7 KPI, które powinieneś mierzyć w swoim sklepie internetowym

Jeśli patrzysz tylko na statystyki sprzedaży i dane z Google Analytics, to prawdopodobnie umyka Ci wiele cennych informacji na temat kondycji Twojego sklepu internetowego. Z kolei, jeśli będziesz analizował pięćdziesiąt różnych wskaźników, to prawdopodobnie zakopiesz się w szumie informacyjnym.

W 15 odcinku omawiam 7 KPI, które według mnie najbardziej przekładają się na sukces w e-Commerce. Opowiem Ci, jak policzyć i na co zwrócić uwagę w przypadku:

• ROI,
• współczynnika konwersji,
• średniej wartości zamówienia,
• całkowitej wartości klienta,
• porzuceń koszyka,
• kosztu pozyskania klienta,
• ruchu na stronie.

Listen to „015-7-kpi-ktore-powinienes-mierzyc-w-swoim-sklepie-internetowym” on Spreaker.

---

Dodatkowe materiały

Jako źródło dodatkowej inspiracji, szczególnie polecam Ci:

1. Wpis Setha o mierzeniu właściwych rzeczy
   https://seths.blog/2016/04/numbers-and-the-magic-of-measuring-the-right-thing/
2. Raport „Porzucony e-koszyk” autorstwa Izby Gospodarki Elektronicznej
   https://eizba.pl/wp-content/uploads/2018/11/RAPORT-PorzuconyE-koszyk.pdf
3. Dodatkowe wskaźniki, które możesz mierzyć, podzielone ze względu na lejek marketingowy od BigCommerce
   https://www.bigcommerce.com/blog/ecommerce-metrics/
4. I jeszcze raz o wskaźnikach, tym razem ze względu na działy od Shopify
   https://www.shopify.com/blog/7365564-32-key-performance-indicators-kpis-for-ecommerce

---

Jak to wszystko policzyć

Na niektóre rzeczy lepiej spojrzeć po odsłuchaniu. Dlatego wrzucam wyliczenia tych bardziej skomplikowanych wskaźników.

ROI (Return of Investment)

Do obliczenia ROI użyłem wzoru:

Przykładowo, jeśli na wdrożenie sklepu wydałeś 300 000zł, a sprzedałeś w nim towar za 1 milion zł i koszt sprzedaży (produkty, logistyka, marketing, etc.) wyniosły 420 000zł, to:

• koszt inwestycji = 420 000zł + 300 000zł
• zysk = 1 000 000zł – 720 000zł
• ROI ≈ 39%

CLV (Customer Lifetime Value)

Tu było najtrudniej. Dla przypomnienia, jako przykład użyłem sklep z artykułami dziecięcymi, a obliczenia w odcinku były prowadzone w ujęciu rocznym. Najpierw wzór:

Średni czas życia klienta to średnia ilość lat, w których klient będzie dokonywał u Ciebie zakupów. Dla przykładowych liczb:

• 450 klientów kupowało przez 24 miesiące,
• 600 klientów kupowało przez 36 miesięcy,

Średni czas życia klienta to:

Średnia ilość transakcji to informacja o tym, ile razy średnio klient w tym czasie dokona u Ciebie zakupu. Dla przykładu:

• w pierwszym roku 100 użytkowników zamówiło 400 razy,
• w drugim roku 350 użytkowników zamówiło 600 razy
• a w trzecim roku 800 użytkowników zamówiło 1000 razy,

to średnia ilość zamówień:

Podobnie liczy się średnią wartość zamówienia, która daje Ci informację, ile średnio jedno zamówienie przyniosło Ci pieniędzy.

Dla przykładu:

• w pierwszym roku 400 transakcji na kwotę 48 000zł,
• w drugim roku 600 transakcji na kwotę 78 000zł,
• w trzecim roku 1000 transakcji na kwotę 150 00zł,

średnia wartość zamówienia wyniosła:

Ostatnia rzecz, to pomnożenie wszystkich trzech, co daje wynik około 771zł.

---

Transkrypcja

• Dlaczego mierzenie wskaźników jest ważne?
• Jak sensownie podzielić KPI?
• Jak policzyć ROI?
• Jak policzyć współczynnik konwersji?
• Jak policzyć AOV?
• Jak policzyć CLV?
• Jak policzyć porzucone koszyki?
• Jak policzyć CAC?
• Jak analizować ruch na stronie?
• Na co jeszcze zwrócić uwagę?
• Podsumowanie

Są dwie liczby, na które patrzy praktycznie każdy właściciel sklepu.

Pierwsza to oczywiście pieniądze, które są efektem składanych zamówień. Tutaj taki najczęstszy obraz, na który się patrzysz, to albo wykres sprzedaży, albo zysków rozciągnięty w czasie. Jeśli słupki w kolejnych okresach rosną, to e-Commerce manager prawdopodobnie robi świetną robotę. Jeśli nie, to taki e-Commerce manager najczęściej dostaje unikalną szansę rozwoju, ale już poza strukturami firmy.

Drugi wskaźnik, na który się patrzysz, to najczęściej statystyki z Google Analytics. I tu w zasadzie jest podobnie, a nawet powiedziałbym, że ten poprzedni punkt o sprzedaży przy odpowiedniej konfiguracji można zawrzeć w tym drugim. Oglądamy sobie odbiorców i ogólnie ruch na stronie, no i konsekwencje są podobne. Jeśli ten ruch rośnie, to dobrze, jeśli nie rośnie albo spada, to oczywiście niedobrze.

Te liczby oczywiście są ważne i dzisiaj też się pojawią w dalszej części, ale nie są wystarczające.

Dlaczego?

Bo nie odpowiadają na wiele trudnych pytań, ale też przede wszystkim nie pozwalają na podejmowanie skutecznych decyzji. Bo skąd będziesz wiedział, czy wzrost ruchu generuje Ci proporcjonalną konwersję? Albo czy wzrost sprzedaży wynika bardziej z lojalnych klientów, czy może bardziej z nowego ruchu? No albo może po prostu odpaliła Ci płatna kampania, ten ruch jest dobry, ale tracisz na niego kupę pieniędzy?

Okazuje się, że tych statystyk, które można mierzyć, jest dobre kilkadziesiąt. I ja dzisiaj opowiem Ci o tych szczęśliwych siedmiu, które uważam, że są najważniejsze i które rzeczywiście każdy powinien u siebie w sklepie mierzyć.

Dowiesz się przy okazji, dlaczego są tak ważne, co z nich wynika, jak je policzyć, w jakim kontekście i na co zwrócić szczególną uwagę.

O co chodzi i po co Ci te wszystkie wskaźniki?

Zacznijmy od podstaw.

Seth Godin, jeden z autorytetów i inspiratorów współczesnego marketingu, który zresztą też przewijał się razem ze swoimi książkami w podkaście, w tym z jego ostatnią publikacją, o której było dość głośno w Polsce, czyli „To jest marketing”, kiedy na swoim blogu napisał, że „to, co mierzysz, zazwyczaj zyskuje na Twojej uwadze, a to na co zwracasz uwagę, zazwyczaj staje się lepsze„. Polecam Ci przy okazji całą twórczość Setha, bo jest naprawdę bardzo inspirująca. W tym samym wpisie padła jeszcze jedna ważna myśl, ale o niej opowiem Ci dopiero na sam koniec, żebyś posiedział ze mną jeszcze dzisiaj trochę dłużej.

Zanim przejdziemy do tego, co mierzymy, wypadałoby, żebym chociaż krótko powiedział Ci o tym, czym są cele i strategia, bo to są takie podstawy podstaw.

W kontekście e-Commerce (i każdym innym też) cel to jest miejsce, do którego chcesz dotrzeć. Mam nadzieję, że rzeczywiście jest tak, że swój sklep internetowy wdrożyłeś w jakimś celu sprzedażowym, no i tel cel spełnia zasady S.M.A.R.T., czyli jest skonkretyzowany, mierzalny, osiągalny, istotny i określony w czasie. No i nie muszę się nad tym celem jakoś mocno rozwodzić, bo to już masz za sobą. Ale wiesz, że cel jest czymś wysokopoziomowym, czyli czymś takim, co wisi po prostu na ścianie w firmie i mówi o tym prezes i to jest taki nasz punkt odniesienia.

Na co dzień o wiele bardziej istotna jest strategia. Jeżeli wyobrazisz sobie cel jako taki punkt na mapie, to strategie lepiej wyobrazić sobie jako ścieżkę czy określony kierunek. To jest po prostu zbiór działań, które podejmujesz, żeby dany cel osiągnąć.

No i na przykład, jeśli Twoim celem jest wdrożenie sklepu, który za pięć lat będzie przynosił (strzelam) milion złotych zysku miesięcznie, to strategia musi zawierać działania, które Cię do tego celu doprowadzą. Czyli jak pozyskasz klientów, ilu ich musi być, ile powinni zrobić zamówień, ile pieniędzy wydasz na pozyskanie tych klientów. Ogólnie co się musi wydarzyć, żeby można było mówić o sukcesie i żebyś rzeczywiście za te 5 lat co miesiąc przynosił do kieszeni firmy milion złotych zysku.

To prowadzi nas do KPI (ang. Key Performance Indicator), czyli kluczowych wskaźników efektywności. Jeżeli wiesz, gdzie chcesz być, czyli masz ten cel i rozumiesz, jaką drogę musisz obrać, czyli masz opracowaną strategię, pozostaje kwestia tego, jak w ogóle idzie Ci to Twoje „iście”.

Dam Ci przykład z mojej firmy. To będzie negatywny przykład, ale myślę, że dość dobrze pokaże, czemu te wskaźniki są ważne. Jednym z naszych elementów strategii było okresowe publikowanie e-booków dla branży. Na początku te e-booki były po prostu gdzieś w Internecie. Można było sobie kliknąć i pobrać, nie podając adresu e-mail. Kompletnie tego nie śledziliśmy. Po prostu daliśmy to ludziom i uznaliśmy, że jeśli content będzie wartościowy, to sami do nas napiszą. Co jest dość szlachetne, ale nie do końca mądre. To, że to nie jest do końca mądre, wyszło po jakimś czasie, a w międzyczasie kiedyś potrafiłem zadać pytanie „jak nam idzie z tymi e-bookami” i odpowiedź, że „zajebiście” mnie po prostu satysfakcjonowała.

Tak było kiedyś. Dzisiaj wiem, że po pierwsze to nie było zbyt mądre, a po drugie ta odpowiedź też mogła być bardziej precyzyjna. Powinienem wiedzieć, ile osób pobrało, z ilu osób czytających e-booka ilu mamy klientów, jak dużo kosztował nas marketing, ile kosztowało wyprodukowanie takiego e-booka. No i na koniec dnia czy to chociaż wychodzi nam na zero kosztowo.

To samo będzie dotyczyło sklepu internetowego. Jeśli wdrażasz jakieś konkretne działania, to powinieneś mieć w stosunku do nich mierzalne oczekiwania. Zarówno takie wysokopoziomowe, dlatego powiedziałem, że same słupki sprzedażowe są super, ale też na tym niższym poziomie operacyjnym dla kolejnych obszarów, działów czy nawet osób, bo jeżeli komuś dajesz za coś odpowiedzialność, to musisz go jakoś z tego rozliczyć.

Jeżeli nie masz takich wskaźników, to po prostu pływasz i ten sukces niekoniecznie musi przyjść. Albo przyjdzie, ale okaże się, że mógł być po prostu większy. Albo przyjdzie, ale w zasadzie to nie wiesz, czemu, więc nie umiesz przeskalować swojego biznesu do osiągania jeszcze lepszych wyników.

Podobnie będzie z wdrażaniem planu B. Jeżeli idzie Ci źle, to padnie w końcu pytanie, kiedy powinieneś zacząć plan B i z jakimi konsekwencjami. Czyli kto powinien dostać awans, a kto powinien zostać zwolniony, no bo potrzebna jest zmiana.

Na szczęście branża cyfrowa naprawdę sprzyja mierzeniu właściwie… można powiedzieć, że wszystkiego. Ludzie zostawiają po sobie ślady, Ty możesz ich później zidentyfikować i na tej podstawie dowiedzieć się:

• co było oglądane,
• jak długo,
• co się klika na Twoim sklepie,
• co nie,
• jaka jest struktura demograficzna użytkowników na Twoim sklepie,
• kto czyta jaki poradnik,
• kto z tego poradnika przechodzi na kartę produktu,
• z którego źródła ruchu jest największa sprzedaż,
• których ruch daje Ci najmniejszą wartość

i tak dalej i tak dalej. To jest o wiele lepsze środowisko niż poza światem cyfrowym. Wyobraź sobie reklamę w radio Twojego sklepu stacjonarnego. Teoretycznie da się to jakoś sprawdzić, chociażby dlatego, że po prostu jest duża szansa, że nagle zbiegną Ci się ludzie. Ale ilu tych ludzi będzie, którzy ludzie kupili, bo usłyszeli reklamę, jadąc w samochodzie do pracy – najczęściej nie do końca będzie wiadomo.

Dlatego mając te wszystkie liczby, dane, statystyki, narzędzia i dobrze konfigurując, aż się prosi, żeby z tych liczb zrobić dobry użytek.

Jak podzielić KPI

Wspomniałem na początku, że wskaźników, które można mierzyć w e-Commerce, jest dobrych kilkadziesiąt. I powiem Ci szczerze, że dla takiej rozwiniętej, wielopoziomowej organizacji ja bym powiedział, że ważne są wszystkie. Bo każda liczba niesie jakąś wartościową informację, o ile rzeczywiście patrzysz na odpowiednie liczby. No i na podstawie każdego z takich wskaźników można podejmować jakieś decyzje na szczeblu operacyjnym.

Ale pewnie łatwo sobie wyobrazić, że jeżeli Twój dział jest mały i obciążysz wszystkimi wskaźnikami jednego e-Commerce managera i on będzie musiał te liczby doglądać, optymalizować każdą z osobna, to prawdopodobnie koniec końców go po prostu zajedziesz i nie będzie z tego jakiegoś dużego pożytku.

Zresztą z drugiej strony, jeżeli Ty masz go rozliczać z jakichś liczb, to on te liczby musiałby raportować. A zakładam, że połowa z nich mogłaby Cię nie obchodzić, bo nie do końca będą Cię interesowały na przykład polubienia czy wzrost polubień na Facebook w czasie. Bardziej będzie Cię interesowało jako prezesa to, czy ten sklep rzeczywiście zarabia. A z kolei Twój e-Commerce manager, jeśli miałby pracowników – to on już z tych polubień mógłby ich rozliczać.

Więc w zależności od tego, jak duży zespół odpowiada za rozwój Twojego sklepu i w jaki sposób podzieli się obowiązkami, to możesz te wskaźniki pogrupować na dwa sposoby.

Pierwszy podzieli je ze względu na strukturę organizacji, czyli to, jakie działy pracują w Twojej firmie i w jaki sposób dzielą się obowiązkami.

Najczęściej wygląda to tak, że osobno mierzy się sprzedaż, marketing, obsługę klienta plus ewentualnie te dodatkowe. Ale te trzy to jest taka podstawa dla rozwoju sklepu. Myślę, że sprawa będzie raczej jasna, ale dwa słowa wyjaśnień.

Przede wszystkim marketing będzie dbał o te wskaźniki, które są związane z ruchem, jakością tego ruchu i optymalizacją budżetów poświęconych na to, żeby Twój sklep internetowy był wszędzie i zbierał tego ruchu jak najwięcej.

Sprzedaż zajmie się kolejną działką, czyli wartością sprzedaży, średnią wartością klienta, kosztem pozyskania, porzuceniami koszyków, analizą optymalności i zatowarowania i tak dalej. Powiedzmy z tą uwagą, że jeżeli Twój dział zakupów pracuje jako osobny dział, to ta optymalizacja zatowarowania będzie po prostu po jego stronie.

Na koniec jest obsługa klienta, która będzie rozliczana na przykład z ilości zgłoszeń, poziomu satysfakcji, liczby reklamacji i zwrotów i tego, jak ogólnie klienci są zadowoleni i czy chętnie będą polecali Twój sklep.

To była pierwsza metoda.

Druga metoda to dzielenie wskaźników już nie ze względu na to, jak pracujesz, tylko ze względu na to, jak wygląda Twój lejek marketingowy.

Tutaj, zamiast dzielić się obowiązkami, bardziej będziesz myślał o tych kolejnych etapach, czyli o budowaniu świadomości, zainteresowania, później jest zakup (najczęściej), a na końcu jest lojalność i to też jest coś, czego wszystkim życzę.

Jak pewnie wiesz, tych etapów może być więcej. Jeżeli trochę zajmowałeś się marketingiem w Twojej firmie, to można tych etapów wydzielić o wiele więcej. Ale to już jest trochę mniej istotne. Ważne jest to, żebyś miał dla każdego poziomu jakieś istotne punkty pomiarowe.

Na przykład na etapie świadomości będą liczyły się najbardziej zasięgi, które generujesz swoim contentem, czy w social mediach i ruchem. Na drugim poziomie już bardziej będą liczyły się mikrokonwersje, czyli przejścia na przykład z artykułu na kartę produktu, albo z social mediów do sklepu, albo jak dużo klienci spędzają czasu na oglądanie Twojej oferty, co ich interesuje bardziej, co mniej. Czyli generalnie to, jak duże dajesz sobie szanse do tego, żeby ktoś złożył zamówienie. Oczywiście następny poziom to jest mierzenie odrzuceń, konwersji i ostatecznie kosztu pozyskania klienta. No i na ostatnim, tym lojalnościowym, najważniejsza będzie średnia wartość klienta, czyli ile on średnio u Ciebie zostawi pieniędzy, jeżeli już go pozyskasz, NPS, czyli jego poziom satysfakcji czy ogólnie przyjęte wskaźniki, które będą powodowały, że Twój klient jest zadowolony, bo zadowolony klient to lojalny klient i zadowolony klient to taki, który później prawdopodobnie będzie Cię polecać.

To, czy podejdziesz do tych wskaźników w sposób pierwszy czy drugi, ja bym uzależnił od tego, ilu masz pracowników i kogo z czego chcesz rozliczać. Też niepośrednie znaczenie ma to, jaka Twoja organizacja jest dzisiaj, bo jeżeli dzisiaj już masz te działy i one mają swoje wskaźniki i zaczynasz sprzedawać w Internecie, to siłą rzeczy trochę ten wybór już się dokonał kilka lat wcześniej, więc po prostu warto go kontynuować.

I zasada jest mniej więcej taka, że im mniejszy zespół lub im wyższe stanowisko w organizacji, tym bardziej ogólne wskaźniki powinny Cię interesować. I ten przykład, który podałem, jest dość dobry. Prezesa raczej nie interesują polubienia, to powinno interesować kogoś niżej. No i im niżej, tym te wskaźniki będą się pojawiały już po prostu z konkretnym jednym stanowiskiem.

W ten sposób unikasz takiej sytuacji, w której ktoś próbuje optymalizować 10 rzeczy jednocześnie, a koniec końców wszystko idzie Ci na jedną dziesiątą efektywnością, a nawet mniej. No bo jeszcze trzeba się między tymi wskaźnikami przełączać i optymalizować kompletnie różne obszary.

Więc raczej staramy się robić tak, żeby to, co raportuje Twój pracownik, było dla Ciebie wartością i żebyś mógł z tych wartości go rozliczyć, bo inaczej wszyscy patrzą na liczby, z których połowa ich nie interesuje.

Najważniejsze wskaźniki, które powinieneś mierzyć

Te wskaźniki, o których za chwilę Ci powiem, potraktuj jako taki minimalny zestaw startowy. Czemu aż tyle trzeba ich mierzyć, powiem Ci później. Najpierw zacznijmy od tego, żeby je w końcu przedstawić.

ROI (Return of Investment)

Zacznę od tego, który z mojego punktu widzenia będzie najważniejszy, bo on często dotyczy współpracy z agencją taką, jak nasza, czyli ROI lub, rozwijając skrót, Return of Investment lub po polsku – zwrot z inwestycji.

To jest taki jeden z najprostszych sposobów, żeby ogólnie policzyć, czy w zasadzie jakiekolwiek działanie będzie Ci się opłacać. Oczywiście na dużym poziomie ogólności. ROI liczy się jako wartość procentową ilorazu przychodu ze sprzedaży, pomniejszonego o kwotę inwestycji i samej inwestycji.

W uproszczeniu można powiedzieć, że jest to wartość procentowa zysku podzielonego przez koszt inwestycji.

I dla przykładu. Powiedzmy, że Twój sklep kosztował 300 000zł. Po roku sprzedałeś w nim towar za milion złotych i koszt tej sprzedaży, czyli produkty, logistyka, obsługa klienta, obsługa sprzedaży, magazynu i wszystkiego po kolei to 420 000zł. Dla tego przypadku liczymy:

• koszt inwestycji = 420 000zł + 300 000zł
• zysk = 1 000 000zł – 720 000zł = 280 000zł
• ROI ≈ 39% (zysk podzielony przez koszt inwestycji)

Powiedzmy, że w tym przypadku całkiem sensownie (jeżeli mówimy o jednym roku).

Dlaczego ROI jest takie ważne?

1. Możesz tę miarę przyłożyć do wielu różnych obszarów. Możesz sobie policzyć ROI z wdrożenia sklepu albo z działań marketingowych, albo z pojedynczego działania. Możesz podzielić to na różne kanały albo liczyć w różnych ujęciach czasowych. Czyli rzeczywiście to jest dość ogólny wskaźnik, ale przy okazji dość elastyczny.
2. Jeśli wyjdzie Ci na przykład, że sklep zwróci się dopiero po 8 latach (bo tak to sobie zaprognozowałeś), to trzeba się zastanowić, co z tym zrobić. No bo technologia raczej nie wytrzyma takiej próby czasu, więc albo trzeba zrobić tańszy sklep, albo zwiększyć marżę na produktach, albo ograniczyć koszty operacyjne. Czyli te trzy liczby, które masz do dyspozycji, trzeba jakoś sobie zoptymalizować.
3. Na koniec (i dlatego mówię, że trzeba się dzielić z agencją budżetami) – duże zmiany po stronie kosztów wdrożenia pozostaną nie bez wpływu na ROI. A poza tym błędne jest branie pod uwagę tylko kosztów wdrożenia, no bo przecież jest jeszcze koszt rozwoju, który o ile osiągasz sukces, to zawsze jakiś wystąpi. Czyli jeżeli policzysz sobie, że Twój sklep zwróci się po pięciu latach i agencja będzie miała tę wiedzę, no to jasne jest, że jeżeli budżet na wdrożenie niezależnie od przyczyn zwiększy się w sposób znaczący, to wchodzisz już w ten scenariusz, w którym jest bardzo duże ryzyko, że sklep internetowy Ci się nigdy nie zwróci.

ROI jako wskaźnik ma też oczywiście swoje wady. Często może okazać się zbyt ogólne, często też trudno przyjąć jakieś sensowne ramy czasowe, żeby je policzyć. Ale jako taki nawet orientacyjny punkt odniesienia sprawdzi się doskonale.

Współczynnik konwersji

Drugi KPI, to współczynnik konwersji (chyba sobie podaruję sobie mówienie, który jest ważny, bo wszystkie są kluczowe). Współczynnik konwersji mówi o tym, jak dużo wizyt w Twoim sklepie skończyło się zakupem. I dokładnie tak się go liczy, czyli po prostu bierzesz sobie na przykład dane z analytics, dzielisz liczbę transakcji przez liczbę sesji i mnożysz razy sto procent. I wychodzi Ci wskaźnik, jaki procent ludzi dokonał zakupu.

Konwersje trzeba mierzyć z dwóch powodów.

Zbyt niska konwersja w stosunku do średniej w Twojej branży to dość istotny objaw, że coś na sklepie jest nie tak. I nieważne co to będzie, ale jeżeli średnio 5% klientów w branży kończy swoją wizytę w sklepie zakupem, a u Ciebie to jest 0.5%, no to trzeba ten wskaźnik zacząć mierzyć głębiej i zobaczyć, czy na przykład zaniża go jakiś kanał pozyskiwania ruchu albo zobaczyć, w którym miejscu odpływa najwięcej użytkowników.

To może też świadczyć o tym, że pozyskujesz na przykład płatnie niewłaściwy ruch. Tak się często zdarza, na przykład robimy reklamy displayowe i później w statystykach okazuje się, że klikają się fantastycznie, ale większość kliknięć pochodzi z reklam w grach na telefonach komórkowych, czyli po prostu dzieci rodziców podczas gry sobie klikają, bo łatwiej im kliknąć niż zamknąć reklamę. No i okazuje się, że przepłacasz, ruch masz dobry, ale nie sprzedaje, więc trzeba na tym popracować, albo zastanowić się przynajmniej, czy da się zrobić w danym miejscu coś, co spowoduje, że ci klienci będą przechodzili do strony z podziękowaniem za złożenie zamówienia.

Z drugiej strony, jeżeli masz też policzone inne wskaźniki, to wiesz, ile potrzebujesz ruchu, żeby przy danej konwersji osiągnąć zakładany wynik. No bo może się okazać, że Twoja konwersja jest po prostu ok, a cele, które postawiłeś przed sklepem, mogą być bardzo trudne do osiągnięcia – bo jeżeli na przykład masz 1000 wizyt na sklepie dziennie i współczynnik konwersji na poziomie 3%, to żeby osiągnąć 200 zamówień, musisz ten ruch zwiększyć około 6,7-krotnie. Tak to mniej więcej wychodzi z obliczeń.

Organicznie takie wzrosty pewnie potrwają sporo czasu, bo zwiększenie ruchu siedmiokrotne to jest wyzwanie. Można oczywiście to zrobić płatnie, ale to będzie kosztowało i to raczej też niemało, w zależności od tego, ile to jest 7 razy więcej. Z kolei płatny ruch i w ogóle kolejne koszty powodują, że musimy się znowu wrócić do ROI i sprawdzić, czy nam się to wszystko poskleja do kupy i czy my faktycznie będziemy w stanie wyjść na satysfakcjonujący poziom zwrotu z inwestycji.

Ostatnia rzecz, którą warto wiedzieć o współczynniku konwersji to to, jak konwertują użytkownicy z różnych źródeł i jak to ma się do średniej rynkowej. Może się okazać, że Twój sklep ma po prostu jeszcze bardzo dużo niewykorzystanego potencjału, który marnujesz z jakichś prostych przyczyn. Często właśnie tak to wygląda, jeżeli podchodzi się do analizy sklepu. Pierwsze, na co się patrzy to konwersja, okazuje się, że na przykład mobile to jest 0.5% i to jest mało, więc zaczyna się praca nad użytecznością sklepu w wersji mobilnej i robi się z tego 3,4 razy większy współczynnik i to już jest całkiem sensownie. Więc niewielką zmianą można poprawić bardzo znacząco ilość zamówień przy stałym poziomie ruchu, co jest bardzo ważne, bo ten ruch nie zawsze można aż tak mocno sobie wyskalować.

Tyle o współczynniku konwersji.

AOV (Average Order Value)

Idziemy dalej do wskaźnika, który nazywa się AOV i to jest skrót od Average Order Value, czyli średnia wartość zamówienia.

To też jest dość proste do policzenia, bo liczy się jako iloraz przychodów i ilość transakcji. Czyli po prostu ile wynosi średnia wartość zamówienia.

Można to oczywiście liczyć dla danego roku czy w jakimś innym okresie, ale generalnie to są po prostu dwie liczby, które trzeba przez siebie podzielić. I przykładowo:

• w danym miesiącu zarobiłeś 250 000zł
• odnotowałeś 7 000 transakcji
• AOV ≈ 36zł

Nie jest to nic skomplikowanego, ale jak się już pewnie domyślasz po poprzednim punkcie, wskaźnik daje znowu dużo możliwości.

Przede wszystkim praca nad średnią wartością zamówienia powoduje, że zarabiasz więcej na tym samym ruchu. Więc każde kolejne zamówienie będzie dla Ciebie źródłem większego przychodu. To trochę działa tak, jak z konwersją, ale dotyka trochę innego obszaru. I to jest fajne, bo tak jak mówiłem – ten ruch nie zawsze da się zwiększyć o tyle, ile Ci potrzeba, a możemy zwiększać równolegle kaloryczność tego ruchu, który mamy. Dlatego takie wykorzystywanie mechanizmów, które zwiększają nam wartość koszyka, przez automatyzację rekomendacji produktowych, dodatkowe usługi, cross-selling, upselling i po prostu dobrze zaprojektowany sklep, który sprzyja temu, żeby kupować w nim więcej, powoduje, że z tego samego ruchu będziesz wykręcać lepsze wyniki sprzedażowe, co jest łatwiejsze niż pozyskanie większej liczby klientów.

CLV (Customer Lifetime Value)

Kolejny, czwarty wskaźnik jest bardzo ściśle związany z tym, co mówię na początku każdego odcinka, czyli ze sprzedawaniem więcej, lepiej i częściej. Mowa o CLV, czyli Customer Lifetime Value, a po polsku całkowita wartość klienta.

CLV mówi o tym, ile przeciętny klient zostawi u Ciebie pieniędzy w sklepie w danym okresie. Czyli można go sobie obrazować tak, że pozyskujesz klienta i on średnio zawsze zostawi u Ciebie ileś pieniędzy, więc każdy klient, którego pozyskasz, statystycznie zostawi tyle samo pieniędzy.

Ten wskaźnik liczy się trochę trudniej, niż pozostałe i poświęcimy na to więcej czasu, bo to jest pomnożenie:

1. średniego czasu lojalności klientów, czyli jak długo klienci u Ciebie są,
2. średniej ilości transakcji w tym czasie, czyli ile razy oni w tym czasie zamówią,
3. średniej wartości zamówienia w tym czasie, czyli ile średnio jedno zamówienie daje Ci pieniędzy.

Spróbujemy na przykładzie. Policzę to dla okresów rocznych i artykułów dla niemowląt. To jest fajny przykład dlatego, że pewnie sobie wyobrażasz, że faktycznie jest jakaś lojalność w sklepie z artykułami dla niemowląt i to jest mniej więcej od momentu urodzenia dziecka do okresu, w którym przestaje być niemowlęciem. Niech to będzie trzy lata. Przez tyle czasu Twój asortyment spełnia potrzeby niemowląt.

Najpierw czas lojalności. Dla przykładowych danych:

• 450 klientów kupowało przez 24 miesiące,
• 600 klientów kupowało przez 36 miesięcy.

W tym wypadku średni czas lojalności to:

Czyli jeżeli przyjdzie do Ciebie nowy klient, to na bazie historii już wiesz, że mniej więcej dwa lata i sześć miesięcy będzie z Tobą, zanim nie porzuci Twojego sklepu. Oczywiście mogą być tutaj też inne aspekty, klient może mieć na przykład drugie dziecko. Zostańmy jednak przy tym przykładzie, żeby go nie utrudniać.

Druga wartość, która jest składnikiem tego mnożenia, to ile średnio transakcji wykonują klienci w wybranym okresie. Dla przykładu:

• w pierwszym roku 100 użytkowników zamówiło 400 razy,
• w drugim roku 350 użytkowników zamówiło 600 razy
• a w trzecim roku 800 użytkowników zamówiło 1000 razy.

Dla takich danych średnio możesz policzyć:

Czyli średnio jeden użytkownik wykonuje niecałe 2.5 transakcji w Twoim sklepie. To Ci daje wiedzę, że statystycznie klient przyjdzie na dwa lata i sześć miesięcy i w tym czasie zamówi około 2.32 razy.

Ostatnia wartość w tym obliczeniu to średnia wartość zamówienia. Jeśli przebrnąłeś przez te obliczenia z poprzedniego punktu, to tu będzie trochę łatwiej. Liczymy dla przykładowych danych:

• w pierwszym roku 400 transakcji na kwotę 48 000zł,
• w drugim roku 600 transakcji na kwotę 78 000zł,
• w trzecim roku 1000 transakcji na kwotę 150 00zł.

I w tym wypadku średnia wartość zamówienia wynosi:

Czyli średnio klient wyda u Ciebie 133zł na jedno zamówienie.

No i po tych wszystkich obliczeniach zostaje już tylko formalność, czyli obliczenie CLV – pomnożenie tych wszystkich trzech liczb.

Wychodzi około 771zł. Mam nadzieję, że mi się nie pomyliło – chwilę się przygotowywałem do tych obliczeń, ale bywa różnie. Przyjmijmy, że to jest te 771zł. To daje Ci tę średnią wartość z każdego klienta. To informacja, że każdy klient, który do Ciebie przyjdzie, zostawi w sklepie statystycznie niecałe 800zł.

Oczywiście można to wszystko trochę uprościć i policzyć ile jeden klient średnio zostawia pieniędzy po prostu na podstawie średniej ilości zamówień na jednego klienta i średniej wartości zamówienia bez podziału na okresy, ale ten przykład powyżej jest trochę bardziej dokładny, bo może się okazać, że kolejne lata to inna oferta produktowa, inny ruch, inne poziomy cenowe – tak jest trochę lepiej.

Możesz też dodać sobie marżę, żeby zamiast przychodów liczyć zyski – to wszystko zależy od tego, na co chcesz patrzeć. O wiele ważniejsze jest to, co z tego CLV wynika. Można patrzeć na ten wskaźnik na dwóch płaszczyznach.

Pierwsza to optymalizacja wskaźnika. Masz trzy liczby, na których możesz aktywnie pracować. Nie zawsze będziesz miał wpływ na wszystkie – w tym przypadku artykułów dla dzieci może być trudno, ale ogólnie pole do popisu jest spore. Możesz starać się bardziej aktywizować klientów do kupowania częściej. Możesz pracować nad zwiększeniem średniej wartości zamówienia co i tak będziesz robił, jeśli pracujesz równolegle na AOV. W końcu możesz próbować ich bardziej lojalizować, żeby zostali z Tobą na dłużej. Pamiętaj, że lojalny klient to też taki, który częściej poleca. Więc taki klient zostawia trochę więcej ruchu wokół siebie. Poza tym na przykład w przypadku artykułów dziecięcych lojalny klient może wrócić z zamówieniami w przypadku drugiego dziecka.

Ale jest jeszcze druga płaszczyzna i ona wiąże się z tym, ile możesz wydać na pozyskanie klienta.

To jest jedna z takich pułapek, w którą wpadają często te mniej doświadczone firmy. Bo może się okazać, że na przykład robisz kampanię, która albo jest kompletnie nierentowna, albo liczysz rentowność kampanii na podstawie lokalnych wyników i w ogóle nie patrzysz na CLV. Jeżeli średni zysk z zamówienia to powiedzmy 5zł, a wydasz na pozyskanie klienta 20zł, to nie jest dobrze. To taki moment, gdzie można zamknąć kampanie razem z działem marketingowym. Ale jeśli masz policzone CLV i wiesz, że klient będzie średnio raz w miesiącu kupował u Ciebie przez następne 16 miesięcy, no to te 20zł kosztu pozyskania nie wydaje się wcale takie straszne. Warto o tym pamiętać, szczególnie gdy dopiero zaczynasz.

Porzucenia koszyka

Dobra wiadomość jest taka, że to był ostatni wskaźnik, który był tak skomplikowany. Na obronę powiem, że CLV daje tak duże pole do popisu, że trudno, żeby był prostszy. Na ochłodę polecimy dalej i opowiem Ci o porzuceniach koszyka.

Obliczenie tej wartości jest bardzo łatwe, bo to jest po prostu procentowy udział niezrealizowanych koszyków do wszystkich, które się utworzyły.

Przykładowo:

• masz na sklepie 2000 koszyków,
• 100 nie zostało opłaconych.

Dla takich danych współczynnik wynosi 5% i to jest raczej mało, a wręcz nieprawdopodobnie mało, gdyby u Ciebie tak wyszło. Statystyki mówią, że jakieś 30% po prostu nigdy się nie opłaca i to jest zupełnie normalne, bo ludzie używają tych koszyków jako listy życzeń, schowka czy po prostu porównują sobie ceny.

Z porzuconymi koszykami jest trochę tak, jak z konwersją. Ja bym powiedział, że to jest taki szczególny przypadek, bo konwersja liczy się dla całego sklepu, a porzucone koszyki już w tym ostatnim etapie składania zamówienia.

Przede wszystkim warto znać takie ogólne wskaźniki, czyli jak to wygląda w Twojej branży, jak dużo ludzi porzuca te koszyki i z jakiego powodu to robią. Może się okazać, że ten wskaźnik jest na jakimś poziomie, ale za bardzo nie ma się czym przejmować, bo lepszy już nie będzie albo poprawienie go będzie bardzo kosztowne, a nie przełoży się jakoś znacząco na zysk.

Ale jeśli jednak odchodzisz od normy, to już jest sygnał tak jak w konwersji – z tym problemem warto się zmierzyć, bo realnie tracisz pieniądze.

Może to być wina na przykład nieprawidłowo zaprojektowanego procesu zakupowego, to mogą być ukryte koszty, to może być brak odpowiednich metod płatności, zbyt duży koszt dostawy i tak dalej. Jest fajny raport, który mówi o najczęstszych powodach porzuceń (podlinkowany na górze strony). Więc jeśli okaże się, że tych porzuconych koszyków u Ciebie jest zbyt dużo albo chcesz sprawdzić, czy wszystko u Ciebie jest ok, no to warto na pewno rzucić okiem na dane, ale przede wszystkim mierzyć to, żebyś reagował, gdy nagle jakaś zmiana w procesie zakupowym spowoduje, że coraz więcej tych koszyków Ci odpadnie. Bo znowu – z tego samego ruchu generujesz większe pieniądze, co jest fajne samo w sobie, bo to jest ruch, który i tak już pozyskałeś.

CAC (Customer Acquisition Cost)

Szósty wskaźnik (przedostatni) to koszt pozyskania klienta, czyli CAC (ang. Customer Acquisition Cost). Trochę mówiłem przy tym, jak liczyliśmy CLV, bo on ma bardzo silny związek, szczególnie jeżeli mierzysz sobie, ile dany klient Cię kosztował w stosunku do tego, ile dla Ciebie wygenerował pieniędzy.

Generalnie CAC odpowiada na pytanie „ile muszę wydać pieniędzy, żeby pozyskać jednego nowego klienta?„. To są po prostu koszty ponoszone na marketing (czy jakkolwiek nazwiesz sposób, w jaki pozyskujesz klientów) podzielone przez liczbę klientów, których marketing pozyskał.

To brzmi dość łatwo, ale w praktyce jest troszeczkę bardziej skomplikowane, bo musisz pamiętać, że koszt marketingu na przykład na Facebook to nie jest tylko koszt kampanii reklamowej. Bo kampania reklamowa najczęściej jest tą „tanią rzeczą” w koszcie. Jest jeszcze ktoś, kto ustawił kampanię, ktoś musiał zrobić grafiki, ktoś pisał copy, są licencje na oprogramowanie graficzne.

Ogólnie im bardziej precyzyjnie to policzysz, tym ten koszt pozyskania będzie bardziej realny, a nie marzeniem, jaki powinien być.

To też jest jeden z tych KPI, które dobrze liczyć dla poszczególnych kampanii i kanałów marketingu. No bo o wiele lepiej będziesz mógł kontrolować wydatki. Może się okazać, na przykład Google Ads robi fajną robotę, a Facebook to już tak niekoniecznie i wtedy staniesz przed wyborem, czy więcej zainwestować w Facebooka, czy bardziej optymalizować kampanie, czy po prostu przesunąć ten koszt na Google Ads, bo na Facebook koszt pozyskania klienta jest wyższy.

To wszystko oczywiście warto też skonfrontować z CLV dla tych kanałów, bo może się okazać, że koszt pozyskania klienta z Facebook jest większy, ale średnia wartość klienta jest wyższa. To nie jest takie proste i między innymi po to się na te wskaźniki patrzy w kupie – bo jeden od drugiego dość mocno zależy i patrzenie lokalne może dać Ci zaburzony obraz.

Ruch na stronie

Przyszedł czas na ostatni wskaźnik. On będzie bardzo prosty i mówiłem o nim na samym początku. To jest jedna liczba – ruch na stronie w danym okresie, czyli to, co wszyscy lubimy sobie oglądać w Google Analytics.

Wspomniałem wcześniej, że zależy nam na jakościowym ruchu i to w praktyce oznacza dwie rzeczy.

Z jednej strony chcemy docierać do użytkowników, którzy kupują dużo, często i długo, a z drugiej fajnie by było, żeby konwersja była jak najwyższa. Ale trzeba sobie powiedzieć, że im lepszy sklep, tym trudniej walczyć o poprawianie konwersji. Więc to sprowadza nas do tego, że potrzebujesz po prostu skali. Poprzednie wskaźniki pracowały nad tym, żeby jak największą jakość wykręcić z tego, co masz, natomiast z drugiej strony musisz mieć tych użytkowników odpowiednio dużo, bo nie da się tych wskaźników wykręcać w nieskończoność (albo będzie to po prostu drogie).

Ja zawsze mówię swoim klientom, że nawet najlepszy sklep nie będzie miał znaczenia i się nie zwróci, jeśli nikt o tym sklepie się nie dowie.

Na ten ruch koniecznie trzeba patrzeć wielowymiarowo. Czyli takie najprostsze skonfigurowanie Google Analytics nie do końca da Ci wszystkie ważne informacje. Nie warto się skupiać tylko na jednej liczbie, trzeba uwzględnić też źródło ruchu, współczynnik odrzuceń, koniecznie patrzeć na ruch mobilny, mierzyć mikrokonwersje, sprawdzać demografię, czas trwania sesji. Czyli innymi słowy, dobrze by było, żebyś wiedział, ilu tych ludzi jest, skąd pochodzą i jak się zachowują na Twoim sklepie.

To jest o tyle istotne, że takie dane pozwolą Ci lepiej określić słabe punkty sklepu i przy okazji poznać w sposób statystyczny potrzeby swoich klientów.

Znam takie sytuacje, kiedy okazywało się, że taka organiczna grupa docelowa, czyli ci, którzy przychodzą z Internetu, jest zupełnie inna, niż ta, którą Ty sobie opłacasz na przykład na Facebook. A przy okazji jeszcze lepiej konwertuje. Więc jeżeli będziesz mierzył to wszystko i badał ten ruch, to będziesz w stanie lepiej zrozumieć, kto tak naprawdę i dlaczego u Ciebie kupuje. No a to spowoduje, że będzie Ci łatwiej trochę dopasować się do tej grupy, dawać im lepszy przekaz, lepiej ich targetować reklamami. Albo przeciwnie – jeśli chcesz pozyskać inną grupę, niż organiczna, to będziesz wiedział, co to w ogóle jest inna grupa.

Na szczęście Google Analytics daje bardzo dużo możliwości w tym zakresie, więc aż się prosi, żeby to porządnie skonfigurować.

Na co jeszcze zwrócić uwagę?

No dobra, to mamy to – wszystkie 7 KPI przerobione. Bardziej lub mniej skomplikowane, ale mam nadzieję, że już wiesz, jak to wszystko policzyć. Pozostałych kilkadziesiąt wskaźników zostawiam Ci do samodzielnego odkrycia (inspiracje na górze strony).

Podsumuję Ci jeszcze to, na co powinieneś zwrócić uwagę przy ustalaniu i raportowaniu tych konkretnych wskaźników. Te rzeczy już trochę wybrzmiały wcześniej, ale i tak omówię je w jednym miejscu, żeby to się nie rozmyło.

Przede wszystkim, KPI bardzo często współistnieją i wymagają konfrontowania pomiędzy sobą. I między innymi dlatego tych wskaźników najważniejszych jest 7. Je trudno od siebie oderwać, bo wszystkie pokazują taki ogólny jeden wskaźnik, czyli to, czy Twój sklep faktycznie zmierza w kierunku celu. I na przykład, jeśli poprawisz AOV, to CLV automatycznie pójdzie do góry. Jeżeli znasz CLV, a nie znasz CAC, to trudno Ci mówić o zysku, bo wiesz, ile pieniędzy zostawi klient, ale nie masz pojęcia, ile zapłaciłeś za jego pozyskanie. Jeżeli masz wysoki współczynnik CAC, ale też duży jest wskaźnik porzuceń koszyka, to trzeba zabrać się za identyfikację wąskich gardeł, bo okaże się, że ten koszt jest duży, ale o wiele więcej zarabiasz na pojedynczych klientach i zrobi się średnio więcej zamówień – i wszystko nagle jest super. Jeżeli masz na przykład wysokie CAC, ale niski współczynnik konwersji, no to może się okazać, że wydajesz dużo pieniędzy na reklamę, ale nie w tej grupie docelowej. Takich współgrających i uzupełniających się wzajemnie przykładów jest dużo, więc jeśli spojrzysz na wszystkie KPI na raz, to Ci da dopiero pełny obraz i faktycznie warto tak na to patrzeć.

Druga kwestia – niektóre rzeczy wymagają czasu. To jest truizm, ale rzeczywiście musisz dać temu sklepowi trochę czasu na rozruszanie się, bo jeżeli dopiero wystartowałeś, to siłą rzeczy ta średnia wartość klienta nie będzie powalająca, bo on nie miał czasu, żeby wrócić przez następne dwa lata (szczególnie, jeśli masz sklep od dwóch miesięcy). Z kolei im mniejszy ruch, tym takie wartości typu porzucenia koszyków, konwersje czy wyliczanie jakichś średnich mają duży wpływ i bardzo odchylają statystyki. Więc może nie warto liczyć współczynnika konwersji na stu użytkownikach i dwóch zamówieniach, tylko trzeba poczekać, aż to się odpowiednio „nabije”.

Trzecia sprawa – warto lepiej poznać konkurencję. To trochę pomoże Ci urealnić oczekiwania w stosunku do sklepu i Twoich pracowników. Bo jeśli swojemu e-Commerce managerowi dasz target, żeby ruch na stronie był na poziomie 200 000 unikalnych użytkowników miesięcznych, to warto może sprawdzić, czy na przykład najlepszy sklep w Twojej branży w ogóle zbliża się do takiego ruchu. Albo czy w ogóle w Twojej branży jest tylu klientów, bo to też wcale nie musi być takie oczywiste. Jeżeli będziesz miał sytuację, w której będziesz znacząco chciał zwiększyć ruch powyżej Twojej branży, to może się okazać, że będziesz po prostu pracował na ruch, których z Twojego punktu widzenia będzie śmieciowy no i automatycznie spadną Ci inne statystyki, więc i tak i tak nie będziesz zadowolony.

Na koniec – im bardziej ogólnie patrzysz, tym trudniej będzie Ci podejmować dobre decyzje. Jeżeli masz wysoki koszt pozyskania klienta, warto zobaczyć czemu. Może jakiś kanał ciągnie Cię w dół. Może trafiłeś na zły okres. Podobnie jest z akcjami marketingowymi – jeśli eksperymentujesz, powinieneś znać wyniki tych eksperymentów, żeby wiedzieć, co odcinać, a co skalować dalej. Więc patrzymy ogólnie, żeby znać wartości, ale też punktowo i dość szczegółowo, żeby wiedzieć, co faktycznie odpowiada nam za to, że ta wartość jest taka dobra (albo taka zła).

Podsumowując

W podsumowaniu obiecałem Ci wrócić do Setha.

Otóż w tym samym wpisie Seth podsumował swoje rozważania w następujący sposób (to jest myśl, z którą chciałbym Cię zostawić). Napisał „musimy poświęcać więcej czasu na zastanawianie się, co należy śledzić, a mniej na obsesję na punkcie liczb, które już mierzymy„.

To bardzo trafnie podsumowuje wszystkie rady, z którymi Cię zostawiłem przez cały ten odcinek. Jeżeli Twój social media manager będzie oceniany z liczby like pod postami, to oczekuj, że dostaniesz posty, które robią dużo like i nic poza tym.

Czy na pewno Twój sklep zarobi na tych like? Zostawiam Cię z tym przemyśleniem.