dużo.

Zastanawiam się nad sytuacją, w której chcesz się benchmarkować. Zacząłem od tego lekarza i może będę się tą analogią posługiwał. Jest sens robić taki benchmark okresowo?

Tak, jest, natomiast nie na zasadzie jakiegoś pakietu co 3 miesiące, pół roku czy co rok. Ja zawsze mówię: jeżeli następuje istotna zmiana i to jest albo wprowadzenie automatyki, albo wybudowanie czy chęć wybudowania nowego magazynu, albo zmiana systemu, albo zmiana kanałów dystrybucji, czyli to tak jak w każdej innej dziedzinie, czy to by była finansowa, prawna czy też byłaby logistyka – nie musimy powtarzać pewnych badań czy też sprawdzać rzeczy, które zostały raz sprawdzone i oskryptowane.

Istotne jest, żeby po takim sprawdzeniu, audycie powstała dokumentacja i pewien projekt złapania tego w ryzy, o które wcześniej pytałeś, czyli mierzenia. Wiem, co zmierzyć, mogę te wskaźniki podać. To proste wskaźniki matematyczne, nie ma tam żadnej filozofii, można to robić w Excelu, WMS, BI, jeszcze na 50 innych sposobów. 

Cały problem jest w tym, że firmy często nie potrafią utrzymywać odpowiednich jakości tych KPI, czyli kluczowych wskaźników efektywności. Mimo iż mają podane, które rzeczy mają mierzyć, to nie trzymają pewnej higieny pracy. Żeby KPI był skuteczną formułą, powinien być, po pierwsze – nazwany, po drugie – powinno być określone źródło danych, z których je bierzesz, które jest niezmienne, po trzecie – wzór, który jest niezmienny, i po czwarte – odpowiedź na pytanie: po co to mierzysz? 

Powinieneś mieć minimum te 4 rzeczy. Musisz wiedzieć, jak liczyć sobie wskaźnik OTIF, czyli On Time In Full, czyli najważniejszy wskaźnik w logistyce dla właściciela firmy. Jeżeli jesteś właścicielem firmy e-Commerce’owej, to ciebie właściwie interesuje ten jeden wskaźnik, bo on mówi o tym, ile twoich paczek, zamówień dojechało w całości do klienta we właściwym czasie i nie zostało zareklamowanych. Jeżeli oscyluje on w granicach 99.8% czy 99.9%, to jesteś w topie, ale jeżeli jest to 97% albo poniżej 90%, bo i tak bywa, to jest tragedia. 

Śledząc ten jeden wskaźnik, ty z pozycji zarządu wiesz, w jakiej kondycji jest logistyka. Pod nim jest ich jeszcze wiele. Jeżeli sobie powiemy, że ten OTIF jest naszym KPI, czyli tym kluczowym wskaźnikiem, to pod nim są te PI, czyli wskaźniki efektywności. Tam się już robi gęściej, bo sam KPI się składa z dostaw na czas – to jest jeden. Później dostawa o trudnej jakości – to jest drugi, bez reklamacji – to jest trzeci, ale schodząc jeszcze niżej, kierownicy magazynów mają swoje wskaźniki, które śledzą i które dotyczą wydajności już procesowej: wydajność pickingu, wydajność załadunku, wydajność kontroli jakości, procent strat i tak dalej.

Dużo tego. Mówię o tym na głos, bo myślę sobie, że wielu właścicieli firm uświadomi sobie, że niewiele z tego jest mierzone.

To jest tak, że często, jak przychodzę do firm, to w ogóle to nie jest mierzone. Występuje też taki problem, że jeżeli nawet my ustalimy jakiś KPI, to efekty będziemy oglądać za 3, 6 czy 12 miesięcy dlatego, że nie mamy bazy. Nawet jeżeli sobie dzisiaj powiemy: „Zacznijmy mierzyć to czy tamto, to mamy świeże dane zbierane dopiero od dzisiaj czy przyszłego miesiąca i nie mamy punktu odniesienia. Tak naprawdę, nawet jeśli robimy te dwie rzeczy naraz, czyli wprowadzamy KPI i wprowadzamy zmiany, to może się okazać, że jest utrudnione śledzenie zmian czy też ogłoszenie jakiegoś sukcesu, bo zacząłeś mierzyć w momencie zmian i nie wiesz, jak było wcześniej. 

Zgadzam się więc z Tobą, że w firmie niewiele o tym wiedzą. Firmy, które wiedzą (bo to nie jest też oczywiście tak, że to jest jakiś standard), podzieliłbym na pół. Myślę, że połowa korzysta, a połowa nie, natomiast te, które wiedzą i mają dobrze opłacanych specjalistów od tego, nie zatrudniają konsultantów. Zawsze mówię: „Jeśli wewnętrznie jesteś w stanie wyszkolić, czy masz takie kadry, jesteś w stanie utrzymać i ktoś chce u ciebie pracować, rób to wewnętrznym sumptem, ale jeśli nie jesteś pewien wyników, to skonsultuj, bo na pewno to będzie taniej – konsultant kontra zła decyzja o automatyce, zły layout magazynu czy zła decyzja o budowie to naprawdę są zupełnie inne pieniądze”.

Może przewrotnie zapytam, bo nie wiem, czy chcesz być sędzią we własnej sprawie, ale rozumiem, że Ty jesteś w stanie zwrócić się z własnej pracy?

Jestem w stanie się zwrócić wielokrotnie. Podam przykład: jeżeli zaoszczędzimy na magazynie 10, 20 czy 30 tysięcy miesięcznie, a może to być i 100 000, ale powiedzmy, że będzie to 10 000, natomiast jest to 10 000 stałe. Wprowadziliśmy jakąś optymalizację, która o tyle przyspieszyła proces, że 2 osoby już nie pracują na magazynie, tylko poszły do biura. Powiedzmy, że zarabiali 5000 zł, ale niech to będzie netto, czyli 10 000 przesuwamy sobie z kosztów magazynu na koszty, powiedzmy, utrzymania jakości. Jeżeli nie zostaną zmienione czy też nie wrócą złe i stare nawyki, to możemy sobie wyobrazić, że po roku mamy 120 000 zł gdzie indziej ulokowanych, po dwóch 240 000 zł i tak dalej. 

To jest tak, że ROI z takiej pracy z konsultantem na pewno jest szybsze niż z automatyki czy jakiejkolwiek innej budowy. Tutaj są pewne sztuczki konsultacyjne czy też takie zagrania, których wdrożenie gwarantuje właściwie sukces, jeśli mamy pewne parametry wyjściowe. Ja o tym zawsze klientom mówię: „Zróbmy to, to i to, a efekt będzie taki. Ja już robiłem to tyle razy, że on jest jakby zmierzony, czyli my możemy już w pewien sposób przewidzieć, o jakich oszczędnościach czy jakim wzroście wydajności możemy mówić wcześniej.

Skoro jest to takie wszystko policzalne i w sumie nawet praktycznie w najgorszym przypadku się zwróci, to czemu firmy nie korzystają z tego masowo? To jest kwestia braku wiedzy, „bo ja wiem lepiej”?

Z mojej perspektywy to korzystają masowo, patrząc po tym, ile mam pracy, natomiast wydaje mi się, że mimo wszystko jeszcze trzeba przełamać tę barierę, że pieniądze na konsultanta musisz wydać co miesiąc czy co projekt, czy co etap projektu i to jest kasa, którą już musisz dać. Efekt jest odsunięty w czasie. 

Poza tym mamy pewien problem, to tak jak z coachami, z jakimiś managerami umysłu i tak dalej, że nie każda firma, która korzystała z takich usług, na tym dobrze wyszła. Rynek się trochę tego boi, dlatego ja bardzo się cieszę, że 95% czy 97% moich zleceń to jest polecenie od klienta do klienta, gdzie tak naprawdę ta referencja czy marka, czy reputacja, czy wyniki idą przede mną, ale ja mówię tylko o sobie. 

Jeżeli mam natomiast odpowiedzieć na Twoje pytanie globalnie: „Czemu firmy nie korzystają?” – myślę, że się boją. Jeżeli bierzesz do domu malarza, to jesteś w stanie, jeżeli masz oczywiście czas, stanąć nad tym człowiekiem i patrzeć, jak on maluje. Na koniec mamy taki efekt, że albo jest pomalowany pokój czy dom, albo nie jest. U konsultanta możemy natomiast powiedzieć tak: efekty tej pracy nie zawsze są widoczne gołym okiem albo musisz na nie poczekać. 

Jeżeli wprowadzamy jakieś zmiany i ta współpraca jest krótkoterminowa, powiedzmy, trwa 3 miesiące, i w trakcie tej współpracy coś się wydarzyło, to będzie rezonować pozytywnie u ciebie na przykład za 6, 7 czy 9 miesięcy. Żeby nie być gołosłownym: w zeszłym miesiącu miałem telefon od klienta, który powiedział, że przy zastosowaniu samych tych miar (akurat my współpracowaliśmy długo, bo 2 lata), wzrost wydajności był o 100%, czyli 2 razy wzrosło. 

Tam się wydarzyło kilka rzeczy, bo było tam i wdrożenie nowego systemu WMS i projekt nowego magazynu i zmiany operacyjne, więc to nie była jedna zmiana. Chodzi jednak o to, że trwało to 2 lata. My już od pół roku nie współpracowaliśmy i on sam zadzwonił, żeby o tym powiedzieć, czyli to jest jakby trochę odłożona ta nagroda w czasie. 

Myślę, że jest też część takich firm, które chciałyby to ciastko jeść od razu, czyli na zasadzie „Jak pan przyjdzie od pierwszego, to trzydziestego jakie pan może mi liczby pokazać?”. Nie zawsze to tak jest i wie to każdy, kto optymalizuje nie tylko procesy logistyczne, ale jakiekolwiek. Jeżeli weźmiemy dyrektora finansowego, to on też od pierwszego nie pokaże ci super oszczędności, co on zrobił. Może zrobić diagnozę i ja mogę zrobić to samo, czyli w ciągu pierwszego miesiąca opowiedzieć ci, co jest źle, co robimy i jaki jest plan. Te rzeczy natomiast zawsze idą w miesiącach, dlatego że jeśli chcę wprowadzić jakiś system premiowania i wynagradzania, to będą 3 miesiące. Jeżeli to będzie nowy WMS, to będzie 9 miesięcy. Tutaj jest potrzebny czas. Myślę, że jest jakaś obawa z tym związana.

Porozmawiajmy o tej diagnozie. Powiedziałeś, że to jest taka rzecz, która idzie w pierwszym kroku. Jak wygląda taki audyt w praktyce od strony procesu, ale też od strony efektów?

Ja mówię za siebie, ale zakładam, że jest to zbliżone do pracy innych audytorów, ponieważ znam tych ludzi, ale oczywiście zostawiam sobie taką furtkę, żeby każdy mówił w swoim imieniu. 

Ja robię to w ten sposób, że mam przygotowane jakby oprogramowanie specjalnie do audytów, czyli taki katalog, w którym mam pytania dotyczące konkretnych branż – nie tylko logistyki, tylko konkretnych branż. Jest tam kilkaset pytań. Ja wybieram te pytania, których potrzebuję do konkretnej wielkości magazynu, konkretnego sektora przedsiębiorstw, konkretnego case’u. To jest więc audyt celowany, bo jeszcze nie rozmawialiśmy o tym, że audyt może być w pewny sposób otwarty, czyli wywołany chęcią: „sprawdźmy” albo: „niech pan przyjedzie zobaczyć”. Może być też kierowany, czyli ktoś mówi: „Panie, nie potrafimy wydawać palet, niech pan się przyjrzy logistyce, ale z naciskiem na to”. Wtedy też moja struktura pytań się zmienia. Mam więc oprogramowanie, w którym są pytania otwarte i zamknięte. W jednej z części audytu ja przechodzę przez te wszystkie pytania po z osobami operacyjnymi, decyzyjnymi i na podstawie odpowiedzi osób, które uczestniczą w tym wywiadzie, później dostosowuję wskazówki i porady, czego powinniśmy użyć, żeby holistycznie tę logistykę poprawić. To jest jedna część. 

Druga część to jest audyt oczywiście on site, czyli w zależności od wielkości firmy to może być jeden dzień, dwa dni, tydzień, to mógłby być nawet miesiąc. Jeżeli mam sieć dystrybucji, która ma 600 punktów, ale 8 dużych magazynów centralnych i żaden z nich nie jest referencyjny, to oznacza, że nie mogę zwiedzić jednego i użyć obserwacji z tego magazynu do wszystkich, bo każdy ma swoją specyfikę – innych ludzi, innych kierowników, procedury nie są jednolite, nie ma standardowych procedur operacyjnych i tak dalej, wtedy już ze startu umawiam się z klientem, że zwiedzę wszystkie 8 lokalizacji. To jest minimum 8 dni, o ile nie 16, więc od jednego dnia na miejscu do kilkunastu czy nawet kilkudziesięciu, w trakcie których ja przechodzę przez wszystkie operacje z właścicielem procesu: od przyjęcia poprzez składowanie, wydanie, kontrolę jakości, pakowanie, inwentaryzację, wszystkie procesy, które tam się dzieją. Robię sobie zdjęcia, robię wideo, robię z tego notatki, prowadzę też wywiad, sprawdzam, w jaki sposób są zaimplementowane systemy informatyczne, jakie możliwości ma czy WMS, TMS czy YMS, jak to jest połączone z ERP. 

Sprawdzam tę architekturę, która jest związana z logistyką, to są dwie: jedna to jest ten mój arkusz, który wypełniam, druga to jest taka wizyta on site, gdzie ja organoleptycznie sprawdzam, jak to działa, i trzecią taką rzeczą jest arkusz, w którym proszę o dane o przepływach, strukturach zamówień. 

Z tych 3 rzeczy ja robię taki raport, który się składa z 2 części. Jeden to jest raport opisowy z mojego wywiadu z zaleceniami i z oceną procesów i nawet podprocesów, gdzie mam dobrze/źle, wystarczający/niewystarczający, tam jest różna skala. To jest kuchnia, więc nie będę tego zdradzał, natomiast z niego możemy się dowiedzieć, co u nas gra, a co nie, tam są zdjęcia, opisy i też to, co chcemy poprawić. 

Drugą rzeczą jest przeprowadzana analiza tych danych. 

Trzecią czy też końcowym produktem jest prezentacja, do której ja z tego raportu opisowego wyciągam tylko te rzeczy, które są złe i do zmiany + tę analizę + te narzędzia do zarządzania projektami, zmianą, też do takich rzeczy miękkich. Generalnie robi się z tego kilkadziesiąt… Nawet nie, bo to jest raczej kilkaset stron takiego materiału, to jest samo mięso. 

To, co zawsze mówię klientom, co jest dla mnie niezwykle istotne, to są dwie rzeczy: jedna jest taka, że ja nie jestem teoretykiem, tylko praktykiem i to, co ja zalecam czy też opisuję, że można zrobić, mogę zrobić sam, jeśli ktoś ma ochotę ze mną współpracować w tym zakresie, to jest jedna rzecz. 

Druga rzecz jest taka, że sam ten audyt czy jego wyniki są produktem. Klient może być zadowolony lub nie, natomiast sam wynik takiego audytu jest produktem, którego może używać. Może iść ze mną, może kogoś zatrudnić i wdrażać to sam, może wziąć kogoś innego z zewnątrz. I tak klient zostaje z czymś. To nie jest taka, powiedzmy, opisówka na czterech czy ośmiu stronach A4, gdzie mamy w kolumnach jakiś proces P1 i opisany, czy działa lub nie, tylko bardziej całościowe podejście i taki rzeczywisty materiał, na którym można pracować.

Jakie są najczęstsze zmiany, które rekomendujesz? Jest jakiś wspólny mianownik taki, że wiesz, nisko zawieszone owoce, po które każda firma w sumie może sięgnąć?

Są takie złote standardy, natomiast one są różne dla branż. Jeżeli mamy jakieś magazyny, które mają dostępną wysokość, a są zbudowane nisko, to takim złotym standardem jest podnieść to na antresolę czy jakiś inny system, który wykorzysta metry w górę, zwłaszcza gdybyśmy jeszcze chcieli świadczyć usługi dla firm trzecich. 

Jeżeli nie ma systemu WMS a jest odpowiednia skala, bardzo często sugeruję wdrożenie systemu WMS. Naprawdę, dzisiaj już nie są to takie pieniądze, które wywrócą jakkolwiek małą lub średnią organizację, tym bardziej że mam rozwiązania SaaS-owe. Jest tam naprawdę bardzo dużo opcji do wyboru, możemy się rozliczać miesięcznie, z użytkownika, możemy to kupić i zainstalować u siebie. Naprawdę wachlarz możliwości i dopasowania do wielkości firmy jest ogromny. 

Kolejna rzecz, na którą bardzo zwracam uwagę, bo to jest często zaniedbane, to system wynagrodzeń i premiowania. Bardzo często proponuję wdrożenie takiego systemu, ponieważ on właściwie kosztuje tyle, co moje wynagrodzenie. Potrafi jednak zwiększyć efektywność o (tak jak sobie to badam na danych, które mieliśmy przed i po wdrożeniu systemu) pomiędzy 27% a 32% wzrostu wydajności, gdzie ty tak właściwie nic nie robisz. Robisz tylko narzędzie, które może być w Excelu, BI, może być zaimplementowane do WMS, gdzie wystarczy wykonać pewne prace pomiarowe, sparametryzować to, raz aneksować umowy i właściwie później to się moderuje samo i ta wydajność powoli, ale skutecznie rośnie. Myślę, że te rzeczy są w topie. 

Oczywiście, także automatyka, ale wtedy, kiedy jest na to potrzeba i to też widać gołym okiem. Czasami firmy dochodzą do momentu rozładunków na przykład kilkunastu czy kilkudziesięciu kontenerów dziennie i robią to ręcznie, bo jeszcze nie są pewni, czy jest to czas na automatykę. Ten czas był jednak kilka razy wcześniej. Dzisiaj każdy rozładunek kontenerów, w których mamy jakieś cięższe paczki, których nie możemy rzucać jedną ręką, powoduje to, że mamy duży problem, żeby na rynku znaleźć pracowników, którzy będą chcieli to robić. Nawet już trudno jest znaleźć kurierów, kierowców, ludzi do magazynów, którzy nic nie noszą i tylko klikają, ewentualnie robią kompletacje rzeczy małogabarytowych, natomiast do donoszenia jakichś imadeł czy ciężkich telewizorów, czy czegokolwiek jest coraz mniej chętnych i będzie tylko mniej. Im szybciej firmy sobie z tego zdadzą sprawę, tym lepiej dla nich, bo zostają w końcu z tymi kontenerami na dokach. Już dzisiaj płacą ogromną kasę, wyższą niż pracownikom etatowym, żeby zrealizować takie rozładunki.

Mam parę follow-upów do tego, co powiedziałeś. Może zacznę od końca: czy uważasz, że automatyzacja w czasach, gdzie idzie nam niż demograficzny, liczba ludzi maleje i nie wiadomo, jak to będzie z tymi pracownikami z zagranicy, czy automatyzacja to jest must have i sposób na ucieczkę przed nieuniknionym problemem na magazynie, czy to jest jeszcze tak, że da się z tego wyślizgać?

Mamy na rynku wielu purystów, którzy się kłócą, co jest mechanizacją, a co jest automatyzacją. Jeśli mówimy o mechanizacji, czyli tych wszystkich toczonych rolkach, sorterach i tak dalej, to jest oczywistość. To nie jest nawet tak, że musimy to rozważać, czy to jest potrzebne, czy nie. 

Powiedziałbym nawet, że dzisiaj jest taka tendencja, że firmy są w stanie sobie odpuścić ROI. Mieliśmy okres, kiedy firmy chciały 5, 3 lata zwrotów z inwestycji, dzisiaj jest tak, że firmy potrafią się zdecydować na dużo dłuższy zwrot z inwestycji z tego powodu, że może to być albo nie być firmy. 

Jeżeli masz firmę, w której warunki pracy są ciężkie i nigdy nie będą inne, niech będą mroźne, masz -12 czy -18 stopni, możesz tylko wchodzić, pracować pół godziny czy dwie godziny, zmieniać się, posiłki regeneracyjne i tak dalej, to ta praca się nie zmieni, bo akurat ty się zajmujesz mrożonkami, więc nic tutaj nie wymyślisz. Ci ludzie nie będą do ciebie przychodzić, więc czy inwestycja w przenośnik – gdzie jakiś automat będzie ci te mrożonki stamtąd wywoził do samochodów – się zwróci czy nie, to i tak powinieneś ją rozważyć. 

Miałem taki case w cateringach: jedna z największych firm, gdzie też rozważaliśmy temat sortera, z którego zwrot inwestycji wynosił z 9 lat. On jeszcze nie został zrealizowany, ale jest cały czas mocno rozważany, mimo iż to jest 9 lat. Wiadomo, że procesy, które dzisiaj są logistycznie ograne, mówiąc kolokwialnie, przez pracowników fizycznych, którzy jeszcze się ostali i którzy na przykład mają siłę chodzić 15 kilometrów dziennie, bo mniej więcej tyle się tam robi, zbierając te pudełka, jeżeli te osoby odejdą, zmienią pracę, zachorują, zmęczą się, następnych na rynku nie ma. Takich ludzi już nie ma, nikt nie będzie 15 kilometrów w pracy zbierał pudełek i to w takim tempie szybkiego truchtu. Tam decyzja wisi na włosku. 

Teraz tutaj mówimy o tych prostych procesach, o mechanizacji. Jeżeli mówimy o robotyzacji, czyli takich systemach już jakichś szatlowych, gdzie mamy roboty albo co-boty, różnica jest taka, że co-bot to jest robot współpracujący, który może pracować razem z człowiekiem. Nie musisz go wygradzać, a robot jest wygrodzony, bo mógłby człowiekowi zrobić krzywdę. Teraz jest dość słuszny trend właśnie wykorzystywania co-botów, które mają mniejsze ramiona, mniejszy udźwig, ale są bezpieczniejsze, mają dużo włączników, czyli on cię nie uderzy ramieniem i tak dalej. 

Jeżeli chodzi o robotykę i automatykę taką wyższą, to właściwie od tego nie uciekniemy. Tylko tutaj jest jedna ważna rzecz, że to nie jest tak, że automatyka, robotyka czy cokolwiek, czy teraz lansowane AI zastąpi ludzi. Nie zastąpi. Nowe magazyny wyglądają w ten sposób, że na pięćdziesięciu czy sześćdziesięciu tysiącach masz automatykę i robotykę od ściany do ściany i tak w środku 500, 600, 700 osób. To mit, że zrobimy magazyn bezobsługowy. Oczywiście są w Polsce takie magazyny, nie tylko na świecie, są magazyny bezobsługowe, gdzie mamy gotowe palety i kierowca, który przyjeżdża po towar, jest operatorem, czyli sam sobie otwiera drzwi, sam się ładuje, sam odbija kartę i sam wyjeżdża. Byłem nawet w takim w zeszłym miesiącu. Nie mogę powiedzieć firmy, ale są takie rozwiązania w Polsce, czyli nie musimy jeździć do Chin, żeby to widzieć. Musimy jednak zdawać sobie sprawę, że to, co my na przykład widzimy, rozwiązania w Internecie, na ulotkach czy nawet firmy mówiące na konferencjach, musimy to trochę przyłożyć do tej naszej logistyki na żywo, bo to, że są wózki na przykład typu AGV czy AMR to są wózki, które bezobsługowo potrafią przewozić towar. 

AGV to jest starsza technologia, czyli wózki, które jeździły albo po pętli elektromagnetycznej, albo czytając wymalowane pasy, albo poruszając się po punktach indukcyjnych, tak jakby robiąc mapę z takich kropek. AMR mają już takie skanery, jak jest lidar w iPhone albo tak jak są te odkurzacze bezprzewodowe, czyli puszczasz taki wózek, on sam mapuje sobie w 3D przestrzeń, potrafi omijać przeszkody i też dynamicznie reagować na przykład na kolizje z wózkiem. Mamy takie rozwiązania i to nie jest żaden science fiction. One są już od wielu lat. 

Mamy wózki widłowe, wysokie składowania, które jeżdżą bezobsługowo właściwie codziennie. Widzimy jakieś rozwiązania – mamy autostore’y, szatle, szafy kompletacyjne, tylko zawsze my to musimy przyłożyć do swojego biznesu. 

Tego w firmach brakuje i dlatego zawsze zachęcam do kontaktu ze specjalistami i żeby dobrze zrozumieć – ja nie jestem antydostawcą, ale dostawca rozwiązania nie jest specjalistą, którego powinien szukać klient szukający automatyki, bo mimo wszystko to jest sprzedaż, zawsze możemy… Nie mówię, że ktoś kogoś okłamie, tylko że to jest tak, jak ze statystyką: „Powiedz mi, co chcesz zobaczyć, to ja ci wyciągnę odpowiednie liczby i ci pokażę, więc nikt nikogo nie okłamie, ale koniec końców nie będziesz zadowolony. 

Możesz kupić wózek systemowy za 800 000 złotych, który jest mega rozwiązaniem, pozwala ci zmniejszyć korytarz z 3 metrów na 1,80 metra, ale być może ktoś ci zapomni powiedzieć, że on musi jeździć całą dobę, żeby się zwrócić, i operować tylko pewnymi paletami. Jeżeli ty masz pełne palety i kompletacje z palet, to on się nigdy nie zwróci. To są takie niuanse, które dobrze jest wiedzieć. 

Jeżeli masz automatykę do e-Commerce, którym się zajmujesz, to powiedzmy, że mamy 5 grup najbardziej nowoczesnych systemów, które się dzielą na kolejne 25 podgrup i każda ma swoją charakterystyką: ten jest lepszy do zamówień wieloliniowych, ten do jednoliniowych, ten jest łatwiejszy, kiedy musisz odliczać pojedyncze sztuki, ten pasuje tylko do jedynek i tak dalej, więc to nie tylko pieniądze, wygląd tego systemu. 

Tutaj mogę powiedzieć à propos takiego jednego systemu, nazwy nie będę wymieniał, ale jednego z tych automatycznych, który już dzisiaj padł. Ostatnio byłem na spotkaniu, na którym chłopaki od tych systemów powiedzieli, że zamówił go szejk na 1200 pojemników i trzyma tam buty, czyli ma taką automatykę bardzo, bardzo zaawansowaną do obsługi butów. Można, tylko trzeba chcieć i mieć pieniądze.

Skoro już mówimy o tych wszystkich skomplikowanych rzeczach, to powiedziałeś o TMS i YMS – nie będę Cię pytał o bardzo dużo szczegółowych informacji, bo pewnie to jest na osobny odcinek, natomiast o WMS słyszy się często. Wydaje mi się, że ostatnio, jak mówi się o logistyce, to WMS jest omawiany na jednym wdechu, natomiast TMS to jeszcze sobie wyobrażam, co może być, a YMS to nawet sobie nie wyobrażam.

TMS to jest Transport Management System, a YMS to Yard Management System. TMS i YMS również mogą być jako programy spięte zarówno z WMS, jak i z ERP, albo z jednym i drugim, albo tylko z jednym, albo funkcjonować bez nich. Mogą być również w tym WMS modułami, czyli częściami, które możesz sobie dokupić albo w ramach takiego pierwotnego wdrożenia, albo jak się pojawią potrzeby. 

TMS zajmuje się kontrolowaniem transportu od wyjazdu z twojej firmy gdziekolwiek w świat, czyli zarządzaniem tym, kto to wziął, co wziął, jak wziął, routingiem, mapami. Często jest rozwiązywany problem komiwojażera, jeżeli mamy zaawansowany system, bo on jest nam w stanie uwzględnić bardzo skomplikowane algorytmy przeładunkowe, na przykład jedziesz jednym samochodem do punktu A, system na żywo analizuje tę mapę, podjeżdżają 2 inne samochody, ty robisz przeładunek gdzieś w zupełnie innym kraju, na innym kontynencie. To system, który zarządza ruchem produktów poza magazynem. 

YMS (Yard Management System) zarządza ruchem pomiędzy bramą wjazdową, tam, gdzie masz ochronę, a dokami. Jeżeli mamy taki magazyn, gdzie brama jest tutaj i tu jest dok, to łatwo sobie wyobrazić, że być może to nie jest coś, od czego powinieneś zaczynać, ale żeby złapać, gdzie my tego możemy na przykład używać, to sobie wyobraź port, gdzie od wjazdu do doku przy statku jest 15 albo 12 kilometrów i dobrze by było, żeby jakiś system tym zarządzał. W porcie Gdynia zdaje się, to jest, ale to jest do sprawdzenia, żeby nikt mnie tutaj nie łapał za słówka. W portach natomiast się stosuje taki system, że pobierasz RFID, wkładasz go do kabiny i jak jedziesz, to on ci pokazuje w lewo, w prawo, prosto tak, żebyś się nie zgubił. Ten Yard Management System zarządza ruchem pomiędzy bramą a twoim dokiem i tym, o której godzinie, które auto gdzie stanie.

Megaciekawa rzecz, nie wiedziałem o tym. 

Teraz ostatnia rzecz, trochę follow-upowa, ale myślę, że miękko przejdziemy do zarządzania zmianą, bo mówiłeś o tych wynagrodzeniach. Chciałbym, żebyśmy ten temat trochę szerzej omówili. Może zacznijmy od tego, jak takie wynagrodzenie zaprojektować, żeby uczciwie traktować ludzi, którzy pracują na magazynie.

To jest właśnie główna idea, która mi przyświeca przy projektowaniu wynagrodzeń, żeby one były sprawiedliwe, bo różnie z tym bywa. Jest to czasami trochę intencjonalne, nieintencjonalne, różnie. Każda firma jest inna, tutaj nie ma po prostu takiej, do której wchodzisz i tu możemy układać klocki.

Najczęściej jest tak, że jeżeli mamy zespół kilkunasto-, kilkudziesięcio- czy kilkusetosobowy, to ludzie przychodzili do firmy w czasach różnej koniunktury. Raz było zbyt wielu pracowników, raz było za mało. Gdy było za mało, to ty przychodząc 5 lat po mnie, dostawałeś więcej ode mnie, natomiast nikt już się nie interesował tym, żeby tym starszym wyrównać, jakby nie ma przecież potrzeby i tak dalej, co powoduje kryzysy, napięcia i niezdrową atmosferę w pracy.

System, który promuję, wdrażam i który zawsze proponuję, to jest oparty na macierzach kompetencji – miękkich, i twardych. Budujemy taki system, w którym mamy podstawę wynagrodzenia, nie tę podstawę rządową. Ona też może być użyta, żeby było łatwiej, bo później łatwiej jest napisać regulamin pracy i płacy, odnosząc się do tej minimalnej krajowej, że jak ona się zwiększa, to twoja się zwiększa i nie musisz aneksować umów. 

Wyobraźmy sobie, że mamy pewną belkę, 3000 zł czy 3500 zł, na której kładziemy umiejętności pracowników, czyli robimy sobie taką dużą macierz. Najpierw robimy sobie kolumny. Powiedzmy, że masz 150 różnych umiejętności, które są potrzebne w magazynie i rozbijamy to na umiejętności elementarne, takie jak przyjęcie na skanerze, obsługa wózka widłowego, praca na antresoli, na wysokim składzie, na automacie sortującym, czy potrafisz robić kontrole jakości itp. Nie robisz dużych paczek umiejętności, że ty na przykład jesteś kontrolerem jakości czy masz jakieś inne stanowisko. Rozsypujemy te klocki, wszyscy są magazynierami, rozsypujemy umiejętności i z nich budujemy taką macierz, gdzie masz pracowników, umiejętności i na przecięciu X czy jedynką zaznaczasz, kto co potrafi.

Firmy, które żyją z wdrażania takich systemów premiowania, mają do tego gotowe programy, najczęściej proponują coś takiego jak drabinki, czyli zamykasz pewne umiejętności, idziesz w prawo – zamykasz inne, idziesz w lewo i są pewne ścieżki. Nie jestem tego zupełnym przeciwnikiem, natomiast dla mnie to jest za mało, dlatego że chciałbym mieć w magazynie w tym organizmie ludzi zarówno uniwersalnych, jak i specjalistów, tak żeby nikt nie był na tym stratny. Nie potrzebuję, żeby mi 20 osób podążało jakąś ścieżką do starszego magazyniera czy jakkolwiek tego nie nazwę, tylko chciałbym mieć specjalistów od antresoli na przykład 10 i 2 rezerwowych, 15 na wózkach i tak dalej. 

Jeżeli bardzo elementarnie rozbijesz sobie te umiejętności i przypiszesz je ludziom, powstaje taka mapa ciepła, która pokaże ci, ilu masz ludzi o jakich umiejętnościach. Kierownik takiego magazynu czy dyrektor, ktokolwiek tym zarządza, właściciel tego narzędzia, decyduje, ile udostępnisz dodatkowych etatów do zamknięcia. To nie działa w taki sposób, że pracownik do ciebie przychodzi i deklaruje, że on umie to czy tamto, tylko to działa od drugiej strony, czyli kierownik wywołuje potrzeby. Mówi: „Słuchajcie, potrzebuję jeszcze 2 osoby, chciałbym, żeby potrafiły pracować na wózkach, bo to, co jest w tych macierzach, nie oznacza, że ty tam pracujesz. To są umiejętności, gdzie wchodząc z marszu, osiągasz 80-85% wydajności. Jeśli potrafisz z taką prędkością pracować na wózku i z odpowiednią jakością, to ja już chcę ci płacić, mimo iż ty nie robisz na wózku. Jeżeli natomiast będę potrzebował wózkowego, to mówię: „Marek, siadasz” i Marek robi, a nie tak jak w takim systemie powiedzmy, gdzie premie są uznaniowe, że oczywiście, że kierownik ma wiedzę, kto potrafi jeździć czy nie, ale są dyskusje: „Ja nie będę robił na dworze, bo pada, „Ja nie będę tego nosił, bo to jest ciężkie”, „Ja nie będę sprzątał, bo to nie ja pobrudziłem” i to jest niekończące się. Na zespole pięcioosobowym jest pewnie z 20 minut dziennie takiego gadania, a na zespole tysiącosobowym to są całe dni, jak nie tygodnie w skali roku przekomarzania się, ustalania, kto powinien to zrobić, kto powinien tego pilnować i tak dalej. 

Jeżeli więc ubierzemy to sobie w kompetencje, to przesuwamy ludzi w ich obrębie. To jest ta część wynagrodzenia zasadniczego. Oczywiście, dużo łatwiej jest prowadzić taki system na green fieldzie, czyli jak zakładasz firmę albo otwierasz nowe centrum, robisz nową rekrutację, to jest prostsze, natomiast ja też potrafię to zrobić i robię tak, że kalibruję taki kalkulator do tych wynagrodzeń, które są. 

Teraz działa to w ten sposób, że jak to skalibrujesz, czyli ustawisz stawki za pewne umiejętności, bo tutaj nie mamy całego dnia, natomiast te umiejętności jeszcze się łączą w pewne paczki kompetencyjne, które dopiero nabierają wartość w złotówkach. Jeśli potrafisz tylko skanować na przykład palety, to jeszcze ci nic nie daje, ale jeżeli potrafisz skanować palety i 2 inne rzeczy, na których mi zależy, to, powiedzmy, masz 100 zł brutto do wypłaty i jakby zbierasz z tego wynagrodzenie. 

Teraz jest ciekawa rzecz, bo jak to uzupełnisz i nałożysz na siatkę płac, którą masz w firmie, to czasami wychodzą straszne rzeczy: ludzie na przykład zarabiają dzisiaj 3000, a według tego, co zaznaczyłeś, powinni zarabiać 5000 i na odwrót – masz gości, którzy zarabiają 6000, a potrafią na 4000. 

Gdy wprowadzasz taki system, to ludziom, którzy są niedocenieni, od razu dajesz podwyżki, czyli podnosisz im do stawki za rzeczy, które realnie potrafią robić. Jeżeli chodzi o tych, którzy nie potrafią, czyli zarabiają więcej, niż powinni według kalkulatora, to im nie zabierasz, bo po pierwsze, to jest niezgodne z kodeksem pracy, a po drugie, to by było na pewno przeciwskuteczne i powodowało jakieś problemy. Takiemu pracownikowi dajesz więc propozycję dogonienia stawki, czyli mówisz mu: „Słuchaj, zarabiasz 5000, powinieneś zarabiać 4500, brakuje ci 2 umiejętności. Albo możesz je sobie wybrać, albo ja ci wybiorę i masz pół roku, żeby się odhaczyć, wtedy ja ci uzupełnię w tej matrycy, że to potrafisz. W ten sposób dogonisz stawkę bez podwyżki. W ten sposób się to robi. To jest jedna część. 

Druga część to jest system premiowania. On z kolei powinien być oparty na lokalnych PI czy KPI, czyli o wydajnościach procesowych. Tutaj mimo wszystko jestem zwolennikiem tego, żeby już używać systemu WMS. Bez tego jest to mozolne i żmudne. Jest możliwe, ale musimy iść na uproszczenia, mamy dodatkową pracę ręczną, więc ten temat pominę. Myślę, że WMS jest tutaj takim pakietem startowym. Nie musi być rozbudowany. Wystarczy nawet jakiś prosty. Chodzi o to, żebyśmy mieli rejestrację wszystkich operacji. Potrzebuję wiedzieć, ile dziennie Marek przyjął, wydał, przesunął i tak dalej. Wtedy, wyliczamy wydajność dla każdej operacji indywidualnie, czyli ja sobie liczę wydajność przyjęcia w liniach czy sztukach na godzinę. To, co jest tutaj najważniejsze, to że ta wydajność musi być multiplikowana przez ilość stref o innym stopniu złożoności. Tak tłumacząc bardziej po ludzku: jeśli masz przyjęcie towaru i firmę, która przyjmuje na placu szpulę z kablami, później przyjmuje jakieś włączniki w hali i jeszcze w trzeciej hali przyjmujesz świetlówki, gdzie każdą musisz wyjąć, obejrzeć i spisać jakiś numer, to wszystko jest przyjęcie w WMS, ale dla nas są to 3 inne przyjęcia, bo na placu przyjmiesz 2, tych małych rzeczy 50, a świetlówek 10. Łatwo sobie wyobrazić, że przyjęcia musisz tu przemnożyć przez 3, tak samo będą wydania przez 3 i inwentaryzacje i robi się lista 30-40 różnych operacji, które wyciągamy z WMS poprzez kombinacje typu operacji i miejsca, w którym to powstało. To też skomplikowane, nie będę Cię zanudzał, natomiast jesteśmy w stanie to zrobić zarówno w Excelu, jak i w BI, jak i w WMS, bo ja już w trzech różnych WMS wdrożyłem takie narzędzie. 

WMS standardowo tego nie ma, trzeba pewne założenia przekazać jego dostawcy: jak mają to liczyć, po co i jak ma wyglądać z tego raport, tak abyśmy mogli dać księgowej na koniec miesiąca. Firmy to wykonują i to jest oczywiście koszt. Po prostu musisz zapłacić dostawcy za jego godziny.

Słucham z megazaciekawieniem, dowiaduję się dzisiaj samych nowych rzeczy. 

Chciałbym jeszcze pogadać o ludziach, bo jest tak: wchodzi audyt i okazuje się, że tu trzeba zmienić proces, tu trzeba zmienić magazyn, tu trzeba zrobić system, tu trzeba zmienić premie: tym podniesiemy, tym mówimy, że mają dogonić. Generalnie wokół tych ludzi dość dużo się dzieje. 

Jak to z tymi ludźmi bywa – im więcej się dzieje w pracy, tym trudniej jest się do tej zmiany przyzwyczaić. Pytanie: czy masz jakieś protipy na zarządzanie zmianą tak, żeby ci ludzie po prostu nie zaczęli rotować, bo wiesz, narobi się rewolucja na magazynie, a może lepiej mieć spokojną pracę gdzieś indziej?

Mamy jakieś określone i znane kłopoty z pokoleniem, które jest teraz na rynku pracy, tym najmłodszym i tym, które będzie wchodzić, natomiast one są trochę przesadzone, bo firmy często w projektach zapominają o elementarnych rzeczach, czyli komunikacji. 

Zmiany są zawsze trudne, bo nikt nie chce zmienić status quo, zwłaszcza jeśli ono było korzystne dla pracownika na zasadzie, że zarabiasz 5000 zł i do tego masz 2000 zł premii, i nieważne, czy ty byłeś w tej pracy, czy nie, czy leżałeś, spałeś, cokolwiek, i ty chcesz to zmienić, żeby najlepszy dostawał 4000, a ty tylko 500, żeby zrobić jakąś taką gradację w zależności od tego, jak się komuś chce. 

Na pewno, jeśli przełamujesz status quo korzystne dla pracowników, to będzie z tym problem i dlatego od początku trzeba szukać ambasadorów zmian. Najczęściej szukamy ich wśród ludzi, którzy są krótko przed decyzją, że zaraz odejdą z tej pracy, jeśli się nic nie zmieni. Firmy nie zdają sobie sprawy, ile mają takich talentów przeciekających przez palce, że ludzie chętnie by tam zostali i dali z siebie więcej, zrobiliby sobie więcej, ale są blokowani właśnie przez na przykład system premiowania od linijki albo przez niekompetentnego kierownika, który rozdaje kolegom czy rodzinie. Są takie firmy: wchodzisz do nich, patrzysz sobie na premie i tam od góry masz żonę, później brata i tak dalej, i na końcu resztę. To się nie może udać. W latach 90. byłoby ciężko, a mamy 2024 rok. 

To, na co ja stawiam, do czego zachęcam i zawsze powtarzam na magazynach z uporem godnym lepszej sprawy: komunikujemy. Jeśli na przykład prowadzę projekt, to mam do tego prezentację. Nie taką standardową, tylko przygotowaną pod tą firmę: gdzie jesteśmy, co zmieniamy, co będziemy mierzyć, po co to jest. Cały czas mówię: „Słuchajcie, wprowadzamy system, na którym pracownik nigdy nie traci”. Jeżeli właśnie przechodzimy z takiego systemu, gdzie wszyscy zyskiwali, to też mówię wprost: „Panie, panowie, pieniądze jakby leciały z nieba za darmo, to się musi zmienić”. Budżet być może się nie zmieni, natomiast na pewno się zmieni wachlarz rozpiętości. 

Jeżeli na przykład do tego systemu premiowania liczymy wydajności, to pracownicy są aktywnymi uczestnikami, są tego częścią. Oni od początku wiedzą, po co są te pomiary. Oczywiście one muszą być wielokrotne. Sprawdzałem, bo ludzie mają tendencję do manipulacji i tak dalej, z kolei kadra kierownicza nie ma pełnej wiedzy o procesie, sama też nie może tego mierzyć. Dlatego to trwa, powiedzmy, te 3, 4, 6 miesięcy. To nie jest coś, co zaczniemy w środę i w poniedziałek włączymy. Trwa długo, musisz przekonywać ludzi, musisz to dobrze zmierzyć, bo jak źle zmierzysz, to jest naprawdę spektakularna klęska.

Trzeba zbudować pełny model. Nawet w tej chwili pracuję nad takim dość dużym projektem, gdzie firma mnie zatrudniła tylko do tego systemu, czyli nie do audytu i nie w ogóle do logistyki, tylko do samego systemu premiowania. 

Działamy na tym dlatego, że musisz zrobić coś takiego, że jak zbudujesz te założenia, o których ci mówiłem, te operacje, połączenia operacji, to musisz wziąć dane historyczne i zasilić nimi ten kalkulator, i zobaczyć, co ci wyjdzie, czyli wziąć sobie. Dzisiaj jest kwiecień, więc wziąć cały marzec, zobaczyć, jak ludzie by zarobili po tych twoich kalkulacjach, porównać do tego, co było, wziąć te różnice i zobaczyć, z czego to wynika. 

Kończąc to, o co pytasz: jeżeli zaangażujesz pracownika i zrobisz to nie na takiej zasadzie, że zbierzesz 1000 osób, a tamci z tyłu cię nie słyszą i grają w karty i jedynie 2 osoby z przodu patrzą, tylko – jeżeli trzeba, jeżeli jest dużo ludzi – podziel to na grupy 25-50. Zrób to spotkanie 5 razy takie same w 5 różnych dni, żeby to przekazać. Jeżeli da się wszystkich zebrać w jednym miejscu, gdzie cię słychać – zrób to, pokaż im. 

To nie musi być 3- czy 8-godzinny warsztat. Wystarczy 15 minut i drugie 15 na pytania, jeżeli się pojawią. Kiedyś, pamiętam, przez całe dekady żadnych pytań nigdy nie było na żaden temat, nikt nigdy nic nie miał do powiedzenia. Teraz ci młodzi ludzie mają tendencję, że pytają, co mi się bardzo podoba, bo to jest fajne. Ten system wdrażałem już w tylu firmach i od tylu lat to robię (nawet na MBA pisałem pracę na założeniu tego systemu), że te wszystkie rzeczy, które po drodze można było poprawić, to poprawiłem. Z mojej perspektywy nie ma więc słabych punktów, natomiast ja jestem cały czas otwarty właśnie na pytania pracowników.

Żeby ci jeszcze powiedzieć na przykład, od czego się zaczynają te wątpliwości, co z międzyczasami, co z tymi rzeczami, które nie są kliknięte, ale muszą się wydarzyć, bo musisz iść po wózek, po palety i tak dalej: ja to mam rozwiązane w tym systemie. Wygląda to w ten sposób, że jeżeli jest coś blisko związane z procesem czy jest podprocesem dużego procesu, to jesteśmy w stanie to wpiąć w taką operację przyjęcia, nieznacznie obniżając oczekiwaną wydajność tego procesu proporcjonalnie do tego czasu, który dziennie, tygodniowo czy miesięcznie użytkujesz na te dodatkowe rzeczy. 

Jeśli to jest całkowicie obok procesu, to mam jeszcze system czegoś takiego, jak praca zlecona, który może być nazwany jako prace zlecone w całości, a może być konkretną pracą zleconą, czyli że mamy listy naprawiania palet, zamiatania, wyjazd co tam potrzebujesz. Jeśli na przykład wysyłasz pracownika samochodem po coś do sklepu, wtedy uruchamiamy jakby start tego czasu i on dostaje ekwiwalent premii za ten czas, jakby pracował ze stuprocentową wydajnością. 

Ten system jest podopinany w wielu miejscach, tak że nie ma gorszych i lepszych prac. Jeżeli ty na przykład zbijasz młotkiem palety, co jest ryzykowne, ciężkie i generalnie dość nieprzyjemne, a masz do wyboru jakąś drugą pracę, na przykład pakowanie jakichś lekkich paczek, to nie jest tak, że ty na tych paletach będziesz stratny, bo masz zrobić 2 lub 1 paletę na godzinę, a tych paczek musisz zrobić 50. Staram się więc zawsze tak ustawić, oczywiście w porozumieniu i współpracy z ludźmi operacyjnymi, żeby każda czynność w magazynie była tak samo opłacalna.

Na koniec zapytam Cię o efekty przed i po. Może, żeby było ciekawiej, to jaki jest Twój ulubiony efekt pozytywny przed/po? Może jakiś negatywny też by się znalazł? Jakaś taka historia fakapu, która może być Twoja, być może koledze się wydarzyło. Wszyscy teraz będą wiedzieli. [Śmiech].

Zacznijmy od fakapu. Pewnie, że one są. Miałem taki fakap w sumie nawet 2 razy, gdzie wdrożenie systemu WMS było może nie tyle, że nieudane, bo WMS jest wdrożony i to były 2 różne systemy, 2 różne wdrożenia w 2 różnych firmach, natomiast było megagorąco, stresująco i naprawdę pojawiło się sporo wzajemnych pretensji w trójkącie mój klient – ja – dostawca WMS. 

Wdrażałem systemy nie tylko WMS-owe, ale i informatyczne. Jest to obarczone wieloma ryzykami. Jest też trochę pływająca odpowiedzialność, dlatego że jak mamy taką trójkę: klienta, który wdraża, konsultanta, który wspiera i dostawcę, który dostarcza, to te odpowiedzialności, dopóki wszystko jest OK, są pływające. Jeśli natomiast coś się psuje, to jest problem – są telefony: „Coś tam mógłbyś pomóc, sprawdzić”. Konsultant, będąc w środku, też ma ograniczone pole manewru, bo teoretycznie jest po stronie klienta, ale z drugiej strony, jeżeli chcemy coś załatwić z dostawcą, to on się blokuje w ten sposób. 

To jest w sumie od razu protip przy tym case study. To jest protip dla firm, które chcą wdrażać systemy WMS czy jakiekolwiek inne, czyli umowa. Lepiej jest miesiąc czytać tę umowę z prawnikami i kimś, kto zna się na operacjach, niż raz źle ją podpisać. Jeśli zaczynają się jakiekolwiek schody, to dostawca się usztywnia i odsyła do umowy. Jeżeli ty w umowie nie masz zapisane literalnie, że wciskając zielony przycisk, czerwona strzałka przesunie się w lewo i on ci zrobi dokładnie coś innego, to nie ma szans tego załatwić, a trudno jest to zrobić bezkosztowo. 

Jeżeli więc mówimy o fuck-upach, to miałem 2 takie przypadki, gdzie naprawdę było gorąco. W jednym z nich grubo ponad miesiąc. One się skończyły dobrze, nawet referencjami, cały czas współpracuję z tymi klientami, ale można to tak nazwać. Tam naprawdę było kiepsko i żeby nie wskazywać palcem winnych, powiem ogólnie: trzeba się przyłożyć do umowy, to jest jedna rzecz. 

Druga rzecz: trzeba się przyłożyć do testowania. Nie powinno ono się odbywać na takiej zasadzie, że dostawca wysyła ci maila: „Przetestuj przyjęcia”. Ty, czy masz, czy nie, odpisujesz: „Dobra, dobra, dobra” i później w dniu włączenia systemu kompletnie nic nie działa. Dostawca musi trzymać rękę na pulsie, bo chodzi o jego reputację. Nieważne, czyja by była wina, jeśli jest taki problem, że klient traci dziesiątki, setki tysięcy czy miliony złotych w przypadku złego wdrożenia, to problem będzie dotyczył wszystkich. Nieważne więc, czy ty jako dostawca się wywiązałeś, czy ja się wywiązałem jako konsultant – nieważne, wszyscy będą mieli problem. To są duże pieniądze. 

Dużo lepiej jest opóźnić na przykład ten hot run, uruchomienie produkcyjne, niż zrobić to za wcześnie. Jeżeli jako konsultant wiem, że firma jest niegotowa, to staram się to zatrzymać: nie włączajmy, mimo iż zaraz będzie sezon, nie zdążymy – nie włączajmy, bo będzie lipa. 

To samo powinien robić dostawca, jeżeli czuje na serwerach testowych, widzi po logach, czy ktoś przepuszcza te dokumenty, czy przeklikał, czy nie. Jeżeli on na to nie reaguje, bo „jemu to ryba”, to też się prosi o kłopoty. Jeżeli to nie będzie działać, to fajnie, że on ma w umowie zabezpieczone, ale na rynku nie jest zabezpieczony i od opinii na lewo i prawo, do czego on się nadaje. To więc są takie rzeczy, które na pewno bym wspomniał, miałem takie przypadki. Udało się je na koniec wyprostować, natomiast było naprawdę gorąco. 

Jeżeli chodzi o sukcesy, to na pewno takie, gdzie nie tylko systemowo i organizacyjnie, ale też strukturalnie zmienia się firma. Mam znajomego w Krotoszynie, z którym pracuję już parę lat i w trakcie tej współpracy doszło i do zakupu działki, i do zrobienia nowych dróg, nowego placu, adaptacji budynku, wyburzenia budynków, budowy antresoli w środku i zmian organizacyjnych i procesowych. Gdy tam przyjeżdżam, to nie czuję, żeby to była moja firma, bo się widzimy raz w miesiącu czy nawet raz na 2 miesiące, ale w jakiś sposób czuję się częścią tego sukcesu: od miejsca, gdzie nie wszystko było idealnie zorganizowane, mówiąc delikatnie, do takiego, gdzie naprawdę, jak przyjeżdżasz, to jest obiekt referencyjny. Gdy przyjeżdżają tam firmy z branży, to mówią: „WOW, to jest tak ułożone, tak oznaczone!” i tak dalej, więc to jest na pewno to. 

Także to, o czym wcześniej wspomniałem: ten telefon od klienta po zakończeniu współpracy, że wydajność wzrosła 100%. Ja nie dzwoniłem, nie pytałem. On po prostu zadzwonił. To była taka sytuacja, że dzwoni do mnie i pyta, czy siedzę, a ja akurat jechałem samochodem z żoną i dzieckiem. Odpowiedziałem: „No siedzę”, a on mówi: „Zmierzyłem wydajność. Jak myślisz?”. „Myślę, że wzrosła, bo był dobry plan, więc zakładam, że wzrosła, nie?” – odpowiedziałem. On na to: „No to dobrze, że siedzisz. 100% po tych samych wskaźnikach!”. To są takie rzeczy, gdzie realnie możesz powiedzieć, że ktoś miał biznes, przyszedłeś i zmieniłeś go w sposób fundamentalny. 

To nie jest taka zmiana, że zamiast 7 godzin robi coś w 6, bo takich zmian nawet nie liczę. Naprawdę, poprzez takie proste rzeczy organizacyjne, poprzez napisanie procedur, przestawienie jakichś stołów, wymianę skanerów, poprawę jakichś punktów Wi-Fi, jakichś takich rzeczy technicznych, możesz dużo zmienić w firmie.

Chodzi jednak o takie pomysły o większym zasięgu, o to, żeby trochę tę żarówkę jeszcze kawałek przekręcić, czyli że ktoś miał pewną optykę na logistykę i ty wpłynąłeś na to, że ona się zmieniła. Nie widać tego efektu, że człowiek jest gdzie indziej, gonił w pocie czoła trzema, czterema osobami 1000 zamówień. Dzisiaj ma 10 000 i raptem tych osób 6 i oni o 15:00 idą do domu. 

Mnie cieszy każda zmiana i każda referencja. Mam taką dużą przyjemność, że właściwie do wszystkich klientów tam, gdzie mogłem, gdzie nie mam umowy o poufności, kogo proszę o referencje, to zawsze je dostaję. To jest dla mnie taka laurka. Cieszy mnie to, bo ludzie dzięki temu mają lepiej prowadzone biznesy, przynajmniej w tej części logistycznej tak to wygląda.

Czy w temacie naszej rozmowy są jakieś źródła wiedzy, które byś polecił, gdyby ktoś chciał się w tym kierunku rozwijać? To, co mówisz, to dużo wiedzy praktycznej, z książki pewnie tego nie wyczytasz. Pytanie więc: skąd?

Gdybyś zebrał ileś tam książek, to byś wyczytał, natomiast nic ci na pewno nie zastąpi wiedzy praktycznej, bo tego tam nie ma. Masz jakieś case’y, ale najczęściej, jeżeli chodzi o dobre książki, to są amerykańskie. Trudno je przyłożyć do rynku polskiego. 

Uważam, że to, od czego się dzisiaj odchodzi, czyli edukacja, akurat w logistyce jest istotna. Nie mówię, że trzeba się całe życie uczyć, natomiast studia logistyczne, kierunkowe to powinna być jedna z rzeczy, którą się powinny zainteresować osoby, które chciałyby być konsultantami czy dyrektorami logistyki. Przyczyna jest prosta: dostępność do oprogramowania. 

Jest oprogramowanie, na którym wcześniej pracowałem i którego zakupem jestem zainteresowany. Chodzi o oprogramowanie do digital twin, czyli budowania cyfrowych bliźniaków. To oznacza, że chcę odwzorować rzeczywistość naszego magazynu w trójwymiarze i z prawdziwymi operacjami. Na ekranie widzisz, jak ten magazyn pracuje graficznie przedstawiony i do tego możesz robić analizę scenariuszową, na przykład: „Co będzie, jeśli przesuniesz regał w prawo” „Co będzie, jak dołożysz/odejmiesz wózek?”, no i w nieskończoność. Jeśli chcesz projektować nowy magazyn dla kogoś i to jest inwestycja, która będzie kosztowała setki milionów, to jest game changer. Jest tylko taki haczyk, że to oprogramowanie kosztuje 30 czy, ze szkoleniami, 40 000 euro. 

Musimy sobie na to spojrzeć w ten sposób: jeżeli nawet pracujesz w jakiejś firmie, nawet jeżeli przeczytasz dużo książek, przejrzysz wszystkie filmy i przesłuchasz wszystkie podcasty, to raczej nie jest jeszcze ta wiedza, z której ty będziesz mógł wejść do jakiejś firmy i komuś pomóc. 

Odpowiadając więc na pytanie, skąd czerpać wiedzę: zrobiłbym tak, że idę na studia, bo tam mam dostęp do oprogramowania i fachowców. OK, mówimy, że studia nie są potrzebne, bo można po podstawówce… Można, tylko że to promil, a nie 90% ludzi po podstawówce robi karierę. Poza tym, nie będziesz miał okazji dotknąć tych narzędzi, nawet pracując w firmach. Tam tych narzędzi najczęściej nie ma. Najlepiej by było uczyć się, żeby poznać narzędzia. Tam też, oczywiście, poznasz źródła pisane, strony i tak dalej, jako student masz dostęp do bardzo wielu zasobów, do których ja nie mam, nad czym ubolewam, bo to są bardzo drogie biblioteki. Studiując, masz taki dostęp – czy to jest angielski, czy logistyka, czy automatyka. Możesz naprawdę fajnie z tego skorzystać, jeżeli jesteś na tyle dojrzały. 

Druga rzecz to jest praca na etacie, w której się uczysz wiedzy praktycznej i tak naprawdę zderzasz ją z tą teorią, której się nauczyłeś w szkole. Myślę, że dopiero wykorzystując te dwie rzeczy, można powiedzieć, że mamy taki zasób, który zarówno w organizacji, gdzie pracujemy, nam się przyda, jak i być może z czasem na zewnątrz.

Czy w Polsce jest duża dostępność, jeżeli chodzi o ofertę akademicką dla tych, którzy chcą się uczyć logistyki?

Tak, jest trochę, dlatego że w tych szkołach – dawniej WSB, teraz chyba Merito, są kierunki logistyczne, jest Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu, jest Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu, na pewno na SGH coś jest, na Koźmińskim. Myślę, że w każdym dużym mieście jest.

Na koniec pytanie natury czysto inspiracyjnej: gdybyś miał naszych słuchaczy i widzów zostawić z jedną myślą, apelem, hasłem, czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy wyciągnął po przesłuchaniu naszej rozmowy, to co by to było?

Powinienem tam wygłosić, do kamery.

Proszę, możesz zawsze. W powietrze, do niebios!

Moje zdanie jest takie, żeby przykładać się do swojej pracy i nie wierzyć w historie z Internetu, że sukces czy jakiekolwiek osiągnięcia możemy osiągnąć bez łatwej pracy. Jakaś część ludzi, którzy pracują jako influencerzy, youtuberzy, ludzie, którzy żyją właściwie z pokazywania życia, to naprawdę nie jest coś, w co powinniśmy celować. 

Uważam, że edukacja, ciężka praca to jest coś, gdzie nie tylko w logistyce, ale właściwie we wszystkim możemy osiągnąć sukces. Mam córkę dwudziestoletnią, mam też córkę szesnastoletnią, jestem w miarę na bieżąco. Mam też młodych pracowników, z którymi się spotykam. Widzę, że oni mają z tym problem. Nawet wczoraj przeczytałem artykuł, że ludzie w wieku pomiędzy 18 a 30 lat są coraz częściej u psychoterapeutów, bo się borykają z wypaleniem, gdyż się zbliżają do trzydziestki i nie są Frizem czy jakimkolwiek innym youtuberem i uważają, że oni przegrali życie, że jeszcze nie ma Lambo, Ferrari. No więc umówmy się: raczej nie będzie. Marzenia to fajna sprawa, natomiast trzeba naprawdę rozgraniczyć życie, które się dzieje w sieci, od życia prawdziwego, bo ludzie mają z tym problem. Żyją Instagramem, porównują się: czy schudli, czy nie, czy wyglądają dobrze, czy źle. Nie na tym życie polega, więc uważam, że należy, mimo wszystko, dać troszkę gęstsze sito na te informacje z sieci, a bardziej się skupić na tym, co empirycznie możemy sprawdzić.

Złote słowa, ja się pod tym podpisuję, a Tobie dziękuję za naszą rozmowę, do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję, do usłyszenia.