035 – Czy Twój e-Commerce wymaga strategii? – Paweł Szymoniak

Dlaczego właściwie miałbyś potrzebować dobrze opracowanej strategii dla Twojego e-Commerce? Bo dzięki temu będziesz miał pewność, że zadania, które wykonujesz na co dzień, będą dawać Ci w długiej perspektywie najlepszy zwrot z inwestycji.

Skoro to tak ważny dokument (chociaż, jak się okazuje – niezbyt rozbudowany), to warto dobrze go zrozumieć. Czym strategia różni się od planu? Kto powinien odpowiadać za jej opisanie? Z jakich elementów składa się dobrze opracowana strategia? Czy są jakieś frameworki, które uporządkują Twoją pracę? Do tego odcinka zaprosiłem osobę, która na pewno zna odpowiedź na te (i kilka innych) pytań. Posłuchaj, jak do projektowania strategii podchodzi Paweł Szymoniak.

Listen to „035 – Czy Twój e-Commerce wymaga strategii? – Paweł Szymoniak” on Spreaker.

Dodatkowe materiały

Podczas naszej rozmowy Paweł polecił dwie książki, które mogą zwrócić Twoją uwagę:

  1. „SOSTAC ® Guide To Your Perfect Digital Marketing Plan” wydawnictwa PR Smith
    https://prsmith.org/books/
  2. Nieśmiertelny „Marketing” Philipa Kotlera
    https://lubimyczytac.pl/ksiazka/179712/marketing

Jeśli chcesz pozostać z Pawłem w kontakcie:


Materiał bonusowy

Jeśli Twoje plany rozwojowe są ambitne, będziesz potrzebował sporych nakładów finansowych. Właściciele sklepów internetowych często nie mają policzonych budżetów, przez co trudno później będzie osiągać założone cele.

Paweł podzielił się ze mną modelem ekonomicznym, który używa w Strategic Mind ze swoimi klientami. Jak sam mówi, dokument nie jest piękny – ale jest skuteczny.

Model ekonomiczny sklepu internetowego możesz pobrać tutaj.

PS. Paweł obiecał pomóc w uzupełnieniu i interpretacji dokumentu, także łap go śmiało na LinkedIn w razie potrzeby.


Transkrypcja odcinka

Dzisiaj sklep internetowy możesz założyć nawet w dosłownie w kilka minut. Wystarczy przecież zarejestrować sobie konto na stronie jakiegoś rozwiązania abonamentowego i w zasadzie już. Od biedy nie musisz nawet przejmować się płatnością, bo większość sklepów oferuje 14 dni testów bez podawania danych karty płatniczej. To zresztą pewnie jeden z powodów, dla których coraz więcej firm, zarówno małych, jak i tych największych, decyduje się na uruchomienie kanału elektronicznego.

Pandemia koronawirusa znacząco przyspieszyła procesy decyzyjne, bo były takie branże, dla których sprzedaż poza Internetem w którymś momencie przestała istnieć. W efekcie dzisiaj na polskim rynku ilość sklepów internetowych idzie w dziesiątki tysięcy, a przyrost w ubiegłym roku był na poziomie około 11 000 według statystyk.

No, ale gdyby to było takie proste, że rejestrujesz nowy sklep internetowy, a chwilę później pieniądze same lecą na konto, to bycie właścicielem e-Commerce byłoby naszym sportem narodowym. Niestety pieniądze nie leżą na ulicy i jeśli wchodzisz w e-Commerce z myślą o zarabianiu na autopilocie – najprawdopodobniej grubo się przeliczysz.

Tak naprawdę będzie się trzeba solidnie napracować, a żeby Twoje wysiłki i starania były poukładane i dały Ci pożądany efekt, przyda Ci się strategia.

I właśnie o strategii będę dzisiaj rozmawiał z moim gościem. Paweł Szymoniak przez ponad 10 lat zajmował się e-Commerce po stronie klienta. Na własnej skórze przekonał się, że, mimo że są to rzeczy bardzo ważne w rozwoju sprzedaży internetowej, to niestety na sprawy strategiczne bardzo często brakuje czasu w natłoku obowiązków. Dlatego od jakiegoś czasu Paweł razem z innymi specjalistami e-Commerce tworzy firmę Strategic Mind – organizację, która specjalizuje się w projektowaniu strategii biznesowej i marketingowej, strategii komunikacji i późniejszej ciągłej analizie wyników i poprawianiu tych wszystkich rzeczy. Nasza rozmowa będzie, jak to już z Pawłem bywa, długa, merytoryczna i studząca zapały o samozarabiającym biznesie elektronicznym. Jestem pewien, że dzięki niej lepiej zrozumiesz, jak to jest być właścicielem skutecznego e-Commerce.

Mnie nie pozostaje nic innego, jak życzyć Ci udanego słuchania.

Cześć Paweł.

Cześć Marku.

W ramach rozgrzewki poproszę cię o to, żebyś opowiedział trochę mi i słuchaczom o tym, na czym właściwie polega twoja codzienna praca.

Moja praca jako właściciela firmy Strategic Mind głównie polega aktualnie na zarządzaniu projektami i konsultantami, z którymi współpracujemy, na pozyskiwaniu klientów, budowaniu świadomości naszej usługi. Z drugiej strony ostatnio w dobie pandemii i zmian w e-Commerce, musiałem trochę wrócić też do prowadzenia projektów i realizowania tych projektów. I się cieszę, bo pozwala mi to na bycie na bieżąco z problemami i wyzwaniami klientów, głównie właścicieli e-Commerce i kadry zarządzającej.

Więc jestem z jednej strony osobą, która odpowiada za własny biznes, ale też w dużym stopniu w ostatnim kwartale również prowadzimy projekty strategiczne i doradcze dla wielu polskich e-Commerce.

W twoim bio napisałeś, że właściwie od 10 lat byłeś po stronie klienta i po stronie biznesów e-Commerce, gdzie odpowiadałeś za strategię. Możesz trochę przybliżyć, jak wyglądały twoje obowiązki przez te 10 lat?

Wiesz co, ja tak naprawdę bezpośrednio za strategię nie odpowiadałem. Szczerze mówiąc, miałem dużą potrzebę robienia strategii. I tak właściwie miałem dużo problemów ze strategią, bo często właściciele czy moi managerowie za strategię nie odpowiadali – robiliśmy często taką bieżączkę, tematy operacyjne i egzekucje. I często brakowało czasu na takie strategiczne / taktyczne podejście i myślenie.

I tak naprawdę w toku tych prac, ja sobie to robiłem gdzieś tam na boku. Zawsze najważniejsza była egzekucja, nie zawsze na tę strategię miałem czas. Poznałem kilka osób, między innymi Pawła Paszkowskiego, który też był gościem twojego ostatniego podcastu, Przemka Durczaka – czyli osoby, które bardzo mocno były sfokusowane na strategię, bo chyba też  racji zajmowanych stanowisk wcześniej w firmach, jako dyrektorzy e-Commerce / marketingu, robili to na co dzień. Mnie tego strasznie brakowało i doszedłem wtedy do wniosku, pracując jako manager, że ta strategia jest mega kluczowa i ona jest kluczowa, jak jest niezależna i obiektywna – jak na nią ktoś spojrzy z zewnątrz.

Brakowało mi tego w Muve, brakowało mi w poprzednich sklepach i z racji tego i trochę za namową mojego ówczesnego szefa Adama Wróblewskiego z Muve, postanowiłem założyć taką firmę z kilkoma ekspertami. I tak właściwie to oni stanowią trzon tej firmy i oni są odpowiedzialni za kwestie usługi, a w mniejszym stopniu ja jako e-Commerce manager się tym zajmowałem – z racji tego, że najczęściej e-Commerce managerowie nie mają na to czasu. Często też kompetencji, ale najczęściej czasu, bo zawsze najważniejsza jest bieżąca egzekucja, a nie jakieś tam kwestie strategiczne – w większości o tym e-Commerce managerowie nie myślą. Nawet teraz widzę, jak rekrutuję jakichś e-Commerce managerów do zespołów klienta czy własnego zespołu, to najczęściej oni albo nie potrafią w ogóle tej strategii i taktyk zrealizować, albo nigdy nie mieli na to czasu.

Więc ja trochę z potrzeby tamtej sytuacji postanowiłem założyć firmę, która będzie się na tym skupiała, bo widziałem, że jest z jednej strony potrzeba, trochę nisza na rynku i doszedłem do wniosku, że warto założyć firmę w tym kształcie, a nie tworzyć kolejną agencję reklamową, która ze strategią ma najczęściej niewiele wspólnego.

Czyli trochę e-Commerce pracuje w trybie „tu i teraz”, a niekoniecznie w tym trybie „co będzie za miesiąc / dwa lata”?

Ja mogę tylko powiedzieć o tych mniejszych i średnich e-Commerce. Nie wiem, jak to wygląda w dużych korporacjach, pewnie jest z tym trochę lepiej. Ale w tych mniejszych i średnich e-Commerce właściciele, czy kadra zarządzająca mocno naciska swój zespół na bieżącą egzekucję i działania operacyjne tu i teraz i mocno się nie skupiają. Właściciele czy zarząd gdzieś tam ma tę wizję i strategię bardziej biznesową niż marketingową w głowie. Często się też tą wizją nie dzielą z zespołem, czy nawet e-Commerce managerem. Taki e-Commerce manager często jest trochę z boku tych wszystkich kluczowych działań i kierunków strategicznych.

Z jednej strony rozumiem i chyba też tak powinno być, że typowy egzekutor i manager nie musi o wszystkim wiedzieć. Często jest tak, że w strategii wynika, że dla firmy jakiś inny kierunek jest bardziej istotny, a ten aktualny manager tego nie osiągnie i nie zawsze warto takiego managera brać do budowania strategii wewnątrz firmy. Więc myślę, że właściciele trochę może podświadomie wiedzą, że mogą z tymi e-Commerce managerami rozmawiać na takim poziomie ogólności o swoim biznesie.

Dzisiaj prawdopodobnie odmienimy słowo strategia przez wszystkie możliwe przypadki, ale zanim to zrobimy, to chciałbym, żebyśmy sobie trochę ujednolicili słowniki. Nie wiem, czy jest jakaś jednolita definicja tego, czym jest strategia e-Commerce, ale może opowiesz mi o twojej definicji?

Z naszej perspektywy (może bardziej z mojej, ale chyba mój zespół widzi to podobnie) – ja nie traktuję strategii jako plan.

Strategia według naszego rozumienia, czy to jest strategia marketingowa, czy biznesowa (bo one się pokrywają w pewnych momentach) z naszej perspektywy to jest odpowiedź rynkowa albo propozycja rynkowa twojego biznesu. Na potrzeby klientów, na potrzeby i wymagania konkurencji, na aktualny stan rynku, na podstawie spojrzenia też na inne elementy, niż tylko plan i egzekucja. Więc ja strategię rozumiem w kategorii odpowiedzi rynkowej, a nie w kategorii planu. I to jest najczęstszy błąd.

Często też się mówi o strategii komunikacji i myli się strategię komunikacji ze strategią marki lub biznesu. Strategia komunikacji to w moim rozumieniu to jest taktyka, która pozwoli na skomunikowanie twojej przewagi i propozycji wartości, czyli twojej strategii. Teraz zauważyłem, że pojawiło się dużo agencji, które realizują strategię komunikacji, szumnie nazywając to strategią, ale to jest tylko jeden z elementów strategii biznesowej / marketingowej, który pokazuje, w jaki sposób mamy się komunikować z rynkiem, za pomocą jakich narzędzi, kanałów, jakich potrzebujemy kompetencji. I to jest strategia komunikacji.

My się w Strategic Mind mocniej skupiamy na strategii biznesowej i marketingowej, bo tutaj widzimy duże zaniedbania ze strony e-Commerce czy marek, które w kanale e-Commerce sprzedają.

Użyłeś takiego stwierdzenia jak „odpowiedź rynkowa”. Mógłbyś to trochę rozwinąć?

Odpowiedź lub propozycja rynkowa – czyli nie robimy biznesu e-Commerce na podstawie tego, co nam się wydaje, tylko na podstawie analizy i badania klientów. To po pierwsze – czyli pytamy, rozmawiamy z klientami, czego oni potrzebują i wymagają od tego typu biznesu. Jeżeli dopiero zaczynamy e-Commerce albo zmieniamy off-line na on-line, to też możemy zapytać tych starych klientów, na czym im zależy. Do tego są całe frameworki, można przygotować sobie takie badanie. My najczęściej robimy badania ankietowe, badania telefoniczne z dotychczasowymi klientami i to, co się firmie wydaje, że ma w strategii i jest istotne, to finalnie często się okazuje, że klienci zupełnie na inne rzeczy zwracają uwagę.

Drugim elementem strategii według naszej nomenklatury jest przewaga konkurencyjna. To jest też mega kluczowe, żeby też to zdefiniować. Często jest tak, że kadra zarządzająca nie obserwuje zbytnio konkurencji, nie realizują tajemniczego klienta. Ja też polecam naszym klientom, żeby realizowali jakieś zamówienia testowe czy nawet prawdziwe u swojej konkurencji, żeby sprawdzili faktycznie, czy jesteśmy w stanie w jakiś sposób z nimi konkurować.

Kolejnym elementem, który też jest często zaniedbywany w e-Commerce, a na rynku B2B jest mocno rozwinięty, to jest persona. Stara dobra persona, która określa też, z jakimi klientami mamy do czynienia, jaka to jest osoba, płeć, zakres zainteresowań i jak nasza firma będzie z tą personą się komunikować i później rozmawiać. Też, żebyśmy mocno zwrócili uwagę na to, na czym tej personie zależy. Często jest tak, że się tej persony nie definiuje i jak się często pytam właścicieli e-Commerce „kim są wasi klienci” to jest ta znamienna odpowiedź „naszymi klientami są wszyscy, którzy są zainteresowani naszymi produktami”.

Najczęściej w takim przypadku jest duży problem, szczególnie w kontekście tej sytuacji, w której się teraz polski e-Commerce znajduje, czyli w dobie wejścia Amazona. Z mojej perspektywy dobrze zdefiniowana i poznana persona, najlepiej, jeśli w ogóle właściciel czy kadra zarządzająca e-Commerce jest trochę taką personą, korzysta z tych usług i produktów na co dzień – wtedy łatwiej dopasować własną ofertę czy własne usługi pod potrzeby takiej persony.

Więc to jest też element tej odpowiedzi rynkowej.

I wydaje mi się, że chyba to tyle. Do tej odpowiedzi rynkowej można wrzucić oczywiście value proposition i pozycjonowanie marki (nie pod kątem SEO, tylko w jaki sposób klienci mają ją postrzegać). To też jest odpowiedź rynkowa na podstawie zbadania konkurencji, żebyśmy się wyróżnili jakąś formą komunikacji, czy formą usługi, czy nawet produktem, jeśli jesteśmy producentem. Więc to pozycjonowanie marki sklepu jest również istotne i istotne jest później to, żeby tę strategię wdrożyć we wszystkich kanałach – żeby ona była spójna i jednakowa we wszystkich kanałach. Nie, żeby Facebook komunikował inną wartość, inną propozycję wartości, a Google inną.

Więc dla mnie strategia, już kończąc ten wywód, to jest odpowiedź i propozycja rynkowa.

Znowu trochę cię złapię za słówko. Druga sprawa, którą poruszyłeś, że to nie jest w żadnym wypadku plan – mógłbyś jeszcze tutaj postawić granicę, gdzie kończy się strategia, a gdzie zaczyna się plan?

Jak ja widzę plan i widzę w naszych projektach – to plan jest na poziomie dopiero etapu egzekucji strategii. Czyli jeżeli mamy zdefiniowaną strategię marketingową i biznesową, to na podstawie tego przygotowujemy strategię komunikacji i taktykę, czyli w jaki sposób będziemy tę wartość do tego rynku docelowego komunikować – wtedy się pojawiają pierwsze znamiona planu.

W taktyce pojawia się lejek i kilka etapów lejka – budowanie świadomości, zaangażowania, zakup i finalnie retencja klientów. I tam się pojawiają zadania do realizacji i pierwsze plany – który etap w pierwszej kolejności będziemy realizować, na czym w pierwszej kolejności się skupimy. I tych pomysłów i działań jest bardzo dużo najczęściej i po stronie zespołu i naszej.

Często wtedy w tym planie działań wynikającym z taktyki brakuje priorytetów, żeby ktoś z zewnątrz czy ktoś z większym doświadczeniem po prostu te priorytety ustawił, bo nie każdy etap w lejku jest najbardziej istotny na początku. Czasami trzeba poprawić elementy związane ze sprzedażą, a na dalszy plan przestawić budowanie brandu, a czasami jest zupełnie odwrotnie.

Więc ten plan pojawia się dopiero na etapie egzekucji, bo zadań jest dużo, a nie każde zadanie jest priorytetowe i nie każde zadanie wynika naturalnie ze strategii.

Myślę sobie trochę tak, że trochę jesteś takim… purystą e-Commerce. Ja zresztą też. Lubimy, jak to jest takie poukładane, bo mamy już jakieś swoje doświadczenia i wiemy, że pewne rzeczy warto wykonać. Świetną rzecz powiedziałeś o personach, że może warto mieć trochę lepsze, niż wszyscy zainteresowani naszą ofertą. Natomiast zastanawia mnie – z punktu widzenia właściciela e-Commerce, który dopiero zaczyna swoją przygodę w Internecie, czy będącego w średnim stadium rozwoju – po cholerę mi właściwie ta strategia? Co taki właściciel straci w momencie, kiedy podejdzie do sprawy w modelu „jak wiatr zawieje”?

Wiesz, w zależności po pierwsze – na jakim etapie biznesu jesteś i jakie masz doświadczenie. Po drugie… to może to zdefiniujmy, będzie łatwiej dać przykład.

Czyli jesteś początkującym ekomersiakiem?

Niech będzie, że jestem początkujący, dzisiaj wystawiam ofertę.

Do tej pory nie prowadziłeś żadnego biznesu on-line i chcesz założyć dopiero sklep?

Tak zróbmy.

To w takim przypadku też należy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy jesteś resellerem, czy produkujesz własny produkt.

Myślę, że wartościowe będzie podejście i do jednego i drugiego przykładu, skoro mówisz, że tam jest różnica, a myślę, że na rynku są i takie, i takie biznesy. Pogadajmy o obydwu.

Jeżeli jesteś marką, to z mojej perspektywy musisz od początku budować strategię rynkową. Musisz od początku się do tego przygotować – taką głęboką, szeroką analizą otoczenia klientów, konkurencji, trendów rynkowych. Bez tego ciężko będzie stworzyć markę, która będzie się wyróżniała na rynku, będzie miała swoją tożsamość i finalnie będziesz mógł na tej podstawie sprzedawać.

W przypadku resellerów odpowiedź nie jest już taka prosta. I pewnie to nie jest jakieś super pod kątem tego, co my robimy dla naszych klientów, ale ja uważam, że czasami resellerzy nie potrzebują mieć zbyt górnolotnych strategii. Szczególnie strategii budowania świadomości marki. Często jest tak, że resellerzy, którzy najczęściej mają jakieś małe budżety, albo zupełnie nie mają jakiegoś pomysłu na wyróżnienie, używają strategii niskich cen. I to jest jakieś podejście do rynku i też można na tych najniższych cenach i darmowej dostawie budować swoją przewagę. Jest to trochę myślenie krótkowzroczne, szczególnie w dobie Amazona, marketplace i firm, które mogą szybko tę twoją przewagę zlikwidować, dając jeszcze niższe ceny, ale można wtedy iść na żywioł przez jakiś okres.

Ale jeżeli chcesz faktycznie budować rentowny, fajny, marżowy biznes, to myślę, że i reseller powinien podejść do tego bardziej strategicznie i bardziej skupić się na tych przewagach i propozycji wartości, którą jego klient potencjalnie może oczekiwać. Czyli nie do końca najniższe ceny, bo często jest tak, że właściciele tych tanich sklepów myślą, że klienci kupują u nich tylko dlatego, że są tani, a często nam potem w badaniach wynika, że to nie jest główny powód, że kupują przez to, że są najtańsi na rynku. Więc tutaj jest częste zdziwienie.

Myślę, że to wszystko zależy od tego, jak bardzo długofalowo czy krótkowzrocznie myślisz o swoim biznesie. Z mojej perspektywy nawet, jak masz najniższe ceny i najniższą ofertę, to z takiej perspektywy procesu czy projektu, też powinieneś zadbać o strategię, ale już bardziej komunikacji i taktyki. Czyli w jaki sposób skomunikować tą wartość – taką błahą wartość, ale często oczekiwaną przez Polaków – z rynkiem. Więc tutaj też często pomagamy na etapie strategii komunikacji tej wartości i dotarciu do jak największej ilości osób. Może się okazać finalnie, że niczego więcej nie wymyślisz, najniższa cena będzie najbardziej istotna i najlepszą taktyką będzie dotarcie do osób, które cię intencjonalnie szukają w Google czy na Facebook w jak najniższej cenie i jak najniższych kosztach. I to też jest jakieś podejście, tam też są elementy, gdzie trzeba przepracować lejek i jego etapy.

I też wydaje mi się, że można podejść do sprawy bardzo iteracyjnie, ale to jest trochę niebezpieczne, tak iść na żywioł. Chyba że zatrudnisz kogoś z konkurencji – jakiegoś e-Commerce managera, który ma doświadczenie w danej branży i będzie mu łatwiej tak na żywioł iść, bo ma to przetestowane i wie, jakie rzeczy działają. Jest to trochę ryzykowne, bo wtedy taka osoba może przepalać trochę budżetu, ale chyba jest jedynym rozwiązaniem.

W innych przypadkach uważam, że dobra, solidna strategia jest podstawą i dobre podejście procesowe, że jest strategia, potem taktyka i z taktyki wynika plan działań i priorytety – jest dosyć kluczowe.

A jak w ogóle to oceniasz pod kątem tego, z czym spotykasz się na rynku? Gdybyś przyszedł do takiego statystycznego e-Commerce w Polsce i zapytał, czy firma ma przygotowaną strategię – to usłyszysz, że wszystko jest porozpisywane czy nie do końca?

Najczęściej nie jest porozpisywane, bo ze sklepami, z którymi my pracujemy lub z markami najczęściej jest tak, że te firmy nawet nie posiadają żadnego systemu do zarządzania zadaniami czy projektami. Często tak bywa, wszystko jest robione „na gębę” albo na podstawie jakiegoś maila od prezesa czy managera do zespołu i odwrotnie. Tam nic nie jest spisane. Często robimy taką rzecz, jak aktualna wizualizacja lejka, które oni używają i najczęściej jest tak, że te wszystkie działania są oderwane od siebie i są niespójne. Agencja ma zupełnie inne cele niż zespół i firma, więc najczęściej to jest duży chaos i nikt tego w dobry sposób nie monitoruje.

Ale często bywa też tak, że ta strategia jest gdzieś zdefiniowana w głowie i ona jest dosyć dobra, tylko że ona jest nieumiejętnie komunikowana z rynkiem.

Trzecim aspektem jest to, że często właściciele mają mylne wrażenie o swoich klientach i konkurencji. Nie analizują na bieżąco i na co dzień tych elementów i mają wrażenie, że ich przewaga czy propozycja wartości jest mega istotna, a tak naprawdę na koniec dnia okazuje się, że klient w ogóle na nią nie zwróci uwagi i to dla niego nie jest istotne. Więc często to jest oderwane.

Z mojej perspektywy marki, które pracują w e-Commerce, coraz bardziej mają to poukładane – nawet w głowie prezesa, ale mają to w jakiś sposób poukładane. Może wymaga to czasami aktualizacji, ale jest lepiej, niż w typowych sklepach resellerskich, które odsprzedają czyjeś marki, bo tam jest faktycznie duża praca na żywioł, jest bardzo często też słaba komunikacja i praca z agencjami. Agencje traktuje się często jako taką firmę zewnętrzną, z którą nie trzeba współpracować. Te agencje też raportują raz na miesiąc, nie widząc się z klientami częściej. Są zmiany w ofercie, rynku i u klientów, a często agencje dowiadują się o tym zbyt późno. Nie ma komunikacji i flow pomiędzy tymi stronami, więc tutaj też jest często wiele rzeczy do poprawy.

Spróbujmy może teraz trochę umieścić projektowanie strategii na osi czasu – od momentu, w którym dopiero zaczynasz myśleć o e-Commerce do momentu, w którym ten e-Commerce masz już od paru lat. Zastanawia mnie tutaj, w którym momencie powinieneś do tego podejść? Czy strategia powinna być rozpisywana przed podjęciem decyzji o wejściu w e-Commerce, czy powinna być rozpisywana w momencie, kiedy już zabierasz się za pisanie briefu i sklepu internetowego, czy to jest coś, co w ogóle dzieje się dopiero po tym, jak rozpoczniesz swoją sprzedaż?

Musimy trochę odczarować w ogóle strategię. Często ona się kojarzy (i często słusznie) z takim dokumentem strategicznym – rozwlekłym materiałem, z którego nic nie wynika.

My najczęściej i rekomendujemy takie rozwiązanie i tak to realizujemy, żeby to był prosty, jedno-, dwustronicowy dokument. Bo sama strategia, czyli ta odpowiedź rynkowa, nie powinna zajmować zbyt dużo rzeczy. Tam jest misja i wizja firmy, jest ustalona jedna lub kilka person (w zależności od biznesu) i to tyle. To nie jest jakiś szeroki dokument strategiczny.

Wracając do pytania – ja znam firmy, które działają bez strategii i jakoś im się to udaje, ale to najczęściej to są takie osoby… tacy urodzeni przedsiębiorcy. Albo tacy bardziej kombinatorzy, nie używając słowa Janusze. Oni często nie mają tej strategii tak zdefiniowanej na papierze, ale mają ją w głowie. Pal licho, czy ta strategia faktycznie odpowiada potrzebom tego rynku, na którym działają, ale tak jest często, że ta strategia jest w głowie i finalnie nie trzeba jej jakoś mocno definiować.

Wydaje mi się, że od początku powinniśmy się nad tym pochylić, a nie wchodzić na jakieś nieznany sobie rynek, nie docierać do nieznanych klientów. Należy na początku poznać ten rynek i tak naprawdę od początku starać się pracować do strategii, a nie tak, żeby wszystko było oderwane od rzeczywistości.

Jak zauważam z naszej perspektywy, że jest bardzo dużo dobrych handlowców w agencji, że sprzedadzą wszystko takiemu biednemu właścicielowi, który nie do końca rozumie ten marketing czy reklamę w Internecie. Są systemy lub agencje, które sprzedają jakąś usługę czy jakiś produkt dla tego bogu ducha winnego właściciela, na który on nie jest jeszcze gotowy na tym etapie biznesowym – czyli jakiś rozbudowany system marketing automation dla początkującego sklepu. To jest mniej istotne na początku, a dobrze zdefiniowana strategia i taktyka pozwoliłaby uniknąć takiej sytuacji i przepalania budżetu i czasu na rzeczy, które nie są na tym etapie biznesu dla tego klienta kluczowe lub których nie oczekuje ich klient. Czasami jest tak, że ktoś ślepo idzie w kategorię jakichś nowinek technologicznych, bo jest jakimś wizjonerem i gadżeciarzem – kupuje różnego rodzaju narzędzia czy systemy, a finalnie jego klient zupełnie tego nie oczekuje – dla niego prostota, dobra funkcjonalność i UX na stronie jest wystarczający, a nie jakieś inwazyjne popupy czy inne notyfikacje.

Z mojej perspektywy jak się ma dobrze zdefiniowaną strategię i taktykę, to ona pozwala uniknąć wielu takich błędów, często kosztownych.

Zaskoczyła mnie jedna rzecz w tym, co mówisz. To znaczy, że strategia de facto to jest coś bardzo małe, jeśli chodzi o objętość dokumentu. Zaczęło mnie zastanawiać – gdzie będzie opisana ta cała reszta? To znaczy, jeśli powiemy sobie, że strategia jest budowana czy projektowana od samego początku, bo to jest podwalina pod sklep internetowy, no to zastanawiam się w takim razie, w którym miejscu będzie opisany ten sklep internetowy, jeżeli to nie jest strategia? Jeśli w strategii nie będziesz opisywał, w jaki sposób sklep internetowy będzie wspierał twoją sprzedaż, no to w takim razie, jaki dokument jest odpowiednim miejscem, żeby to zrobić? A z drugiej strony myślę, że wiesz, że jeśli wchodzimy do sprzedaży do firmy, która ma 25 lat tradycji w handlu off-line i ona zaczyna się przymierzać do wejścia w Internet, to tam jeszcze pojawia się zagadnienie transformacji cyfrowej – jak mają się zmienić procesy, narzędzia. Jak mają się zreorganizować działy i wszystko dookoła, żeby w ogóle ten e-Commerce miał szansę się skalować. I gdzieś pomiędzy tym wszystkim jest strategia, która jest dokumentem dość niewielkim. Tu pada pytanie właściwe – jaki jest związek między strategią, sklepem, transformacją cyfrową i tym, co musi się wydarzyć w firmie?

Ja to ze swojej strony definiuję na dwa etapy.

Jest ten taki parasol – i to jest ogólna strategia e-Commerce. Ona zawiera propozycję rynkową, czyli odpowiedź na pytanie, jaka jest twoja przewaga konkurencyjna, jakie jest value proposition, jakie jest pozycjonowanie marki, rynek docelowy i persony. I to jest jeden element.

Drugi element jest już bardziej taktyczny. I już taktyka jest często bardziej rozbudowanym elementem. My używamy głównie Excela, bo na nim się dość fajnie pracuje, szczególnie dyrektorzy finansowi to lubią. Tam sobie można fajnie naszkicować różnego rodzaju KPI i cele. Więc w taktyce się pojawiają wytyczne do identyfikacji wizualnej, czyli w jaki sposób sklep ma wyglądać od frontendu, jakich funkcji oczekują od nas klienci i to, co nasz software house czy firma, która się zajmowała wdrożeniem, ma w sklepie zrealizować.

Ten zakres funkcjonalności wynika naturalnie ze strategii, bo jeśli ustalimy, że naszą przewagą konkurencyjną jest najlepszy sklep, najlepszy UX i technologia, no to naturalnie w taktyce mocniej na tym się skupimy, niż na jakichś kwestiach usługi albo produktu. I wtedy faktycznie na poziomie taktyki się taki dokument w formie pliku czy Asany pojawia i tam są wytyczne i funkcjonalności, które ten nowy sklep powinien zawierać. Ja nie lubię tego słowa „dokument”, bo to się kojarzy z takim dokumentem, który robi firma zewnętrzna, a potem on się kurzy w szafie prezesa przez najbliższe lata, a zespół i tak swoje realizuje. Najczęściej to jest tak, że ta taktyka jest zdefiniowana na podstawie strategii i ona zawiera te główne ramy i główne wytyczne do identyfikacji i komunikacji na stronie / poza stroną. Ale ta taktyka też żyje, bo persony się zmieniają, dodają się nowe – więc ten dokument taktyczny jest bardziej zmienny i elastyczny.

I głównie w tym dokumencie znajduje się customer journey, lejek czy taktyczna matryca, pod kątem marketingu i sprzedaży.

A ta druga część pytania, czyli to, w jaki sposób ma się zmienić firma? Już mamy ogarnięty e-Commerce – wiemy, że jest strategia, taktyka – a co z resztą firmy? Wiesz, bywa i tak, że musisz zmienić system ERP i zanim w ogóle zaczniesz myśleć o sklepie internetowym, to tak naprawdę musisz wywrócić firmę do góry kołami i praktycznie zacząć budować te procesy od nowa. Czy w ogóle jest jakiś związek pomiędzy strategią, taktyką a tym, co się wydarzy po stronie firmy, żeby w ogóle podejść do e-Commerce?

To zależy, jaką realizujemy strategię. To, o czym zacząłeś mówić, bardziej o ERP i procesach, to jest bardziej element strategii biznesowej. W tych elementach często też wspieramy, ale w dużym stopniu skupiamy się na strategii marketingowej, czyli w jaki sposób tę wartość skomunikować potem na rynku. Czyli bardziej od tej strony, a już kwestie takie bardziej procesowe i biznesowe, to są trochę inne elementy. One się pokrywają, bo czasami integracja z jakimś InPostem czy płatnością elektroniczną jest też elementem strategii lub propozycji rynkowej, bo jest oczekiwana przez klientów. Ale już bezpośrednio elementy procesowe, to jest bardziej biznes i strategia biznesowa. Ona jest troszeczkę obok strategii marketingowej.

My też wychodzimy z założenia, że marketing XXI wieku powinien mieć dużą rolę w tej strategii biznesowej i właściciele czy kadra zarządzająca powinna czerpać garściami z wiedzy działu marketingu. Żeby to nie był dział oderwany od biznesu i rzeczywistości. Z tymi ludźmi, z którymi aktualnie gdzieś tam prowadzimy rozmowy rekrutacyjne, to ich rozumienie marketingu jest bardzo biznesowe, a nie takie, jak było kiedyś. Ostatnio czytałem też jakiś raport, że zarządy traktowali i traktują nadal marketing, jako taki jedyny koszt. Że to nie jest zupełnie element, który może wpłynąć finalnie na ich biznes i ma tylko komunikować dany sklep, czy reklamować. A finalnie z naszej perspektywy marketing jest takim działem, który powinien mieć wpływ na usługę i produkt, który oferujemy i w dużym stopniu dawać feedback dla działu biznesu czy zarządu, żeby pewne elementy zmienić, bo one wynikają z analizy konkurencji czy analizy aktualnych potrzeb klientów i one są odpowiedzią na ich potrzeby.

Więc w zależności jak biznes jest ułożony. Czasami jest tak, że marketing jest oderwany i zajmuje się tylko komunikacją, a czasami jest tak, że marketing w dużym stopniu daje insighty i wiedzę dla biznesu i zarządu, jak pewne elementy zmienić.

Zaryzykuję w takim razie stwierdzeniem, że jeśli firma ma za sobą paręnaście czy dziesiąt lat doświadczenia w handlu tradycyjnym i postanawia sobie wejść do internetu, to musi liczyć się z tym, że jeśli chce to zrobić dobrze, to czeka ją przygotowanie kilku dobrych dokumentów, z tego co mówisz, tak?

Może nie od początku. To wszystko zależy, bo często jest tak, że ktoś idzie na żywioł i jeśli to jest reseller, który odsprzedaje produkty, to może mu się to udać. Jest duże ryzyko, że mu się nie uda i nie wybierze odpowiednich kanałów, nie będzie komunikował wartości, która jest oczekiwana przez jego klientów albo która jest budowana przez konkurencję czy rynek. Ale czasami jest tak, że trafia ta osoba.

Później się często okazuje po kilku latach takiej pracy iteracyjnej, że ta rentowność nie jest na super poziomie – tam są wybujałe budżety mediowe, nie są zdefiniowane cele i KPI dla agencji lub zespołu. I często jest tak, że ten biznes e-Commerce nie jest jakiś super rentowny. Trzeba wtedy pracować nad tą rentownością i marżowością w takich biznesach. Ale czasami to się udaje i to faktycznie wygląda ok.

Trochę trzeba to odczarować, szczególnie jak mam kontakt z jakimiś młodszymi e-Commerce managerami czy dyrektorami, to widzę, że oni już mają jakieś doświadczenie lub podejście, że już ten element analizy strategicznej realizują. I często już spotykam się z czymś takim, że te osoby – 20-25-latkowie już przychodzą do nas, mając przygotowany pomysł na biznes, model biznesowy, a nawet jakiś wstęp do strategii biznesowej, zrobioną podstawową analizę. Ona często jest zrobiona w miarę dobrze i wymaga może jakiejś delikatnej poprawy, ale jest w miarę dobrze zrealizowana. I finalnie gdzieś ta strategia się pojawia. Często jest niezrealizowana na rzetelnych i realnych danych, bo jest zbudowana na podstawie trochę swojego widzi mi się, ale ten dokument się pojawia. Więc widzę, że ta zmiana w myśleniu już nastąpiła.

Ale mam też finalnie takie poczucie, że te tradycyjne biznesy, czy właściciele tradycyjnych sklepów (szczególnie resellerskich) mają złudne myślenie, że klient e-Commerce jest taki sam, jak klient, którego znają i który do nich przychodził przez 30 lat do sklepu. Często te wartości czy przewagi, które oni komunikowali w tradycyjnym biznesie, nie są już takie kluczowe w e-Commerce, więc na nowo trzeba to zdefiniować i do tego podejścia. I do procesu i obsługi klienta, do kwestii kosztów reklamowych, bo to też jest duże zaskoczenie, że trzeba wydać kilkadziesiąt tysięcy na postawienie sklepu czy kolejne kilkadziesiąt na rozkręcenie marketingu.

No dobra Paweł, przejdźmy może w takim razie do projektowania strategii i zacznijmy od kwestii strategicznych (bo jakżeby inaczej), to znaczy do tego, kto właściwie powinien być osobą odpowiedzialną za przygotowanie strategii e-Commerce w firmie?

Jeśli definiujemy strategię e-Commerce jako strategię biznesową, to z mojej perspektywy to powinien być w dużym stopniu prezes, albo właściciel tego biznesu. Nie e-Commerce manager. Może dyrektor e-Commerce, ale najczęściej go nie ma. W większości przypadków w polskim e-Commerce to jednak właściciel powinien być głównym strategiem własnej firmy.

Z drugiej strony często właściciele posiłkują się albo doradcami, albo członkami zespołu – posiłkują się wiedzą, ale oni powinni być odpowiedzialni finalnie za stworzenie tej strategii i propozycji rynkowej, wykorzystując i biorąc garściami wiedzę z biura obsługi klienta, z pierwszej linii frontu, jaką jest dział sprzedaży, zwrotów i reklamacji – czy w tradycyjnym biznesie, czy już później on-line.

Właściciel powinien się tym zajmować, bo on ma później taką moc sprawczą. Jeśli strategię wymyśla e-Commerce manager, to często jest tak, że ta strategia nie jest do końca obiektywna i często jest trochę realizowana pod jakieś potencjalne przyszłe potrzeby tego e-Commerce managera. Dla przykładu w strategii marketingowej – jeśli sklep czy marka w dużym stopniu powinna budować swój brand i budować swoją świadomość, bo to jest marka, a nie reseller – więc musi zbudować na nowo swoją markę w świadomości klientów, to może nie do końca SEO czy adwords jest najlepszym rozwiązaniem. A często e-Commerce managerowie, którzy mają taki background, w dużym stopniu będą chcieli opierać tę strategię komunikacji czy już taktykę na tych elementach, które znają. Więc tu jest taka mała pułapka, że czasami jest tak, że SEO / SEM nie jest super kluczowe w budowaniu świadomości brandu, a akurat tego elementu dany biznes najbardziej potrzebuje, więc jak właściciel by na to spojrzał niezależnie i obiektywnie, mógłby dojść do wniosku, że trzeba zbudować kompetencje, które będą bardziej sfokusowane na budowanie brandu w różnych kanałach, pewnie z wykorzystaniem w większym stopniu influencerów, social media, materiałów prasowych – a mniej z wykorzystaniem typowej sprzedażówki za pomocą Google czy innych performancowych kampanii na Facebooku.

Więc z naszej perspektywy i tak, jak obserwuję też zachodni rynek, to tam głównym strategiem powinien być zawsze właściciel lub prezes.

Często jest tak, że prezesi lub kadra zarządzająca nie ma po prostu kompetencji do tego. Mają kompetencje biznesowe, są przedsiębiorczy, ale nie mają wiedzy o istniejących taktykach, kanałach, kampaniach i o budowie stron, a często dobra komunikacja i technologia jest przewagą konkurencyjną. Więc jeśli ktoś nie ma takiej dokładnej wiedzy o e-Commerce, to się często posiłkuje kontaktem z nami czy inną agencją tego typu lub doradcami zewnętrznymi, którzy gdzieś kiedyś jaki biznes otworzyli i prowadzili w e-Commerce. Więc to jest jakaś alternatywa dla takich osób.

Często te kompetencje się pojawiają, bo takie osoby były na przykład dyrektorami marketingu, a założyli sobie jakiś własny mały e-Commerce albo własną markę, którą dystrybuują w kanale e-Commerce. I często bywa tak, że oni mają kompetencje i wiedzą, jak to zrealizować, ale nie mają na to czasu, bo w toku tych wszystkich prac, pozyskiwania produktów, rozmów, zakupów, reklamacji, zwrotów – czyli takiej typowej bieżączki – zapomina się albo nie ma się po prostu czasu na te kwestie strategiczne. Więc to jest też częsty problem i z tego powodu właściciele czy dyrektorzy e-Commerce do nas zwracają.

Jak to wygląda w praktyce? To znaczy, gdybyś mógł przeprowadzić mnie i słuchaczy krok po kroku przez zaprojektowanie strategii od pustej kartki do gotowego biznesu? Czy są jakieś narzędzia, szablony lub modele, którymi można się posłużyć?

My korzystamy z takiego frameworka SOSTAC. To jest amerykański framework przygotowany bardzo mocno pod strategię marketingową. My go trochę zdefiniowaliśmy na nowo i przerobiliśmy pod potrzeby e-Commerce, szczególnie pod potrzeby resellerów, więc polecam. Jest taka książka „SOSTAC ® Guide To Your Perfect Digital Marketing Plan” wydawnictwa PR Smith. Niestety jest w języku angielskim, ale tam bardzo dużo poukładania jest w tej książce i polecam ją zamówić i przeczytać. 

To jeżeli chodzi o taką ogólną wizję, strategię i taktykę.

A już bardziej w konkretach, jeżeli chodzi o sam lejek marketingowo-sprzedażowy, który ostatnio zrobił się na nowo modny w branży marketingowej, to my korzystamy najczęściej z takiego frameworka RACE – Reach, Act, Convert, Engage, czyli takie cztery etapy w lejku, które sklep czy marka powinna realizować.

Wracając do w ogóle procesu i twojego pytania. My zawsze zaczynamy lub zawsze polecamy zacząć od głębokiej analizy biznesu. Ona jest trochę długim etapem, ale najbardziej kluczowym. Czyli w pierwszej kolejności analizujemy i badamy klientów. Często się pojawia tutaj stwierdzenie „ale my analizujemy, mamy Analytics i wszelkie dane o odbiorcach i demografii i wiemy, kim są nasi klienci”. Ale Analytics nie odpowiada na pytania jakościowe, czyli kim jest twój aktualny klient, dlaczego u ciebie kupił, w jaki sposób u ciebie kupuje, jaka jest jego ścieżka zakupowa. Wracając jeszcze do „dlaczego”, to właściciele często nie wiedzą, dlaczego ich klienci u nich kupują, ale też nie wiedzą, dlaczego ich klienci już u nich nie kupują – i to też warto sobie ustalić na tym etapie analizy.

Później jest analiza usługi, analiza logistyki, kwestie twarde związane z samą usługą, analityką zwrotów, reklamacji, obsługi klienta – tam też są pewne elementy, na które trzeba zwrócić uwagę. Analiza wizerunku marki, to, w jaki sposób nas klienci widzą, jak nas pozycjonują w swoich umysłach. I tutaj wykorzystujemy różne elementy – ankiety lub badania za pomocą hotjara, monitoring marki typu Brand24 i tego typu narzędzia, alerty Google. Więc tutaj też ten wizerunek marki należy przeprowadzić i też pamiętać o jednym z najważniejszych działów w firmie, jakim jest obsługa klienta. Osoby w tym dziale mają bardzo dużo wiedzy o klientach, więc warto też przeanalizować, jak firma korzysta z Zendeska czy innego systemu do zarządzania zgłoszeniami klientów, jakie problemy klientom się pojawiają, z czym klienci do nas przychodzą i ewentualnie jak później w strategii te problemy będziemy mogli rozwiązać.

Prowadzimy również analizę SWOT i trochę ją odczarowujemy, bo ona ma takie trochę znamiona teoretyczne, ale mam wrażenie, że jest dosyć istotna, jeśli jest przeprowadzona z właścicielami i kadrą zarządzającą, ale też z zespołem i potencjalnie nawet z agencjami. Mieliśmy kilka razy taką sytuację, że właściciel miał poczucie, że jego firma jest mega dobrze skomunikowana i te działy pomiędzy sobą świetnie współpracują i każdy wie, co robi. A potem się okazuje, że w tych zagrożeniach lub słabych stronach zespół wykazuje właśnie, że to jest duży problem. Że jest jakiś micromanagement, kwestie związane z brakiem odpowiedniej komunikacji – więc to też warto przepracować, bo to też są elementy, które w strategii później pomogą.

Kolejnym mega istotnym punktem jest analiza konkurencji. Ale nie taka analiza konkurencji typu „spojrzę sobie na social media” czy „zapiszę się na newsletter konkurencji”, tylko realne, cykliczne, nawet comiesięczne zakupy u konkurencji, sprawdzenie, w jaki sposób oni poprawiają swoją usługę, jak wyglądają ich produkty. Taka analiza konkurencji za pomocą „tajemniczego klienta”. My też często prosimy, żeby telefonować do konkurencji i żeby wczuć się w rolę potencjalnego klienta i sprawdzić, czy finalnie jesteśmy tak dobrzy, jak o sobie myślimy. Dużo właścicieli i kadry zarządzającej myśli o sobie w superlatywach, a potem się okazuje, że konkurencja jest lata świetlne od naszej usługi. Na to też warto zwrócić uwagę i zrobić niezależne badania.

Później jest analiza partnerów, agencji, performance i wszystkich wyników, które gdzieś tam zespół czy agencje dowożą. Sprawdzenie, które kampanie działają, a które nie. Tutaj też jest często problem, że agencje nie chcą się dzielić takimi informacjami, ale z drugiej strony jest też często problem, że firmy czy właściciele chcą outsourcować ten dział sprzedaży czy marketingu, a z naszej perspektywy to wydaje się, że to jest duży błąd – uzależnić się od agencji, ich wiedzy i tak naprawdę nie budować tych kompetencji wewnątrz firmy. Są takie elementy, które warto outsourcować na początku, żeby ich nie realizować wewnętrznie, często dużo drożej. Ale wydaje mi się, że trzeba mieć taką współpracę z agencjami bardzo ścisłą i taką na zasadzie partnerskiej, a nie na zasadzie ukrywania działających rzeczy, jakichś kampanii. Żeby to była taka dwustronna, fajna relacja, a nie tylko raport, faktura, raport, faktura i jakieś tam wyniki.

No i na końcu trendy i zmiany rynkowe. Tutaj szczególnie w czasie pandemii się takie elementy pojawiały, na które też należy zwrócić uwagę pod kątem zmian.

No i później, jak już mamy taką głęboką analizę – przechodzimy do celów. I w celach właśnie się pojawia takie serce strategii. I to jest model ekonomiczny albo plik finansowy. To jest element, którego często właściciele czy dyrektorzy e-Commerce nie posiadają w dobrze zrealizowany sposób. Ten model ekonomiczny zawiera i budżet i cele i KPI i wszelkie koszty związane z pracownikami, z działaniami marketingowymi, estymacją i planem na kolejny okres. Więc ten model ekonomiczny jest dosyć istotny.

I tutaj się często pojawia też pytanie „jakie cele sobie stawiamy przed tym sklepem?” i to są często bardzo wygórowane cele kadry zarządzającej w porównaniu do budżetu, który ten sklep posiada. I tu często też sprowadzamy na ziemię, mówiąc dobitnie i trochę temperujemy ego. Czasami ktoś mówi o jakichś wybujałych celach, a potem się okazuje, że ani tego budżetu, ani zespołu, ani aktualnie jakichś propozycji wartości do tego rynku nie ma. Często zniżamy ten poziom, do którego chcemy dążyć i tworzymy taki bardziej realny. I często tutaj pojawia się tutaj element rentowności lub bardzo niskiej rentowności, więc też wiemy, nad czym powinniśmy na kolejnym etapie pracować.

Pojawia się też na etapie celów taki element traktowany często po macoszemu jak misja i wizja. Misja jest dla nas z jednej strony wewnętrznie dosyć istotna, żeby pracownicy mieli poczucie celu i wiedzieli, dlaczego pracują i dlaczego to ważne, żeby w ten, a nie inny sposób pracować i realizować naszą usługę. Ale z drugiej strony też dobrze zdefiniowana i zaprojektowana misja pozwoli nam również na używanie jej w strategii komunikacji, czyli wykorzystaniu w rozmowie z potencjalnym klientem. Więc warto, żeby tę misję dobrze zdefiniować. No i oczywiście wizja – obrotów, wielkości firmy, zaangażowania prezesa i kadry zarządzającej w operacyjne rzeczy. Tę wizję też należy przygotować.

Jeśli mamy te dwa etapy, to wtedy przechodzimy do tej właściwej strategii rynkowej (albo odpowiedzi rynkowej). Czyli definiowanie przewagi konkurencyjnej – mamy głęboką analizę konkurencji i rynku, więc nam się ta przewaga naturalnie często pojawia. Definiowanie rynku docelowego albo jeśli działamy na kilku rynkach, typu B2B i B2C, to ustalamy, który rynek będzie miał większy priorytet w pierwszym etapie – bo wszystkiego na raz najczęściej nie można zrealizować.

Później albo w trakcie pojawia się też w miarę naturalnie value proposition, czyli propozycja wartości, którą oczekują klienci, a nie którą sklep może jedynie zaproponować, albo która jest najłatwiejsza. Na przykład często pojawia się w propozycji wartości „mamy najlepszą obsługę klienta”. Tylko patrząc później na badania klienta i analizę konkurencji, to finalnie tę obsługę klienta stara się każdy na dużym poziomie zapewnić, albo każdy sobie to wpisuje jako ich przewagę konkurencyjną lub propozycję wartości, a na koniec się okazuje, że ona jest dosyć średnia albo kiepska. Więc tutaj najczęściej ta obsługa klienta to nie jest najlepsze rozwiązanie dla wszystkich sklepów, bo większość sklepów opiera się na tej propozycji wartości.

No i oczywiście te wspomniane wcześniej persony, określenie i ich opis. Często jest tak, że pojawia się kilka person, 3-5 w zależności od biznesu. Więc tutaj też określamy sobie te persony, opisujemy je w miarę dokładnie. Bo jeśli mamy te persony, to naturalnie łatwo będzie nam przygotować taktykę, czyli strategię komunikacji naszego sklepu i naszej marki. Czyli będziemy wiedzieć, w jakich miejscach ta osoba przebywa, czy to jest Facebook, Instagram, TikTok.  Więc naturalnie, jak mamy rozpisaną tę strategię rynkową, to na jej kanwie przygotowujemy taktykę. I wtedy w taktyce pojawiają się plany taktyczne i taktyka z jednej strony na całość firmy, na wszystkie kanały i na sklep, ale z drugiej strony też dokładnie rozpisane taktyki per kanał, czy nawet wstępna struktura kampanii.

Mamy przygotowany lejek, mamy etapy. On jest dosyć czasochłonny i trudny, ale warto go zdefiniować, bo na podstawie tego planu taktycznego czy lejka i określonych celów i KPI, możemy wtedy przejść do wyboru potrzebnych kompetencji. Dopiero wtedy powinniśmy podchodzić do wyboru potrzebnych kompetencji, żeby wybrać na przykład osobę, która jest mega dużym specjalistą w SEM – gdy okaże się, że według naszej strategii i person SEM jest najbardziej kluczowy, więc wybierzemy e-Commerce managera z mocnym backgroundem w Google. Albo pójdziemy do agencji, które specjalizują się w danych etapach lejka.  I tak naprawdę tutaj są i kompetencje zewnętrzne, czyli te agencje, albo też nawet ustalenie, czy robimy to za pomocą agencji zewnętrznych, czy wykorzystujemy raczej własne zasoby. My często rekomendujemy, żeby to jednak były własne zasoby, chyba że widzimy, że firma nie ma warunków lub czasami jest tak, że ktoś jest dosyć toksyczny z zarządu i ciężko będzie zbudować fajny zespół wewnętrznie i pewnie lepiej byłoby w tym przypadku zatrudnić agencje zewnętrzne. Trochę wyrośliśmy ostatnio z polecenia freelancerów, bardziej skupiamy się na wyborze kompetencji w agencjach.

No i też, jak mamy te kompetencje, to z lejka nam wynika, jakie narzędzia potrzebujemy, jaką wybierzemy platformę do e-Commerce. I za tym często idzie jakiś wybór firmy, która to wdroży, ewentualnie zbudowanie wewnętrznego zespołu.

No i jak mamy już to, to też w trakcie powinniśmy przekazać do zrekrutowanego zespołu i agencji wytyczne do sposobu komunikacji i spójnej identyfikacji wizualnej. Czyli ta agencja i zespół powinien dostać brief, na jakich wartościach nam zależy, co jest naszą propozycją wartości dla klienta, jak mamy się pozycjonować w ich umysłach, jakich zdań i słów nie używać w komunikacji, w jaki sposób pisać i komunikować się w kanałach. Czy to będzie bardziej charakter emocjonalny, czy racjonalny. To wszystko wynika naturalnie z naszej strategii.

Mając te wytyczne, przechodzimy właściwie do właściwych działań, na których zależy zarządzającym, czyli do egzekucji, ale egzekucji strategii. Tam pojawi się długi plan czy backlog działań, które mamy zrealizować i które wynikają z tej taktyki. Ustalamy priorytety, procesy, automatyzacje. My realizujemy i rekomendujemy planowanie maksymalnie 90-dniowe, szczególnie w sytuacji pandemii. Dłuższe plany w mniejszych i średnich sklepach nie są najlepszym rozwiązaniem. Często też trzeba tę zwinność i elastyczność traktować jako przewagę konkurencyjną względem większych sklepów. Takie planowanie 30 czy 90-dniowe pozwala nam na elastyczne reagowanie na sytuację na rynku.

No i tak naprawdę w ramach działań później pojawiają się pierwsze oferty pracy, ogłoszenia, rekrutacje zespołu, zbudowanie struktury i odpowiedzialności w zespole. Zdaję sobie sprawę, że w małych sklepach ciężko jest zdefiniować dokładne zakresy obowiązków, ale jakieś zakresy odpowiedzialności – kto za co odpowiada, jakie ma cele, albo jaki jest cel ogólny, a jakie ktoś ma KPI z tym związane, też należy zdefiniować i przedstawić pracownikom lub agencjom.

I na koniec (lub w trakcie) jest stała kontrola. Czy zespół idzie zgodnie z tą strategią? Czy gdzieś to się wszystko rozmywa, że każdy sobie coś tam realizuje na boku i nie ma takiego spięcia wszystkiego w jednym miejscu? Jest kontrola komunikacji marketingowej, często też agencje mają taką tendencję do używania tekstów w reklamach, które zrealizują ich mikro cel, ale które są zupełnie oderwane od strategii marki. Na przykład agencja definiuje lub próbuje w reklamach użyć jakiegoś tekstu, który zupełnie ta firma oferuje lub nie jest w stanie zapewnić dla tego klienta, typu „darmowa dostawa”, której sklep nie prowadzi – przykład może błahy, ale często się tak zdarza, że te teksty i grafiki trzeba po prostu monitorować.

Tak naprawdę ten proces i projekt trwa cały czas i powinien być „always on”, czyli wieczne analizowanie i ciągłe wnioski. To nie jest proces, który zamyka się po roku czy pół roku i przechodzi się do czystej egzekucji. Może nie aktualizujemy strategii co pół roku, bo nie można robić takiego misz-maszu, ale ten element taktyczny trzeba analizować. Często jest tak, że nasi partnerzy czy klienci, z którymi pracujemy, definiują sobie nowe produkty, które sprzedają i tam naturalnie trzeba zdefiniować na nowo persony, nowe persony i na nowo zdefiniować, w jaki sposób się z nimi komunikować. Ale z mojej perspektywy powinno się to robić w sposób ciągły, ostatnio nawet więcej używamy takiego podejścia przyrostowego, iteracyjnego, niż takiego kaskadowego, gdzie ten projekt takim projektem jak dom – raz się buduje i się go nigdy nie zmienia, nie wyburza się ścianek i nie zmienia się bryły. Jednak strategia marketingowa i biznesowa powinny być w miarę elastyczna. To jest tak, jak wcześniej wspominałem – duża przewaga małych i średnich sklepów, że ten mniejszy biznes może bardziej dopasować się do sytuacji, niż jakaś duża korporacja.

Zapisałem sobie cztery pytania, które mi się urodziły po drodze. Pierwsze dwa dotyczą frameworków SOSTAC i RACE. Możesz pokrótce opisać założenia, które stoją za tymi dwoma modelami?

No to SOSTAC mniej więcej opowiedziałem. To jest tych 6 elementów – analiza biznesu, cele, strategia rynkowa / marketingowa, taktyka, egzekucja i kontrola. I to jest tak pokrótce.

RACE to jest wizualizacja lejka.

Góra – reach, czyli zbudowanie brandu i świadomości. Szczególnie jeśli sprzedajemy własne produkty, to ten etap trzeba zapewnić, bo często jest tak, że zgłaszają się na przykład sklepy odzieżowe albo agencja SEM, która realizuje takiemu sklepowi kampanie SEM. I oni mówią, że mają problem ze sprzedażą na przykład drogich sukienek. A potem się okazuje, że marka tej drogiej sukienki zupełnie nie buduje brandu i świadomości tej marki, więc nikt finalnie tych produktów nie szuka w Google. Więc pójście do agencji SEM jest może nie strzałem w kolano, ale trochę nie na tym etapie. Często trzeba ten reach najpierw zbudować.

Resellerzy trochę mniej się na tym skupiają, ale też widzę kilka przykładów resellerów, którzy mocno dbają o te elementy związane ze świadomością marki. Wspieramy taki sklep PHU ABC, który sprzedaje elektronarzędzia i oni faktycznie w dużym stopniu skupiają się na contencie, video, doradztwie, budowaniu brandu i świadomości marki, a mniej na typowej sprzedażówce za pomocą swoich działań.

Więc ten pierwszy element to jest reach. Później według tej nomenklatury jest Act, czyli bardziej podejście, że tego klienta próbujemy namówić do tego, żeby wszedł na naszą stronę, zrealizował nawet jakiś mikrocel w postaci dodania produktu do koszyka i mamy ten moment zapisania cookies i do takiej osoby możemy później dotrzeć. Czyli jeżeli nam w strategii w personie wynika, że mamy trochę starszą osobę, niż 15-18 lat, no to może warto byłoby też te osoby zaczepić o jakąś subskrypcję newslettera. Więc to jest taka mikrokonwersja zbierania leadów – w formie maili czy cookiesów. I to jest ten drugi etap.

Niżej jest Convert. To są działania typowo związane na stronie z popupami, notyfikacjami (jeśli oczywiście to wynika z potrzeb person). To są działania na sklepie i poza sklepem, które zmierzają już do zakupu. Ja to nazywam trochę, że to są działania typowo sprzedażowe, a nie marketingowe czy reklamowe. One domykają tę transakcję albo są w tym miejscu, gdzie klienci intencjonalnie szukają danego modelu, który my mamy na sklepie. I to jest najczęstsza taktyka i etap dla resellerów, którzy odsprzedają znane marki i mają dużą konkurencję. Najczęściej się skupiają mocno na tym etapie, czyli na konwersjach.

Nie mówię, czy to jest dobre, czy złe – myślę, że można też trochę wyżej pracować nad budowaniem brandu i nie zawsze trzeba się skupiać wyłącznie na działaniach sprzedażowych, bo czasami jest coś takiego, jak sufit w działaniach typowo performance. Często okazuje się, że jesteśmy jednocześnie resellerem i dystrybutorem jakichś marek i mieliśmy taką sytuację w sklepie z kosmetykami, gdzie właścicielka jest wyłącznym dystrybutorem czterech czy pięciu marek – no i agencja, z którą współpracujemy przy tym projekcie, osiągnęła sufit, jeśli chodzi o wyszukiwania w SEM. Praktycznie na wszystkie zapytania związane z tą marką i produktami wyświetlaliśmy się i mieliśmy dość wysoką konwersję, klikalność i ilość wyświetleń. Ale osiągnęliśmy jakiś sufit i była ograniczona liczba osób, która wyszukiwała te produkty, bo to nie była mega znana polska marka. I musieliśmy na nowo zdefiniować, żeby ten klient w strategii lub taktyce uwzględnił ten etap reach – czyli budowania brandu tych produktów, których w Polsce może nikt nie znać.

No i finalnie poszły za tym wytyczne budowania brandu na YouTube, powstał kanał na YouTube z informacjami, w jaki sposób pięlęgnować skórę i twarz. Więc zaczęliśmy pracować mocniej nad górą lejka – cały zespół tak naprawdę zaczął nad tym pracować, bo tam w dużym stopniu to był zespół i wewnętrzni specjaliści. I potem było to zauważalne w adwords, że ilość wyświetleń tych marek zaczęła wzrastać. Te osoby nie kupowały bezpośrednio z YouTube, tylko poznawały markę, przespały się z tą myślą, a potem w kolejnych tygodniach takie osoby zaczynały coraz częściej wpisywać tę markę w Google. Czyli takie naturalne budowanie góry lejka nastąpiło i często w ten sposób trzeba podchodzić do dystrybutorów i firm, które mają wyłączność. Nie skupiać się wyłącznie na sprzedażówce, SEO / SEM, ale też zbudować trochę ten etap wcześniej. O tym często firmy zapominają, a szczególnie zapominają o tym marki, które samodzielnie prowadzą produkcję.

Na końcu jest jeszcze engage, o którym też często się zapomina – albo panele reklamowe zapominają, albo managerowie zapominają. Czyli na takiej powracalności. Jeśli mamy fajną usługę i można zbudować retencję, to powinniśmy też docierać do ludzi. Z jednej strony są systemy marketing automation, które sobie świetnie radzą z tymi osobami, które na przykład 3-4 miesiące u ciebie nie kupowali, a warto byłoby się im przypomnieć. Ale też najczęściej niecałe 50% albo czasem nawet 20% zapisuje się do newslettera. Więc mamy dosyć ograniczoną bazę tych osób.

Ale mamy cookies. Można do tych cookiesów wrócić w kolejnym etapie, za 3, 4, 6 miesięcy. Ostatnio pisałem do właściciela sklepu z kawami, że od jakiegoś czasu zauważyłem, że ten sklep się zupełnie ze mną nie komunikuje. Ja się nie zapisałem do subskrypcji newslettera, nie byłem w procesie zakupowym i nie wpisywałem w Google żadnej nazwy kawy i produktów związanych z kawą. I ten sklep, u którego wcześniej kupowałem, w ogóle mi się nie przypominał z tą ofertą. I tak rozmawialiśmy, żeby mocniej zbudować kampanie czy ten etap w lejku, żeby się przypominać. Może jakiś element subskrypcji stworzyć, ale też przypominać starym klientom, u których nie mamy zgody na newsletter, ale mamy możliwość kontaktu z nimi. Najczęściej agencje, czy wewnętrzne zespoły trochę zapominają o tej grupie klientów, myśląc, że newsletter to rozwiąże. A nie zawsze ten newsletter do wszystkich dociera.

I to jest z grubsza tyle o tym lejku. I jak mam spojrzenie na kilkanaście projektów i sklepów internetowych, to sklepy najczęściej skupiają się na etapie convert – tym etapie typowo performance, trochę na act, a zapominają o engage i reach. Wydaje mi się, że w dużym stopniu ten reach może być elementem zbudowania przewagi konkurencyjnej względem takiej odtwórczej konkurencji.

Mhm, dzięki za uzupełnienie. Trochę później mówiłeś o modelu ekonomicznym i tym, że na koniec dnia warto by było to wszystko sobie policzyć i zmierzyć się z tym, na co nas stać, a na co nas nie stać i między innymi twoją rolą jest to, żeby właścicieli biznesów trochę sprowadzić na ziemię.

To nie jest taka określona rola. My po prostu czasami to zderzamy z rzeczywistością. Ja mimo tego, że trenowałem BJJ i trochę chciałbym wrócić na sporty walki, więc mam te sprowadzenia do parteru trochę ogarnięte, to nigdy nie było moim celem. Moim celem jest realnie podchodzić do tego, na realnych danych i trochę utemperować czasami to ego. Ale to jest skutek uboczny tego pliku ekonomicznego, że finalnie to nie jest tak kolorowo, jakby się komuś mogło wydawać. Szczególnie, jak ktoś jest resellerem i ma sporą konkurencję, to nie jest tak łatwo w dzisiejszej sytuacji na niskich kosztach się rozreklamować i prowadzić e-Commerce.

Ktoś mówi, że e-Commerce teraz przeżywa rozkwit. Z jednej strony ja się cieszę tak krótkookresowo, ale długofalowo myślę, że to spowoduje właśnie tak, jak ostatnio była dyskusja na LinkedIn związana z tym, że coraz większe będą te koszty reklamowe. Nie będzie coraz taniej, bo coraz więcej powstaje e-Commerce – więc będzie coraz więcej konkurencji i będzie coraz ciężej się wyróżnić, pozyskać tego klienta. Szczególnie że w Polsce jest dosyć nielojalny ten klient, porównując do Czechów, Słowaków czy Węgrów. Zrobienie biznesu na pierwszym zakupie klienta, żeby oddać całej marży, to nie jest takie łatwe.

No właśnie – mógłbyś dać tutaj jakiś praktyczny przykład z twojego podwórka, gdzie pokazałeś, że oczekiwania przy jakimś budżecie nie mają zbyt wiele wspólnego z rzeczywistościa?

Tak bezpośrednio o nazwach firmy to nie mogę mówić, ale jest coś takiego, że często są osoby, które przychodzą z off-line i myślą, że zrobią 20-30mln obrotów w on-line tylko dlatego, że są w miarę znaną marką lokalnie lub dla wybranej, niedużej grupy docelowej. I z jednej strony typowa egzekucja pokazuje, że to nie jest takie proste i często te sklepy nie mają też przewagi i propozycji wartości, więc chcą konkurować w dużym stopniu jakąś dużą ekspozycją reklamową. I często jest tak, że my robimy taką estymację, co się wydarzy nawet, jak zainwestujemy więcej kasy albo poświęcimy więcej środków na pozyskanie tego klienta. I finalnie nie jest tak kolorowo i trzeba popracować nad kosztami – trochę mniej nad pracowniczymi, bo te stawki nie są zatrważająco wysokie, ale trzeba mocno pracować nad optymalizacją.

Często zdarza się taka sytuacja, że właściciel do tej pory oddawał jakiś budżet do agencji, agencja trzymała się jakiegoś ROAS i tak na pierwszy rzut oka wszyscy byli zadowoleni, a potem jak się weszło głębiej w te działania i reklamy, to okazywało się, że ROAS był sztucznie napompowany za pomocą dotarcia do starych klientów. Czyli agencja czy specjalista w dużym stopniu opierał kampanię o remarketing – nie budował bazy nowych klientów, tylko mielił starych. Finalnie ROAS był wysoki, bo trudno, żeby nie mieli u klientów, którzy już w tym sklepie kupowali. Ale finalnie takie działanie prowadzi do nikąd, bo wydaje się dosyć sporą kasę na reklamy, a na koniec dnia się okazuje, że to są starzy klienci, którzy prawdopodobnie w jakiejś części i tak by do ciebie wrócili.

Albo takie już chyba legendarne podejście agencji do raportów – raportowanie kampanii na frazy brandowe twojego sklepu. Jak często wtedy z właścicielem wchodzimy w te raporty, Analytics i badania performance to okazuje się, że faktycznie dosyć mocno można byłoby wypracować tutaj poprawę. Że ROAS można byłoby uwzględnić najniższy dla agencji, ale dać agencji taki cel, żeby jednak pozyskiwali tego nowego klienta, a nie tylko skupiali się na tym starym. To jest jeden z takich najbardziej standardowych elementów, na które zwracam uwagę.

Z modelu ekonomicznego też wychodzi dużo kwestii związanych z estymacją – co się stanie, jeśli poświęcimy budżet dwa razy większy, czy dwa razy większą stawkę. Na koniec dnia się okazuje, że to nie jest takie łatwe, że dwukrotne zwiększenie budżetu marketingowego z 15 do 30 tysięcy nie powoduje tak zerojedynkowo zwiększenia sprzedaży dwukrotnie. Więc to też często jest błąd lub niedopatrzenie właścicieli, że zwiększenie dwu-trzykrotnie budżetu nie spowoduje bezpośrednio takiego zwiększenia sprzedaży.

No i to chyba tyle.

To ostatnia kwestia, zanim pójdziemy dalej. W którymś momencie wspomniałeś o tym, że dochodzi do egzekucji i tam między innymi pojawia się zatrudnianie pracowników. Mówiłeś, że nie wszystkie role jest sens mieć wewnątrz, niektóre można mieć spokojnie na zewnątrz. Z twojego punktu widzenia, które role wspierające e-Commerce można bez większych strat zatrudnić na zewnątrz, a które raczej warto mieć wewnątrz firmy?

Powiem tak statystycznie, jak to wygląda, bo najlepiej to rozwiązywać case by case, czyli dopasowywać do potrzeb i biznesu.

Najczęściej jest tak, że my rekomendujemy lub najlepiej się nam pracuje czy tworzy się taki zespól, jeżeli wewnętrznie są osoby, które znają się na produktach, które ten e-Commerce sprzedaje. W przypadku prowadzenia social media czy w prowadzeniu jakiejś komunikacji bardziej bezpłatnej / PR-owej fajnie, gdy jest to osoba wewnątrz. Warto ją podszkolić z warsztatu copywritingu, technicznego czy marketingowego – ale uważam, że ta osoba powinna być zatrudniona wewnątrz firmy. Czyli te wszystkie karty produktów, blog posty (szczególnie posty nie pod SEO), komunikacja na Facebooku czy social mediach – powinna być realizowana wewnętrznie. Można się posiłkować szkoleniem i wsparciem zewnętrznym, ale raczej powinniśmy się skupiać, żeby zatrudnić osobę do tego, bo to jest kluczowa kompetencja, żebyśmy znali się na tym, co sprzedajemy. Szczególnie, że często są właściciele, którzy nie znają się na produktach, które sprzedają – dobrze jest zatrudnić specjalistę, który w obsłudze klienta może to realizować.

Często, jak robimy analizę kompetencji na początku, to wychodzi nam, że w obsłudze klienta są jakieś osoby, które można byłoby delikatnie podszkolić i wesprzeć po to, żeby zaangażować je do prowadzenia komunikacji. One często są takie swojskie (nie wiem, czy to dobre słowo) – takie osoby, które dobrze poznają pozycjonowanie marki tego sklepu i lepiej poczują tę strategię, to one często lepiej prowadzą taką komunikację w mediach społecznościowych, niż takie zewnętrzne agencje. Więc najczęściej polecam, żeby wewnątrz kogoś zrekrutować lub zatrudnić dedykowaną osobę, która zna się na produkcie.

Dobrze się pracuje i widać największe efekty, jeżeli jest specjalista IT / web zatrudniony wewnątrz. Czasami to się nazywa „specjalista e-Commerce”, bo on też jest odpowiedzialny za zmianę banerów i tego typu rzeczy. Ale to też jest bardzo fajna kompetencja i on często przy migracji sklepu albo tworzeniu nowego sklepu jest takim PM-em często. I to jest super, bo wtedy jest osoba techniczna, a wydaje mi się, że ten e-Commerce to jest bardziej element techniczny niż marketingowy, więc ta techniczna osoba w wielu projektach jest osobą kluczową i bez takiej osoby ani sklep nie będzie dobrze wyglądał, ani nie będą dowiezione rzeczy techniczne. Taka osoba wewnątrz powinna być.

Nie wiem, czy bym się pokusił o budowanie zespołu wewnętrznego, jeśli chodzi o samo budowanie sklepu, optymalizację konwersji i rzeczy związanych z UX, albo z migracją sklepu. Tutaj wydaje mi się, że najlepiej się posiłkować agencjami z zewnątrz. Ale trzeba mieć jednak kogoś technicznego wewnętrznie, żeby koordynował te prace, żeby ustawiał priorytety w backlogu dla software house.

Co do takich działań typowo reklamowych, performance – tutaj już różnie w zależności, czy to marka, czy reseller. Jeśli to jest marka, to ja bym był za tym, żeby duże kompetencje zostawiać wewnętrznie, żeby nawet taka osoba nawet czasem zrobiła błąd marketingowy, ale żeby ta komunikacja była jednak prowadzona w naszym stylu, zgodnie z naszą strategią, a nie taka sztywna, sztuczna, jak to prowadzą często agencje. Agencje prowadzą różnych klientów, a podobnie prowadzą ich komunikację.

Z agencjami też bym oczywiście pracował, już bardziej w dole lejka i tych działaniach związanych z performance. Oni często mają CSS, różnego rodzaju automaty, doświadczenie, nowinki i innowacje od Google czy Facebooka, więc to też wydaje mi się, że jest dobrą opcją. Ale też nie ma zasady – czasami jak jest mniejszy budżet, na przykład do 15-20 tysięcy miesięcznie na marketing, to uważam, że te kompetencje można zbudować wewnętrznie za pomocą wyszkolenia jakieś osoby i w tym budżecie jednak można uruchomić dużo automatów i nie trzeba posiłkować się zewnętrznymi agencjami.

Tak to pokrótce wygląda.

Przejdźmy w takim razie do kwestii benchmarku, czyli tego, w jaki sposób w ogóle sprawdzić, czy to, co sobie wydłubaliśmy, ma sens i w jaki sposób sprawdzić, czy to w ogóle mogłoby być lepsze?

Ja wyznaję taką zasadę i większość naszych współpracowników i firm, z którymi pracujemy – realizujemy projekt i proces za pomocą podejścia przyrostowego. Czyli sobie definiujemy jakąś miesięczną albo nawet trochę krótszą analizę danej grupy klientów i personę, no i na podstawie tej persony przygotowujemy strategię komunikacji w jakimś nowym kanale. Teraz na przykład odkrywamy w sklepie ze sprzętem do sportów walki, że sporą niezaopiekowaną na rynku grupą są początkujący adepci sportów walki. Albo nawet osoby, które jeszcze nie poczyniły żadnych kroków, żeby iść na ten pierwszy trening, ale są w potencjalnej grupie odbiorców tego sprzętu do sportów walki.

Więc definiujemy taką personę i ustalamy, jaką ona ma ścieżkę zachowań w Internecie. W jakich mediach można ją spotkać. I w takich krótszych iteracjach – tygodniowych lub miesięcznych, zdefiniowaliśmy sobie taką personę i próbujemy się z nią skontaktować za pomocą naszej komunikacji reklamowej. I w szybszy sposób możemy zdefiniować, czy to jest finalnie ta persona, do której powinniśmy kierować dalsze działania czy powinniśmy ją zostawić i wrócić do tej swojej starej persony.

Więc można do tego podejść bardziej przyrostowo i iteracyjnie, a nie tak bardzo kaskadowo, żeby najpierw stworzyć przez rok ten projekt, a potem obudzić się w zupełnie innej rzeczywistości za rok. Nie wiem, kolejna pandemia, wojna – są takie zmiany, że zbyt długotrwałe prowadzenie strategii bez iteracji też jest trochę bez sensu. Powinniśmy na bieżąco ją testować i sprawdzać jakieś pewne elementy. Albo nawet sprawdzić – mamy zdefiniowaną grupę odbiorców i znamy ją, na przykład profesjonaliści remontów mieszkać – możemy w reklamach zrealizować testy A/B, które pozwolą nam na wyłonienie propozycji wartości. Czyli jakiegoś tekstu, na który najbardziej klienci zareagują. Czyli sprawdzenie, czy to najniższe ceny, czy darmowa dostawa, czy 180-dniowe zwroty. Może się okazać, że ta darmowa dostawa czy niskie ceny to dla naszej grupy nie jest najbardziej istotne a istotne są długotrwałe zwroty. No i potem na podstawie szybkiego testu możemy to dorzucić do strategii, a potem w każdym kanale próbować podkreślać tę propozycję wartości.

Więc polecam po prostu podejście przyrostowe, mniej może iteracyjne, bo iteracyjność wiąże się cały czas z działaniami egzekucyjnymi i tam znowu nie ma czasu na badania i analizę strategiczną, ale bardziej te przyrostowe, że robimy jakiś etap w tym projekcie strategii marki i go sprawdzamy.

Jakie są twoje ulubione błędy, które mogą popełnić przedsiębiorcy na etapie projektowania strategii?

To jest dobre pytanie, bo nie lubię pytań odwrotnych, czyli co jest czynnikiem sukcesu, bo to akurat ciężko zdefiniować. Z drugiej strony 5 najczęstszych błędów właścicieli e-Commerce to jeden z najczęściej poczytnych artykułów na naszym blogu.

I to też wszystko zależy i ten tekst trochę też powinien mieć taką gwiazdeczkę z opowiedzeniem, że to wszystko zależy od biznesu. Takie ogólne błędy, które ja zauważam, to jest najczęściej to, że właściciele e-Commerce, szczególnie tych początkujący, chcą outsourcować marketing 360 na zewnątrz. Czyli nie chcą w ogóle się tym elementem zajmować, nie chcą budować kompetencji wewnątrz, chcą skorzystać z jednej lub dwóch agencji, która się zajmie tym marketingiem i sprzedażą od A do Z. Są nawet tacy właściciele, którzy nawet kwestie zakupów chcieliby zlecać i czasami jest pytanie „czym ty, drogi właścicielu, chcesz się zajmować w tej firmie, jeśli chcesz wszystko outsourcować?”.

Często jest tak i teraz nie wiem – kiedyś uważałem, że to jest większy błąd, że najpierw jest budowa sklepu, a potem strategia. Teraz czasami myślę, że MVP sklepu z podstawowymi funkcjonalnościami nie jest najgorszym rozwiązaniem, jeżeli później faktycznie ta strategia zacznie się pojawiać na kanwie jakichś pierwszych zamówień i pierwszych rozmowach z klientami i ten sklep będzie na nowo definiowany i poprawiany cały czas. Kiedyś myślałem o tym, jako błąd i teraz myślę, że można w dwojaki sposób do tego podejść.

Często też się pojawia taki błąd bardziej e-Commerce managerów, szczególnie takich z backgroundem performance a mniej marketingowym – last click attribution, czyli podejście do tego, że wszystkie kanały i kampanie trzeba mierzyć po ostatnim kliknięciu, a zapominanie o first click, o konwersjach wspomaganych. To też jest częsty błąd i często jest tak, że agencje sztucznie pompują te wyniki, żeby last click i potencjalny ROAS się zgadzał, a finalnie to nie buduje nowej wartości i ruchu dla sklepu.

I też z twojego, Marku, podwórka – to, że programista czy software house będzie doradzał, co mamy dokładnie zmienić w biznesie. Często są takie agencje wdrożeniowe, które się trochę też tymi elementami strategicznymi zajmują, ale najczęściej jest tak, że jednak programista zewnętrzny, czy jakaś agencja, jednak realizuje wizje właścicieli, czy po prostu sklepu. Oczekiwanie, że oni zwrócą uwagę na wszystkie błędy i funkcjonalności, których ich klienci mogą oczekiwać, wdrożą – to też jest trochę myślenie życzeniowe i częsty błąd. A potem po jakimś pół roku wdrażania nowego sklepu komuś się przypomina o jakiejś funkcjonalności, a właściciel ma pretensje do software house, że nikt z tej firmy o tej funkcjonalności nie powiedział. A nie zawsze te firmy po drugiej stronie muszą to robić, bo to finalnie twoja rola, drogi właścicielu, żebyś ty o tych funkcjonalnościach pamiętał, a nie ten programista nieszczęsny. Tak mi się wydaje, chyba że chcesz dodać coś do tego błędu? Masz podobne odczucia?

Tak, mam podobne odczucia do twoich i rzeczywiście… wiesz, ja z jednej strony uważam, że software house powinien stać na straży tego, co się w tym sklepie wydarzy. To znaczy, my gdzieś tam powinniśmy powoływać się na klauzulę sumienia, że niektóre rzeczy, które sobie właściciel wymyśli, to może nie do końca są najlepsze pomysły i może można zrobić je taniej, szybciej czy po MVP. Staramy się gdzieś tam też wejść w buty tego właściciela biznesu i przespacerować się w tych butach, to znaczy zrozumieć, jakie są tam procesy wewnętrzne i tak dalej. Natomiast po pierwsze nie jest to standard, nie wszystkie firmy tak robią. Jest dużo firm IT, które mają typowo egzekucyjne podejście, to znaczy to, co ma być do zrobienia, zostanie zrobione i nikt się nie zastanawia. A z drugiej strony my jesteśmy w stanie sfeedbackować to, co dostaniemy, ale nie jesteśmy w stanie często wymyślić tego, czego nie dostaniemy. I tutaj właśnie sprowadza się to do tego, co ty powiedziałeś, że na koniec dnia to właściciel jest odpowiedzialny, no bo my nie wymyślimy często za niego tego, czego mu brakuje, bo nie wiemy, co tak naprawdę stoi za jego biznesem, jaka jest ta strategia i jakie są pewne intencje, które stoją za wdrożeniami poszczególnych funkcji w sklepie i tak dalej. Więc do pewnego poziomu jesteśmy w stanie pomóc, natomiast oczekiwanie, że właściciel sklepu sobie usiądzie na kanapie, odpali cygaro i będzie sobie oglądał, jak my tam wdrażamy totalnie bez jakiegoś większego stresu – to po prostu się nie uda. To znaczy, to ma szansę na powodzenie, ale ryzyko, że się nie uda, jest o wiele większe.

Jeszcze z takich błędów, które ostatnio zauważam na poziomie budowania i projektowania strategii rynkowej jest to, że właściciele próbują przyspieszyć ten proces, mówiąc, że ich propozycją rynkową, a nawet przewagą konkurencyjną, jest obsługa klienta. Potem, jak wchodzimy mocniej w analizę obsługi klienta i nawet wizerunku marki i opinii o tym sklepie, to się okazuje, że finalnie to nie jest zupełnie żadna przewaga i tak naprawdę ten sklep nie może traktować tego, jako propozycję wartości, tylko jako cel na kolejny rok – dobicie do podstaw.

Często jest tak, że jest mega słaba obsługa klienta, a właściciel myśli, że jest super. Albo ma zamknięte oczy i nie widzi, albo chce coś przyspieszyć. To jest częsty błąd, że większość e-Commerce myśli, że ma super obsługę klienta, a potem się okazuje, jak realizujemy tajemniczego klienta, że ta obsługa nie jest już taka super – nie daje dokończyć zdania, ucina rozmowę, nie odbiera telefonów, odpowiedzi też nie są na jakimś super poziomie, nie ma spójności. Często to jest taki błąd myślowy właścicieli, że mają wrażenie, że jest ok, albo myślą, że na takiej błahej rzeczy, jak obsługa klienta, stworzą super propozycję. Błahej pod tym kątem, że to jest w dzisiejszych czasach podstawa i nie powinno się tego traktować, jako propozycję wartości w e-Commerce. Powinno się to traktować jako standard. A wszystko inne, co jest oczekiwane przez klientów, jest propozycją wartości.

To z mojej perspektywy najczęstsze błędy, które ja zauważam.

Te firmy, które mają za sobą jakieś sukcesy – na przykład mamy sklep ze sportami walki, który ma ponad 100% wzrostu rok do roku, czy mamy sklep, który robi 30-40% wzrostu albo poprawia mega rentowność miesiąc do miesiąca – to właśnie tych błędów raczej nie popełniają.

Paweł, gdyby nasi słuchacze chcieli trochę lepiej zgłębić kwestie strategiczne i trochę lepiej przygotować się do tego procesu, no i przy okazji, żeby ten dokument, który wytworzą, był bardziej wartościowy, to czy są jakieś dodatkowe materiały, kursy, książki czy inne miejsca w Internecie, które ty byś szczególnie polecił osobom, które chcą pogłębić swoją wiedzę?

To ten wspomniany „SOSTAC ® Guide To Your Perfect Digital Marketing Plan” jest dobrym podejściem. Kotler i tradycyjne spojrzenie na marketing jest istotne. Jest sporo kursów. Wiem, że kilka firm w Polsce na tym frameworku też działa i realizuje różnego rodzaju szkolenia czy wsparcie, jeżeli chcemy to wewnętrznie realizować. Z tym że tak patrząc po tych naszych projektach strategicznych, które realizowaliśmy, to widać najlepsze efekty, jeżeli jest to jednak faktycznie duże doświadczenie po obydwu stronach. I po naszej stronie i po stronie właściciela lub zespołu. Framework jest tylko takim modelem, które elementy musimy zrealizować i które powinniśmy zrealizować. Ale finalnie to doświadczenie i nauka na błędach też się w wielu aspektach sprawdza.

No to ostatnia sprawa – gdybyś miał zostawić naszych słuchaczy z jedną myślą, apelem, hasłem – czyli taką jedną rzeczą, którą chciałbyś, żeby każdy wyjął sobie z naszej rozmowy – co by to było?

To może takim trochę Paulo Coelho trochę polecę. Ja bym podsumował to jednym zdaniem: „Strategia bez egzekucji jest niczym – niczym egzekucja bez strategii”.

Super. Paweł, dzięki za Twoją wiedzę.

Dziękuję.